BAB II LANDASAN TEORI. Anggaran adalah suatu rencana kuantitatif (satuan jumlah) periodic

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI A. Definisi Anggaran Anggaran adalah suatu rencana kuantitatif (satuan jumlah) periodic yang disusun berdasarkan program yang telah disahkan. Anggaran (budget) merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif untuk jangka waktu tertentu dan umumnya dinyatakan dalam satuan barang atau jasa. Anggaran merupakan alat manajemen dalam mencapai tujuan (Nafarin,2007:11). Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi (Anthony dan Govindarajan,2005:73). Anggaran merupakan suatu rencana kerja jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang ditetapkan dalam proses penyusunan program. Jika anggaran tidak disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang disusun sebelumnya, anggaran sebenarnya tidak membawa perusahaan kearah manapun. Penyusunan anggaran sering dikatakan sebagai perencanaan laba. Dalam perencanaan laba, manajemen menyusun rencana operasional yang implikasi keuangannya dinyatakan dalam laporan laba rugi jangka pendek maupun jangka panjang, neraca, kas, dan modal kerja yang diproyeksikan di masa yang akan datang. 1

2 2 B. Manfaat Anggaran Anggaran mempunyai beberapa kegunaan (manfaat). Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:75), anggaran mempunyai manfaat sebagai berikut: a. Anggaran dapat menyelaraskan rencana strategis, dimana karakteristik dari rencana strategis yaitu dibuat diawal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu, penyusunan melibatkan relatif sedikit manager dan dinyatakan dalam istilah yang relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer disemua tingkatan dalam organisasi. Penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun tersebut. b. Anggaran dapat berfungsi sebagai koordinasi, dimana setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. c. Anggaran berfungsi sebagai penugasan tanggung jawab, dimana anggaran yang telah disetujui seharusnya mempejelas tanggung jawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggung jawab untuk membelanjakan sejumlah uang tertentu untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi. d. Anggaran dapat digunakan sebagai dasar evaluasi kinerja. Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu anggaran menjadi tolak ukur (benchmark) terhadap kinerja actual dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi asumsi yang mendasarinya juga berubah. Namun demikian anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Sedangkan menurut Garrison dan Norren (2010:5), manfaat dari penyusunan anggaran adalah sebagai berikut: a. Anggaran merupakan alat komunikasi bagi rencana manajemen melalui organisasi.

3 3 b. Anggaran memaksa manager untuk memikirkan dan merencanakan masa depan. c. Proses penganggaran merupakan alat alokasi sumberdaya pada berbagai bagian dari organisasi agar dapat digunakan seefektif mungkin. d. Proses penganggaran dapat mengungkap adanya kemandegan potensial. e. Anggaran mengkoordinasikan aktivitas seluruh organisasi dengan mengintegerasikan rencana dari berbagai bagian. f. Anggaran menentukan tujuan dan sasaran yang dapat berlaku sebagai benchmark untuk mengevaluasi kinerja pada waktu berikutnya. Menurut Nafarin (2007:19), manfaat dari penyusunan anggaran adalah sebagai berikut: sebagai berikut: a. Semua kegiatan dapat mengarah pada pencapaian tujuan bersama b. Dapat digunakan sebagai alat menilai kelebihan dan kekurangan karyawan. c. Dapat memotivasi karyawan d. Menimbulkan tanggung jawab tertentu pada karyawan e. Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu. f. Sumber daya (seperti tenaga kerja, peralatan, dan dana) dapat dimanfaatkan seefisien mungkin. g. Alat pendidikan bagi manager. Manfaat Anggaran menurut Hansem dan Mowen (2009:424) adalah a. Memaksa para manager untuk melakukan perencanaan. b. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan. c. Menyediakan standar evaluasi kinerja d. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi

4 4 C. Tujuan Anggaran sebagai berikut: Menurut Nafarin (2007:19), tujuan dari penyusunan anggaran adalah 1. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana. 2. Mengadakan pembatasan jumlah dana yang dicari dan digunakan. 3. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana, sehingga dapat mempermudah pengawasan 4. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal. 5. Menyempurnakan rencana yang telah disusun karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat. 6. Menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan. D. Partisipasi Anggaran Anggaran partisipatif memugkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran dari pada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah. Biasanya tujuan umum dikomunikasikan kepada manajer yang membantu mengambangkan anggaran yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini. Anggaran partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada para manager tingkat bawah dan mendorong kreativitas. Peningkatan tanggung jawab dan tantangan yang inheren dalam proses tersebut memberikan insentif nonuang yang mengarah pada tingkat kinerja yang lebih tinggi. Suatu proses anggaran bisa bersifat dari bottom up atau top bottom. Dengan penyusunan anggaran dari top bottom, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan

5 5 anggaran dari bottom up, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Tetapi pendekatan dari top bottom jarang berhasil. Pendekatan tersebut mengarah kepada kurangnya komitmen dari sisi pembuat anggaran dan hal ini membahayakan keberhasilan rencana tersebut. Penyusunan anggaran dari bottom up, kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran, tetapi jika tidak dikendalikan dengan hati hati, pendekatan ini dapat menghasilkan jumlah yang sangat mudah atau yang tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan dari perusahaan. Partisipasi anggaran yang efektif adalah menggabungkan keduanya, dimana manajer tingkat atas berfungsi sebagai peninjau dan memberikan kritik atau masukan atas anggaran yang dibuat. Tetapi proses peninjauan harus dipandang adil, artinya jika atasan mengubah anggaran, atasan harus mencoba untuk menyakinkan pembuat anggaran bahwa perubahan itu wajar. Menurut Nafarin (2007:21) dalam peyusunan anggaran, anggaran memiliki beberapa kelemahan diantaranya : 1. Anggaran dibuat berdasarkan taksiran dan anggarapan sehingga mengandung unsur ketidakpastian. 2. Menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu, uang dan tenaga yang tidak sedikit sehingga tidak semua perusahaan mampu menyusun anggaran secara lengkap (komprehensif) dan akurat. 3. Bagi pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat mengakibatkan mereka menggerutu dan menentang sehingga anggaran tidak akan efektif.

