ANALISIS KINERJA KOPERASI UNIT DESA (KUD) SUMBER ALAM KECAMATAN DRAMAGA KABUPATEN BOGOR PROVINSI JAWA BARAT. Okwan Himpuni H

Transkripsi

1 ANALISIS KINERJA KOPERASI UNIT DESA (KUD) SUMBER ALAM KECAMATAN DRAMAGA KABUPATEN BOGOR PROVINSI JAWA BARAT Okwan Himpuni H PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

2 RINGKASAN OKWAN HIMPUNI. Analisis Kinerja Koperasi Unit Desa (KUD) Sumber Alam, Kecamatan Dramaga, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat (Di bawah bimbingan ANITA RISTIANINGRUM) Koperasi memiliki kedudukan yang khusus dalam perekonomian Indonesia. Secara konstitusional koperasi telah mendapat posisi politis yang kuat dalam Undang-Undang Dasar 1945 dan dalam sejarah pembangunan ekonomi Indonesia koperasi telah mendapat banyak dukungan bagi pengembangannya. Globalisasi, perkembangan sosial ekonomi masyarakat, serta perkembangan koperasi sendiri akan menuntut koperasi untuk mampu meningkatkan peran dan fungsi usahanya jika tidak ingin tersisih oleh pelaku usaha lainnya. Hal tersebut dapat diartikan sebagai tantangan untuk meningkatkan kinerja koperasi. Koperasi Unit Desa (KUD) Sumber Alam sebagai koperasi serba usaha (multi function/multi commodity) merupakan salah satu dari banyak KUD yang memegang peranan utama dalam kegiatan perekonomian pedesaan, khususnya di sektor pertanian, penyaluran bahan kebutuhan pokok masyarakat desa, dan jasa, namun belum diimbangi dengan kinerja yang baik. Hal ini terlihat dari penurunan jumlah anggota yang signifikan hingga 50 persen pada tahun 2007 yang mengakibatkan turunnya permodalan KUD, rendahnya kualitas sumber daya manusia dalam kewirausahaan, penguasaan teknologi, dan perkembangan usaha menjadi terhambat, sehingga diperlukannya suatu pengukuran kinerja yang tidak hanya memberikan perhatian pada proses yang ada, tetapi berusaha mencari metode proses baru yang memberikan value lebih baik bagi kegiatan organisasi, usaha dan meningkatkan layanan koperasi kepada anggotanya. Salah satu alat analisis yang dapat digunakan untuk menganalisis kinerja adalah Balanced Scorecard (BSC). Konsep BSC digunakan untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan ke dalam empat perspektif (keuangan, keanggotaan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan). Penelitian ini bertujuan untuk 1) Mengidentifikasi pengukuran kinerja yang dilakukan KUD Sumber Alam selalma ini, 2) Merumuskan serta menggambarkan peta strategi yang sesuai dengan kondisi KUD Sumber Alam, dan 3) Menganalisis kinerja KUD Sumber Alam melalui penerapan BSC. Penelitian dilaksanakan di KUD Sumber Alam yang beralamat di jalan R. Soewandana No. 72 Kecamatan Dramaga, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat. Responden dalam penelitian ini adalah pengurus, karyawan dan anggota KUD Sumber Alam. Responden yang dipilih untuk menentukan bobot masingmasing ukuran strategis yaitu Ketua KUD Sumber Alam sebagai pimpinan yang memiliki kewenangan terhadap KUD Sumber Alam dan mengetahui kondisi KUD Sumber Alam secara keseluruhan. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder maupun informasi-informasi pendukung lainnya yang diperoleh dari penelitian, kemudian diolah secara manual dan dianalisa dengan menggunakan analisis deskriptif evaluatif dan analisis rasio. Pendekatan kualitatif mengunakan metode deskriptif

3 evaluatif meliputi analisis terhadap: aktivitas terhadap kinerja yang dilakukan oleh koperasi selama ini dan hasilnya, identifikasi faktor-faktor dan pertimbangan koperasi yang menjadi dasar kegiatan pengukuran kinerja itu sendiri, eksplorasi terhadap strategi bisnis koperasi, pendeskripsian visi dan misi koperasi berdasarkan empat perspektif pengukuran kinerja dalam BSC (perspektif finansial, perspektif keanggotaan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan), penentuan sasaran strategis koperasi dan indikator hasil koperasi. Untuk analisis rasio digunakan untuk menilai baik buruknya kinerja koperasi dan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi jalannya kegiatan usaha koperasi. Nilai bobot kepentingan ditentukan dari tiap perspektif, sasaran strategis, dan indikator hasil yang telah ditetapkan dengan menggunakan metode pairwased comparison, serta kalkulasi hasil berdasarkan bobot dan realisasi target untuk mengetahui kinerja koperasi dan menentukan upaya-upaya yang diperlukan guna perbaikan strategi bisnis koperasi selanjutnya dengan menggunakan pendekatan BSC. Koperasi Unit Desa Sumber Alam berdiri pada tanggal 1 Agustus 1980 dan memperoleh hak badan hukum dari Kantor Wilayah Departemen Koperasi dengan nomor 720/BH/DK.10/9 pada tanggal 5 Desember Latar belakang berdirinya KUD Sumber Alam dikarenakan kesulitan yang dihadapi oleh masyarakat khususnya petani untuk mendapatkan bantuan kredit usaha, kesulitan dalam memperoleh sarana produksi pertanian, serta kesulitan akses penjualan gabah atau komoditi hasil pertanian lainnya. Keberadaan KUD Sumber Alam diharapkan dapat mengatasi kesulitan-kesulitan yang dihadapi oleh masyarakat desa. Unit usaha yang dikelola KUD Sumber Alam adalah unit usaha perdagangan, unit usaha jasa dan unit usaha simpan pinjam. Pengukuran kinerja yang dilakukan KUD Sumber Alam selama ini hanya memfokuskan pada aspek keuangan saja. Berdasarkan informasi yang ada, diketahui beberapa indikator yang terdapat di KUD Sumber Alam untuk mengukur kinerja secara umum yaitu: total penjualan, biaya administrasi kantor dan organisasi, perhitungan SHU, dan rasio keuangan (likuiditas, solvabilitas, dan rentabilitas). Peta Strategi merupakan visualisasi dari alur sistemasi dan pola pikir BSC yang dapat menunjukkan hubungan sebab akibat dari sasaran-sasaran strategis dalam setiap perspektif BSC (keuangan, keanggotaan, bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan). Sasaran strategis yang hendak dicapai oleh KUD Sumber Alam adalah kesejahteraan anggota melalui peningkatan kepuasan anggota dan peningkatan SHU. Untuk mewujudkan sasaran strategis tersebut, KUD Sumber Alam berupaya meningkatkan pendapatan KUD, menghasilkan rasio keuangan yang baik, dan meningkatan permodalan KUD. Pendapatan KUD diperoleh dari pendapatan dari unit usaha dan hasil penjualan saprotan kepada anggota dan non anggota. Peningkatan pendapatan ini didukung dengan pengembangan usaha dan pembinaan terhadap usaha anggota. Pengembangan usaha dan pembinaan dapat terwujud dengan adanya karyawan yang berkompeten dan berkualitas serta didukung dengan penguasaan teknologi dan budaya kerja yang kondusif. Analisis kinerja KUD Sumber Alam melalui pendekatan BSC dinilai secara keseluruhan mencapai hasil yang cukup baik, total pencapaian dari

4 keempat perspektif adalah 74,80 persen. Perspektif keanggotaan memiliki kinerja yang lebih baik dimana pencapaian akhir yang diperoleh melebihi total pencapaian perspektif yang lain dengan total skor pada perspektif keanggotaan sebesar 40,00 persen (tingkat pencapaian sebesar 120 persen), sedangkan total skor perspektif keuangan, pembelajaran dan pertumbuhan, dan proses bisnis internal masing masing 9,49 ; 23,47 dan 1,85 dengan tingkat pencapaian masingmasing 85,4 persen, 84,5 persen, dan 20,00 persen. Sasaran strategis peningkatan pengembangan usaha pada perspektif proses bisnis internal melalui kerjasama baru dengan PDAM belum tercapai, dikarenakan KUD Sumber Alam belum bisa memenuhi jumlah minimal calon anggota yang disyaratkan oleh PDAM yaitu minimal 1000 calon anggota. Sasaran strategis peningkatan profesionalisme karyawan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan belum tercapai dikarenakan KUD Sumber Alam kurang mendapatkan informasi mengenai pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan oleh pemerintah atau lembaga lain, serta keterbatsan biaya untuk mengikuti pelatihan dan pendidikan kilat Kualitas sumber daya manusia yang rendah dalam kewirausahaan dan pengetahuan perkoperasian serta penguasaan teknologi berdampak pada terhambatnya perkembangan usaha sehingga berdampak pada penerimaan total KUD Sumber Alam. Meskipun kinerja secara keseluruhan dinilai cukup baik, namun adanya ketidakoptimalan dan ketidakberhasilan pencapaian target suatu ukuran kinerja, secara jangka panjang akan membawa akumulasi resiko penurunan kinerja koperasi yang semakin besar jika tidak diantisipasi dengan tindakan yang tepat.

