BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

Transkripsi

1 BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS A. Kajian Pustaka A.1. Teori Kontijensi Pada awal perkembangan teori kontinjensi, framework kontinjensi dipandang sebagai model linier hubungan antara desain struktur organisasi dengan sistem kontrol organisasi. Model ini dikritisi oleh Otley (1980) dengan mengemukakan gagasan framework kontinjensi minimal (minimum necesary contigency framework). Pada model yang diperkenalkan Otley ini, sistem kontrol tidak dipandang sebagai konsekuensi logis dari kebijakan desain struktur organisasi, melainkan sebagai bagian integral dari paket pengendalian organisasi dan sejajar dengan desain struktur organisasi yang diterapkan. Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk memonitoring atau mengamati pelaksanaan manajemen perusahaan yang mencoba mengarahkan tujuan organisasi dalam perusahaan agar dapat berjalan lebih efisien dan efektif. Yang dimonitor atau diatur dalam sistem pengendalian manajemen adalah kinerja dari perilaku manajer didalam mengelola perusahaan yang akan dipertanggungjawabkan kepada stakeholders (Sobaroyen, 2006). Menurut Merchant (1998; 5) dalam wiyantoro dan sabeni (2007) mengatakan orientasi perilaku berhubungan dalam linkungan pengendalian manajemen, perilaku berpengaruh dalam desain sistem pengendalian manajemen untuk membantu, mengendalikan, memotivasi manajemen dalam mengambil keputusan dan memonitoring 8

2 9 perilaku yang dapat mengendalikan aktivitas-aktivitas yang terjadi dalam sebuah organisasi. Pada beberapa titik waktu, organisasi memilih pasar dimana perusahaan tersebut bersaing dan strategi dalam pasar itu, dan pada dasarnya mampu mengendalikan semua faktor kontinjensi. Bagaimanapun setelah menentukan strategi produk tertentu, banyak faktor kontinjensi tidak lagi di bawah pengendalian langsung organisasi. Oleh karena itu, determinasi faktor kontinjensi mungkin menjadi proses interaktive, sebagian dari faktor dipilih oleh perusahaan, sedangkan yang lain adalah suatu hasil keputusan yang lalu dan faktor eksternal. Suatu contoh dari pendekatan riset adalah penelitian Macintosh dan Daft (1987). Studi ini mengaji hubungan saling ketergantungan antar departemen dan tiga unsur pengendalian: anggaran operasi, laporan statistik berkala dan prosedur operasi baku. Macintosh dan Daft (1987) menyimpulkan bahwa peran sistem pengendalian mencerminkan suatu kecocokan antara kebutuhan akan informasi yang diciptakan oleh saling ketergantungan dan persediaan informasi yang disajikan oleh sistem pengendalian tersebut. Desain dan sistem pengendalian manajemen dapat dianalisa menggunakan teori kontijensi untuk memberikan informasi yang dapat digunakan perusahaan untuk berbagai macam tujuan dalam menghadapi persaingan (Otley, 1980) dalam Wiyantoro dan Sabeni (2007). Outley dalam Fisher (1995) menyatakan bahwa, secara umum variable kontijensi dianggap berada diluar kendali organisasi, kecuali tujuan organisasi. Sedangkan Hambrick dan Lei (1985) dalam Wiyantoro dan Sabeni (2007) juga berpendapat bahwa dalam jangka pendek, variable kontijensi adalah lingkungan bisnis yang memiliki sedikit pengendalian, namun dalam jangka panjang organisasi dapat mengubah posisi dan secara

3 10 fundamental mengubah kumpulan variable kontijensi yang dihadapinya, seperti pada kerangka kontijensi berikut ini: Variabel Kontijensi yang dipilih langsung oleh organisasi Variabel kontijensi diluar pengaruh dari organisasi Sistem Pengendalian cybernetic Perangkat pengendalian organisasi Struktur Budaya mekanisme pengendalian lainnya Faktor Lainnya Hasil Organisasi Effektifitas Efisiensi Kepuasan Variabel Lainnya Pengukuran dan Reward Gambar 2.1. Contigency Framework (sumber : Fisher, 1995) Fisher (1995) mengklasifikasikan menjadi tiga tingkat analisa yang tergantung pada kontinjensi, pengendalian, dan variabel hasil: Analisa tingkat 1: Satu faktor kontinjensi dihubungkan dengan satu mekanisme pengendalian. Hipotesa yang khas meramalkan bahwa keberadaan suatu faktor kontinjensi akan mengakibatkan suatu peningkatan kemungkinan bahwa perusahaan suatu mekanisme pengendalian tertentu. Tidak ada usaha yang dibuat untuk mengakses apakah korelasi antara faktor kontinjensi dan mekanisme pengendalian mempunyai efek pada hasil perusahaan (walaupun kebanyakan dokumen berasumsi bahwa korelasi

