PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL DENGAN TEKANAN PERAN SEBAGAI PEMEDIASI

Transkripsi

1 PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL DENGAN TEKANAN PERAN SEBAGAI PEMEDIASI (Studi pada Karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen) Skripsi Diajukan untuk Melengkapi Tugas-tugas dan Memenuhi Syarat-syarat untuk Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta Oleh: ROSIANA DEWI UTAMI NIM. F FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2010 i

2 LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING Skripsi Dengan Judul : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pada Komitmen Organisasional Dengan Te kanan Pe ran Sebagai Pemediasi (Studi pada Karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen) Disusun Oleh : Nama : Rosiana Dewi Utami NIM : F Jurusan : Manajemen Telah dite rima dan dise tujui ole h dose n pe mbimbing Fakultas Ekonomi Unive rsitas Sebelas Maret Surakarta. Surakarta, 17 Juni Dise tujui Dan Dite rima Ole h Dosen Pembimbing, (Dr. Hunik Sri Runing S, Msi) NIP : ii

3 HALAMAN PENGESAHAN Telah disetujui dan diterima dengan baik oleh tim penguji skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta untuk melengkapi tugas tugas dan memenuhi syarat syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen. Surakarta, Juli 2010 Tim Penguji Skripsi 1. Dr. Asri Laksmi R, MS sebagai Ketua ( ) NIP Dr. Hunik Sri Runing, M.Si sebagai Pembimbing ( ) NIP Joko Suyono, S.E., M.Si sebagai Anggota ( ) NIP iii

4 MOTTO Jika k au menginginkan sesuatu berusahalah sekeras mungkin untuk mendapatk annya, tapi bila kau tak mendapatkannya meski k au telah berusaha, maka itu adalah takdir (Penulis) iv

5 PERSEMBAHAN Karya ini ku persembahkan untuk ortu&keluargaku, semua pihak yang telah membantuku menuntut ilmu. Terimak asih untuk semua duk ungan dan bantuannya. v

6 KATA PENGANTAR Dengan ucapan Alhamdulillah, penulis panjatkan puji syukur kehadirat ALLAH SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi dengan judul: PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL DENGAN TEKENAN PERAN SEBAGAI PEMEDIASI (Studi pada Karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupate n Sragen). Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan Program S1 Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. Dalam penyusunan skripsi ini, penulis banyak sekali mendapat bantuan dan pengarahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada : 1. Prof. Dr. Bambang Sutopo, M. Com, Ak., selaku dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. 2. Dra. Endang Suhari, M.Si, dan Reza Rahardian, SE, M.Si, selaku Ketua Jurusan dan Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. 3. Dra. Hunik Sri Runing S., M.Si, selaku dosen pembimbing skripsi atas bimbingan dan arahannya selama ini. 4. Direktur, pemimpin, dan staf PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen atas bantuannya dalam penelitian ini. vi

7 5. Dosen-dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta yang telah memberikan ilmu dan pengalaman berharga. Penulis menyadari masih banyak kekurangan dan kelemahan dalam penulisan skripsi ini. Oleh karena itu masukan, saran, dan kritik dari pembaca sangat penulis harapkan untuk perbaikan penelitian ini. Kiranya skripsi ini dapat dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan. Surakarta, Juni 2010 Penulis vii

8 DAFTAR ISI HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING... ii HALAMAN PENGESAHAN... iii MOTTO... iv HALAMAN PERSEMBAHAN...v KATA PENGANTAR... vi DAFTAR ISI... viii DAFTAR TABEL... xii DAFTAR GAMBAR.xiv BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah...1 B. Perumusan Masalah...2 C. Tujuan Penelitian...3 D. Manfaat Penelitian...3 BAB II TELAAH PUSTAKA A. Kepemimpinan Definisi Kepemimpinan Fungsi-fungsi Kepemimpinan Definisi Gaya Kepemimpinan Teori-teori Gaya Kepemimpinan...7 viii

9 a. Teori Ciri Kepribadian.7 b. Teori Kontinjensi..8 1) Model Fiedler.8 2) Teori Sumberdaya Kognitif...9 3) Teori Situasional Hersey dan Blanchard 9 4) Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota 10 5) Teori Jalur Sasaran.11 6) Model Partisipasi Pemimpin...13 c. Teori Kepemimpinan Kharismatik...14 d. Kepemimpinan Transformasional...15 e. Teori-teori Perilaku..15 1) Penelitian Universitas Michigan 16 2) Kisi-kisi Manajerial ) Penelitian Skandinavia ) Penelitian Universitas Negeri Ohio...18 a) Struktur Inisiasi 19 b) Pertimbangan...20 B. Tekanan Peran C. Komitmen Organisasional Definisi Komitmen Organisasional Dimensi Komitmen Organisasional Konsekuensi Komitmen Organisasional.24 D. Rerangka Penelitian...26 ix

10 E. Hipotesis..26 BAB III METODE PENELITIAN A. Populasi, Sampel, dan Teknik Sampling B. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional C. Sumber Data D. Teknik Pengumpulan Data E. Metode Analisis Data Uji Instrumen Penelitian a. Uji Validitas b. Uji Reliabilitas Analisis Deskriptif Uji Hipotesis a. Analisis Korelasi b. Analisis Regresi Linear Sederhana c. Analisis Regresi Linear Berganda d. Uji Hipotesis dengan Variabel Mediasi...41 BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Gambaran Umum P erusahaan Sejarah dan P erkembangan Perusahaan Bisnis Inti Bisnis Tambahan...44 x

11 4. Lokasi Visi, Misi, Fungsi, Tujuan dan Tugas Perusahaan Struktur Organisasi dan Uraian Tugas Jabatan Kepegawaian Jam Kerja Jadwal Pemakaian Seragam...58 B. Analisis Data dan Pembahasan Analisis Instrumen Penelitian Analisis Deskriptif Deskripsi Distribusi Tanggapan Responden Analisis Korelasi Uji Hipotesis.90 C. Pembahasan 97 BAB V PENUTUP A. Kesimpulan B. Keterbatasan Penelitian.114 C. Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN xi

12 DAFTAR TABEL Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Table IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV Tabel IV xii