5 ANALISIS KINERJA KOPERASI UNIT DESA (KUD) SUMBER ALAM KECAMATAN DRAMAGA KABUPATEN BOGOR PROVINSI JAWA BARAT Okwan Himpuni H Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

6 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN AGRIBISNIS Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang disusun oleh : Nama Mahasiswa : Okwan Himpuni Nomor Registrasi Pokok : H Program Mayor : Agribisnis Judul : Analisis Kinerja Koperasi Unit Desa (KUD) Sumber Alam Kecamatan Dramaga, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat. dapat diterima sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Menyetujui : Dosen Pembimbing Ir. Anita Ristianingrum, MSi NIP Mengetahui : Ketua Departemen Agribisnis Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP Tanggal Kelulusan : 14 Januari 2009

7 PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ANALISIS KINERJA KOPERASI UNIT DESA (KUD) SUMBER ALAM, KECAMATAN DRAMAGA, KABUPATEN BOGOR, PROVINSI JAWA BARAT ADALAH HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN Bogor, Januari 2009 Okwan Himpuni H

8 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Gisting, Lampung tanggal 10 Oktober 1985 sebagai anak keenam dari enam bersaudara keluarga Bapak Heldan Nufiar dan Ibu Mashelna. Tahun 1998 penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SD Negeri I Banding Agung. Tahun 2000 penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama di SLTP Negeri I Talangpadang, kemudian tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Menengah Umum di SMU Negeri I Talangpadang. Prestasi penulis dibidang organisasi sekolah antara lain sebagai Ketua Organisasi Intra Sekolah (OSIS) periode dan tahun 2002 sebagai PASKIBRAKA Kabupaten Tanggamus, Provinsi Lampung. Pada tahun 2003, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk IPB (USMI) pada Program Studi Diploma III Manajemen Bisnis dan Koperasi, Fakultas Pertanian, lulus tahun Selepas menempuh program Diploma III, penulis melanjutkan studi pada Program Sarjana Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Institut Pertanian Bogor sejak tahun 2006 hingga tahun Prestasi penulis pada organisasi Kemahasiswaan antara lain adalah Ketua Pelaksana Seminar Nasional Koperasi dan Kongres II Lembaga Mahasiswa Koperasi seindonesia (LEMKOPIN) pada tahun Sekertaris Jenderal LEMKOPIN periode

9 KATA PENGANTAR Segala puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, yang telah membimbing hamba-hambanya menuju kebahagian melalui Rasul-Nya dan Al-Quran al Karim. Shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada Nabi Besar Muhammad SAW beserta keluarga dan para sahabatnya. Syukur alhamdulillah penulis ucapkan atas terselesaikannya penyusunan skripsi yang berjudul Analisis Kinerja Koperasi Unit Desa (KUD) Sumber Alam, Kecamatan Dramaga, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat. Penyusunan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Upaya memberikan yang terbaik telah dilakukan secara optimal dalam penyusunan skripsi ini, namun kritik dan saran yang bersifat membangun sangat diharapkan. Semoga skripsi ini bermanfaat khususnya bagi berbagai pihak yang terkait dan bagi pembaca pada umumnya. Bogor, Januari 2009 Okwan Himpuni H

10 UCAPAN TERIMA KASIH Proses penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan dan dukungan berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis menyampaikan terima kasih kepada : 1. Ir. Anita Ristianingrum, MSi. sebagai dosen pembimbing yang dengan sabar memberikan bimbingan, dorongan, saran dan perhatiannya yang sangat berarti bagi penulis hingga penyusunan skripsi ini selesai. 2. Ir. Netty Tinaprilla, MM. atas kesediaannya menjadi dosen evaluator dalam seminar proposal penelitian yang telah memberikan saran dan masukan dalam menyempurnakan proposal penelitian. 3. Dr. Ir. Heny K Daryanto, MEc. Atas kesediaanya menjadi dosen penguji utama dalam sidang skripsi yang telah emberikan saran dan masukan dalam menyempurnakan skripsi ini. 4. Rahmat Yanuar, SP, MSi. atas kesediaannya menjadi dosen komite akademik dalam sidang skripsi yang telah memberikan saran untuk perbaikan skripsi ini. 5. Ayah dan emak yang selalu mendo akan, memberi semangat, mendukung penulis dengan penuh kasih sayang. Kakak-kakakku beserta suami (Mei dan Susetyo, Linda dan Sanuvi, Ntin dan Heri, Merta dan Winson) dan Abang Andri serta keponkanku (Tyoza, Kiki, dan Raesha) tersayang yang memberikan semangat, membesarkan hatiku, membuat segalanya jadi indah, ceria dan penuh makna. 6. KUD Sumber Alam atas kerjasamanya untuk menjadi tempat studi kasus penelitian penulis dan Bapak Yayan (Bendahara KUD Sumber Alam) atas do a dan bantuan dalam pengumpulan data. 7. Keluarga besar Bapak Dodi Supriadi atas do a, kasih sayang, kebaikan dan bantuan. 8. Keluarga Bapak Raskum dan warga Bafak 007 atas do a dan kebersamaannya. 9. Keluarga besar Program Sarjana Agribisnis Penyelenggaraan Khusus FEM yang telah banyak membantu penulis. 10. Rekan-rekan AGBers, MBKers yang banyak membantu dan tidak bisa disebutkan satu persatu. Semoga ukhuwah kita tetap terjalin dan hanya Allah SWT yang dapat menilai dan membalas segala amal kebaikan yang telah dilakukan, Amin. Bogor, Januari 2009 Penulis

11 DAFTAR ISI DAFTAR ISI... Halaman xi DAFTAR TABEL... xiii DAFTAR GAMBAR... xiv DAFTAR LAMPIRAN... xv I.PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Kegunaan Penelitian II. TINJAUAN PUSTAKA Koperasi Koperasi Unit Desa (KUD) Nilai-nilai Koperasi Tujuan dan Jatidiri Koperasi Fungsi, Peran, dan Prinsip Koperasi Organisasi Koperasi Hasil Penelitian Terdahulu III. KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Konsep Manajemen Strategi Konsep Balanced Scorecard Konsep Pengukuran Kinerja Tahap Pengukuran Kinerja Kerangka Pemikiran Operasional IV. METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Responden Data dan Sumber Data Analisis Data Menentukan Indikator Hasil Peta Strategi Pembobotan Perspektif, Sasaran Strategis, dan Indikator Hasil Defenisi Operasional... 56

12 V. GANBARAN UMUM Sejarah Pendirian dan Perkembangan KUD Sumber Alam Wilayah Kerja Organisasi KUD Sumber Alam Rapat Anggota Tahunan Pengurus Dewan Pengawas dan Penasehat (DPP) Karyawan Keanggotaan Struktur Permodalan Unit Usaha Unit Usaha Perdagangan Unit Usaha Jasa Unit Usaha Simpan Pinjam VI. HASIL DAN PEMBAHASAN Pengukuran Kinerja yang Digunakan KUD Sumber Alam Peta Strategi Pengembangan Alat Ukur Kinerja KUD Sumber Alam Dengan Balanced Scorecard Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard Pengukuran Perspektif Keanggotaan Pengukuran Perspektif Keuangan Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan VII. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

13 Nomor DAFTAR TABEL Halaman 1. Perkembangan Kinerja Koperasi tahun 2005 Juni 2008 di Indonesia Perkembangan KUD Sumber Alam Tahun Penjualan, Harga Pokok Penjualan, dan Laba Unit Usaha Perdagangan Tahun Hasil Penelitian Terdahulu Matriks Perbandingan Berpasangan Potensi Penduduk Kecamatan Dramaga, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat Tahun Pelaksanaan RAT KUD Sumber Alam Tahun Kualifikasi Pengurus KUD Sumber Alam Periode Kualifikasi Karyawan KUD Sumber Alam Tahun Perkembangan Jumlah Anggota KUD Sumber Alam Tahun Pembagian SHU Berdasarkan Anggaran Dasar pada KUD Sumber Alam Pendapatan dan Laba Unit Usaha Jasa Tahun Pendapatan Jasa dan Laba Unit Usaha Simpan Pinjam Tahun Rasio Keuangan KUD Sumber Alam Tahun Indikator Kinerja KUD Sumber Alam Tahun Balanced Scorecard KUD Sumber Alam Perhitungan SHU per 31 Desember Pengukuran Kinerja KUD Sumber Alam dengan BSC

14 DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Struktur Organisasi Koperasi Tiga Tingkatan Strategi Balanced Scorecard sebagai Suatu Kerangka Kerja Perspektif Pelanggan Inti Perspektif Proses Bisnis Internal Kerangka Pemikiran Operasional Susunan Peta Strategi Struktur Organisasi KUD Sumber Alam Peta Strategis KUD Sumber Alam... 89

15 DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1. Neraca Per 31 Desember 2007 KUD Sumber Alam Laporan Rugi Laba KUD Sumber Alam Per 31 Desember Laporan Rugi Laba KUD Sumber Alam Per 31 Desember Proses Pembobotan pada BSC Daftar Koperasi di wilayah Kabupaten dan Kota Bogor