4 11 tersebut mendorong kearah kinerja lebih tinggi) atau jika mekanisme pengendalian dihubungkan dengan mekanisme pengendalain yang lain Analisa tingkat 2: Menguji efek hubungan suatu mekanisme pengendalian dan faktor kontinjensi dalam variabel hasil. Dalam suatu studi yang khas, keberadaan faktor kontinjensi dan mekanisme pengendalian dihipotesakan untuk menghasilkan suatu peningkatan suatu efektifitas (atau ketidakefektifan). Simon (1987) menyatakan perbedaan sistem pengendalian yang diuji antara unit bisnis yang memanfaatkan strategi penyelidik atau pendukung tersebut. Beberapa hipotesa atas studi ini menguji korelasi antara strategi unit bisnis (SBU) dan mekanisme pengendalian. Pendukung SBU mendasarkan insentif pada prestasi targetanggaran dan sistem pengendalian adalah statis. Penyelidik SBU, secara kontras memasang lebih dari arti penting untuk meramalkan data, pengaturan tujuan anggaran ketat, dan monintoring keluaran. Simon (1987) menemukan suatu penandinagn antara suatu mekanisme pengendalian dan SBU strategi akan mengakibatkan kinerja lebih tinggi. Analisa tingkat 3: Efek hubungan dari faktor kontinjensi dan berbagai mekanisme pengendalian atas suatu variabel hasil ditujukan (Drazin Dan Van tidak Ven, 1985). Analisa jenis ini berasumsi bahwa mungkin ada komplementer atau hubungan penggantian antara variabel pengendalian yang mungkin termasuk dalam berbagai mekanisme pengendalian dalam analisa tersebut. Subtitusi Sistem pengendalian menyiratkan penggunaan mekanisme pengendalian berbeda dapat mencapai hasil yang sama. Pada sisi lain, sistem pengendalian komplementer digunakan menguatkan penunjukan beberapa mekanisme pengendalian digunakan dan sistem komplementer

5 12 digunakan sebagai pengganti tergantung pada faktor kontinjensi perusahaan tersebut dan stategi pengendalian. A.2. Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting-Theory) Teori penetapan tujuan dipelopori oleh Edwin Lock (1978) dalam Robbins (1998), yang menyatakan bahwa faktor penentu yang penting bagi individu terhadap bagaimana ia mengerahkan usaha dan upaya adalah terletak pada tujuan individu itu sendiri dan sejauh mana tanggung jawabnya terhadap tujuan tersebut. Edwin Locke (1978) dalam Robbins (1998) mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasi, (a) Tujuan-tujuan mengarah perhatian; (b) tujuan-tujuan mengatur upaya; (c) tujuan-tujuan meningkatkan persistensi; dan (d) tujuan-tujuan menunjang strategi-starategi dan rencana-rencana kegiatan. Teori Edwin Locke mempunyai arti adalah tujuan memberitahu seseorang apa yang perlu dikerjakan dan berapa banyak upaya akan dihabiskan, dengan demikian dapat dikatakan bahwa tujuan - tujuan khusus akan meningkatkan kinerja (Robbins, 1998). Implikasi teori ini terhadap sistem penganggaran adalah bahwa target yang ada dalam anggaran idealnya dapat dicapai. Jadi pada dasarnya konsep teori penetapan tujuan adalah bahwa seseorang yang memahami tujuan apa yang diharapkan organisasi kepadanya akan mempengaruhi perilaku kerjanya. Hal yang sama juga berlaku bagi pihak yang melakukan pengawasan terhadap anggaran, bahwa pemahaman yang baik terhadap tujuan yang tercantum di dalam anggaran akan mempengaruhi efektifitas pengawasan yang dilakukannya. Sesuai dengan yang disebutkan dalam teori ini bahwa faktor penentu bagi seseorang terhadap bagaimana mengerahkan usaha dan upaya adalah terletak pada tujuan individu itu sendiri dan sejauh mana tanggung jawabnya