13 Tabel IV xiii

14 DAFTAR GAMBAR Gambar II Gambar IV.1.46 xiv

15 1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar B elakang Perhatian yang terbatas terhadap mediator yang memungkinkan pada pengaruh gaya kepemimpinan pada komitmen organisasional pada masa lalu menjadi alasan mengapa penelitian ini penting untuk dilakukan (Dale & Fox, 2008). Penelitian ini akan meneliti layak tidaknya tekanan peran bertindak sebagai mediator pada hubungan diantara dua variabel tersebut (Dale & Fox, 2008). Menurut Bass dalam Dale dan Fox (2008), meskipun gaya transformasional dan transaksional menjadi target penelitian beberapa tahun terakhir ( ), satu pendekatan yang paling berpengaruh tetap gaya struktur inisiasi dan pertimbangan yang didentifikasi oleh penelitian terkenal Ohio State. Hal ini yang mendasari peneliti untuk memilih gaya kepemimpinan struktur inisiasi dan pertimbangan dalam penelitian ini. Menurut Jackson dalam Dale dan Fox (2008), hubungan yang meningkat antara supervisor dengan bawahan, karyawan menjadi berada pada posisi yang lebih baik dalam hal bernegosiasi dengan supervisor dan berharap bisa mengurangi konflik yang mungkin timbul. Oleh karena itu, hubungan antara struktur inisiasi dan gaya pertimbangan supervisor dan komitmen organisasional mungkin dikarenakan adanya efek variabel mediasi, sedangkan Lankau, Carlson, dan Nielson dalam Dale dan Fox (2008) melakukan penelitian tentang efek mediasi konflik peran dan ambiguitas peran pada

16 2 hubungannya dengan mentoring dan sikap kerja. Hasilnya, dari keduanya ditemukan adanya mediator yang signifikan pada hubungan antara mentoring dan kepuasan kerja sebaik hubungan antara mentoring dan komitmen organisasional. Hal ini mendasari pemilihan tekanan peran sebagai pemediasi dalam pengaruh gaya kepemimpinan pada komitmen organisasional. Dua faktor dari banyak faktor yang telah dikemukakan yang mempengaruhi keputusan karyawan untuk tetap tinggal atau meninggalkan organisasi adalah gaya kepemimpinan supervisor atau manajer dan tingkat pengalaman tekanan peran karyawan pada pekerjaan mereka (misalnya konflik, dan ketidaktahuan kapan, bagaimana atau apa yang dilakukan). Dua faktor tersebut merupakan ketertarikan terbaik organisasi bagi manajer untuk memahami perilaku mereka yang mungkin mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi (Dale & Fox, 2008). Berdasarkan uraian di atas, bahwa gaya kepemimpinan mempunyai hubungan dengan komitmen organisasial, membuat penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul: Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pada Komitmen Organisasional Dengan Tekanan Peran Sebagai Pemediasi B. Pe rumusan Masalah Dalam penelitian ini, penulis mengemukakan beberapa perumusan masalah sebagai acuan. Perumusan masalah ini sangat penting terutama dalam mencari data dan informasi yang berkaitan dengan tujuan penelitian. Perumusan masalah yang penulis angkat adalah:

17 3 1. Apakah terdapat pengaruh positif struktur inisiasi pimpinan pada komitmen organisasional? 2. Apakah terdapat pengaruh positif pertimbangan pimpinan pada komitmen organisasional? 3. Apakah terdapat pengaruh negatif struktur inisiasi pada tekanan peran? 4. Apakah terdapat pengaruh negatif pertimbangan pimpinan pada tekanan peran? 5. Apakah tekanan peran mempunyai pengaruh negatif pada komitmen organisasional? 6. Apakah tekanan peran memediasi pengaruh gaya kepemimpinan pada komitmen organisasional? C. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah 1. Untuk menganalisa layak tidaknya tekanan peran sebagai mediator antara gaya kepemimpinan yang meliputi struktur inisiasi dan pertimbangan dengan komitmen organisasional. 2. Untuk menganalisa pengaruh gaya kepemimpinan pada komitmen organisasional dengan dimediasi tekanan peran. D. Manfaat Pene litian 1. Manfaat Teoritis a. Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk meningkatkan pemahaman mengenai pengaruh gaya kepemimpinan

18 4 pada komitmen organisasional dengan tekanan peran sebagai pemediasinya pada karyawan. b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan salah satu referensi yang baik bagi peneliti selanjutnya yang mengadakan penelitian lebih lanjut dengan topik yang sama. 2. Manfaat Praktis dan Manajerial Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberi masukan tentang desain gaya kepemimpinan yang sesuai untuk karyawan dan komitmen organisasional karyawan

19 5 BAB II TELAAH PUSTAKA A. Ke pe mimpinan 1. De finisi Kepemimpinan Menurut Pasolong (2008), konsep kepemimpinan pada dasarnya berasal dari kata pimpin yang artinya bimbing atau tuntun. Kata pimpin melahirkan kata kerja memimpin yang artinya membimbing atau menuntun dan kata benda pemimpin yaitu orang yang berfungsi memimpin, atau orang yang membimbing atau menuntun. Sementara kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mempengaruhi orang lain dalam mencapai tujuan. Pasolong (2008) membedakan antara definisi pemimpin dengan pimpinan. Pemimpin adalah orang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dalam rangka pencapaian tujuan tertentu, sedangkan pimpinan adalah orang yang menduduki jabatan dalam suatu organisasi atau birokrasi. Menurut Kreitner dan Kinicki (2001) kepemimpinan adalah proses pengaruh sosial yang pemimpinnnya mencari partisipasi sukarela para bawahan dalam usaha mancapai tujuan organisasi. Sedangkan menurut Horner (1997), kepemimpinan adalah sifat, kualitas, dan perilaku seorang pemimpin. Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai perilaku individu yang hasilnya dalam pengaruh non coercive ketika orang tersebut

20 6 mengarahkan dan mengatur aktivitas kelompok ke arah penyelesaian sasaran bersama (Rowden, 1999). Kepemimpinan juga merupakan proses mempengaruhi aktivitas kelompok terorganisasi dalam usahanya terhadap penentuan tujuan dan hasil tujuan (Lok & Crawford, 2001). Menurut Robbin (2006), kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran, sedangkan pemimpin adalah orang yang mempunyai pengikut atau pendukung karena kapasitasnya. 2. Fungsi-fungsi Kepemimpinan Menurut Pasolong (2008), fungsi kepemimpian birokrasi antara lain: a. Fungsi perintah, yaitu fungsi kepemimpinan yang bersifat satu arah kepada yang dipimpinnya. b. Fungsi konsultatif, yaitu fungsi kepemimpinan yang bersifat dua arah kepada yang dipimpinnya, meskipun pelaksanaan sangat tergantung pada pihak pemimpin. c. Fungsi partisipatif, yaitu fungsi kepemimpinan yang bersifat dua arah kepada yang dipimpinnya, tetapi juga berwujud pelaksanaan hubungan manusia yang efektif antara pemimpin dan yang dipimpinnya. d. Fungsi delegasi, yaitu fungsi pemimpin untuk mendelegasikan wewenang membuat, menetapkan, dan atau melaksanakan keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa persetujuan pimpinan.

