Balance Scorecard. Akuntansi Manajemen Lanjut. Oleh : Dr. Suyanto, SE, MM, M.Ak

Transkripsi

1 Balance Scorecard Akuntansi Manajemen Lanjut Oleh : Dr. Suyanto, SE, MM, M.Ak

2 TOPICS 10.1 Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System by: Robert S. Kaplan and David P. Norton 10.2 The Control Function of Management by: Kenneth A. Merchant 10.3 Why Incentive Plans Cannot Work by: Alfie Kohn

3 Balanced Scorecard A management sytem to manage the implementation of strategy, measure the performance beyond mere financials and to communicate the vision, strategy and performance expectations to shareholders

4 Balanced Scorecard To measured performance from four perspective: 1. Financial Bagaimana seharusnya yg hrs ditunjukan pd shareholder 2. Those of Customers Bagaimana seharusnya yg hrs ditunjukan pd customers 3. Internal Business Process Apa keunggulan bisnis proses kita 4. Learning & Growth Ability to change & improve Inabilty to link a company s long term strategy with shortterm actions.

5 The Scorecard Process Balance scorecard tidak hanya sematamata menggunakan ukuran financial jk pendek sebagai satu-satunya indikator performance perusahaan, tetapi mengenalkan 4 proses manajemen yang memberikan kontribusi untuk tujuan stratejik jk pjg dengan tindakan dalam jk pendek

6 The Scorecard Process New Management Process: 1. Translating The Vision: Manager Membangun konsensus dengan visi dan strategi organisasi 2. Communiting & linking Komunikasi dan edukasi, Setting tujuan, linking rewards

7 The Scorecard Process 3. Business Planning Set target, pelurusan strategis inisiatif, sbg batu loncatan/tonggak 4. Feedback & Learning Artikulasi shared vision, menyediakan feedback strategis

8 Managing Strategy: Four Process Translating Translating The The Vision Vision Communicating Communicating & & Linking Linking Balanced Balanced Scorecard Scorecard Feedback Feedback & & Learning Learning Business Business Planning Planning

9 Managing Strategy: Translating the Vision Translating The Vision Dalam membangun visi perusahaan kadang terjadi perbedaan penerjemahan visi yang dibangun CEO dengan manager dengan karyawan di lapangan yang berhadapan langsung dengan customer dan karyawan di lapangan yang jelas sangat kompleks Penggunaan balance scrocard perlu untuk membuat suatu konsensus dan menerjemahkan visinya kedlm istilah yang dpt dipahami oleh orang yg akan merealisasikan visi.

10 Managing Strategy: Communicating & Linking Melalui balance scorecard, strategy dan tanggung jawab impelementasi dibagi-bagi sesuai fungsinya Senior excetuvie menyusun the financial and customers objetives Kemudian dikomunikasikan dengan level menager dibawahnya melalui penyusunan internal business process dan sasaran pembelajaran dan pertumbuhan

11 Managing Strategy: Communicating & Linking Partisipasi dari CEO/board mempunyai 3 keuntungan: 1. menggabungkan informasi yg beragam 2. Memberikan pemahaman dr tujuan stratejik jk panjang 3. Memperkuat komitment untuk pencapaian tujuan The Balance scorecard memberikan tanda kepada tiap orang apa yang organisasi coba capai untuk shareholders dan customer

12 Managing Strategy: Communicating & Linking Untuk mendorong performance karyawan secara individu, scorecard menggunakan tiga kegiatan: 1. Communicating and educating Komunikasi bs dilakukan melalui bulletin board atau media lainnya Hasil dari balance scorecad ini merupakan pengukuran akan keberhasilan dan sbg prediksi performance perusahaan dimasa yg akan datang Hal ini juga diperlukan sebagai bahan evaluasi strategi

13 Managing Strategy: Communicating & Linking 2. Setting Goals hanya semata-mata mengetahui tujuan perusahaan tidak cukup untuk dapat merubah perilaku seseorang; bagaimanapun juga sasaran strategis dan ukuran dari organisasi harus diterjemahkan kedalam sasaran dan ukuran operasional dan individual. Untuk keperluan peningkatan pengukuran kinerja karyawan/team dapat dilihat pada personal scorecard. (see : the personal scorecard)

14 Managing Strategy: Communicating & Linking The personal scorecard ini membantu dalam komunikasi perusahaan dan unit bisnis kepada seseorang dan tim 3. Linking reward to performance measures Pemberian kompensasi atas kinerja yang baik sangat berhubungan erat dengan pengukuran balance scorecard

15 Managing Strategy: Communicating & Linking Sebg contoh : reward diberikan kepada executive atas kinerja dan prestasinya yang ditunjukan melalui indikator keuangan (seperti return on capital, profitability) dan juga melalui cusomer satisfaction, kepuasan pekerja dan respon lingkungan (respon masyarakat terhadap kegiatan perusahaan-polusi)

16 Managing Strategy: Communicating & Linking Dalam traditional system reward sangat dipengaruhi oleh: 1. Sasaran nyata yang telah ditentukan 2. Biasanya hanya dapat dirasakan dalam jangka pendek 3. Pemberian reward bersifat subjetif

17 Managing Strategy: Business Planning Permasalahan yang timbul adalah organisasi mempunyai prosedur dan unit organisasi yang terpisah untuk perencanaan stratejik dan untuk alokasi sumberdaya dan penganggaran.