6 13 terhadap tujuan tersebut, maka baginya pengawasan terhadap anggaran adalah bentuk tanggung jawabnya selaku pihak yang diberi wewenang untuk itu. A.3. Anggaran Anggaran merupakan sarana yang penting untuk pengendalian dan perencanaan suatu organisasi (Anthony & Govindarajan, 2004). Anggaran adalah salah satu komponen penting dalam perencanaan, yang berisikan rencana kegiatan di masa datang dan mengindikasikan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan Lowe (1970) dalam Hansen dan Mowen (2003), menyebutkan bahwa anggaran merupakan pernyataan mengenai apa yang diharapkan, direncanakan atau diperkirakan terjadi dalam periode tertentu pada masa yang akan datang. Menurut Schiff dan Lewin (1970) dalam Anthony & Govindarajan, (2004) Anggaran sebagai rencana keuangan, selain itu anggaran berfungsi sebagai dasar untuk menilai kinerja. Di samping itu, anggaran tidak hanya sebagai perencanaan keuangan yang menetapkan biaya dan pendapatan pusat pertanggungjawaban dalam suatu perusahaan, tetapi juga merupakan alat bagi manajer tingkat atas untuk mengendalikan, mengkoordinasikan, mengevaluasi kinerja, dan memotivasi bawahannya. Adapun tujuan pokok penyusunan anggaran menurut Anthony & Govindarajan, (2004) adalah sebagai berikut: 1. Memperbaiki rencana strategis 2. Mengkoordinasikan aktivitas berbagai bagian organisasi

7 14 3. Menyerahkan tanggung jawab kepada manajer, memberikan otorisasi besarnya biaya yang boleh dikeluarkan, dan memberikan umpan balik kepada manajer atas kinerja mereka. 4. Sebagai perjanjian atau komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer sesungguhnya. Untuk mencapai tujuan penganggaran tersebut, menurut Kenis (1979) dalam Anthony & Govindarajan (2004) sebuah anggaran harus memenuhi kriteria atau karakteristik dalam tujuannya sebagai berikut: a. Adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran (Budgetary participation) b. Kejelasan sasaran anggaran (Budget goal clarity) c. Adanya umpan balik anggaran (Budgetary Feedback) d. Adanya evaluasi anggaran (Budgetary evaluation) e. Tingkat kesulitan anggaran yang tidak tinggi (Budget goal difficulty) Beberapa penulis telah mengemukakan pengertian dan karakteristik dari anggaran, diantaranya: a. Lowe (1970). Anggaran merupakan pernyataan mengenai apa yang diharapkan, direncanakan atau diperkirakan terjadi dalam periode tertentu yang direncanakan yang erjadi dimasa yang akan datang. b. Anthony and Reece (1989). Anggaran adalah suatu rencana yang rinci, yang dinyatakan secar formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang

8 15 yang menunjukan sumber dan penggunaan sumber daya suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun. Dari kedua pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa anggaran adalah rencana yang rinci yang dinyatakan dalam bentuk keuangan dan atau angka2 dari suatu kebijaksanaan suatu organisasi yang harus dicapai pada suatu priode tertentu. A.4. Klasifikasi Anggaran Pada umumnya anggaran diklasifikasi menjadi dua, yaitu : operating Budget (anggaran operasional) dan Capital Budget (anggara investasi). Namun dalam sebuah anggaran yang lengkap, biasanya terdapat komponen komponen: 1. Operating Budget Operating Budget terdiridari anggaran penerimaan (revenue budget), anggaran biaya produksi dan biaya penjualan (budget production cost and cosf of sales), biaya pemasaran (marketing expenses), biaya administrasi umum (general administration expenses), ditambah biaya penelitian dan pengembangan (research and development expenses). 2. Capital Budget Capital Budget meliputi anggaran proyek-proyek capital atau investasi dalam jumlah besar yang telah disetujui, ditambah dengan lump-sum dari proyek-proyek kecil. Anggaran ini pada umumnya disusun terpisah dari penyusunan operating budget. 3. Budget Balance sheet Budget balance sheet menunjukan implikasi dalam neraca sebagai hasil dari operating budget dan capital budget.