21 7 3. De finisi Gaya Kepemimpinan Pasolong (2008) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah sutu cara yang dipergunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi, mengarahkan, mendorong, dan mengendalikan bawahannya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Menurutnya, secara umum gaya kepemimpinan hanya dikenal dalam dua gaya, yaitu gaya otoriter dan gaya demokrasi. Gaya kepemimpinan otoriter biasanya dipandang sebagai gaya yang didasarkan atas kekuatan posisi dan penggunaan otoritas dalam melaksanakan tugas-tugasnya sebagai pemimpin, sedangkan gaya kepemimpinan demokratis dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertaan para pengikut dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. 4. Te ori-teori Gaya Kepe mimpinan Beberapa jenis teori gaya kepemimpinan dalam Robbin (2006) : a. Te ori Ciri Kepribadian Teori-teori ciri kepribadian adalah teori-teori yang mengkaji ciriciri dan karateristik pribadi yang membedakan pemimpin dari bukan pemimpin. Kelemahan teori ini antara lain: 1) Tidak terdapat ciri-ciri universal yang memperkirakan kepemimpinan dalam semua situasi. Namun, ciri-ciri tampak memperkirakan kepemimpinan dalam situasi-situasi yang selektif.

22 8 2) Ciri-ciri memperkirakan perilaku lebih dalam situasi yang lemah daripada dalam situasi yang kuat. Situasi kuat adalah situasi di mana terdapat norma-norma perilaku yang kuat, rangsangan yang kuat untuk jenis-jenis perilaku yang spesifik, dan harapan yang jelas, seperti terhadap perilaku mana yang diberikan imbalan dan perilaku mana yang dihukum. 3) Bukti tidak jelas dalam memisahkan penyabab dari akibat, misalnya apakah kepercayaan diri menciptakan kepemimpinan, atau membangun kepercayaan diri? 4) Ciri-ciri melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam memperkirakan penampilan kepemimpinan daripada dalam membedakan secara aktual antara pemimpin yang efektif dan tidak efektif. b. Te ori Kontinjensi Beberapa pendekatan untuk memisahkan variabel situasi kunci terbukti lebih berhasil daripada pendekatan yang lain dan hasilnya telah mendapat pengakuan yang lebih luas. Lima pendekatan tersebut antara lain: 1) Mode l Fie dler Fiedler telah mengidentifikasi tiga dimensi kontijensi yang meliputi : a) Hubungan pemimpin-anggota : tingkat keyakinan, kepercayaan, dan hormat bawahan terhadap pemimpin mereka. b) Struktur tugas : tingkat pemroseduran penugasan pekerjaan (yaitu terstruktur atau tidak terstruktur).

23 9 c) Kekuasaan jabatan : tingkat pengaruh yang dimiliki pemimpin terhadap variabel kekuasaan seperti mempekerjakan, memecat, mendisiplinkan, mempromosikan, dan menaikkan gaji. Fiedler menyimpulkan bahwa para pemimpin berorientasi tugas cenderung berkinerja lebih baik dalam situasi yang sangat mendukung bagi mereka (kekuasaan jabatan yang kuat, pemimpin mempunyai banyak kendali) dan dalam situasi-situasi yang sangat tidak mendukung, atau dengan kata lain mereka berkinerja paling baik dalam situasi pengendalian tinggi dan rendah. Sementara pemimpin yang berorientasi hubungan berkinerja lebih baik dalam situasi pengendalian sedang 2) Teori Sumbe rdaya Kognitif Fiedler dan rekan mudanya, Joe Gracia mengonsep ulang teori Fiedler sebelumnya. Mereka menyebut pengkonsepan-ulang tersebut sebagai teori sumberdaya kognitif. Mereka menemukan bahwa kemampuan intelektual pemimpin itu berkorelasi positif dengan kinerja dalam stres rendah tetapi berkorelasi negatif dengan kinerja dalam stres tinggi. Menurut mereka, tingkatan stres dalam situasi yang menentukan intelegensia dan pengalaman individu akan berkontribusi pada kinerja kepemimpinan. 3) Teori Situasional Hersey dan Blanchard Hersey dan Blanchard mengembangkan model yang disebut teori kepemimpinan situasional (Situationa l Lead ership Theory -

24 10 SLT). Kepemimpinan situasional merupakan teori kontinjensi yang memusatkan perhatian pada para pengikut. Kepemimpinan yang berhasil dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang tepat, menurut Hersey dan Blanchard bersifat tergantung pada tingkat kesiapan atau kedewasaan para pengikutnya. Kesiapan dalam hal ini merujuk pada sejauh mana orang mempunyai kemampuan dan kesediaan untuk menyelesaikan tugas tertentu. Menurut mereka, efektivitas bergantung pada tindakan para pengikutnya. Inilah dimensi penting yang telah dilewatkan atau kurang ditekankan dalam sebagian besar teori kepemimpinan. Kesimpulannya, teori ini mengakui pentingnya pengikut dan membangun bersama berdasarkan logika bahwa pemimpin dapat mengompensasikan kemampuan dan batas-batas motivasi pengikut mereka. Namun, usaha-usaha penelitian untuk menguji dan mendukung teori ini umumnya mengecewakan karena adanya penjelasan-penjelasan yang mungkin mencakup ambiguitas internal dan inkonsistensi dalam model itu sendiri dan juga masalah metodologi riset dalam pengujian atas teori tersebut. 4) Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota Teori pertukaran pemimpin-anggota (Leader Member Exchange- LMX) berpendapat bahwa karena tekanan waktu, para pemimpin membangun hubungan yang istimewa dengan kelompok kecil bawahan mereka. Teori ini mengemukakan bahwa pada

25 11 permulaan sejarah mengenai interaksi antara pemimpin dan bawahan tertentu, si pemimpin secara implisit mengategorikan bawahan itu sebagai orang dalam atau luar dan hubungan itu relatif stabil dari waktu ke waktu. Penelitian untuk menguji teori LMX pada umumnya mendukung. Lebih spesifik, teori dan penelitin yang mengelilinginya memberikan bukti substantif bahwa para pemimpin memang membeda-bedakan bawahan, bahwa disparitas ini jauh dari bersifat acak; dan bahwa pengikut dengan status kelompok dalam akan memiliki kinerja yag lebih tinggi, keinginan pengunduran diri yang lebih rendah, kepuasan yang lebih besar terhadap atasan mereka, kepuasan keseluruhan yang lebih besar dibandingkan dengan kelompok luar. 5) Teori Jalur Sasaran Teori jalur sasaran dikembangkan oleh Robert House. Teori ini merupakan model kontinjensi kepemimpinan yang meringkas unsurunsur utama dari penelitian kepemimpinan Ohio mengenai struktur awal dan pertimbangan serta teori pengharapan pada motivasi. Hakikat teori jalur sasaran bahwa membantu pengikutnya mencapai sasaran mereka dan memberikan pengarahan dan / atau dukungan yang perlu guna memastikan sasaran mereka sesuai dengan sasaran keseluruhan kelompok atau organisasi merupakan tugas pemimpin. House mengidentifikasi empat perilaku