6 6 Menurut Hansen dan Mowen (2009:448) partisipasi anggaran memiliki tiga potensi masalah yaitu: 1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah, beberapa manajer cenderung menyiapkan anggaran terlalu tinggi atau terlalu ketat. Karena tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer saat partisipasi dimungkinkan, membuat kesalahan semancam ini dalam menyiapkan anggaran dapat mengakibatkan penurunan tingkat kinerja. 2. Adanya kelonggaran anggaran (budgetary slack) atau menutup anggaran (padding the budget) muncuk jetika seorang manajer memperkirakan pendapatan rendah atau meninggikan biaya dengan sengaja. 3. Partisipasi semu dimana manajemen puncak hanya dapat persetujuan formal anggaran dai para manajer tingkat bawah, bukan mencari input sebenarnya. Akibatnya, tidak satupun manfaat keprilakuan dari partisipasi yang akan didapat. E. Komitmen Tujuan Anggaran Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu anggaran menjadi tolak ukur (benchmark) terhadap mana kinerja actual dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi asumsi yang mendasarinya juga berubah. Namun demikian anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Locke mengatakan bahwa komitmen tujuan anggaran didefinisikan sebagai keinginan yang kuat untuk berusaha mencapai tujuan anggaran dan ketekunan dalam melakukan pencapaian tujuan anggaran tersebut (John dkk, 2005:162). Komitmen untuk mencapai tujuan anggaran terjadi ketika bawahan telah menerima tujuan anggaran yang telah ditetapkan. Penerimaan terhadap tujuan tersebut dapat disebabkan oleh adanya partisipasi anggaran. Ketika bawahan diperkenankan untuk berpartisipasi dalam penentuan

7 7 anggaran maka ia akan lebih berkomitmen atas pencapaian tujuan anggaran tersebut. Dengan demikian kinerja manajerial menjadi lebih baik dengan adanya komitmen tujuan anggaran. F. Job Relevant Information (JRI) Proses partisipasi memberikan kesempatan bagi bawahan untuk mengajukan pertanyaan kepada atasan. Dengan mengajukan pertanyaan maupun meminta penjelasan, bawahan dapat memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang tugas dan strategi penyelesaianya. Tersedianya informasi yang berhubungan dengan tugas akan meningkatkan perencanaan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja manajer. Yusfaningrum (2005) menambahkan bahwa JRI membantu bawahan/pelaksana anggaran dalam meningkatkan pilihan tindakannya melalui informasi usaha yang berhasil dengan baik. Kondisi ini memberikan pemahaman yang lebih baik pada bawahan mengenai alternatif keputusan dan tindakan yang perlu dilakukan dalam mencapai tujuan. Disimpulkan bahwa partisipasi dalam penyusunan tujuan mengarahkan pada pendiskusian tugas dengan orang yang lebih ahli (dalam hal ini salah satunya atasan/pemegang kuasa anggaran). Namun, ketika tugasnya sederhana, pendekatan yang lebih efektif menjadi sangat jelas sehingga diskusi dengan atasan menjadi tidak terlalu penting karena bawahan/pelaksana anggaran dapat memutuskannya sendiri

8 8 G. Kinerja Manajerial Manajemen kinerja adalah manajemen tentang menciptakan hubungan dan memastikan komiunikasi yang efektif. Manajemen kinerja memfokuskan pada apa yang diperlukan oleh organisasi, manajer, dan pekerja untuk berhasil. Manajemen kinerja adalah bagaimana kinerja dikelola untuk memperoleh sukses (Wibowo,2010:7) Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat sifat individu. Manajemen kinerja merupakan gaya manajemen dalam mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi. H. Pendekatan Kontinjensi Penggunaan kerangka kontijensi tersebut memungkinkan adanya variable variable lain yang dapat bertindak sebagai faktor moderating atau intervening yang mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial

9 9 I. Kerangka Pikir Penelitian kerangka pikir penelitian ini sebagai berikut: Partisipasi Anggaran Kinerja Manajerial Komitmen Tujuan Anggaran Job Relevant Information Gambar 2.1 Kerangka Pikir Penelitian

10 J. Pengembangan Hipotesis NO. Peneliti Variable Temuan Penting 1 Campbell dan Gingrich 1986 Partisipasi anggran dan Informasi 2 Early (1987) dan Kren (1992) Job Relevant Informasi dan Kinerja Manajerial 3 Milani,1975; Bryan dan Locke, 1967 Partisipasi anggaran dan prestasi kinerja Dengan partisipasi akan diperoleh informasi yang berhubungan dengan tugas. Job Relevant Information akan meningkatkan kinerja Kelompok kedua yang menyatakna partisipasi mempunyai hubungan negative dengan prestasi kerja. 4 Stefani dan Stephana, 2007 Partisipasi anggaran dan kinerja manajerial Menyatakan partisipasi memiliki hubungan positif terhadap kinerja manajerial dengan variable moderator job relevant information dan komitmen tujuan anggaran. 10