9 16 4. Budget Cash Flow Statement Budget Cash flow statement menunjukan besarnya kas yang dibuttuhkan dalam tahun anggaran, yang dapat dipenuhi oleh laba ditahan dan apabila diperlukan untuk tambahan kebutuhan dana akan ditutup oleh pinjaman ataupun sumber-sumber pendanaan lainnya. Budget cash flow statement menunjukan perkiraan kas msuk (cash inflow) dan kas keluar (cash outflow) dalam satu tahun priode kedepan. B. Kerangka Pemikiran B.1. Karakteristik Sasaran Anggaran dan Kinerja Manajerial Proses penganggaran suatu organisasi seperti yang telah dikemukakan dimuka, menggambarkan keterlibatan manajer dalam menyusun anggaran tersebut pada pusat pertanggung jawaban manajer yang bersangkutan. Schiff dan lewis (1970) dalam Anthony & Govindarajan (2004) mengemukakan bahwa anggaran yang disusun memiliki dua peran. Pertama, anggaran berperan sebegai perencanaan, yaitu bahwa angaran tersebut berisi tentang ringkasan rencana keuangan organisasi dimasa yang akan datang. Kedua, anggaran sebagai kriteria kinerja, yaitu anggaran dipakai sebagai sistem pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial. Sasaran anggaran yang ideal adalah yang menunjukan keselarasan tujuan (goal congruence) seutuhnya, dan secara bersama memberikan dorongan kepada manajer untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang etis (Hansen dan Mowen, 1999). Manajemen puncak juga perlu memperhatikan karakteristik sasaran penganggaran dalam hubungannya dengan penilaian kinerja, karena hal tersebut dapat mendorong atau menghambat tujuan organisasi. Kennis (1979) menyatakan bahwa sebagaian besar pengaruh positif dan negatif dari anggaran atas sikap, perilaku, dan kinerja manajer dapat ditemukakan pada karakteristik

10 17 ssaran penganggaran. Adapun karakteristik sasaran penganggaran yang ditunjukan oleh Kennis (1979) adalah meliputi pasrtisipasi penyusunan anggaran, kejelasan anggaran dan kesulitan sasaran anggaran, dan umpan balik anggaran akan mempengaruhi kinerja manajerial. B.2. Partisipasi Penyusunan Anggaran (Budgetary participation) Pengertian dari partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih yang mana keputusan tersebut dimasa yang akan datang mempunyai pengaruh terhadap mereka. Sedangkan menurut Brownell (1982) dalam Oktavianus P. (2002), partisipasi anggaran sebagai suatu proses dalam organisasi yang melibatkan para manajer dalam penentuan tujuan anggaran yang menjadi tanggung jawabnya. Keterlibatan atau partisipasi pemakai dalam perencanaan anggaran merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja pemakai. Semakin tinggi keterlibatan atau partisipasi pemakai dalam perencanaan anggaran menjadikan pemakai merasa turut andil dalam anggaran tersebut. Partisipasi banyak menguntungkan suatu organisasi. Hal ini didapat dari hampir semua penelitian tentang partisipasi. Sord dan Welsch (1985) mengemukakan bahwa tingkat partisipasi yang lebih tinggi akan menghasilkan moral yang lebih baik dan inisiatif yang lebih tinggi pula. Partisipasi telah ditunjukan berpengaruh secara postif terhadap sikap pegawai, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkan kerjasama diantara para manajer. Salah satu arti penting partisipasi adalah dapat meningkatkan sense of group cohesiveness atau prasaan menjadi satu kesatuan, dan selanjutnya akan meningkatkan