26 12 kepemimpinan. Pemimpin direktif memberi kesempatan pengikutnya mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, menjadualkan pekerjaan yang akan dilakukan, dan memberikan pedoman yang spesifik mengenai cara menyelesaikan tugas. Pemimpin suportif ramah dan menunjukkan perhatian akan kebutuhan para pegikut. Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran mereka sebelum mengambil keputusan. Pemimpin berorientasi prestasi menetapkan serangkaian sasaran yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi pada tigkat tertinggi mereka. Berlawanan dengan pandangan Fiedler, House menganggap bahwa para pemimpin bersifat luwes dan bahwa pemimpin yang sama dapat menanpakkan setiap atau semua perilaku ini tergantung pada situasi. Kesimpulannya, bukti penelitian umumnya mendukung logika yang mendasari teori jalur sasaran. Akan tetapi, terdapat kecenderungan bahwa kinerja dan kepuasan karyawan terpengaruh secara positif bila pemimpin itu mengimbangi hal-hal yang kurang dalam diri karyawan atau dalam situasi kerja. Tetapi, pemimpin yang menghabiskan waktu untuk menjelaskan tugas-tugas bila tugas itu sudah jelas atau karyawan itu mempunyai kemampuan dan pengalaman untuk menanganinya tanpa gangguan, kemungkinan besar tidak akan efektif karena karyawan itu akan melihat perilaku direktif semacam itu sebagai berlebihan atau bahkan menghina.

27 13 6) Mode l Partisipasi Pemimpin Vroom dan Yetton mengembangkan model partisipasi pemimpin yang menghubungkan perilaku kepemimpinan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Model ini bersifat normatif-model ini memberikan seperangkat urutan aturan yang seharusnya diikuti dalam rangka menentukan ragam dan banyaknya partisipasi yang diinginkan dalam pengambilan keputusan, sebagaimana ditentukan oleh jenis situasi yang berlainan. Model ini merupakan pohon keputusan rumit yang merangkum tujuh kontinjensi (yang relevansinya dapat diidentifikasi dengan membuat pilihan ya dan tidak ). Karya yang lebih baru dari Vroom dan Arthur Jago menghasilkan revisi atas model ini. Model ini mempertahankan lima gaya kepemimpinan alternatif mulai dari pemimpin yang mengambil keputusan sama sekali sendiri sampai dengan pemimpin yang berbagi masalah dengan kelompok dan menyusun keputusan konsensus. Namun, menambahkan seperangkat jenis masalah dan memperluas variabel kontinjensi menjadi 12. Kesimpulannya, teori-teori kontinjensi lain menunjukkan bahwa stres, inteligensia, dan pengalaman merupakan variabel situasi yang penting, sekurang-kurangnya dari sudut pandang praktis, dan merupakan kenyataan bahwa model itu terlalu rumit bagi manajer pada umumnya untuk menggunakan pada basis reguler.

28 14 c. Te ori Kepe mimpinan Kharismatik Menurut teori kepemimpinan kharismatik, para pengikut terpicu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa ketika mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka. Ada sejumlah riset yang menunjukkan korelasi mengesankan antara pemimpin kharismatik dengan kepuasan yang tinggi di kalangan pengikutnya. Sekelompok pengarang mengemukakan bahwa seseorang dapat belajar menjadi kharismatik dengan mengikuti proses tiga langhkah. Pertama, individu perlu mengembangkan aura kharisma dengan memelihara pandangan yang optimis, menggunakan keinginan kuat sebagai katalisator untuk menimbulkan antusiasme, dan berkomunikasi dengan menggunakan seluruh tubuhnya, bukan hanya dengan kata-kata. Kedua, individu menarik masuk orang lain dengan menciptakan ikatan yang mengilhami orang lain untuk mengikuti. Ketiga, individu tersebut membangkitkan potensi dalam diri para pengikut dengan menyadap emosi mereka. Pendekatan ini tampaknya berhasil seperti dibuktikan oleh para peneliti yang telah berhasil menulis naskah bagi mahasiswa bisnis strata satu untuk belajar kharismatik. Para peneliti ini, menemukan bahwa para mahasiswa ini dapat belajar mengenai cara memproyeksikan kharisma.

29 15 d. Ke pe mimpinan Transformasional Pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang mengilhami para pengikut untuk melampaui kepentigan diri mereka sendiri demi kebaikan organisasi, dan yang mampu memberikan dampak yang mencolok dan luar biasa pada diri pengikutnya. Sedangkan pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu atau memotivasi pengikut mereka menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan dan tugas. Kesimpulannya, bahwa kepemimpinan transformasional berkorelasi lebih erat dengan rendahnya tingkat pengunduran diri, tingginya produktivitas, dan kepuasan karyawan yang lebih besar daripada kepemimpinan transaksional berdasarkan berbagai bukti. e. Te ori-teori Perilaku Teori perilaku kepemimpinan adalah teori-teori yang mengemukakan bahwa perilaku khusus membedakan pemimpin dari bukan pemimpin. Perbedaannya dengan teori ciri kepribadian terletak pada asumsi yang mendasari. Dalam teori ciri kepribadian, bila teori itu sahih, maka kepemimpianan pada dasarnya telah dibawa sejak lahir. Jadi, kepemimpinan itu bisa dimiliki dan dapat pula tidak dimiliki. Sementara dalam teori perilaku, seandainya terdapat perilaku spesifik yang menjadi ciri khas pemimpin, maka kepemimpinan itu dapat diajarkan dengan merancang program-

30 16 program yang menanamkan pola perilaku ini ke dalam diri individu yang berhasrat menjadi pemimpin yang efektif. 1) Penelitian Universitas Michigan Penelitian dilakukan oleh peneliti di Pusat Penelitian dan Survei Universitas Michigan. Sasaran penelitian ini adalah mencari karateristik perilaku pemimpin yang tampak terkait dengan ukuran efektivitas kinerja. Para peneliti juga menghasilkan dimensi perilaku kepemimpinan yang mereka sebut berorientasi karyawan dan berorientasi produksi. Pemimpin yang berorientasi karyawan dideskripsikan sebagai menekankan pada hubungan antarpribadi, mereka secara pribadi berminat pada kebutuhan bawahan mereka dan menerima perbedaan individual di antra anggota-anggotanya. Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi produksi cenderung menekankan pada aspek teknis atau tugas atas pekerjaan tertentu, perhatian utama mereka adalah pada penyelesaian tugas kelompok mereka, dan anggota-anggota kelompok merupakan alat untuk mencapai hasil akhir itu. Kesimpulannya, para peneliti Michigan sangat menitikberatkan pada pemimpin dengan perilaku berorientasi karyawan. 2) Kisi-kisi Manajerial Kisi- kisi manajerial dikembangkan oleh Blake dan Mouton. Mereka mengemukakan teori ini berdasarkan pada gaya kepedulian akan orang dan kepedulian akan produksi yang pada hakikatnya