16 I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pembangunan nasional merupakan usaha peningkatan kualitas manusia dan masyarakat Indonesia yang dilakukan secara berkelanjutan, berlandaskan kemampuan nasional, dengan memanfaatkan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi serta memperhatikan tantangan perkembangan global. Dalam pelaksanaannya mengacu pada kepribadian bangsa dan nilai luhur yang universal untuk mewujudkan kehidupan bangsa yang berdaulat, mandiri, berkeadilan, sejahtera, maju, dan kukuh kekuatan moral dan etikanya. Pembangunan yang hanya mengutamakan pertumbuhan ekonomi yang terpusat dan tidak merata serta tidak diimbangi kehidupan sosial, politik, ekonomi yang demokratis dan berkeadilan telah menghasilkan fundamental pembangunan ekonomi yang rapuh. Rapuhnya fondasi perekonomian nasional telah mengakibatkan Indonesia terjebak dalam krisis ekonomi yang berkepanjangan serta menurunnya daya saing ekonomi nasional 1. Konstitusi Republik Indonesia menegaskan salah satu tujuan pembangunan nasional adalah memajukan kesejahteraan umum, yang berarti kemakmuran masyarakatlah yang diutamakan, bukan kemakmuran orang seorang. Koperasi dan usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) merupakan reperesentasi rakyat Indonesia dalam kehidupan ekonomi nasional, sehingga perlu diberikan prioritas yang tinggi dalam pembangunan nasional. Koperasi memiliki kedudukan yang khusus dalam perekonomian Indonesia. Secara konstitusional koperasi telah mendapat posisi politis yang kuat Hal. 1 1 Rencana Strategis Kementerian Koperasi dan UKM Periode Tahun

17 dalam Undang-Undang Dasar 1945 dan dalam sejarah pembangunan ekonomi Indonesia koperasi telah mendapat banyak dukungan bagi pengembangannya. Keberadaan koperasi di Indonesia hingga saat ini masih ditanggapi dengan pola pikir yang sangat beragam sebab, sebagai seperangkat sistem kelembagaan yang menjadi landasan perekonomian kita, koperasi akan selalu berkembang dinamis mengikuti berbagai perubahan lingkungan. Dinamika itulah yang mengundang lahirnya beraneka pola pikir tersebut. Gejala seperti itu justru sangat positif bagi proses pendewasaan koperasi. Pemberdayaan koperasi yang berkelanjutan dan didasarkan pada konsistensi komitmen untuk mengembangkan ekonomi rakyat diharapkan dapat mendukung akselerasi pertumbuhan ekonomi nasional, mengurangi tingkat pengangguran, menurunkan tingkat kemiskinan, mendinamisasi sektor riil, dan memperbaiki pemerataan pendapatan masyarakat. Sebagai gambaran, tersedianya lapangan kerja dan meningkatnya pendapatan diharapkan akan membantu mewujudkan masyarakat Indonesia yang aman dan damai, adil dan demokratis serta sejahtera. Akan sulit tentunya untuk mewujudkan kondisi masyarakat Indonesia yang demikian apabila masyarakatnya masih hidup dalam kemiskinan dan tingkat pengangguran yang tinggi, serta adanya ketimpangan ekonomi dan ketimpangan penguasaan sumberdaya produktif di masyarakat 2. Selama periode 2005 sampai dengan 2007, pembangunan koperasi mengalami peningkatan yang cukup signifikan apabila dilihat dari sejumlah indikator seperti jumlah koperasi, jumlah anggota, penyerapan tenaga kerja, permodalan, volume usaha dan nilai Sisa Hasil Usaha (SHU) 3. Perkembangan selengkapnya dari kinerja koperasi dapat dilihat pada Tabel 1. 2 Kinerja Kementrian Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) Revitalisasi KUKM Sebagai Solusi Mengatasi Pengangguran dan Kemiskinan. Hal Ibid. Hal. 18

18 Tabel 1 menunjukkan bahwa jumlah koperasi meningkat dari unit pada tahun 2005 menjadi unit pada tahun 2007 (meningkat sebesar 7,1 persen). Ditinjau dari aspek penyerapan tenaga kerja, data menunjukkan bahwa koperasi mampu menyerap tenaga kerja sebanyak orang pada tahun 2005, pada tahun 2006 menjadi orang, dan sampai dengan data bulan Juni tahun 2007 meningkat 19,6 persen menjadi yang terdiri dari orang manager dan orang karyawan. Tabel 1. Perkembangan Kinerja Koperasi Tahun 2005 s.d Juni 2007 Indonesia di Indikator Satuan s.d Juni 2007 Jumlah Koperasi Unit Koperasi Aktif Unit Koperasi Tidak Aktif Unit Tenaga Kerja Orang Manager Orang Karyawan Orang Permodalan Rp Juta , , ,79 Modal Sendiri Rp Juta , , ,54 Modal Luar Rp Juta , , ,25 Volume Usaha Rp Juta , , ,69 Sisa Hasil Usaha Rp Juta , ,65 *- * SHU untuk tahun buku 2007 belum diperoleh mengingat tahun buku 2007 masih berjalan Sumber: Kementerian Negara Koperasi dan UKM Permodalan koperasi mengalami peningkatan yang sangat signifikan sebesar 30,88 persen dalam kurun waktu yaitu dari Rp ,- menjadi Rp ,- yang terdiri dari modal luar dan modal sendiri, sedangkan untuk modal luar peningkatan yang terjadi sebesar 33,74 persen dari tahun 2005 sampai dengan bulan Juni 2007.

19 Peningkatan modal luar ini diduga sebagian berasal dari dana bergulir yang difasilitasi oleh pemerintah melalui bantuan-bantuan perkuatan dan meningkatnya partisipasi anggota dalam permodalan koperasi. Sementara itu, modal sendiri koperasi mengalami peningkatan sebesar 27,38 persen dari tahun 2005 sampai tahun Volume usaha koperasi pada tahun 2006 mengalami peningkatan sebesar 0,54 persen menjadi Rp ,- dari volume usaha koperasi pada tahun 2005 sebesar Rp ,- dan per Juni 2007 jumlah volume usaha sebesar Rp ,-. Sementara itu, tumbuhnya SHU koperasi sebesar 46,3 persen pada periode menunjukkan kemampuan koperasi dalam melangsungkan kegiatan usahanya dan meningkatkan layanan koperasi kepada anggotanya. Koperasi merupakan kunci utama dalam upaya mengentaskan kemiskinan masyarakat. Melalui tugas fungsional koperasi, diharapkan akan lebih efisien apabila fungsinya diarahkan untuk tugas pokok memobilisasikan sumberdaya dan potensi pertumbuhan yang ada, tanpa harus mengabaikan fungsinya dalam mengembangkan tugas stabilitas dan pemerataan. Secara khusus koperasi pertanian di Indonesia, terutama melalui Koperasi Unit Desa (KUD), telah mendapat tugas serta berbagai fasilitas untuk turut mendukung pembangunan ekonomi pedesaan. Keberadaan dan perkembangan KUD juga telah menjadi simbol dari keberadaan dan perkembangan koperasi pertanian di Indonesia serta sangat erat kaitannya dengan program dan peran pemerintah dalam pembangunan pertanian dan pedesaaan. Secara umum KUD dinilai telah memberikan dukungan yang signifikan terhadap keberhasilan pembangunan pertanian yang berorientasi pada peningkatan produksi, khususnya

20 swasembada beras (Krisnamurthi, 1998). Disamping itu beberapa KUD telah mampu menjadi lembaga usaha dengan kinerja yang baik dengan nilai usaha yang cukup besar, namun banyak pula KUD yang tidak berkembang, bahkan menjadi sumber citra buruk bagi KUD lain dan koperasi pada umumnya. Instruksi presiden nomor 4 Tahun 1984 menyatakan bahwa KUD dibentuk oleh warga desa, atau sekelompok desa-desa yang disebut unit desa, yang merupakan suatu satu kesatuan ekonomi masyarakat kecil. Pengembangannya diarahkan agar KUD dapat menjadi pusat pelayanan kegiatan ekonomi di daerah pedesaan yang berdayaguna dan berhasilguna serta dimiliki dan diatur oleh warga desa sendiri untuk keperluan mereka dan pembangunan KUD. Pengembangan KUD diarahkan agar KUD dapat memegang peranan utama dalam perekonomian masyarakat di pedesaan, khususnya di sektor kegiatan pertanian, penyaluran bahan kebutuhan pokok masyarakat desa, jasa, industri, dan kerajinan rakyat yang sesuai dengan kemampuan dan keadaan setempat (potensi spesifik lokasi) (Nasution, 2002). Koperasi Unit Desa dibentuk atas dasar kesamaan persepsi dan kebutuhan petani akan kemudahan untuk memperoleh sarana dan prasarana produksi pertanian dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasar atas asas kekeluargaan. Pada masa yang akan datang peran koperasi di Indonesia diperkirakan akan tetap bahkan semakin penting terutama dalam kaitannya untuk menjadi wahana pengembangan ekonomi rakyat, namun demikian koperasi juga akan menghadapi tantangan yang semakin berat. Globalisasi, perkembangan sosial ekonomi masyarakat, serta perkembangan koperasi sendiri akan menuntut koperasi untuk