18 Managing Strategy: Business Planning Balance scorecard berperan dalam mengintegrasikan rencana stratejik dan proses penganggaran dan memberikan kepastian bahwa anggaran akan menyokong rencana stratejik Scorecard menggunakan semua ukuran kemajuan yang didapat dari scorecard perspectives dan target dari tiap perspektif.

19 Managing Strategy: Business Planning Kemudian menentukan langkah sebagai penggerak yang akan diambil utk mencapai target, identifikasi ukuran yang akan dipakai pada masing2 langkah dan sebagai batu loncatan dalam jangka pendek

20 Managing Strategy: Business Planning Dalam business planning Manajer seharusnya : 1. mempunyai target untuk sasaran jangka panjang 2. Identifikasi inisiatif stratejik yang dibutuhkan dan mengalokasikan sumberdaya yang penting untuk inisitif ini 3. membuat batuloncatan sebagai ukuran kemajuan kedepan untuk mencapai tujuan strategis

21 Managing Strategy: Feedback & Learning Tiga management process yang tadi disebutkan tidak dapat berjalan secara efektif jika tidak memperhatikan adanya umpan balik dalam pelaksanaannya, pengujian hipotesa dari dasar strategi yang diambil, dan membuat penyesuaian yang sangat diperlukan. Feedback and learning ini dapat dilihat pada halaman 197

22 Result Kegunaan balance scorecard: 1. Clarify and update strategy 2. Communication strategy 3. Align unit and individual goals with the strategy 4. link strategic objectives to long term targets dan annual budgets 5. identify and align strategis initiatives 6. Conduct periodic performance reviews to learn about and improve strategy

23 Control Function of management The basic control process: 1. Establishing standards 2. Measuring performances against these standards 3. correcting deviations from standard and plans

24 Why Controls are needed Kontrol diperlukan karena kenyataannya seseorang kadang-kadang tidak dapat atau tidak mau bertindak yang terbaik untuk organisasi, juga untuk mencegah adanya perilaku dan tindakan yang tidak diharapkan. Pembatasan personal, merupakan salah satu sistem kontrol yang bersifat koreksi dan menghindari adanya kesalahan dari individual/personal

25 Good Controls Kontrol yang sempurna tidak mungkin akan ada karena adanya kejadian yang tidak dapat diramalkan secara sempurna. Kontrol yang baik dapat membuat orang menjadi lebih bertanggung jawab dan tidak menjadikan hal yang tidak menyenangkan (merasa diawasi)

26 How can good control achieved? Kontrol yang baik dapat diperoleh melaui penghindaran beberapa masalah perilaku dan/atau melalui implementasi satu atau lebih tipe kontrol untuk melindungi dan mngurangi masalah, yaitu: 1. Control-Problem avoidance, melalui tidak adanya kesempatan untuk berbuat masalah; misalnya : a. pekerjaan yang sudah terotomisasi memlalui sistem komputer b. Sentralisasi c. Risk sharing d. Elimination of business or operations

27 How can good control achieved? 2. Control of Spesific Actions; melalui: a. behavioral constrain (pemaksaan perilaku) b. Action acountability, feedback control yang menghitung tindakan karyawan itu sendiri (misalnya adanya batasan kesalahan, reward and punishment) c. Preaction review, adanya penelitian dan review tindakan sebelum aktivitas selesai dilakukan.

28 How can good control achieved? 3. Control of Result Kontrol yang dilakukan melalui penghitungan hasil yang didapatkan. Caranya: a. Menentukan dimensi pengukuran b. Ukuran kinerja c. Menyediakan reward and punishment

29 How can good control achieved? 4. Control of personnel, kontrol yang ditekankan pada kepercayaan bahwa seseorang akan melakukan yang terbaik bagi organisasinya

30 FEASIBILITY CONSTRAINTS ON THE CHOICE OF CONTROLS Mendorong personal kontrol melalui tindakan khusus merupakan suatu kemungkinan yang menjadi faktor pembatasan Untuk melakukan kontrol melalui tindakan khusus ini diperlukan pengetahuan yang cukup untuk menentukan tindakan yang diinginkan dan hal ini juga berpengaruh terhadap kemampuan dalam mengukur lingkup kinerja yang penting.