31 17 mewakili dimensi pertimbangan dan struktur prakarsa dari Ohio atau dimensi berorientasi karyawan dan berorientasi produksi dari Michigan. Kesimpulannya, kisi-kisi ini lebih mampu menawarkan kerangka kerja untuk mengonsepkan gaya kepemimpinan daripada untuk menyajikan informasi baru yang nyata, yang akan mengurai kerumitan masalah kepemimpinan, karena tidak banyak bukti substantif yang dapat digunakan untuk mendukung kesimpulannya bahwa gaya 9,9 (manajemen tim) merupakan gaya yang paling efektif dalam semua situasi. 3) Penelitian Skandinavia Dengan keyakinan bahwa semua penelitian itu gagal menangkap realitas yang lebih dinamis pada dewasa ini, para peneliti di Finlandia dan Swedia telah menilai ulang apakah hanya terdapat dua dimensi yang menyangkut hakikat perilaku kepemimpinan. Premis dasar mereka adalah bahwa dalam dunia yang berubah, pemimpin yang efektif akan menampakkan perilaku yang berorientasi pengembangan. Mereka adalah para pemimpin yang menghargai eksperimentasi, mencari gagasan baru, serta membuat dan mengimplementasikan perubahan. Kesimpulannya, para peneliti menemukan dukungan yang kuat atas perilaku pemimpin yang berorientasi pengembangan sebagai dimensi yang terpisah dan independen. Ini berarti semua pendekatan perilaku sebelumnya yang

32 18 memusatkan perhatian hanya pada dua perilaku mungkin tidak menangkap kepemimpinan dalam abad ke-21 secara memadai. 4) Penelitian Universitas Negeri Ohio Peneliti mengidentifikasi dimensi-dimensi independen dari perilaku pemimpin. Mereka menyebut dua dimensi tersebut sebagai struktur prakarsa dan pertimbangan. Struktur prakarsa adalah tingkat di mana pemimpin berkemungkinan menetapkan dan menyusun perannya dan peran bawahannya dalam mengupayakan pencapaian sasaran, sedangkan pertimbangan adalah tingkat di mana pemimpin berkemungkinan memiliki hubungan pekerjaan yang dicirikan dengan rasa saling percaya, penghormatan terhadap gagasan bawahan, dan menghargai perasaan mereka. Kesimpulan penelitian ini gaya tinggi-tinggi (pemimpin yang tinggi struktur prakarsa dan pertimbangannya) umumnya membawa hasil yang positif, tetapi cukup banyak pengecualian yang dijumpai menunjukkan bahwa faktor-faktor situasi perlu dipadukan ke dalam teori itu. Bass dalam Dale dan Fox (2008) mengemukakan bahwa meskipun gaya transformasional dan transaksional menjadi target penelitian beberapa tahun terakhir, satu pendekatan yang paling berpengaruh tetap gaya struktur inisiasi dan pertimbangan yang diidentifikasi oleh penelitian terkenal Ohio State. Hal ini yang mendasari peneliti untuk memilih gaya kepemimpinan struktur inisiasi dan pertimbangan dalam penelitian ini.

33 19 a) Struktur Inisiasi Struktur inisiasi adalah tingkat supervisor mendefinisikan perannya dan peran bawahannya terhadap pencapaian tujuan kelompok. Misalnya memberikan tugas, menetapkan prosedur, perencanaan dan penjadwalan kerja, mengkomunikasikan deadline pertemuan penting, dan menjaga standar pasti kinerja (Stodgill, 1963). Keller (2006) menyatakan bahwa struktur inisiasi telah benar-benar diabaikan selama 15 tahun. Sama halnya, Judge, Piccolo, dan Illies (2004) menyatakan bahwa struktur inisiasi sebagai hal yang terlupakan dalam penelitian kepemimpinan sejak tahun 1987 dan menyarankan seharusnya diperbaharui dalam gaya kepemimpinan ini. Ketika bawahan merasa atasan menunjukkan struktur inisiasi yang tinggi, mereka mungkin merasa atasan membentuk lingkungan kerja atau menyiapkan aturan formal dan prosedur untuk diikuti karyawan. Ketika organisasi menyediakan aturan dan prosedur operasional yang berguna untuk para karyawan, ini membantu karyawan lebih merasa organisasi dapat dipercayai, karateristik yang mempertinggi komitmen (Buchanan, 1974). Tingginya tingkat struktur inisiasi mengidikasikan bahwa atasan menyediakan informasi kerja yang cukup untuk para bawahan. Kurangnya informasi membuat karyawan mengalami tekanan peran (Rizzo, House, & Lirtzman, 1970). Sebagian besar penelitian mengindikasikan bahwa struktur inisiasi mengajak karyawan untuk menerima rasa tanggung jawab yang lebih besar, sehingga mempunyai komitmen afektif lebih besar (Morris & Sherman, 1981).

34 20 Menurut Luthans et al dalam Dale dan Fox (2008), ketika karyawan menerima struktur inisiasi yang tinggi dari supervisor, harapan dijelaskan, usaha terhadap kerja tim meningkat, dan karyawan mengidentifikasi tujuan organisasi, sehingga timbul komitmen organisasional. b) Pe rtimbangan Supervisor Pertimbangan supervisor adalah tingkat supervisor mengembangkan suasana kerja yang mendukung secara psikologi, kepercayaan timbal balik dan kepedulian, suka menolong, dan keramahtamahan. Misalnya, menemukan waktu untuk mendengarkan masalah karyawan, konsultasi dengan karyawan tentang isu penting, memperlakukan karyawan sama, dan bersedia menerima saran karyawan (Stodgill, 1963). B. Te kanan Pe ran Tekanan peran dibagi menjadi dua yaitu 1. Ambiguitas peran Ambiguitas peran adalah tingkat jelasnya informasi yang kurang (informasi kurang jelas) tentang harapan yang berhubungan dengan peran, metode untuk memenuhi konsekuensi kinerja peran (Graen, Kahl et al., Van Sell et al. dalam Dale & Fox, 2008). Atau dengan kata lain, karyawan merasa dalam bekerja tidak terdapat pedoman dan tujuan yang jelas. Sementara menurut Gibson, Ivancevich & Donnelly (1996), ambiguitas peran adalah kurang pahamnya seseorang mengenai hak, hak-hak istimewa dan kewajiban dari suatu pekerjaan.

