PENDAHULUAN. Latar Belakang

Transkripsi

1 PENDAHULUAN Latar Belakang Peningkatan kinerja strategi bersaing (SB) suatu perusahaan dapat dilakukan dengan cara mengelola secara tepat budaya perusahaan (BP) yang terdiri dari nilai-nilai, sikap dan perilaku konstituennya (Wilderom et al., 2000; Wiley dan Brooks, 2000). Pengelolaan BP tersebut ditujukan untuk membentuk kesamaan perilaku konstituen berpartisipasi pada proses manajemen organisasi sehingga tujuan SB dapat tercapai. Untuk itu penelitian ini dilakukan dalam rangka menemukan strategi integrasi BP dengan SB pada agroindustri kelapa sawit (AKS). AKS Indonesia berkembang sejak tahun Saat ini AKS dapat memberikan lapangan kerja sekitar 2 juta orang, memiliki banyak aktor yaitu perusahaan swasta nasional dan multinasional, dan 14 perusahaan BUMN (PTPN), serta memiliki jumlah produksi CPO 5,380,447 ton dengan luas areal tanam 2,516,079 hektar pada tahun 1998 yang cenderung bertumbuh di masa depan (Casson, 2000). Pada tahun 2003, luas areal tanam kelapa sawit bertumbuh menjadi 5,239,000 hektar dengan jumlah produksi CPO adalah 10,308,000 ton dan PKO adalah 2,077,000 ton (Direktorat Jenderal Bina Produksi Perkebunan, 2004). Agroindustri merupakan suatu perusahaan yang melakukan proses pengolahan bahan-bahan pertanian atau hewani (Austin di dalam Brown et al., 1994: 4). Sebagai suatu organisasi perusahaan agroindustri, AKS memiliki aktor yaitu konstituen yang melaksanakan berbagai proses manajemen organisasi. Pada AKS terdapat dua tipe konstituen yaitu individu pada tingkat managerial dan pelaksana sebagai konstituen utama, dan petani sebagai konstituen pendukung. Partisipasi kedua tipe konstituen tersebut pada tujuan bisnis berperan pada peningkatan daya saing AKS, sebab partisipasi konstituen membuat semua proses manajemen organisasi berlangsung efektif sesuai dengan tujuan bisnis yang ingin dicapai sehingga daya saing AKS meningkat. 1

2 AKS sebagai suatu organisasi agroindustri memiliki berlapis-lapis organisasi, mulai dari kelompok petani, organisasi kebun, organisasi pabrik, dan organisasi perusahaan. Pemberdayaan pada organisasi-organisasi tersebut dan konstituennya diharapkan dapat berperan positif sebagai nilai tambah yang mendorong daya saing AKS. Pemberdayaan konstituen dapat dilakukan dengan menggunakan pendekatan BP, karena dengan pendekatan ini dapat dirumuskan nilai-nilai yang dapat mempengaruhi perilaku kerja konstituen. Melalui pendekatan ini juga dapat dirancang kebijakan yang mendorong pembentukan nilai-nilai BP, kemudian nilai-nilai tersebut diterjemahkan pada berbagai kebijakan manajemen yang mempengaruhi konstituen menyesuaikan perilaku kerjanya dengan nilai-nilai tersebut sesuai dengan tujuan bisnis AKS. Perilaku berorientasi prestasi belum berkembang pada konstituen AKS sehingga menimbulkan dugaan bahwa manajemen organisasi AKS belum mengembangkan BP yang memiliki nilai-nilai berorientasi prestasi. Nilainilai yang berorientasi prestasi tersebut selain berada pada diri konstituen, juga harus berada di dalam setiap kebijakan organisasi, serta terlihat pada sikap dan tindakan para pemimpin AKS. Lingkungan kerja berupa implementasi nilai-nilai dalam kebijakan organisasi dan perilaku pemimpin merupakan obyek pembelajaran yang dapat mempengaruhi konstituen AKS membentuk perilaku prestatif. Schein (1985) menyatakan bahwa interaksi dengan lingkungan kerja dapat mendorong individu melakukan pembelajaran sehingga terbentuk nilainilai BP. Hasil pembelajaran selanjutnya membentuk pengetahuan tasit (bersifat subyektif) dan pengetahuan eksplisit (bersifat obyektif) yang mendorong individu berperilaku prestatif dalam bekerja (Nonaka dan Takeuchi, 1995). Diduga bahwa nilai-nilai berorientasi prestasi belum terbentuk pada AKS, karena lingkungan kerja AKS belum memberikan apresiasi terhadap individu konstituen yang prestatif. Tindakan pemberian apresiasi tersebut sangat berperan mempengaruhi pengalaman kognitif individu pada pembentukan perilaku berprestasi pada diri konstituen. 2

