PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCE SCORECARD PADA PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN (STUDI KASUS PT X)

Transkripsi

1 PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCE SCORECARD PADA PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN (STUDI KASUS PT X) Oleh ASRINA GIATININGRUM (H ) DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

2 ABSTRAK Asrina Giatiningrum. H Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Studi Kasus PT X). Di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti, Sjafri Mangkuprawira, dan Ratih Maria Dhewi. Penelitian mengenai pengukuran kinerja dilakukan di PT X. Saat ini, pengukuran kinerja di PT X hanya berdasar ukuran finansial saja yaitu pendapatan premi, perolehan laba, dan peningkatan modal mandiri. Sedangkan ukuran-ukuran non finansial kurang diperhatikan. Maka diperlukan suatu pengukuran yang komprehensif, oleh sebab itu tujuan penelitian ini adalah 1.) Mengetahui pengukuran kinerja yang dilakukan PT X, 2.) Mengukur dan menganalisis pencapaian kinerja pada PT X dengan pendekatan Balance Scorecard, 3.) Merumuskan implikasi manajerial pengukuran kinerja PT X dengan pendekatan Balance Scorecard, dan 4.) Mengetahui pengaruh karakteristik karyawan terhadap variabel dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif dan Balance Scorecard. Konsep BSC digunakan untuk menjabarkan visi PT X sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Visi kemudian diuraikan menjadi beberapa sasaran strategis dan inisiatif strategis ke dalam masing-masing perspektif BSC. Sasaran strategis yang ingin dicapai PT X ada 11, sedangkan inisiatif strategis yang dijalankan untuk mencapai sasaran strategis ada 17 langkah. Berdasarkan pengolahan data dengan metode BSC didapat skor akhir kinerja perusahaan adalah 88,25 persen sehingga kinerja PT X termasuk kategori baik walaupun masih jauh dari target 100 persen. Skor kinerja masing-masing perspektif adalah sebesar 100 persen untuk perspektif keuangan, 90,42 persen untuk perspektif pelanggan, 50 persen untuk perspektif proses bisnis internal, dan terakhir 90 persen untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Serta diketahui pula mengenai persepsi karyawan berdasarkan karakteristik terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi secara keseluruhan adalah baik yang berarti mayoritas karyawan sudah mempunyai kemampuan yang memadai terhadap bidang pekerjaan yang dijalankan dan mampu memotivasi diri sendiri untuk mencapai kepuasan kerja yang lebih tinggi.

3 PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCE SCORECARD PADA PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN (STUDI KASUS PT X) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh ASRINA GIATININGRUM H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

4 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCE SCORECARD PADA PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN (STUDI KASUS PT X) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh Asrina Giatiningrum H Menyetujui, September 2009 Erlin Trisyulianti, S.TP., M.Si. Dosen Pembimbing I Prof. Dr. Ir. Tb Sjafri Mangkuprawira Dosen Pembimbing II Ratih Maria Dhewi, SP., MM. Dosen Pembimbing III Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Tanggal Lulus :

5 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 28 Juni Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara pasangan H. Sudjangi, S.Pd dan Masriyah, S.Pdi. Penulis menyelesaikan pendidikan pertamanya di TK RA Al-Iman Bekasi tahun 1993, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 07 Pagi Pondok Kelapa. Pada tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan Madrasah Tsanawiyah dan Madrasah Aliyah di Pondok Pesantren Darul Arqam Muhammadiyah Garut, Jawa Barat sampai tahun 2005 dengan program IPA. Pada tahun 2005, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI). Setelah menyelesaikan Tingkat Pertama Bersama, penulis diterima di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama masa perkuliahan, penulis pernah mendapat Beasiswa Supersemar untuk tahun ajaran 2008/2009. Penulis juga pernah menjabat sebagai Staf pada Divisi Penelitian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (PPSDM) Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen periode 2006/2007. Serta pernah menjadi panitia di beberapa acara yang diselenggarakan oleh Badan Eksekutif Mahasiswa Institut Pertanian Bogor.