35 21 2. Konflik peran Konflik peran adalah tingkat ketidaksesuaian antara tugas kerja, sumber, peraturan atau kebijakan, dan orang lain (Graen, Kahl et al, Van Sell et al., dalam Dale & Fox, 2008). Atau dengan kata lain, karyawan yang mengalami konflik di tempatnya bekerja, baik dengan rekan kerja yang lain, supervisor ataupun konflik dengan work groups. Konflik peran juga didefinisikan sebagai stressor yang berkembang bila seseorang menerima pesan yang tidak sesuai dengan perilaku peran yang sesungguhnya (Gibson, Ivancevich & Donnelly; 1996). Praktik organisasi yang cenderung berhubungan dengan tingginya konflik peran dan ambiguitas peran adalah konflik tujuan dan inkonsistensi tujuan, penundaan keputusan, distorsi atau supresi informasi, kekerasan dalam rantai perintah. Sementara praktik organisasi yang berhubungan dengan rendahnya konflik peran dan ambiguitas peran antara lain pengembangan pribadi, formalisasi, komunikasi yang cukup, perencanaan, komunikasi horizontal, tingkat penerimaan manajemen puncak terhadap ide, koordinasi arus kerja, kemampuan beradaptasi pada perubahan, dan otoritas yang cukup. C. Komitmen Organisasional 1. Definisi Komitmen Organisasional Menurut Buchanan (1970), komitmen adalah pendukung kuat, keterikatan afektif pada tujuan dan nilai organisasi, pada satu peran dalam hubungannya dengan tujuan dan nilai, dan pada organisasi untuk

36 22 kepentingan organisasi itu sendiri. Komitmen tediri atas tiga komponen : (1) identifikasi- seseorang mengadopsi tujuan dan nilai organisasi; (2) keterlibatan individu pada organisasi tertentu; (3) loyalitas- perasaan sayang dan keterikatan pada organisasi. Komitmen organisasi dapat dikarateristikkan oleh tiga faktor yang berhubungan: keyakinan kuat pada tujuan dan nilai organisasi, kesediaan untuk melakukan usaha-usaha tertentu bagi kepentingan organisasi, keinginan kuat untuk menjadi terus menjadi anggota organisasi. Komitmen organisasional juga didefinisikan oleh Luthans (1998) sebagai hasrat kuat anggota organisasi tertentu; kerelaan berusaha keras untuk kepentingan organisasi; dan kepercayaan dan penerimaan nilai dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain, sikap ini merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi mereka dan seluruh proses yang sedang berjalan yang mana partisipan organisasi mengekspresikan kepedulian mereka terhadap organisasi dan sukses berkelanjutan mereka dan kesejahteraan mereka. Komitmen organisasi penting dipahami dan diciptakan. Terjadinya komitmen individu dalam setiap jajaran dan tingkatan organisasi berkaitan dengan sikap keberpihakan personel untuk menyatu dengan tujuan dan sasaran serta sesuai dengan nilai organisasi. Dengan demikian, setiap pengelola organisasi memiliki kepentingan untuk melakukan langkah-langkah strategis untuk menciptakan komitmen personel orang dalam mencapai efektivitas perilaku dan kinerja organisasi.

37 23 Sementara, menurut Mathis dan Jackson (2001) komitmen organisasi merupakan tingkat kepercayaan dan penerimaan karyawan terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada dalam organisasi tersebut. Menurut Bateman dan Strasser (1984), orangorang yang berkomitmen, sedikit kemungkinan untuk lambat atau absen kerja. 2. Dimensi Komitmen Organisasional Menurut Meyer dan Allen (1990), ada tiga dimensi komitmen organisasi, yaitu: a. Komitmen afektif (Affective Commitment) melibatkan ikatan emosional karyawan, mengidentifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi. Komitmen afektif menunjukkan keinginan karyawan untuk melibatkan diri dan mengidentifikasi diri dengan organisasi karena adanya kesesuaian nilai-nilai dalam organisasi. Orang yang tingkat afektifnya tinggi, ingin tinggal dalam organisasi karena mereka percaya organisasi akan membentu dan mau mendorongnya dalam misi organisasi. b. Komitmen berkelanjutan (Con tinua nce Commitment) melibatkan komitmen yang didasarkan pada biaya yang karyawan hubungkan dengan meninggalkan organisasi. Komitmen berkelanjutan timbul karena adanya kekhawatiran terhadap kehilangan manfaat yang diperoleh dari organisasi. Komitmen ini merupakan kekuatan dari keinginan seseorang untuk terus bekerja bagi suatu organisasi karena

38 24 ia membutuhkannya dan tidak bisa meninggalkan organisasi. Kekuatan ini ada karena mereka percaya bahwa organisasi terlalu mahal untuk ditinggalkan. c. Komitmen normatif (Normative Commitment) melibatkan perasaan karyawan terhadap kewajiban untuk tinggal dalam organisasi. Komitmen normatif muncul karena karyawan merasa berkewajiban untuk tinggal dalam organisasi. Mereka yang mempunyai tingkat komitmen normatif tinggi, sangat mempertimbangkan apa alasan mereka meningglkan atau keluar dari organisasi. 3. Konse kue nsi Komitmen Organisasional Mathieu dan Zajac (dalam Dharajati, 2003) mengemukakan akibatakibat (konsekuensi) yang diakibatkan oleh komitmen organisasi, yaitu: a. Kinerja Karyawan dengan komitmen organisasi yang tinggi mempunyai kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan karyawan yang mempunyai komitmen organisasi rendah. b. Withdrawal behaviors 1) Kehadiran Ditemukan hubungan positif antara komitmen organisasi dengan kehadiran karyawan. Karyawan yang memiliki tingkat komitmen semakin tinggi akan lebih termotivasi untuk hadir karena memiliki keinginan untuk membantu dan ikut dalam proses pencapaian tujuan organisasi.

39 25 2) Keterlambatan Komitmen organisasi berhubungan negatif dengan tingkat keterlambatan karyawan. Karyawan dengan komitmen yang tinggi mencoba menyesuaikan sikap dan tingkah laku mereka. jadi sikap mereka positif terhadap organisasi maka mereka akan berusaha untuk datang tepat waktu ke tempat kerja. 3) Turnover Perilaku yang bisa diramalkan karena adanya komitmen organisasi adalah menurunnya tingkat perpindahan kerja. Karyawan dengan tingkat komitmen yang tinggi mempunyai kemungkinan kecil untuk meninggalkan organisasi. Dengan demikian karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi pada organisasi lebih sedikit yang meninggalkan organisasi dibanding dengan karyawan yang memiliki komitmen rendah. 4) Lama kerja Ditemukan hubungan yang positif antara meningkatnya komitmen dengan lama kerja, karena karyawan dengan komitmen yang tinggi mempunyai keinginan untuk tetap berada dalam organisasi.