11 18 kerjasama diantara anggota kelompok dalam suatu goal setting. Dengan adanya kerjasama yang demikian, tujuan organisasi akan dipersepsikan sebagai tujuan pribadinya. Proses inilah yang pada akhirnya dapat mencapai Goal Internazation (Siegel,et.al.,1989). Penelitian yang mendukung hal ini dilaporkan oleh V. Govindarajan (1986) yang mengemukakan bahwa partisipasi penggaran secara khusus bermanfaat bagi operasi pusat, pusat pertanggung jawaban dibawah lingkungan ketidakpastian, sebab para manajer pusat pertanggung jawabanlah yang paling mengetahui informasi tentang variable-variabel yang dapat mempengaruhi pendapat dan biaya mereka. Beberapa hasil penelitian secara empiris menyatakan pengaruh positif partsipan penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial. Diantaranya Milani (1975), Brownell (1982), Brownell dan Mclnnes (1986) melaporkan korelasi positif dan signifikan antara partisipasi dalam penyusunan anggaran dan sikap pekerjaan dan perusahaan, tetapi hubungan antara partisipasi dan kinerja manejerial adalah lemah Partisipasi anggaran, selain terdapat keuntungan seperti telah diuraikan diatas, juga mengandung beberapa keterbatasan. Becker dan Green (1962) menemukan bahwa bilamana terdapat kecacatan dala goal setting, partisipasi dapat merusak motivasi pegawai dan menurunkan usaha pencapaian tujuan organisasi. Para penelitian yang dilakukan oleh Becker dan Green (1962) tersebut didapat bahwa partisipasi tidak selamanya dapat berhasil secara positif. Faktor yang dapat menentukan ketidak berhasilan tersebut tergantung pada kedalamanm scope, atau bobot partisipasi.kedalaman partisipasi ditunjukan oleh siapa saja yang seharusnya berpartisipasi; scope partisipasi ditunjukan oleh macam2 keputusan apa saja yang hendaknya memerlukan partisipasi mereka, sedangkan bobot partisipasi ditunjukan oleh derajat kekuatan partisipan dalam keputusan final.

12 19 B.3. Kejelasan Sasaran Anggaran (Budget goal clarity) Proses penganggaran suatu organisasi seperti yang telah dikemukakan dimuka, menggambarkan keterlibatan manajer dalam menyusun anggaran tersebut pada pusat pertanggung jawaban manajer yang bersangkutan. Schiff dan Lewis (1970) dalam Oktavianus P (2002) mengemukakan bahwa anggaran yang disusun memiliki dua peran. Peran perama, anggaran berperan sebagai perencanaan, yaitu bahwa anggaran tersebut berisi tentang ringkasan rencana keuangan organisasi dimasa yang akan datang. Kedua, anggaran sebagai kriteria kinerja. Yaitu anggaran dipakai sebagai sistem pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial. Sasaran anggaran yang ideal adalah yang menunjukan keselarasan tujuan (goal congruence) seutuhnya, dan secara bersama memberikan dorongan kepada manajerial untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang etis (Hansen dan Mowen 1999). Manajemen puncak juga perlu memperhatikan karakteristik sasaran penganggaran dalam hubungannya dengan penilian kinerja, karena hal tersebut dapat mendorong atau menghambat tujuan organisasi. Anggaran yang efektif membutuhkan kemampuan memprediksi masa depan yang meliputi berbagai faktor, baik internal maupun eksternal. Manajer perlu menyusun anggaran dengan baik karena anggaran merupakan perencanaan keuangan yang menggambarkan seluruh aktivitas operasional perusahaan (Siegel dan Marconi, (1989) dalam Oktavianus P, (2002). Kesalahan memprediksi akan mengacaukan rencana yang telah disusun dan berdampak penilitian kinerja. Kejelasan sasaran anggaran mengacu pada tingkat dimana sasaran anggaran yang ditetapkan secara spesifik dan jelas, dan yang dapat dipahami oleh pihak yang bertanggung