21 mampu meningkatkan peran dan fungsi usahanya jika tidak ingin tersisih oleh pelaku usaha lainnya. KUD sebagai sentral perekonomian pedesaan dihadapkan pada tantangan bagaimana untuk dapat mewujudkan KUD sebagai badan usaha yang tangguh, yang mampu menerapkan prinsip-prinsip koperasi Indonesia, dan mampu mewujudkan misinya dalam memberdayakan ekonomi rakyat. Hal tersebut dapat diartikan sebagai tantangan untuk meningkatkan kinerja KUD (Krisnamurthi, 1998). Pengukuran kinerja merupakan faktor yang sangat penting untuk menunjang tumbuh kembang dari suatu koperasi, terutama bagi koperasi yang telah lama berdiri. Berkaitan dengan hal tersebut, koperasi perlu membenahi diri dan harus mampu melihat kondisi lingkungan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal koperasi. Pengukuran kinerja yang berorientasi pada masa depan tidak hanya memfokuskan pada aspek keuangan tetapi juga aspek non keuangan. Ukuran keuangan untuk mengetahui hasil tindakan yang telah dilakukan di masa lalu dan ukuran keuangan tersebut dilengkapi dengan ukuran non keuangan tentang kepuasan customer, produktivitas, dan cost effectiveness proses bisnis serta produktivitas dan komitmen personel yang akan menentukan kinerja keuangan masa yang akan datang. Ukuran keuangan menunjukkan akibat dari berbagai tindakan yang terjadi di luar non keuangan. Dalam pengukuran kinerja, diperlukan suatu konsep untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dan non keuangan untuk dapat membangun kapabilitas yang dimiliki demi kepentingan jangka panjang dan keterbatasan dalam manajemen tradisional. Melalui pengukuran kinerja, KUD didorong untuk tidak hanya memberikan perhatian pada proses yang ada, tetapi

22 berusaha mencari metode proses baru yang memberikan value lebih baik bagi kegiatan organisasi, usaha, dan meningkatkan layanan koperasi kepada anggotanya. 1.2 Perumusan Masalah Koperasi yang menjalankan usahanya secara efisien dan produktif dengan menitik beratkan pelayanannya pada aktivitas ekonomi anggota dan mayarakat maka koperasi tersebut berkembang pesat dan kegiatan ekonomi rakyat tumbuh dan berkembang. Dalam perspektif seperti itu, maka koperasi akan siap bersaing di pasar dan mampu memperoleh sisa hasil usaha yang optimal, dapat meningkatkan produktivitas serta memberikan nilai tambah bagi usaha anggotanya. Apabila hal-hal yang diuraikan itu telah dapat dilaksanakan secara konsisten dan berkesinambungan, maka koperasi pada hakekatnya akan dapat menjadi peluang yang dapat dimanfaatkan oleh sebagian besar anggota masyarakat terutama sekali usaha yang berskala kecil untuk mengembangkannya menjadi usaha berskala besar. Sehingga koperasi tersebut akan dapat dimanfaatkan sebagai lembaga gerakan ekonomi rakyat yang benar-benar mampu berperan dalam upaya meningkatkan kesejahteraan anggota dan masyarakat secara keseluruhan. Meski terus mengalami pertumbuhan yang baik, kinerja koperasi juga mengalami hambatan internal dan eksternal. Sektor internal koperasi dihadapkan persoalan rendahnya kualitas sumber daya manusia dalam kewirausahaan, penguasaan teknologi serta pengetahuan informasi pasar 4. Hal ini mengakibatkan tingkat produktivitas dan kualitas pengelolaan manajemen menjadi rendah, 4 /Sahnan/Koran Sindo Online /Senin, 07 April 2008

23 sedangkan pada sektor eksternal koperasi masih kesulitan dalam memperoleh akses permodalan untuk kembali disalurkan kepada anggotanya. Permasalahan selanjutnya adalah bagaimana strategi pembangunannya. Masalah utama dalam pengembangan koperasi Indonesia adalah belum tersedianya jaminan pasar, kelemahan manajemen dan keterbatasan modal. Masalah seperti itu perlu segera diatasi dengan strategi pembinaan yang tepat dan efektif. Koperasi Unit Desa Sumber Alam sebagai koperasi serba usaha (multi function/multi commodity) merupakan salah satu dari banyak KUD yang memegang peranan utama dalam kegiatan perekonomian pedesaan, khususnya di sektor pertanian, penyaluran bahan kebutuhan pokok masyarakat desa, dan jasa. Pelayanan bagi anggotanya merupakan prioritas bagi KUD Sumber Alam sehingga partisipasi anggota terhadap seluruh kegiatan usaha dan organisasi KUD Sumber Alam meningkat. Prestasi yang membanggakan yang pernah diraih oleh KUD Sumber Alam adalah sebagai Juara Harapan Tingkat Nasional dan sebagai KUD percontohan pada tahun 1998 dan tempat studi banding KUD di Jawa Barat (Buku RAT, 1999). Meski mendapatkan banyak penghargaan dan predikat, namun belum diimbangi dengan kinerja yang baik, hal ini terlihat dari penurunan jumlah anggota yang signifikan hingga 50 persen, pada tahun 2006 anggota KUD sebanyak orang turun menjadi orang pada tahun Penurunan jumlah anggota pada KUD Sumber Alam lebih dikarenakan banyak anggota yang membeli saprotan terutama pupuk di tempat lain karena kemudahan akses untuk memperoleh produk dan ketersediaan pupuk yang terbatas di KUD Sumber Alam, serta adanya anggota yang bergabung hanya untuk memenuhi persyaratan untuk

24 dapat meminjam dana pada KUD Sumber Alam tetapi tidak melaksanakan simpanan wajib secara rutin. Pada RAT 2006, pengurus mengeluarkan kebijakan berdasarkan keputusan rapat anggota yang menyatakan bahwa anggota yang memiliki simpanan wajib kurang dari Rp ,- dinyatakan sebagai anggota pasif. Hal ini menunjukan rendahnya kinerja KUD dalam pelayanan terhadap anggota. Tolak ukur keberhasilan koperasi adalah partisipasi anggota sehingga tercapai kesejahteraan anggotanya. Tabel 2. Perkembangan KUD Sumber Alam Tahun No Uraian Tahun Jumlah anggota (orang) Anggota yang hadir dalam RAT (%) 3 Unit usaha (unit) Jumlah karyawan (orang) Sisa Hasil Usaha (Rp) , , ,- 6 Simpanan pokok (Rp) , , ,- 7 Simpanan wajib (Rp) , , ,- 8 Total Aktiva (Rp) , , ,- Sumber : Buku RAT KUD Sumber Alam (data diolah) Penurunan jumlah anggota KUD berpengaruh terhadap jumlah simpanan pokok dan simpanan wajib di KUD. Tahun buku 2006 sampai dengan tahun buku 2007, jumlah simpanan pokok dan simpanan wajib anggota KUD mengalami penurunan akibat dari penurunan jumlah anggota KUD Sumber Alam. Penurunan jumlah karyawan setiap tahunnya pada KUD Sumber Alam terjadi karena unit usaha warung telepon (wartel) terus merugi, sehingga beberapa kios wartel KUD

25 tutup karena tidak mampu bersaing dengan perkembangan teknologi telepon selular. Tingkat persaingan antara koperasi dengan lembaga usaha lain yang sejenis akan semakin ketat, hal ini bisa dilihat dari dihapusnya hak istimewa terhadap koperasi dalam penyaluran sarana produksi pertanian (saprotan) ke petani, dimana setiap individu atau lembaga non koperasi diperbolehkan menyalurkan saprotan untuk memenuhi kebutuhan pasar. Mengingat hal ini, koperasi harus mampu melihat kondisi lingkungan yang ada seperti konsumen, pesaing, pemasok, dan kondisi internal koperasi itu sendiri. Untuk lebih jelas megenai penjualan, harga pokok penjualan serta laba kotor dari unit bisnis perdagangan, dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Penjualan, Harga Pokok Penjualan, dan Laba Usaha Unit Usaha Perdagangan Tahun Unit Usaha Penjualan Harga Pokok Laba Kotor No Tahun Perdagangan (Rp) Penjualan (Rp) (Rp) Pupuk , , ,- Obat-obatan , , ,- Pakan Ikan , , ,- Oli , , ,- Air Mineral , , ,- Total , , , Pupuk , , ,- Obat-obatan , , ,- Pakan Ikan , , ,- Oli , , ,- Air Mineral , , ,- Total , , ,- Sumber : Laporan Keuangan KUD Sumber Alam Tahun

26 Tabel 3 menunjukkan bahwa secara umum penjualan, harga pokok penjualan, dan laba kotor dari unit perdagangan yang dikelola KUD Sumber Alam mengalami penurunan. Hal ini menunjukan rendahnya kinerja KUD Sumber Alam dalam hal pelayanan pemenuhan kebutuhan kepada anggota. Analisis kinerja kegiatan usaha dapat digunakan oleh para pengambil keputusan dalam membuat perencanaan jangka panjang untuk perkembangan kegiatan usahanya. Dengan analisis kinerja yang baik, perkembangan suatu unit bisnis pada suatu kegiatan usaha akan dapat diketahui. Pengukuran kinerja yang berorientasi pada masa depan tidak hanya memfokuskan pada aspek finansial suatu unit bisnis tetapi juga aspek-aspek lain yaitu non finansial. Perpaduan antar aspek tersebut akan dapat meningkatkan kinerja kegiatan usaha. Keharusan untuk membangun kapabilitas yang dimiliki untuk kepentingan jangka panjang dan keterbatasan dalam manajemen tradisional mendorong penggunaan Balanced Scorecard (BSC). Konsep ini digunakan untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000). Penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategik, program dan anggaran organisasi. Pengukuran kinerja dengan menggunakan konsep BSC yang baik diharapkan dapat mempermudah dan