3 Nilai-nilai berorientasi prestasi belum terbentuk, juga diakibatkan karena pemimpin AKS belum berperan optimal pada pembelajaran dan pengelolaan pengetahuan tasit dan eksplisit yang dimiliki konstituen. Pentingnya peran pemimpin ditegaskan oleh Bass (1990) bahwa pemimpin harus dapat berperan sebagai pembentuk BP (culture creator) melalui caranya mengarahkan individu dan peran contoh (role models) yang dilakukannya. Kedua bentuk tindakan pemimpin tersebut menjadi obyek pembelajaran yang mempengaruhi perilaku kerja konstituen, sebab tindakan seorang pemimpin merupakan preferensi konstituen untuk berperilaku dalam bekerja. Sejak diterapkan kebijakan pola perkebunan inti rakyat (PIR) pada tahun 1977, petani menjadi konstituen penting AKS melalui program kemitraan. Namun program ini belum memperlihatkan hasil yang baik, karena selain faktor pendidikan petani (Wahyono dan Daswir, 1993), juga karena adanya konflik kelembagaan di tingkat petani dan sikap petani yang membutuhkan informasi harga TBS yang dapat dipercayainya. Selain itu, ditemukan kasus di Jambi, adanya pabrik kelapa sawit (PKS) nirlahan yang memberikan pilihan harga tandan buah segar (TBS) kepada petani. Kondisi tersebut merupakan permasalahan yang menyulitkan inti untuk memastikan pasokan TBS dari petani. Pendekatan BP dalam manajemen organisasi AKS memungkinkan untuk mengatasi permasalahan di atas. Melalui pendekatan ini, pihak manajemen AKS dapat memahami nilai-nilai yang mempengaruhi perilaku kerja petani, sedangkan petani dapat memahami dan melaksanakan kewajibannya sebagai konstituen yang telah mendapatkan manfaat ekonomik dengan keberadaan AKS. Pada awalnya BP pada AKS mengarah pada kegiatan produksi tetapi sejak diterapkan pola PIR pada tahun 1977, perkebunan besar BUMN mengalami perubahan budaya yaitu dari budaya berorientasi produksi menjadi BP yang berorientasi manusia (Pulungan dan Mangoensoekarjo, 2003: 515). Perubahan ini harus mendorong manajemen merumuskan BP yang dapat mendorong konstituennya terlibat pada aspek produksi. 3

4 Perubahan BP pada AKS di atas adalah sesuatu yang mendasar, sebab konstitusi manusia sebagai individu memiliki persepsi, tata nilai, dan sikap yang tidak mudah untuk merubahnya. Untuk itu dibutuhkan peran pemimpin organisasi yang dapat melakukan pembelajaran dan mengelola pengetahuan yang dimiliki individu dan organisasi. Peran tersebut dibutuhkan agar manajemen AKS dapat mendaya-gunakan perbedaan tata nilai individu konstituennya menjadi suatu sumberdaya potensial yang menunjang pelaksanaan semua kebijakan strategiknya. BP seringkali tidak berperan pada tujuan bisnis AKS karena BP diindentikkan sebagai suatu retorika yang tidak dapat dioperasionalkan, dan pelaksanaan kebijakan-kebijakan AKS tidak sesuai dengan nilai-nilai BP sehingga konstituen tidak berpartisipasi pada tujuan bisnis AKS. Seharusnya nilai-nilai BP digunakan sebagai landasan filosofis untuk menjabarkan kebijakan organisasi, sehingga BP menjadi identitas organisasi. Beberapa AKS ditemukan sudah merumuskan aspek filosofikal BP-nya tetapi sangat sulit teridentifikasi dalam berbagai kebijakannya. Oleh karenanya, nilai-nilai BP harus terkandung pada berbagai kebijakan bisnis, dan pelaksanaannya perlu disesuaikan dengan tujuan bisnis AKS agar BP bersifat operatif untuk peningkatan daya saing AKS. Peningkatan daya saing suatu perusahaan dapat dilakukan melalui pengelolaan BP secara tepat (Wilderom et al., 2000; Wiley dan Brooks, 2000). Peningkatan tersebut dapat dilakukan dengan cara merumuskan strategi organisasi yang mengintegrasikan budaya perusahaan dengan strategi bersaing (SB) pada AKS. Strategi tersebut diformulasikan berdasarkan dimensi-dimensi BP yaitu nilai-nilai, serta faktor-faktor pembentuk nilai-nilai dan sasaran BP. Disisi lain, sasaran BP adalah pembentukan perilaku partisipatif pada: (a) pencapaian sasaran BP yaitu efektifitas perusahaan, kualitas, kinerja, inovasi, dan adaptif pada perubahan lingkungan bisnis, (b) pembentukan nilai-nilai BP, dan (c) pelaksanaan kebijakan SB. Jika BP dapat diarahkan untuk membentuk perilaku partisipatif konstituen AKS maka BP bersifat operatif terhadap SB, sehingga merencanakan SB 4