13 20 jawab terhadap pencapaiannya (kenis 1979). Locke (1968) menyatakan bahwa penentuan sasaran secara spesifik adalah lebih produktif dibandingkan kalau tidak ada penentuan sasaran anggaran diharapkan dapat membantu manajer untuk mencapai tujuan perusahaan sebagaimana tercantum dalam perencanaan anggaran, sehingga secara logis kinerja dapat tercapai. Lanjut Locke menegaskan bahwa adanya kesadaran akan sasaran dapat mengatur perilaku. Sasaran yang ambigu dapat membawa pada tekanan (tension), kebingungan (confusion), dan hilangnya kepuasan (dissatisfaction) karyawan. Peneletian tentang hubungan kejelasan sasara anggaran dengan kinerja manajerial tidak banyak dilakukan. Namun beberapa penelitian mandukung adanya pengaruh positif atas kejelasan dan spesifikasi task-goal terhadap komitmen, prestasi, dan kepuasan karyawan [Latham dan Yuki 1975; Steers 1976; Ivancevich 1976 dalam Kenis (1979)]. Hasil penelitian kenis (1979) menemukan bahwa manajer mempunyai reaksi yang positif dan relative kuat terhadap meningkanya kejelasan sasaran anggaran. Hasil studi Kenis (Hofstede, 1967; Milani, 1975; swieringa dan Mocur, 1975) tentang lingkungan penyusunan sasaran anggaran, dan lingkungan penyusunan sasaran sasaran tugas (Locke, 1968), yang menemukan pengaruh positif partisipasi dalam menyusun sasaran partisipan dan hasil penelitian Pasoloran (2002), Eni Wirayuni (2002) memperlihatkan bahwa sasaran anggaran mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja manajerial dengan mengindikasikan bahwa semakin kejelasan sasaran anggaran semakin tinggi kinerja manajerial B.4. Kesulitan Sasaran Anggaran (Budget goal difficulty) Kenis (1979) dalam Nor (2007) menjelaskan manajer yang memiliki tujuan anggaran yang terlalu ketat secara signifikan memiliki ketegangan kerja tinggi dan motivasi kerja

14 21 rendah, kinerja anggaran, dan efisiensi biaya dibandingkan untuk anggaran memiliki tujuan anggaran tepat atau ketat tetapi dapat dicapai. Hal ini mengidentifikasikan bahwa ketat tapi dapat dicapai adalah tingkat kesulitan tujuan anggaran. Sasaran anggaran mempunyai range dari sangat longgar dan mudah dicapai sampai dengan yang sangat ketat dan sulit dicapai. Sasaran yang mudah dicapai tidak memberikan tantangan bagi manajer, sehingga berpengaruh pada rendahnya motivasi. Sasaran yang sangat ketat dan sulit dicapai, pada sisi lain akan mengakibatkan perasaan gagal, frustasi, aspirasi yang rendah dan penolaan atas sasaran oleh menejer (Becker dan Green, 1962; Duber, 1971). Locke (1968) juga menyatakan bahwa kesulitan sasaran tugas akan mengakibatkan rendahnya kinerja dibandingkan sasaran yang mudah. Apabila manajer secara terus menerus merasa gagal mencai sasaran anggaran menurut Welch et.al (1996) akan menyebabkan manajer kehilangan minat kerja, mengurangi prestasi, dan hilangnya percaya diri. Anthony dan Govindrajan, (1995) berpendapat bahwa anggaran yang ideal adalah anggaran yang ketat namun manajer yakin dapat mencapainya. Hasil penilitian Kenis (1979) dalam pasaloran (2002) yang berhubungan dengan pengaruh kesulitan sasaran anggaran, secara keseluruhan atas sikap dan kinerja pada manajer adalah juga tidak meyakinkan (inconclusive), semua hubungan lemah dan tidak signifikan. Pengaruh yang positif dan signifikan atas persepsi kesulitan sasaran tugas pada majer dan kinerja self-rated manajer dilaporkan oleh Locke (1968). Sedangkan studi Bluenfeld dan Leidy (1969) dan Carrol dan Tosi (1970) tidak mendukung. Juga hasil studi oleh stedry dan Kay (1966) dan streers (1975) gagal untuk mendukung pengaruh positif kesulitan sasaran atas motivasi dan kinerja. Hofstede (1967), Backer dan Greeb (1962), dan Dubar (1971) dalam Kenis (1979) menyatakan bahwa sasaran anggaran yang terlalau ketat