27 mempercepat para pengambil keputusan untuk melakukan tindakan-tindakan koreksi atas kekurangan yang terjadi dalam kegiatan operasi bisnis dan manajemen, dapat menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan non finansial sehingga mampu bertahan dalam situasi kompetitif. Dari uraian permasalahan di atas maka dapat dirumuskan beberapa fokus pembelajaran dan beberapa pertanyaan pokok berkaitan dengan pengukuran kinerja KUD Sumber Alam. 1. Bagaimana pengukuran kinerja yang dilakukan KUD Sumber Alam selama ini? 2. Bagaimana peta strategi yang sesuai dengan keadaan KUD Sumber Alam? 3. Bagaimana kinerja KUD Sumber Alam yang diukur melalui pendekatan BSC? 1.3 Tujuan Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan serta menganalisis bagaimana BSC dapat diterapkan pada suatu koperasi. Secara khusus, tujuan penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi pengukuran kinerja yang dilakukan KUD Sumber Alam selama ini 2. Merumuskan serta menggambarkan peta strategi yang sesuai dengan kondisi KUD Sumber Alam 3. Menganalisis kinerja KUD Sumber Alam melalui penerapan BSC

28 1.4 Kegunaan Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan berguna bagi : 1. Bagi KUD Sumber Alam sebagai bahan masukan dalam melaksanakan proses manajerial dan memberikan alternatif pengukuran kinerja yang lebih komprehensif dan seimbang untuk perkembangan selanjutnya. 2. Bagi Pemerintah dan instansi terkait berguna sebagai bahan rujukan untuk melihat keadaan dan kondisi koperasi secara lebih obyektif. 3. Bagi civitas akademika berguna untuk menambah pengetahuan ataupun dijadikan sebagai bahan perbandingan serta acuan dalam melakukan penelitian selanjutnya.

29 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Koperasi Latar belakang lahirnya koperasi adalah keinginan dari para pendiri koperasi yang berusaha untuk membebaskan diri dari kesulitan ekonomi secara bersama-sama. Robert Owen (1830) adalah pelopor lahirnya koperasi yang telah memberikan inspirasi terbentuknya koperasi pertama kali di kota Rochdale pada tahun Secara harfiah koperasi berarti bekerja sama. Koperasi terdiri atas dua kata yaitu co yang berarti bersama dan operation berarti bekerja, dengan kata lain koperasi merupakan suatu alat untuk memperbaiki kehidupan berdasarkan menolong diri sendiri (self help) dan otoaktivitas dalam bentuk kerjasama. Koperasi pada asasnya bukan merupakan perkumpulan yang mencari keuntungan tetapi mencapai perbaikan hidup dan kesejahteraan anggotanya. (Mahmud, 1986). Menurut Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992 (UU No.25/1992) tentang Perkoperasian, koperasi adalah badan usaha yang beranggotakan orang-seorang atau badan hukum koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasar atas asas kekeluargaan, sedangkan Perkoperasian adalah segala sesuatu yang menyangkut kehidupan koperasi. Visi masyarakat koperasi dunia dalam menghadapi milenium ketiga sebagaimana hasil Kongres 100 tahun International Cooperative Allaince (ICA) di Manchester 1995, bahwa perekonomian akan memerlukan lebih banyak unsur percaya pada diri sendiri, demokratis dan partisipatif agar setiap orang lebih

30 mampu menguasai kehidupan ekonomi dan sosialnya, dengan demikian perekonomian akan menjadi makin penting bagi kehidupan banyak orang di masa mendatang 5. Soedjono (2000), salah seorang pakar koperasi mendefinisikan koperasi sebagai perkumpulan otonom dari orang-orang yang bersatu secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan aspirasi-aspirasi ekonomi, sosial dan budaya bersama melalui perusahaan yang mereka miliki bersama dan mereka kendalikan secara demokratis. Sifat ganda pada koperasi, menurut UU No.25/1992 tentang Perkoperasian, antara lain dicirikan oleh bentuknya sebagai badan usaha sekaligus sebagai pengguna jasa. Dengan sifat gandanya itu tujuan koperasi tidak hanya untuk mensejahterakan kehidupan anggotanya tetapi juga untuk mendorong tumbuhnya partisipasi dalam mewujudkan demokrasi ekonomi. Oleh karena itu, kehidupan koperasi tidak hanya pada dimensi ekonomi saja tetapi juga berada pada dimensi ideologi politik dan sosial budaya. Di samping itu dalam melaksanakan kegiatannya, koperasi juga dilandasi oleh nilai dan prinsip-prinsip yang mencirikannya sebagai lembaga ekonomi yang sarat dengan nilai etika bisnis. Mendefinisikan suatu koperasi atau organisasi koperasi tidak cukup hanya mendefinisikan karakter sosial, tapi juga harus mendefinisikan karakter ekonomi, dan sebaliknya Koperasi Unit Desa (KUD) Pemikiran untuk mewujudkan sistem ekonomi yang berasaskan kekeluargaan telah lama dicita-citakan oleh bangsa Indonesia untuk menggantikan secara fundamental sistem kapitalis yang dilaksanakan kolonialis (Nasution, 5 http// sebagai sokoguru ekonomi. Hal 105

31 1990). Pada tahun 1967 diterbitkan UU No.12/1967 tentang Pokok-Pokok Perkoperasian. Penjabaran UU No.12/1967 khususnya yang menyangkut pembangunan pedesaan dinyatakan dalam kebijaksanaan pemerintah melalui Instruksi Presiden Nomor 4 Tahun 1973 (Inpres No. 4/1973) tentang Pengaturan dan Pembinaan Badan Usaha Unit Desa (BUUD). BUUD ini merupakan bibit dasar KUD. Perubahan status BUUD menjadi KUD (Inpres 2/1978) menjadikan KUD bukan lagi sebagai koperasi pertanian, tetapi menjadi koperasi serba usaha. Keanggotaan menjadi terbuka bagi semua warga desa yang bidang usahanya sangat beragam, yang berarti beragam pula kebutuhannya. Hal tersebut menjadikan KUD sulit menjadi organisasi ekonomi yang profesional, karena profesionalisme memerlukan spesialisasi bukan generalisasi (Nasution, 1990) Nilai-Nilai Koperasi Nilai-nilai dalam koperasi merupakan salah satu aspek penting yang membedakan koperasi dengan badan usaha ekonomi lainnya, karena dalam nilainilai koperasi terkandung unsur moral dan etika yang tidak semua dimiliki oleh badan usaha ekonomi lainnya. Soedjono (2000), mengemukakan bahwa koperasikoperasi berdasarkan nilai-nilai menolong diri sendiri (self help),demokratis, persamaan, keadilan, dan kesetiakawanan, kejujuran, keterbukaan, tanggungjawab sosial serta kepedulian terhadap orang lain.

32 2.1.3 Tujuan dan Jatidiri Koperasi Berdasarkan UU No.25/1992 tentang Perkoperasian, koperasi bertujuan memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya serta ikut membangun tatanan perekonomian nasional dalam rangka mewujudkan masyarakat yang maju, adil, dan makmur berlandaskan Pancasila dan Undang-Undang Dasar Menurut mantan Presiden Soeharto bahwa, Masih ada yang berpendapat bahwa koperasi tertinggal jauh dibandingkan BUMN dan perusahaan swasta, karena tidak ada koperasi yang memiliki bangunan megah atau usaha berskala besar. Tujuan koperasi bukanlah untuk mendirikan usaha besar serta gedung mewah, tetapi yang jelas tugas utama koperasi adalah tetap berusaha meningkatkan kesejahteraan dan kemakmuran anggotanya 6. Jatidiri koperasi adalah berfungsinya anggota sebagai pemilik/pemodal juga sekaligus sebagai pelanggan atau pengguna jasa perusahaan koperasi (Nasution, 2002). Sesuai dengan pengertian koperasi, maka maka dapat dikemukakan jatidiri koperasi sebagai berikut : 1. Anggota koperasi (pemilik/pemodal) adalah juga pengguna jasa dari koperasi 2. Koperasi dibentuk untuk : a. Mencapai tujuan bersama dengan cara memanfaatkan organisasi yang dimodali bersama b. Memenuhi kepentingan bersama dan mengawasi secara demokratis oleh anggota c. Anggota koperasi disebut pemilik dan pengguna jasa koperasi yang bersangkutan (UU No.25/1992). 6 Ibid. Hal