40 26 E. RERANGKA PENELITIAN Model penelitian yang dapat diajukan adalah sebagai berikut : STRUKTUR INISIASI TEKANAN PERAN KOMITMEN ORGANISASIONAL PERTIMBANGAN Gambar II.1 : Hubungan antar variabel yang dihipote siskan Sumbe r: Dale & Fox, 2008 Berdasarkan gambar tentang kerangka pemikiran dapat dijelaskan bahwa variabel dependen dalam model adalah struktur inisiasi dan pertimbangan, sedangkan variabel independennya adalah komitmen organisasional. Sementara itu, tekanan peran dalam model ini bertindak sebagai variabelpemediasi. F. HIPOTESIS 1. Pengaruh Struktur Inisiasi Pada Komitmen Organisasional Menurut Dale dan Fox (2008) ada hubungsn positif antara gaya kepemimpinan dengan komitmen organisasional. Hubungan positif ini sesuai dengan penelitian Morris dan Sherman (1981) bahwa ketika bawahan merasa atasannya menunjukkan struktur inisiasi yang tinggi, atasan membentuk lingkungan kerja atau menetapkan peraturan dan

41 27 prosedur formal bagi karyawan untuk diikuti. Sebagai hasil atas sikap atasan ini, karyawan merasakan tanggung jawab yang lebih tinggi dan akhirnya mempunyai komitmen yang lebih tinggi. Hipotesis yang dapat dirumuskan: H1 : terdapat pengaruh positif struktur inisiasi pimpinan pada komitmen organisasional. 2. Pengaruh Pe rtimbangan Pada Komitmen Organisasi Dalam penelitian Dale dan Fox (2008) disebutkan bahwa ada hubungan positif antara pertimbangan pemimpin dengan komitmen organisasional. Hal ini sesuai dengan penelitian Pearce dalam Dale dan Fox (2008) bahwa pertimbangan supervisor memberi kecocokan pada lingkungan kerja yang dapat meningkatkan kebutuhan emosional karyawan sebaik keterlibatan pengembangan sosial. Karyawan mulai mengidentifikasi tujuan perusahaan dan menjadikannya bagian dalam nilainya. Sikap supervisor dilihat sebagai sikap organisasi itu sendiri. Oleh karena itu, organisasi diwujudkan melalui supervisor. Bawahan tertarik dan berkomitmen pada organisasi karena mereka merasa organisasi mempunyai nilai yang sama dengan nilai mereka. Hipotesis yang dapat dirumuskan: H2 : terdapat pengaruh positif pertimbangan pimpinan pada komitmen organisasional.

42 28 3. Pengaruh Struktur Inisiasi Pada Tekanan Peran Struktur inisiasi berhubungan negatif dengan tekanan peran. Struktur inisiasi yang tinggi mengindikasikan atasan memberikan informasi kerja yang cukup dan menjelaskan peraturan dan prosedur pada bawahannya. Hasil dari sikap atasan yang memberikan informasi kerja yang cukup dan adanya penjelasan peraturan serta prosedur pada bawahannya membuat karyawan mempunyai sedikit konflik peran dan ambiguitas peran (tekanan peran) serta memberikan ekspektasi tujuan yang jelas (Dale dan Fox, 2008). Gaya kepemimpinan yang mempertimbangkan, meningkatkan kemampuan untuk interaksi, komunikasi, feedback, dan hasil informasi (Pearce dalam Dale dan Fox, 2008). Hipotesis yang dapat dirumuskan: H3 : terdapat pengaruh negatif struktur inisiasi pimpinan pada tekanan peran. 4. Pengaruh Pe rtimbangan Pada Tekanan Peran Dale dan Fox (2008) mengemukakan bahwa pertimbangan pemimpin berhubungan negatif dengan tekanan peran. Pertimbangan supervisor secara umum melibatkan interaksi karyawan yang meyediakan kesempatan untuk berdiskusi dan menyelesaikan konflik (Michaels et el. dalam Dale & Fox, 2008). Lebih banyak gaya kepemimpinan pertimbangan supervisor mungkin mempunyai efek yang paling positif pada komitmen organisasi ketika bawahan berkonsultasi tentang masalah penting untuk mencapai kesuksesan organisasi. Hal ini dapat mengurangi konflik dan ambiguitas peran. Hipotesis yang dapat dirumuskan:

43 29 H4 : terdapat pengaruh negatif pertimbangan pimpinan pada tekanan peran. 5. Pengaruh Te kanan Pe ran Pada Komitmen Organisasional Dale dan Fox (2008) menyatakan bahwa ada hubungan negatif antara tekanan peran dengan komitmen organisasional. Sama halnya, Addae dan Parboteeah (2008) mengemukakan bahwa terdapat hubungan negatif antara konflik peran dan ambiguitas peran pada komitmen organisasional. Hipotesis yang dapat dirumuskan: H5 : tekanan peran mempunyai pengaruh negatif pada komitmen organisasional. 6. Tekanan Pe ran Memediasi Pengaruh Gaya Ke pemimpinan Pada Komitmen Organisasional Ketika pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan struktur inisiasi, maka karyawan akan merasakan tanggung jawab yang lebih besar sehingga komitmen organisasional mereka menjadi lebih tinggi (Morris & Sherman, 1981). Penjelasan dan petunjuk untuk bawahan dalam bertindak, dapat diharapkan untuk mengurangi ambiguitas peran (Kahn et al. dalam Dale & Fox, 2008) dan konflik peran (Johnston et al., Lee and Schuler dalam Dale & Fox, 2008). Hasilnya, komitmen organisasi meningkat. Sementara itu, ketika pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan pertimbangan akan memberi kecocokan pada lingkungan kerja yang meningkatkan kebutuhan emosional karyawan, sebaik pengembangan keterlibatan sosial. Ikatan sosial yang dibuat

44 30 melalui interaksi supervisor/ bawahan merupakan pengaruh penting pada komitmen organisasional (Mowday et al. dalam Dale & Fox, 2008). Gaya kepemimpinan pertimbangan mempunyai efek positif pada komitmen organisasi ketika bawahan berkonsultasi tentang hal penting yang berhubungan dengan kesuksesan organisasi. Pada akhirnya, mengurangi konflik dan tekanan (Bass dalam Dale & Fox, 2008). Hipotesis yang dapat dirumuskan: H6 : tekanan peran memediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasional.

45 31 BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. Populasi, sampel, dan te knik sampling 1. Populasi Populasi adalah gabungan dari seluruh elemen yang berbentuk peristiwa, hal atau orang memiliki karateristik yang serupa yang menjadi pusat perhatian seorang peneliti karena itu dipandang sebagai sebuah semesta penelitian (Ferdinand, 2006), sedangkan menurut Sekaran (2003) populasi adalah sekumpulan dari orang, kejadian atau sesuatu yang menjadi perhatian peneliti untuk diteliti. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen yaitu sebanyak 192 karyawan. 2. Sampel Sampel adalah subset dari populasi, terdiri atas beberapa anggota populasi (Ferdinand,2006). Sampel adalah bagian dari populasi yang terdiri atas beberapa anggota yang dipilih dari populasi untuk diteliti (Sekaran, 2003). Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan BPR BKK Karangmalang, BPR BKK Tangen, BPR BKK Sukodono, BPR BKK Sragen Kota, BPR BKK Sidoharjo, BPR BKK Kedawung, BPR BKK Kalijambe, dan BPR BKK Gondang. Menurut Roscue dalam Sekaran (2000), ukuran sampel yang lebih besar dari 30 dan kurang dari 500 layak digunakan untuk penelitian. Sampel penelitian yaitu sebanyak 100 karyawan.