15 22 (too tight) akan mempunyai pengaruh negative. Juga hasil penelitian Pasoloran (2002) gagal mendukung, tetapi didukung oleh penelitian Eni wirayuni (2002) yang menemukan bahwa kesulitan sasaran anggaran meberikan pengaruh negative dan signifikan. Manajer yang melaporkan mempunyai sasaran yang terlalu ketat juga dilaporkan secara signifikan mengakibatkan tingginya ketegangan kerja (job tension) dan rendahnya kepuasan kerja (job satisfaction), kinerja anggaran (budgetary performance), dan efisiensi biaya (cost efficiency) dibandingan dengan yang melaporkan mempunyai sasaran anggaran yang udah dicapai atau yang ketat tetapi dapat dicapai. Hasil ini juga mengindikasikan bahwa ketat (tight) tetapi dapat dicapai (attainable) merupakan level optimum untuk kesulitan sasaran anggaran. Dampak tingkat kesulitan anggaran terhadap kinerja manajerial dengan implikasi bahwa apabila manajer merasa anggaran yang ditetapkan mempunyai tingkat kesulitan yang tinggi dan tidak mudah dicapai maka tidak mudah dicapai maka ha tersebut akan menurunkan kinerja manajer karena manajer merasa gagal dan frustasi sebelum mencapainya. Sedangkan apabila anggaran yang ditetapkan terlalu longgar dan mudah untuk dicapai maa manajer aan merasa tidak termotivasi dalam melaksanakannya, karena untuk mencapainya tidak diperlukan usaha yang keras sehingga tidak menimbulkan suatu tantangan. B.5. Umpan Balik Anggaran (Budgetary Feedback) Umpan balik terhadap tingkat dimana sasaran anggaran dicapai merupaan suatu variabel motivational yang penting [Becker dan Green, 1962 dalam Kenis (1979)] mengemukakan apabila anggota suatu organisasi tidak dapat mempengaruhi hasil yang mereka capai, mereka tida akan mempunyai dasar untuk merasakan kesuksesan atau

16 23 kegagalan dan tidak memberikan insentif pada kinerja yang mempunyai kinerja tinggi; yang pada akhirnya merekan dapat megalami ketidak puasan. Hal ini dapat memperkuat atau mencegah perilaku-perilakukaryawan. Invancevich dan mohan (1982) mengemukakan bahwa orang akan melakukan dengan lebih baik bila mereka memperoleh umpan balik mengenai beberapa mereka maju kea rah tujuan karena umpan balik membantu mengidentifikasi penyimpangan antara apa yang mereka kerjakan dan apa yang mereka ingin kerjakan. Salah satu konsep yang dapat digunakan dalam melakukan umpan balik atas hasil yang menguntungkan maupun tidak yang dicapai baik oleh manajer menengah atau bawah adalah konsep penguatan yang positif (Skinner, 1969 dalam Polimeni dkk, 1986). Jika terjadi varian yang menguntukan, manajer menengah atau bawah harus menerima pujian, promosim danatau reward yang maksimal. Jika terjadi varian yang merugikan, maka manajer tingkat menegah dan bawah tidak boleh dihukum tetapi harus dibimbing untuk memperbaiki hasil yang telah dicapai. Hal ini didasarkan pada teuan Skinner bahwa perilaku yang mengarah kepada konsekuensi-konsekuensi yang positif akan meningkatkan kinerja dan cendrung terulang kembali, sedangkan yang sifat negative tidak efektif dalam meningatkan kinerja. Studi empiris yang memperlihatkan pengaruh upan balik atas kinerja antara lain: Carroll dan Tosi (1970), menemukan umpan balik yang sifatnya positif dikorelasikan dengan pencapaian sasan self-rated. Streers (1985) dan Kim dan Hamer (1976) juga melaporkan adanya korelasi yang positif dan signifikan antara upan balik dan kinerja. Studi oleh champanis (1964) dan oleh Hackman dan Lowler (1971) juga kurang mendukung pendapat ini, dan Kenis (1979) sendiri menemukan hubungan yang lemah dan tidak