33 2.1.4 Fungsi, Peran, dan Prinsip Koperasi Fungsi dan peran koperasi sesuai dengan UU No.25/1992 tentang Perkoperasian sebagai berikut: 1. Membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosialnya 2. Berperan serta secara aktif dalam upaya mempertinggi kualitas kehidupan manusia dan masyarakat 3. Memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar kekuatan dan ketahanan perekonomian nasional dengan koperasi sebagai sokogurunya 4. Berusaha untuk mewujudkan dan mengembangkan perekonomian nasional yang merupakan usaha bersama berdasar atas asas kekeluargaan dan demokrasi ekonomi. Prinsip koperasi merupakan dasar kerja koperasi sebagai badan usaha serta menjadi ciri khas dan jati diri koperasi yang membedakanya dari badan usaha lain. Agar tetap tangguh menghadapi globalisasi, koperasi harus dikelola sesuai dengan nilai-nilai etika bisnis yang dimiliki. Kegiatan koperasi harus dikelola berdasarkan pada prinsip-prinsipnya, yaitu: 1. Keanggotaan suka-rela dan terbuka 2. Pengawasan demokratis oleh anggota (one man one vote) 3. Partisipasi anggota dalam kegiatan ekonomi 4. Otonomi dan kemandirian 5. Pendidikan, pelatihan, dan penyuluhan 6. Kerjasama antar koperasi dan kepedulian terhadap masyarakat

34 Prinsip-prinsip koperasi di atas merupakan hasil Kongres 100 tahun ICA di Manchester tahun 1995 yang berbeda dengan prinsip koperasi yang telah ditetapkan dalam pasal 5 UU No.25/1992 tentang Perkoperasian secara eksplisit masih menegaskan adanya prinsip pembagian Sisa Hasil Usaha (SHU) masingmasing anggota secara adil dan sebanding dengan besarnya jasa usaha masingmasing anggota serta prinsip pemberian balas jasa yang terbatas terhadap modal. Sementara itu, hasil Kongres 100 tahun ICA lebih menekankan pada pentingnya prinsip partisipasi anggota dalam kegiatan ekonomi serta prinsip kepedulian terhadap masyarakat Organisasi Koperasi Organisasi koperasi dibentuk atas kepentingan dan kesepakatan anggota pendirinya dan memiliki tujuan utama untuk lebih mensejahterakan anggotanya. UU No.25/1992 tentang Perkoperasian menyatakan bahwa perangkat organisasi koperasi terdiri dari tiga unsur, yaitu Rapat Anggota, Pengurus, dan Pengawas. Rapat Anggota sebagai badan tertinggi dalam koperasi di mana setiap anggota mempunyai hak suara yang sama akan melakukan evaluasi prestasi dari tahun sebelumnya dan menetapkan arah dan kebijakan dasar manajemen yang menyeluruh bagi koperasi dimasa yang akan datang. Tugas dan peran Rapat Anggota koperasi diatur dalam UU No.25/1992 tentang Perkoperasian pasal 22 sampai dengan pasal 27. Hak dan suara Rapat Anggota umumnya berlaku untuk satu suara (one man one vote) dan tidak boleh diwakilkan (no voting by proxy). Hal ini dilakukan untuk mendorong anggota dalam menghadiri rapat sehingga ikut 7 Ibid. Hal

35 berpartisipasi dalam manajemen koperasi secara tidak langsung. Pada setiap Rapat Anggota ditetapkan kebijaksanaan-kebijaksanaan pokok, yaitu bagaimana koperasi seharusnya menjalankan usahanya untuk mencapai tujuannya. Kebijaksanaan yang ditetapkan tersebut merupakan pagar yang tidak boleh dilanggar oleh setiap pelaksana kebijakan. Rapat Anggota melimpahkan wewenangnya kepada pengurus untuk melaksanakan kebijaksanaankebijaksanaan dan berbagai keputusan lainnya dan mendelegasikan wewenangnya kepada pegurus untuk menjalankan kegiatan koperasi serta kepada badan pengawas untuk melakukan pengawasan terhadap setiap kegiatan yang dilakukan oleh koperasi. Unsur kedua dalam organisasi koperasi adalah pengurus. Pengurus bertanggungjawab mengambil keputusan yang menyangkut kebijakan strategis berdasarkan keputusan Rapat Anggota (supreme decision center fuction), serta bertanggung jawab mengendalikan pelaksanaannya. UU No.25/1992 tentang Perkoperasian menyatakan bahwa pengurus koperasi merupakan personifikasi atau pengejawantahan badan hukum koperasi. Fungsi dan peran diatur dalam UU No.25/1992 tentang Perkoperasian pasal Badan Pengawas koperasi dipilih dari dan oleh anggota koperasi dalam Rapat Anggota dan bertanggung jawab kepada Rapat Anggota. Pengawas koperasi bertugas terhadap pelaksanaan kebijaksanaan dan pengelolaan koperasi serta membuat laporan tertulis tentang hasil pengawasannya. Pengawas koperasi berwenang untuk meneliti catatan yang ada pada koperasi serta mendapatkan segala keterangan yang diperlukan dan merahasiakan hasil pengawasannya terhadap pihak ketiga. Badan Pengawas diberi wewenang khusus oleh UU. Tugas,

36 peranan, wewenang, dan tanggungjawab badan pengawas adalah tunggal atau kesemuanya bersumber dari Rapat Anggota yang memiliki kekuasaan tertinggi pada koperasi dan bersumber dari hukum yang berlaku pada koperasi. Sejalan dengan tumbuh kembang dan kemajuan-kemajuan yang dicapai koperasi, maka diperlukan perangkat tambahan seperti manager dan karyawan untuk membantu pengurus dalam melaksanankan kegiatan koperasi. Hendrojogi (2002), menyebutkan bahwa terdapat empat unsur (perangkat) manajemen dari koperasi, yaitu : Anggota, Badan Pengawas, Pengurus, Manajer dan karyawan yang berperan sebagai penghubung antara manajemen dan anggota. Untuk lebih jelas mengenai struktur organisasi pada koperasi, dapat dilihat pada Gambar 1. Keterangan : : Garis Komando / Pendelegasian : Garis Tanggungjawab : Pelayanan Gambar 1. Struktur Sederhana Organisasi Koperasi. Sumber : Hendrojogi (2002)

37 2.2 Hasil Penelitian Terdahulu Dalam pelaksanaan penelitian dan penyusunan skripsi, studi literatur juga dilakukan dengan mempelajari dan mencari informasi dari penelitian-penelitian terdahulu yang relevan dengan judul skripsi. Rachmawati (2003), melakukan penelitian tentang analisis usaha Koperasi Unit Desa sebagai organisasi perekonomian pedesaaan (Studi Kasus pada KUD Sumber Alam, Kecamatan Dramaga, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat). Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa selama periode analisis tahun 1998 sampai tahun 2002 kondisi likuiditas dan solvabilitas KUD Sumber Alam menunjukkan keadaan yang kurang menguntungkan dikarenakan aktiva lancar yang digunakan untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya mengalami penurunan setiap tahunnya. Analisis yang dilakukan hanya mencakup unit usaha KUD Sumber Alam dengan menggunakan metode analisis trend dan analisis rasio. Saputra (2004), melakukan penelitian tentang analisis kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor dengan konsep kartu nilai berimbang (Balanced Scorecard). Pengukuran kinerja yang dilakukan dengan analisis data menggunakan deskriptif evaluatif dan ratio. Penelitian ini mampu menghasilkan jabaran mengenai sasaran strategis dan peta strategis Dinas Pertanian Kabupaten Bogor, pengembangan alat ukur kinerja BSC, dan berhasil melakukan pengukuran kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor dalam koridor keempat perspektif BSC dengan hasil kinerja di bawah hasil maksimal. Pengukuran kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor dengan konsep BSC menggunakan perspektif yang hampir sama dengan penerapan BSC pada perusahaan bisnis. Hanya istilah

38 perspektif proses bisnis internal diiubah menjadi proses operasi internal. Hal ini disebabkan organisasi pemerintah tidak dapat dijalankan sebagai sebuah bisnis. Penelitian tentang Analisis kinerja koperasi melalui penerapan BSC di KPBS Pangalengan Jawa Barat yang dilakukan oleh Ratri (2004), bertujuan untuk menerapkan BSC sebagai alat ukur kinerja perusahaan yang dilakukan mulai dari penerjemahan visi, misi, dan strategi perusahaan ke dalam tujuan dan sasaran strategis yang disesuaikan dan digolongkan ke dalam empat perspektif BSC, kemudian ditentukan faktor keberhasilan kritikal dari tiap perspektif sebagai tolak ukur dari aspek-aspek kinerja yang penting dalam KPBS, hingga ke pembobotan untuk dianalisis. Pada penelitian ini, perspektif pelanggan pada BSC diperluas menjadi perspektif keanggotaan yang merupakan perluasan dari perspektif pelanggan. Hal ini dikarenakan karakteristik khusus yang dimiliki oleh koperasi yaitu anggota koperasi sebagai pelanggan koperasi itu sendiri. Dengan kata lain, anggota koperasi adalah sebagai pemilik dan sekaligus pengguna jasa koperasi (pelanggan). Penelitian mengenai kinerja dengan menggunakan alat analisis BSC yang dilakukan oleh Sahputra (2006), mengenai analisis kinerja pada PT. Sang Hyang Sri (Persero) menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja dengan BSC dimana dari hasil pengukuran dapat diketahui sumber dan sebab pencapaian kinerja, sehingga BSC dinilai layak untuk direkomendasikan sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan. Penelitian mengenai faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan pada Koperasi Produksi Susu (KPS) Bogor oleh Handoko (2007), dengan menggunakan alat analisis uji korelasi Rank Spearman menunjukkan

39 bahwa tanggungjawab terhadap pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan KPS Bogor tergolong tinggi, sedangkan kesediaan bekerjasama dan bekerja sesuai dengan jam tergolong cukup, sehingga secara keseluruhan motivasi kerja karyawan KPS Bogor tergolong tinggi. Berdasarkan tinjauan penelitian terdahulu di atas terlihat bahwa metode BSC mampu memberikan penilaian kinerja perusahaan secara lebih lengkap, komprehensif dan terintegrasi dari keseluruhan aspek perusahaan. Penelitian terdahulu pada KUD Sumber Alam hanya terbatas pegembangan unit usaha dan motivasi kerja karyawan pada koperasi, sehingga penelitian tentang analisis kinerja koperasi melalui penerapan BSC pada KUD Sumber Alam perlu dilakukan. Adapun konstribusi dari penelitian terdahulu terhadap penelitian ini adalah sebagai acuan di dalam penerapan atau penggunaan alat analisis. Sintesa dari hasil tinjauan penelitian terdahulu dapat dilihat pada Tabel 4.