5 harus dilakukan seiring dengan kegiatan pemberdayaan yang mendorong konstituen mengembangkan perilaku partisipatif terhadap tujuan bisnis AKS. Cara ini merupakan pendekatan berbasis nilai-nilai strategik (strategic values) BP, yaitu arah kebijakan dan pelaksanaan SB harus dirumuskan dengan mempertimbangkan aspek nilai-nilai BP sebagai dimensi utama untuk meningkatkan daya saing. Berdasarkan pengalaman memberikan pelatihan dan konsultansi, secara umum ditemukan bahwa perusahaan-perusahaan mengalami permasalahan daya saing, karena kurang memberikan perhatian pada pengelolaan nilai-nilai sebagai unsur terpenting BP. Padahal perusahaan-perusahaan tersebut memiliki SDM, teknologi, modal, bahan baku, dan produk yang potensial yang semuanya sesuai dengan standar yang dibutuhkan. Hal ini menunjukkan bahwa aspek manajemen BP merupakan faktor penting yang mempengaruhi perilaku individu dan organisasi terhadap tujuan persaingan yang ingin dicapai perusahaan-perusahaan tersebut. Keadaan ini juga terdapat pada AKS secara umum, sehingga keseluruhan uraian latar belakang pada bab ini memberikan inspirasi penelitian ini untuk mengkaji strategi organisasi yang mengintegrasikan BP dengan strategi bersaing. Dasar Pemikiran Pemimpin berperan pada (a) pembentukan lingkungan kerja yang dapat mempengaruhi skema mental konstituen pada pekerjaannya dan pencapaian sasaran BP secara efektif, dan (b) pembentukan BP sehingga terbentuk nilainilai dan sekaligus juga mengefektifkan pencapaian sasaran BP. Peran tersebut jika dapat diintegrasikan dengan kebijakan SB, maka tujuan bisnis AKS dapat tercapai sehingga AKS menjadi kompetitif (Gambar 1). Untuk itu perlu diketahui peran pemimpin pada strategi integrasi organisasi yang memadukan BP dengan SB pada AKS. Perilaku partisipatif konstituen akan membantu organisasi AKS melaksanakan semua proses manajemen bisnis dan pelaksanaan kebijakan strategiknya. Individu konstituen akan memutuskan turut berpartisipasi jika skema mentalnya (mental scheme) yang terdiri dari nilai-nilai, sikap dan tin- 5

6 dakan mendapatkan dorongan/penguatan positif (positive reinforcement) dari lingkungan organisasi AKS. Penguatan tersebut dapat tercipta dari praktek kepemimpinan, penghargaan pada prestasi, konsistensi pelaksanaan kebijakan, dan iklim organisasi yang menghargai saling percaya (trust), integritas (integrity), kebenaran (truthful), dan keadilan (fairness). Krisis yang dialami organisasi bisnis diyakini secara umum disebabkan karena faktor-faktor penguatan tersebut bersifat negatif, artinya tidak dapat diidentifikasi dan tidak dilaksanakan sebagai standar perilaku organisasi. Lingkungan Kerja Skema mental konstituen Peran Pemimpin AKS Sasaran BP Strategi Bersaing Generik Budaya Perusahaan Nilai-nilai Strategi Integrasi Tujuan Bisnis AKS (Kompetitif) Gambar 1. Kerangka konseptual dasar pemikiran. Unsur-unsur penguatan tersebut berperan mempengaruhi pembentukan persepsi, keyakinan, dan kognitif konstituen yang menghasilkan perilaku partisipatif pada pencapaian berbagai tujuan bisnis AKS. Hal ini menunjukkan bahwa proses manajemen strategi bisnis berkaitan erat dengan proses manajemen BP, dimana aspek perilaku yang terbentuk melalui manajemen BP merupakan konstrain utama keberhasilan pelaksanaan strategi bisnis. Pengembangan partisipasi konstituen dengan pendekatan BP diharapkan akan menunjang sasaran bisnis AKS. Untuk itu diperlukan usaha-usaha manajemen AKS untuk (a) mengidentifikasi dan mengevaluasi nilai-nilai BP pada konstituen dan organisasi AKS, (b) mengetahui faktor-faktor utama pembentuk tata nilai, (c) mengetahui sasaran BP yang mempengaruhi pem- 6