17 24 signifikan antara umpan balik anggaran dengan kinerja manajerial. Hasil penelitian Pasoloran (2002) juga menemukan hubungan yang lemah dan tidak signifikan antara umpan balik anggaran dengan kinerja manajerial. Tetapi hasil penilitian Eni Wirayuni (2002) menemukan adanya hubungan yang positif dan signifikan. B.6. Ketidakpastian Tugas (Task Uncertainly) Hirst (1981), ketidakpastian tugas didefinisikan dalam hal pengulangan dan keterbukaan. Pengulangan mengacu pada frekuensi dimana tugas yang penting dilakukan dan keterbukaan mengacu pada setting organisasional, dimana tingkat suatu tugas dipengaruhi oleh kejadian kejadian eksternal pada pusat organisasi. Tugas yang tidak berulang dan terbuka dengan pengaruh luar dengan signifikan mengacu pada ketidakpastian yang tinggi atau ketidakpastian yang rendah. Kedua dimensi ketidakpastian tugas, pengulangan dan keterbukaan mempunyai implikasi untuk akuisisi dan pemahaman tugas secara keseluruhan. Secara khusus tugas yang berulang (ketidakpastian rendah) memberikan kesempatan yang lebih besar dibandingkan tugas yang tidak berulang (ketidakpastian tinggi) untuk mengembangan pengetahuan tugas. Dengan demikian terdapat suatu hubungan yang positif dan negative antara pengulangan tugas dan pemahaman tugas secara keseluruhan. Hubungan ini penting karena pengaruh positif goal setting cendrung kondisional atau bersyaratpada pemahaman tugas yang tidak lengkap dapat mencegah goal setting berpengaruh pada kinerja. Ketidakpastian tugas merupakan variabel penting yang dapat mempengaruhi kinerja Manajerial. Semakin tinggi derajat kepastian tugas, seseorang akan sulit berkerja dengan baik. Sebaliknya, semakin rendah derajat ketidakpastian tugas seseorang maka

18 25 akan semakin mudah dalam melaksanakan aktivitas dan semakin mudah meningkatkan kinerja mereka. Menurut Daft et al. (1987 dalam Wijayanti dan Solichin, 2002), derajat ketidakpastian tugas muncul dari ambiguitas dan struktur yang lemah, baik dalam tugastugas utama maupun tugas-tugas yang lain yang berkait. Sehingga ketidakpastian tugas secara relatif lebih tinggi untuk tugas-tugas yang fuzzy dan illdefined, artinya tugastugas yang diberikan kurang jelas dalam penyelesaiannya dan lebih rendah untuk tugastugas yang sudah terpola dan terstruktur Brownell & Hirst (1986) mengaitkan ketidakpastian tugas dengan partisipasi anggaran. Hasilnya penelitian mereka menunjukan bahwa, manajer akan memiliki tingkat partisipasi yang tinggi terhadap penyusunan anggaran jika perusahaan memberikan tingkat ketidakpastian tugas yang rendah, atau dengan kata lain partisipasi hanya akan tinggi pada saat ketidakpastian tugas rendah. Kemudian Choo & Kim (1997) melihat hubungan perilaku manajer dengan gaya evaluasi atau penilaian kinerja menejer oleh perusahaan. Hasil penelitian tersebut menyatakan makin transparan gaya evaluasi atau penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan (manajer) maka makin kecil kecendrungan manajer untuk berprilku negatif (menyimpang). C. Hipotesis C.1. Partisipasi penyusunan anggaran H 0 : Tidak terdapat hubungan partisipasi penyusunan anggaran memberikan pengaruh pada kinerja manajerial.

19 26 H 1 : Terdapat hubungan partisipasi penyusunan anggaran memberikan pengaruh pada kinerja manajerial. C.2. Kejelasan Sasaran anggaran H 0 : Tidak terdapat hubungan kejelasan sasaran anggaran memberikan pengaruh pada kinerja manajerial. H 1 : Terdapat hubungan kejelasan sasaran anggaran memberikan pengaruh pada kinerja manajerial C.3. Kesulitan Sasaran Anggaran H 0 : Tidak terdapat hubungan Kesulitan Sasaran Anggaran memberikan pengaruh pada kinerja manajerial. H 1 : Terdapat hubungan Kesulitan Sasaran Anggaran memberikan pengaruh pada kinerja manajerial C.4 Umpan Balik Anggaran H 0 : Tidak terdapat hubungan Umpan Balik Anggaran memberikan pengaruh pada kinerja manajerial. H 1 : Terdapat hubungan Umpan Balik Anggaran memberikan pengaruh pada kinerja manajerial

20 27 Ketidak Pastian Tugas Partisipasi Anggaran Kejelasan Sasaran Anggaran Kinerja Manajerial Kesulitan Anggaran Umpan Balik Gambar B.1 Kerangka pemikiran