40 ` Tabel 4. Hasil Tinjauan Penelitian Terdahulu No Nama / Tahun Judul Metode Analisis Hasil penelitian 1 Nina Rachmawati (2003) Analisis Usaha KUD Sebagai Organisasi Perekonomian Pedesaan (studi kasus pada KUD Sumber Alam, Kecamatan Dramaga, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat. Analisis Trend, Analisis Rasio Kondisi likuiditas dan solvabilitas KUD Sumber Alam menunjukkan keadaan yang kurang menguntungkan dikarenakan aktiva lancar yang digunakan untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya mengalami penurunan setiap tahunnya. 2 Baih Tunggal Analisis Kinerja Dinas Pertanian Secara keseluruhan dari hasil peninjauan keempat perspektif BSC, kinerja Dinas Balanced Saputra Kabupaten Bogor Pertanian Kabupaten Bogor masih di bawah hasil maksimal. Scorecard (2004) 3 Ika Ambar Ratri Analisis Kinerja Koperasi (Studi Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan, pengukuran kinerja yang paling baik (2004) kasus pada KPBS Pangalengan Jawa Barat) Balanced Scorecard adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sedangkan perspektif proses bisnis internal memiliki pencapaian yang paling rendah dibandingkan dengan perspektif lainnya. Sahputra (2006) Mengukur Kinerja pada PT. Sang Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard dimana hasil pengukuran dapat Balanced Hyang Sri (Persero) diketahui sumber dan sebab pencapaian kinerja, sehingga Balanced Scorecard Scorecard dinilai layak untuk direkomendasikan sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan 5 Bambang Analisis Faktor-Faktor yang Tanggungjawab terhadap pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan tergolong Handoko (2007) Berhubungan dengan Motivasi Kerja Karyawan pada Koperasi Produksi Susu (KPS) Bogor. Uji korelasi Rank Spearman tinggi, sedangkan kesediaan bekerjasama dan bekerja sesuai dengan jam tergolong cukup, sehingga secara keseluruhan motivasi kerja karyawan KPS Bogor tergolong tinggi.

41 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis Konsep Manajemen Strategi 1. Strategi Kata strategi berasal dari kata Yunani strategeia yang berarti seni atau ilmu menjadi seorang jendral. Menurut Stoner dan Freeman (1994), konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu: apa yang organisasi ingin lakukan dan apa yang akhirnya organisasi lakukan. Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Berdasarkan perspektif yang kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya. Stoner dan Freeman (1994), merumuskan strategi ke dalam tiga tingkatan. 1. Strategi tingkat korporasi Strategi yang dirumuskan oleh Top Management untuk mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi yang mencakup lebih dari satu bidang usaha. Strategi tingkat korporasi menanamkan pemahaman arah seluruh organisasi dalam aktivitas dari berbagai unit bisnis. 2. Strategi unit bisnis Strategi unit bisnis (SBU) merupakan suatu pendekatan untuk mengatasi kesulitan Top Management dalam mengorganisasikan aktivitas korporasi yang

42 kompleks dan bervariasi. SBU menyangkut cara mengelola kepentingan dan operasi lini bisnis tertentu. 3. Strategi tingkat fungsional Strategi tingkat fungsional menciptakan kerangka kerja untuk manajer di setiap fungsi dalam organisasi untuk menjalankan strategi tingkat unit usaha. Strategi Tingkat Korporasi Strategi Unit Bisnis (SBU) Strategi Unit Bisnis (SBU) Strategi Unit Bisnis (SBU) Strategi Tingkat Fungsional Strategi Tingkat Fungsional Strategi Tingkat Fungsional Gambar 2. Tiga Tingkatan Strategi. Sumber : Stoner dan Freeman (1994) 2. Manajemen Strategi Menurut Mulyadi (2001), manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan nilai terbaik bagi pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Manajemen strategis adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Sistem manajemen strategi terdiri dari dua tahap utama yaitu perencanaan dan implementasi rencana. Tahap utama perencanaan terdiri dari empat tahap yaitu perumusan strategi, perencanaaan strategis, penyusunan program, dan penyusunan anggaran. Tahap utama implementasi rencana terdiri dari dua tahap yaitu implementasi dan pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu

43 diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategis Konsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan oleh Robert Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) perusahaan. Robert Kaplan memperjelas konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang diinginkan (outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced dan scorecard. scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2001).

44 Pada awalnya BSC diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya BSC mengalami perkembangan dalam implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategik yaitu dihasilkannya sasaran-sasaran strategik, komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang (Mulyadi, 2001). 1. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategik dalam membawa perusahaan menuju ke masa depan 2. Menghasilkan total business plan yang komprehensif 3. Menghasilkan total business plan yang koheren 4. Menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang terukur. Balanced Scorecard akan lebih mudah diterapkan pada organisasi yang sudah menerapkan manjemen strategi dalam setiap kegiatan usahanya. Gambar 3 menggambarkan mengenai BSC sebagai kerangka kerja untuk menerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional.

45 Merencanakan dan Menetapkan Sasaran 1. Menetapkan Sasaran 2. Memadukan Inisiatif Strategi 3. Mengalokasikan Sumberdaya 4. Menetapkan Tonggak-tonggak Penting Gambar 3. Balanced Scorecard sebagai Suatu Kerangka Kerja. Sumber : Kaplan dan Norton (2000) Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan strategi dari suatu organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan Konsep Pengukuran Kinerja Kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja. Hawkins (The Oxford Paperback Dictionary, 1979), mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut: Performance is: (1) the process or manner of performing, (2) a notable action or achievement, (3) the performing of a play or other entertainment. Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur

46 dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakati. Untuk mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian kinerja. Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment, sedangkan kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Penilaian kinerja perusahaan (companies performance assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 1996). Menurut Mulyadi (2001), penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum; membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian; mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan serta untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan; menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka, dan menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Menurut Yuwono et al. (2006), ada dua pendekatan dalam mengukur kinerja perusahaan, yaitu : 1. Ukuran keuangan, yaitu ukuran kinerja yang berasal dari laporan keuangan yang diterbitkan oleh perusahaan. 2. Ukuran non keuangan, yaitu ukuran kinerja yang tidak terlihat langsung dari laporan keuangan, namun berhubungan dengan pencapaian ukuran keuangan

47 dan bersifat kualitatif seperti market share, marker growth, dan technological capability Tahap Pengukuran Kinerja 1. Perencanaan Strategis Perencanaan merupakan dasar suatu metode, rencana atau pikiran logis dibandingkan dari praduga dari kegiatan yang akan dijalankan (Stoner, 1994). Strategi menurut Mulyadi (2001), strategi sebagai pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Visi merupakan suatu pandangan yang sangat jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Definisi tersebut terdapat dimensi waktu yang sifatnya relatif, artinya tidak ada patokan atau standar baku berlakunya suatu pernyataan visi, sedangkan misi merupakan penjabaran dari pernyataan visi. Visi dan misi dapat membantu perusahaan untuk mengarahkan dan memotivasi untuk mencapai kinerja terbaik. Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alasan yang unik dan berbeda untuk tumbuh dan berkembang. Tujuan merupakan penjabaran dan implementasi dari pernyataan misi atau hasil akhir jangka panjang, sedangkan sasaran merupakan hasil yang ingin dicapai dalam jangka pendek. 2. Penetapan Indikator Kinerja Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan atau kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan. Terdapat dua metode yang fundamental dalam mengukur kinerja

48 perusahaan, yaitu metode keuangan dan metode pengontrolan operasi. Metode keuangan merupakan metode yang membantu manager melihat ukuran-ukuran secara keuangan seperti likuiditas, profitabilitas, dan solvabilitas. Metode pengontrolan operasi yaitu pengevaluasian keputusan-keputusan dan tindakantindakan manager. Penetapan indikator kinerja atau tolak ukur mengikuti prinsip SMART yaitu : 1. Specific, dinyatakan dengan jelas sehingga tidak ada kemungkinan kesalahan dalam interprestasi 2. Meansurable, mampu memunculkan fakta-fakta yang dinyatakan secara kuantitatif mengunakan angka-angka. 3. Achievable, dapat dicapai untuk menunjukkan keberhasilan dan peningkatan kinerja yang menantang. 4. Result oriented, fokus pada hasil-hasil berupa pencapaian target kinerja yang ditetapkan. 5. Time bound, terdapat batas waktu pencapaian tujuan strategis. Penetapan ukuran kinerja disesuaikan dengan kebutuhan informasi manajemen eksekutif, namun tidak semua indikator sama pentingnya. Oleh karena itu, ukuran kinerja diberikan bobot untuk merefleksikan tingkat kepentingan atau prioritas. Selanjutnya adalah bagaimana menggunakan ukuran yang tersedia secara efektif. Pendekatan BSC berdasarkan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran serta pertumbuhan.