7 bentukan nilai-nilai, dan (d) mengetahui bentuk strategi bersaing yang sesuai dengan sasaran bisnis AKS maupun ekspektasi konstituennya. Kemudian hasil dari keempat usaha tersebut dijadikan sebagai dasar untuk merumuskan kebijakan organisasi yang dapat mendorong partisipasi semua konstituen. Keempat cara di atas dapat terlaksana jika para pemimpin AKS dapat mengelola proses pembelajaran dan pengetahuan, dan menjabarkan visi dan misi yang dipahami oleh seluruh konstituen AKS. Peran pemimpin tersebut akan efektif bilamana kebijakan organisasi dilaksanakan secara konsisten, dan pemimpin melibatkan diri pada permasalahan kerja konstituennya. Aktifitas kepemimpinan ini berperan mempengaruhi pembentukan perilaku partisipasi konstituen pada pembentukan nilai-nilai BP, pencapaian sasaran BP, dan pelaksanaan SB pada AKS. Mempertimbangkan aspek BP pada perumusan kebijakan organisasi merupakan pendekatan untuk melaksanakan strategi bersaing AKS. Kerangka Porter (1980) memberi landasan pemikiran strategi generik bahwa faktor komitmen yang terdapat pada organisasi dan konstituen akan memudahkan organisasi melaksanakan salah satu kebijakan strategiknya yaitu berorientasi biaya, keunikan produk, atau fokus (biaya atau keunikan produk). Pada konteks BP, perilaku komitmen organisasi dan konstituen merupakan produk BP yang bermanfaat untuk pelaksanaan berbagai tujuan bisnis. Hal ini dinyatakan oleh Ulrich (1998) dan Moon (2000) bahwa jika BP dapat mendorong komitmen organisasi dan konstituen, maka akan meningkatkan kinerja organisasi. Dengan demikian, komitmen yang dimiliki organisasi dan konstituennya merupakan modal intelektual yang berperan pada peningkatan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan bisnisnya. Pada konstruk BP, perilaku komitmen terbentuk karena adanya nilainilai yang diyakini organisasi dan konstituennya. Pengelolaan BP yang berperan pada pembentukan perilaku komitmen konstituen terhadap kebijakan strategi bersaing, memerlukan suatu pendekatan strategi organisasi yang mengintegrasikan BP dengan strategi bersaing pada AKS. 7

8 Perumusan strategi integrasi BP dengan SB memerlukan penjabaran lebih lanjut untuk dioperasionalkan pada AKS. Perumusan tersebut harus diarahkan pada 2 konsiderasi yaitu manusia dan tugas. Konsiderasi manusia yaitu kebijakan-kebijakan organisasi diarahkan untuk pembentukan nilai-nilai dan perilaku konstituen, dan konsiderasi tugas yaitu kebijakan-kebijakan organisasi diarahkan pada pengembangan kemampuan konstituen untuk melaksanakan tugas-tugasnya dengan lebih baik. Pada pelaksanaan kedua konsiderasi kebijakan integrasi dari BP dengan SB tersebut memerlukan peran pemimpin pada pembentukan nilai-nilai BP, pencapaian sasaran BP dan pelaksanaan SB. Tujuan dan Manfaat Penelitian Tujuan penelitian ini adalah: 1. Menemukan bentuk strategi organisasi AKS yang mengintegrasikan budaya perusahaan dengan strategi bersaing dalam upaya memberdayakan organisasi dan konstituennya untuk peningkatan daya saing AKS. 2. Merumuskan arah kebijakan manajemen organisasi AKS berdasarkan konsiderasi manusia dan tugas agar budaya perusahaan bersifat operatif menunjang pelaksanaan strategi bersaing. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat: 1. Untuk meningkatkan kompetensi dan perilaku partisipatif konstituen melalui penggunaan pendekatan BP dalam perumusan kebijakan-kebijakan strategik organisasi sehingga daya saing AKS meningkat. 2. Memberikan arah cara berpikir dan bertindak para manager untuk mengembangkan peran manajerial dan kepemimpinan yang mempertimbangkan nilai-nilai oganisasi sebagai dasar pembentukan kompetensi dan perilaku partisipatif konstituen yang sesuai dengan kebijakan SB-AKS. 3. Untuk pengembangan ilmu manajemen perilaku organisasi, budaya perusahaan, manajemen sumber daya manusia, dan strategi organisasi khususnya pada kajian manajemen agroindustri. 8