31 FEASIBILITY CONSTRAINTS ON THE CHOICE OF CONTROLS Ability to measure result on important performance dimension High Low Knowledge of which specific action desirable High Low Specific action/result s control Result control Spesific action control Personal control

32 How to Choose among the feasible options Hal yang harus dipertimbangkan dalam memilih : 1. Keperluan untuk kontrol, yang tergantung dari tingkat pengaruh terhadap performance organisasi. Misal produk baru tkr kontrol sangat tinggi dibanding barang yg sudah ada. 2. Banyaknya kontrol yang disediakan oleh perangkat kontrol, sangat tergantung dari desain dan seberapa baik mengatasi situasi/keadaan 3. Cost, biaya yang dikeluarkan tergantung dari banyaknya jumlah uang yang dikeluarkan dan biaya dari efect perilaku/tindakan yang tidak diharapkan

33 Feedback Umpan balik sangat perlu karena: 1. Untuk penguatan kembali hasil dari sistem akuntabilitas 2. Sebagai indikator keberhasilan atau kekurangan untuk keadaan yang berulangulang 3. Sebagai bahan analisa untuk memperbaiki proses konversi See page 203

34 The Design Process Dalam pembuatan desain sistem kontrol perlu mempertimbangkan keikut sertaan personal/individu, karena manajemen kontrol berhubungan erat dengan masalah perilaku manusia.

35 WHY INCENTIVE PLANS CANNOT WORK Umumnya orang percaya bahwa pemberian insentif akan mendorong orang untuk bekerja lebih baik. Tapi berdasarkan penelitian, ditemukan bahwa pemberian insentif tidak memberikan hasil sesuai dengan yang diharapkan.

36 WHY INCENTIVE PLANS CANNOT WORK Berhasil atau tidaknya harapan dari pemberian reward/insentif tergantung dari apa yang diharapkan itu sendiri. Biasanya pemberian reward itu berhasil hanya pada pemenuhan yang bersifat sementara, jika rewardnya sudah tidak ada biasanya akan kembali seperti semula. Sedangkan perubahan jangka panjang dari reward itu sendiri sangat tidak efektif, misalnya adanya perubahan perilaku, karena tidak adanya komitmen dlam norma atau nilai.

37 WHY INCENTIVE PLANS CANNOT WORK Insentif merupakan ekstrinsik motivator yang bukan merupakan alternatif untuk merubah suatu perilaku. Berdasarkan beberpa penelitian justru insentif mempunyai hubungan yang sedikit terhadap performance perusahaan

38 Why rewards fail? Ada beberapa alasan kenapa insentif gagal: 1. Pembayaran bukan sebuah motivator Pembayaran insentif tidak akan merubah perilaku seseorang jika tidak adanya kepedulian moral yang menyertainya 2. Reward punish/pemberian hukuman, keyakinan sementara manajer bahwa dengan jalan memberikan tekanan dan ketakutan akan membuat lebih efektif.

39 Why rewards fail? 3. Reward memutuskan hubungan, karena tiap karyawan berlomba untuk mendapatkan insentif, kemungkinan adanya pergesekan diantara mereka sangat memungkinkan 4. Reward mengabaikan alasan, insentif atau bonus biasanya diberikan secara kolektif (misalnya kahir tahun) tanpa melihat kepada siapa dan apa yang telah dilakukan 5. Reward mengurangi semangat untuk mengambil resiko, hal ini berkaitan dengan kreativitas karyawan.

40 Why rewards fail? 6. Reward mengurangi minat, jika tujuan perusahaan sudah sangat baik yang membuat karyawan sangat nyaman dan senang kerja di perusahaan itu, mereka akan merasa senang jika dibayar lebih, tapi tidak berusaha untuk mendapatkan lebih.

41 KESIMPULAN BALANCE SCORECARD MERUPAKAN SUATU SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK YANG SANGAT EFEKTIF UNTUK MENINGKATKAN PERFORMANCE PERUSAHAAN DIMASA YANG AKAN DATANG DENGAN MELIHAT DAN MENGANALISA TINDAKAN DIMASA SEKARANG UNTUK MENGAWASI DAN MEMBUAT SISTEM STRATEJIK MANAJEMEN YANG TELAH DIBANGUN BERHASIL DAN EFEKTIF DIPERLUKAN ADANYA SUATU PENGAWASAN ATAU KONTROL YANG BAIK YANG AKAN LEBIH MENDORONG PERUBAHAN DALAM ATTITUDE SUMBER DAYA MANUSIA DAN VALUE PERUSAHAAN

42 KESIMPULAN PEMBERIAN INSENTIF BUKAN MERUPAKAN SUATU ALTERNATIF UNTUK MERUBAH ATTITUDE SESEORANG, KARENA PEMBERIAN INSENTIF SIFATNYA HANYA SEMENTARA TANPA DIBARENGI PESAN MORAL DAN IMPLEMENTASI DARI SISTEM MANAGEMEN STRATEJIK YANG TELAH DIBANGUN MELALUI BALANCED SCORECARD, PENGAWASAN YANG BAIK, VISI, STRATEGY, DAN PERFORMANCE PERUSAHAAN TIDAK AKAM TERCAPAI

43