46 32 3. Teknik Sampling Teknik sampling adalah proses pemilihan sejumlah elemen dari populasi yang akan dijadikan sebagai sampel (Sekaran, 2006). Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah convenience sampling. Pemilihan sampel tersebut dilakukan dengan pertimbangan bahwa subyek tidak hanya sebagai pelaku, tetapi juga lebih memahami tentang permasalahan penelitian yang menjadi fokus peneliti, yaitu mengenai hubungan gaya kepemimpinan dan komitmen organisasional dengan tekanan peran sebagai pemediasi. B. De finisi Ope rasional dan Pe ngukuran Variabel 1. Variabel independen Variabel independen adalah variabel yang mempengaruhi variabel dependen, baik secara positif atau negatif. Jika terdapat variabel independen, variabel dependen juga hadir dan dengan setiap unit kenaikan dalam variabel independen, terdapat pula kenaikan atau penurunan dalam variabel dependen. Dengan kata lain, varians variabel dependen ditentukan oleh variabel independen (Sekaran, 2006). Variabel independen yang digunakan dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan (struktur inisiasi dan pertimbangan pimpinan). 1) Definisi Operasional Gaya kepemimpinan dalam hal ini meliputi struktur inisiasi dan pertimbangan pimpinan. Struktur inisiasi adalah persepsi karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen terhadap tingkat

47 33 supervisor mendefinisikan perannya dan peran bawahannya terhadap pencapaian tujuan kelompok, sedangkan pertimbangan supervisor adalah tingkat supervisor mengembangkan suasana/ iklim kerja PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen yang mendukung secara psikologi, kepercayaan timbal balik dan kepedulian, suka menolong, dan keramahtamahan. Variabel independen ini diukur dengan menggunakan 20 item Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) Form XII dengan rincian: struktur inisiasi 10 item pertanyaan dan 10 item pertanyaan pertimbangan. Variabel dependen Variabel dependen merupakan variabel yang menjadi perhatian utama peneliti. Dengan kata lain variabel dependen merupakan variabel utama yang menjadi faktor yang berlaku dalam investigasi. Melalui analisis terhadap variabel dependen adalah untuk menentukan jawaban atau solusi atas masalah (Sekaran, 2006). Variabel dependen yang digunakan dalam penelitian ini adalah komitmen organisasional. 2) Definisi operasional: Komitmen organisasional dalam penelitian ini adalah hasrat kuat karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen; kerelaan berusaha keras untuk kepentingan organisasi; dan kepercayaan dan penerimaan nilai dan tujuan perusahaan.

48 34 Variabel Komitmen Organisasional diukur dengan menggunakan 15 item kuesioner dari Mowday, Steers, dan Porter (1979). Variabel Pemediasi : Tekanan peran 3) Definisi operasional: Tekanan peran meliputi konflik peran dan ambiguitas peran. Konflik peran adalah tingkat ketidaksesuaian antara tugas kerja, sumber, peraturan atau kebijakan, dan orang lain. Atau dengan kata lain, karyawan yang mengalami konflik di PD BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen, baik dengan rekan kerja yang lain, supervisor ataupun konflik dengan workgroups, sedangkan ambiguitas peran adalah tingkat jelasnya informasi yang kurang (informasi kurang jelas) tentang harapan yang berhubungan dengan peran, metode untuk memenuhi konsekuensi kinerja peran. Atau dengan kata lain, karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen merasa dalam bekerja tidak terdapat pedoman dan tujuan yang jelas. Tekanan peran diukur dengan menggunakan 30 item pertanyaan yang dikembangkan oleh Rizzo et al. (1970). C. Sumber Data a. Data Primer Sumber data primer adalah sumber data yang didapat langsung dari responden oleh peneliti (Sekaran, 2000). Dalam penelitian ini data primer yang dibutuhkan meliputi hasil data kuesioner dan/atau hasil wawancara dengan responden tentang gaya kepemimpinan, komitmen organisasional, dan tekanan peran.

49 35 b. Data Sekunder Sumber data sekunder adalah sumber data atau informasi yang dikumpulkan orang atau pihak lain yang digunakan peneliti untuk penelitiannya (Sekaran, 2000). Data sekunder yang digunakan dalam penelitian ini meliputi dokumen-dokumen dan catatan statistik dari PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen. Data perusahaan meliputi : sejarah singkat dan perkembangan perusahaan, visi dan misi perusahaan, tujuan dan funsi perusahaan bisnis inti dan bisnis tambahan perusahaan, data kepegawaian dan uraian tugas dan fungsinya. D. Te knik Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan beberapa cara, yaitu sebagai berikut : 1. Kuesioner Kuesioner diberikan dalam bentuk daftar pertanyaan kepada responden dan responden memilih alternatif jawaban yang sudah tersedia. Jawaban atas pertanyaan tersebut, bersifat tertutup, artinya alternatif jawaban atas pertanyaan tersebut telah disediakan dan responden tidak diberi kesempatan menjawab yang lain di luar jawaban yang telah disediakan. Kuesioner mengenai gaya kepemimpinan dalam hal ini struktur inisiasi dan pertimbangan supevisor, komitmen organisasional, dan tekanan peran diberikan kepada responden.

50 36 2. Wawancara Wawancara yaitu proses memperoleh keterangan dengan tanya jawab antara si penanya atau pewawancara dengan si penjawab atau responden. Wawancara dilakukan antara peneliti (pewawancara) terhadap pihak perusahaan (bagian personalia) perusahaan. Data yang diperoleh dari wawancara berupa data-data sekunder yang mendukung penelitian ini. 3. Observasi Observasi yaitu mengamati secara langsung objek yang diteliti. Data yang diperoleh dari observasi berupa data sekunder yang mendukung penelitian ini. E. Me tode Analisis Data Dalam penelitian ini, metode analisis data yang digunakan adalah Uji Instrumen, Analisis Deskriptif, Uji Hipotesis, dan Uji Hipotesis Dengan Variabel Mediasi. 1. Uji Instrumen a. Uji Validitas Validitas instrumen penelitian atau tingkat ketepatan instrumen penelitian adalah tingkat kemampuan instrumen penelitian untuk mengungkapkan data sesuai dengan masalah yang hendak diungkapkannya. Validitas pengukuran berhubungan dengan kesesuaian dan kecermatan fungsi ukur dari alat yang digunakan. Tingkat validitas yang tinggi mencerminkan bahwa instrumen mampu mengukur apa yang seharusnya diukur serta mampu mengungkapkan apa yang diungkapkan