49 a. Perspektif Keuangan Pendekatan perspektif keuangan dalam BSC merupakan hal yang sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Setiap ukuran yang terpilih harus merupakan bagian hubungan sebab-akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan (Mulyadi, 2001). Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam perspektif keuangan harus disesuaikan dengan jenis industri, lingkungan persaingan dan strategi pada tiap unit bisnis. Kaplan ( 2000), menjelaskan bahwa ada 3 tahapan siklus bisnis yang harus dilalui oleh suatu perusahaan yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain) dan panen ( harvest). Pertumbuhan (growth) merupakan tahap pertama yang harus dilalui oleh perusahaan dari siklus kehidupan bisnis, dimana pada saat ini perusahaan memiliki produk yang berpotensi memiliki tingkat pertumbuhan yang baik. Dalam tahap ini perusahaan beroperasi dalam cashflow yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah dan lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru. Pada tahap ini lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru, namun pada lembaga usaha yang berbentuk koperasi tidak hanya bertujuan untuk memperoleh laba setinggi-tingginya melainkan tujuan utamanya adalah meningkatkan kesejahteraan anggota dan kontinuitas koperasi. Tahap siklus kedua yaitu bertahan (sustain), dimana pada tahap ini perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi untuk mempertahankan

50 pangsa pasar yang telah ada. Sasaran keuangan lebih banyak diarahkan pada tingkat kembalian investasi yang telah dilakukan, dengan demikian sasaran tidak lagi diarahkan pada strategi strategi jangka panjang. Pengukuran pada tahap ini bisa diukur dengan economic value added. Tahapan selanjutnya yaitu tahap kematangan (mature). Perusahaan tidak lagi melakukan investasi kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas yang telah dimiliki, sedangkan tujuan utama tahap ini adalah memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan. Ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Ukuran keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. b. Perspektif Pelanggan Kaplan (2000), menjelaskan bahwa dari sisi perusahaan kinerja pelanggan terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, selanjutnya dijelaskan bahwa kinerja pelanggan ini akan saling berintreraksi antara satu dengan yang lainnya (Gambar 4).

51 Pangsa Pasar (Market Share) Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) Retensi Pelanggan (Customer Retention) Gambar 4. Perspektif Pelanggan Inti. Sumber : Kaplan and Norton (2000) Pangsa pasar (market share) merupakan porsi penjualan yang dikuasai dalam suatu segmen tertentu. Bentuk penguasaan pangsa pasar meliputi jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual. Akuisisi pelanggan (customer acquisition) mengukur dalam bentuk absolut atau relatif, keberhasilan pada tingkat tertentu dimana perusahaan mampu menarik konsumen baru. Retensi pelanggan (customer retention) suatu tingkat tertentu dimana perusahaan dapat menjalin hubungan dan mempertahankan konsumennya. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction) merupakan tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja tertentu. Kemampulabaan pelanggan (customer profitability) adalah tingkat laba bersih yang diperoleh perusahaan dari suatu target segmen tertentu. Pada koperasi, tidak menggunakan istilah pelanggan namun menggunakan istilah keanggotaan. Perspektif keanggotaan bukan merupakan pengganti dari

52 perspektif pelanggan yang lazim digunakan oleh perusahaan atau badan-badan lainnya. Perspektif keanggotaan ini merupakan perluasan dari perspektif pelanggan karena karakteristik khusus yang dimiliki oleh koperasi yaitu anggota koperasi sebagai pelanggan koperasi itu sendiri. Manajemen koperasi mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit usaha tersebut akan bersaing. Perspektif ini terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik yang terdiri dari kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran serta mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar tertentu yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Dengan segmen yang jelas, nilai pelanggan dari atribut-atribut yang telah ditentukan akan mudah untuk diidentifikasi. Karakteristik koperasi yang membedakan dengan badan usaha lainnya adalah adanya keterkaitan dan ketidakterpisahnya antara members, customers, dan residual claimants. Dengan kata lain bahwa anggota koperasi adalah sebagai pemilik sekaligus sebagai pengguna jasa koperasi (pelanggan) mengingat tujuan utama koperasi yaitu untuk mensejahterakan anggotanya. Tumbuh kembang kinerja koperasi sangat ditentukan oleh anggota (customer). Pada era globalisasi persaingan antar usaha menjadi sangat ketat sehingga menuntut unit usaha koperasi harus bersaing dengan usaha mencari pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama. Kaplan (2000), menjelaskan bahwa untuk memasarkan produknya perusahaan terlebih dahulu

53 harus menentukan segmen calon pelanggan mana yang harus dimasuki oleh perusahaan, dengan demikian akan lebih jelas dan lebih terfokus tolak ukurnya. c. Perspektif Proses Bisnis Internal Identifikasi proses dilakukan terlebih dahulu untuk mendapatkan ukuran yang tepat dalam perspektif proses bisnis internal. Secara umum proses tersebut terdiri dari inovasi, operasi dan layanan purna jual (after sales service). Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan (anggota) dan pencapaian tujuan koperasi. Untuk bisa menggunakan tolak ukur kinerja ini, maka koperasi harus mengidentifikasi proses bisnis internal yang terjadi pada koperasi. Secara umum proses tersebut terdiri dari inovasi, operasi dan layanan purna jual (after sales service). 1. Proses Inovasi Proses inovasi dilakukan dengan megidentifikasi kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau masih tersembunyi. Tolak ukur yang dipakai dalam menentukan kinerja proses inovasi diantaranya adalah : a. Banyaknya produk yang dihasilkan dan dikembangkan secara relatif dengan membandingkannya dengan produk pesaing dan barang subsitusi yang sesuai dengan prencanaan strategik perusahaan. b. Besarnya jumlah penjualan produk baru dan lama waktu pengembangan produk secara relatif dibandingkan dengan para pesaing dan perencanaan strategik perusahaan.

54 c. Lamanya waktu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam mencapai penjualan produk baru tersebut. d. Besarnya biaya pengembangan produk baru yang diperlukan dibandingkan dengan perusahaan pesaing dan rencana strategik perusahaan. e. Frekuensi modifikasi atas produk- produk yang dikembangkan secara relatif dibandingkan dengan pesaing dan rencana strategik perusahaan. 2. Proses Operasi Proses operasi diawali dengan pengukuran kualitas yang diarahkan untuk mengetahui apakah program yang sedang dilaksanakan oleh koperasi sudah dilaksanakan sesuai dengan harapan. Selanjutnya pengukuran terhadap biaya yang diarahkan pada pengukuran rangkaian aktivitas. Aktivitas yang dilakukan diarahkan pada aktivitas yang mempunyai nilai tambah (value added), sehingga aktivitas yang bersifat non-value added terus diminimalisasi dengan melakukan perbaikan yang terus-menerus (continuos improvement) biaya yang non-value added bisa diminimalisir sehingga diharapkan cost of production hanyalah biaya yang bersifat value added saja. Tahap pengukuran yang terakhir adalah pengukuran waktu. Penyelesaian dan penyerahan barang yang tepat waktu dianggap sesuatu hal yang dapat memuaskan konsumen. Kaplan (1996), dalam hal proses produksi menjelaskan bahwa Manufacturing Cycle Effectiveness ( MCE ) yang terbaik adalah satu, dengan kata lain waktu yang digunakan oleh perusahaan sama dengan waktu proses. Apabila MCE ini lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa perusahaan menggunakan sebagian dari waktunya dengan tidak efektif.

55 3. Layanan purna jual (after sales service) Layanan purna jual dalam mengidentifikasi proses bisnis internal yang terjadi pada perusahaan mencakup garansi, dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan. Pada tahapan inovasi mengidentifikasi apa yang dibutuhkan oleh pelanggan atau calon pelanggan, baik sekarang maupun di masa yang akan datang. Pengidentifikasian serta perumusan apa yang akan diproduksi terletak pada tahap penelitian dan pengembangan produk (litbang), dengan demikian proses inovasi ini terletak pada fungsi litbang. Kaplan (1996), menggambarkan perspektif proses bisnis internal dilakukan dalam perusahaan seperti pada Gambar 5. Postable Inovation Process Operation Process Gambar 5. Perspektif Proses Bisnis Internal. Sumber : Kaplan dan Norton (1996) Dari Gambar 5 terlihat suatu proses bagaimana perusahaan mencoba untuk mengetahui apa yang dibutuhkan oleh konsumennya dengan proses inovasinya. Proses ini dilakukan dengan mengidentifikasi pasar, proses dilanjutkan dengan memproduksi produk tersebut sebanyak yang dibutuhkan dan menjual produk tersebut di pasar sasaran oleh bagian marketing perusahaan. Dari pemasaran yang dilakukan akan terlihat apakah produk yang dihasilkan bisa memenuhi kebutuhan