9 Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian Ruang lingkup penelitian ini merupakan kajian pada lingkup manajemen perilaku organisasi dan strategi bersaing dengan obyek penelitian adalah AKS. Unit analisis adalah individu responden yang berasal dari tingkat managerial dan pelaksana pada PTPN VI di Jambi dan Pinangtinggi (Propinsi Jambi), PTPN VIII di Malingping (Propinsi Jawa Barat) dan PTPN XIV di Makassar dan Burau (Propinsi Sulawesi Selatan), dan anggota kelompok tani plasma pada areal kerja ketiga PTPN tersebut. Ruang lingkup penelitian ini mencakup kajian mengenai: 1. Urutan tata nilai (values system) pada masing-masing konstituen AKS. Melalui temuan urutan tata nilai tersebut akan diketahui nilai-nilai utama (core values) dan nilai-nilai kritikal (critical values) pada AKS. 2. Interaksi faktor-faktor pembentuk BP (PBP) yang mempengaruhi pembentukan nilai-nilai. Melalui temuan ini akan diketahui peranan faktorfaktor PBP apa saja yang menunjang pembentukan nilai-nilai BP-AKS. 3. Interaksi antar faktor-faktor PBP pada sasaran BP (SBP), sehingga AKS dapat mengetahui faktor-faktor PBP yang perlu dikembangkan sesuai dengan SBP tertentu yang ingin dicapai. 4. Pengaruh faktor-faktor SBP pada pembentukan nilai-nilai untuk menemukan faktor-faktor SBP tertentu yang dapat mempengaruhi pembentukan nilai-nilai BP pada AKS. 5. Pengaruh faktor-faktor PBP dan SBP pada strategi bersaing (SB) generik untuk mengetahui tipe SB tertentu yang dapat dikembangkan AKS sesuai dengan faktor-faktor PBP dan SBP yang ditemukan. 6. Pengaruh kombinasi individu SB generik yang mempengaruhi nilai-nilai. Diharapkan melalui kombinasi SB generik ini dapat tercapai pembentukan nilai-nilai BP dan peningkatan daya saing AKS. 7. Peran sasaran antara sebagai kovariat pada semua interaksi pada butir (1) sampai (6) di atas, sehingga dapat diketahui faktor sasaran antara yang berperan sebagai pengintegrasi antara BP dan SB pada AKS. Temuan ini 9

10 dapat membantu manajemen AKS mengembangkan lingkungan organisasi yang sesuai dengan faktor-faktor yang ada pada sasaran antara. 8. Perumusan bentuk strategi integrasi berdasarkan uji hipotesis pada butir 1 sampai 7 di atas untuk perumusan arah kebijakan strategi integrasi. 9. Perumusan arah kebijakan strategi integrasi BP dan SB berdasarkan konsiderasi manusia dan tugas untuk operasionalisasi strategi integrasi pada AKS. Keterbatasan (limitasi) penelitian ini adalah dilakukan pada 3 propinsi (Jambi, Banten, dan Sulawesi Selatan) tetapi tidak dapat dianggap mewakili Indonesia Barat, Tengah, dan Timur, karena dipilih tidak berdasarkan prosedur metode acak. Selain itu, karena hanya dilakukan pada PTPN, sehingga tidak dapat dianggap mewakili seluruh AKS Indonesia karena perusahaan swasta tidak terlibat. Pengelompokan responden dilakukan berdasarkan data latar belakang yang diberikan responden pada kuesioner. Untuk mengatasi ketidak-lengkapan respons (nonresponse error) pada kuesioner, dilakukan observasi lapangan dan wawancara kepada responden yang dianggap mewakili ketiga kelompok tersebut. Penelitian ini menggunakan 3 domain analisis yaitu persepsi, keyakinan, dan kognitif. Tidak dilakukan analisis keterkaitan antar domain, tetapi berdasarkan hasil analisis pada masing-masing domain ditujukan untuk mendapatkan domain yang paling nyata berperan pada tujuan hipotesis. Hasil pengujian pada masing-masing domain selanjutnya disintesis untuk merumuskan arah kebijakan strategi integrasi BP dengan SB. Diharapkan penelitian lebih lanjut berdasarkan keterkaitan antar domain-domain tersebut. Penelitian ini menggunakan metode General Linear Model Multivariate dan dendogram dengan asumsi terdapat hubungan linier antar peubah yang dianalisis. Keterbatasan metode ini adalah pada kondisi nyata seringkali berlangsung dinamis dan kompleks, sehingga disarankan untuk dilakukan penelitian selanjutnya dengan menggunakan metode yang dapat mengakomodasi dinamika dan kompleksitas BP pada AKS. 10