6 KATA PENGANTAR Puji syukur ke hadirat Illahi Robbi atas semua berkah dan rahmat-nya sehingga penulis dapat menamatkan masa kuliah di IPB tepat waktu dan menyelesaikan skripsi dengan judul Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Studi Kasus PT X). Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada : 1. Erlin Trisyulianti, S.TP., M.Si. sebagai Pembimbing I atas masukan dan kritik untuk skripsi saya. 2. Prof. Dr. Ir. Tb Sjafri Mangkuprawira sebagai Pembimbing II atas teladan, ilmu, dan waktu yang telah dicurahkan dengan sepenuh hati dan tanpa kenal lelah sehingga menjadikan pengerjaan skripsi ini sebagai proses pembelajaran yang berkesan. 3. Ratih Maria Dhewi, SP., MM. sebagai Pembimbing III atas bantuan saran, kritik, dan motivasi yang membangun. 4. Wita Juwita Ermawati, S.TP., MM. atas kesediaannya sebagai dosen penguji. 5. Segenap Dosen Departemen Manajemen atas ilmu yang telah diberikan beserta Staf TU Departemen Manajemen atas bantuannya. 6. Bapak Arif Adrianto selaku Manager tempat penelitian saya. 7. Segenap Keluarga; Mamah, Papah, Mas Eko & Mba Gigie, dan Mba Opah atas kesabaran, curahan kasih sayang serta doa dan harapan yang tidak pernah putus. Maaf kalo sampai saat ini ade belum bisa memberi yang terbaik tapi ade akan selalu berusaha untuk membuat Mamah dan Papah tersenyum bahagia. I m sorry I can t be perfect Rindu+kel Besar Cipoho, Mamiy, Icha, Gema, segenap sahabat yang selalu ada, yang mengubah kesulitan menjadi kemudahan, sedih menjadi tawa, dan tidak pernah membiarkan aku jatuh. 9. Ella, Ema, Dewi, Ina, Rida, Diah, Restu, Shauma, Gina, dan teman-teman DA lainnya. Heni, Levi, Lulud, Try, Irsam, Pei, Maya, dan teman-teman Manajemen 42 lainnya atas pertemanan yang menakjubkan. I m gonna miss u all...

7 10. Dahlia Galz : Puput, Majek, Tika, Pute, Sinta, Yaya, Amel, Mba Ana, Mba Mina; buat semua canda tawa dan stupidity selama tiga tahun. Glad to know you Teman-teman sebimbingan : Tidar, Yohana, Alfa, Siska, Phia, Dea, Tia, Hafiz, Ira, Anggi, untuk bantuan dan semangat saling mendukung. 12. Seluruh rekan-rekan SD 07, Departemen Manajemen, dan teman IPB lainnya dan pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu. 13. Muhamad Fidian Haryandi & Keluarga atas kesabaran, dorongan semangat, pengalaman, dan doa yang selalu terucap, terima kasih... Penulis menyadari skripsi ini masih belum sempurna karena semua ini merupakan proses pembelajaran yang masih membutuhkan saran dan kritik. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkan. Thank You : they are two small words which mean so much, and people don t say them often enough these days (Princess Diana). Bogor, September 2009 Penulis

8 DAFTAR ISI Teks ABSTRAK Halaman RIWAYAT HIDUP...iii KATA PENGANTAR... iv DAFTAR TABEL... ix DAFTAR GAMBAR... x DAFTAR LAMPIRAN... xi I. PENDAHULUAN II Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian... 6 TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Asuransi Pengukuran Kinerja Balance Scorecard Konsep Balance Scorecard Komponen Perspektif Balance Scorecard a. Perspektif Keuangan (financial) b. Perspektif Pelanggan (customer) c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Penelitian Terdahulu III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual Kerangka Pemikiran Operasional IV. METODOLOGI PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Metode Pengambilan Sampel Metode Pengolahan dan Analisis Data Balance Scorecard Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan Analisis Kepuasan Nasabah... 33

9 V. HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Gambaran Umum Perusahaan Sejarah Perkembangan PT X Visi dan Misi PT X Produk Asuransi PT X Keadaan Umum Perusahaan Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Karakteristik Responden Jenis Kelamin Responden Usia Responden Tingkat Pendidikan Responden Tingkat Jabatan Responden Divisi Kerja Responden Masa Kerja Responden Gaji dan Tunjangan Responden Pengukuran Kinerja pada PT X Balance Scorecard Peta Strategi Balance Scorecard PT X Perancangan Balance Scorecard PT X a. Perspektif Keuangan (financial) b. Perspektif Pelanggan (customer) c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) Penetapan Inisiatif Strategis PT X a. Perspektif Keuangan (financial) b. Perspektif Pelanggan (customer) c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) Pengukuran Kinerja PT X dengan Pendekatan Balance Scorecard Pengukuran Perspektif Keuangan (financial) Pengukuran Perspektif Pelanggan (customer) Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal (process) Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) Persepsi Karyawan Berdasarkan Karakteristik Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Persepsi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Persepsi Karyawan Berdasarkan Usia Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Jabatan Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Persepsi Karyawan Berdasarkan Divisi Kerja Terhadap

10 Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Persepsi Karyawan Berdasarkan Lama Bekerja Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Persepsi Karyawan Berdasarkan Gaji dan Tunjangan Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi VI. IMPLIKASI MANAJERIAL A. Perspektif Keuangan (financial) B. Perspektif Pelanggan (customer) C. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

11 DAFTAR TABEL No. Teks Halaman 1. Jumlah populasi dan sampel pada PT X Model matriks penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC Matriks perbandingan berpasangan Jumlah karyawan PT X Karakteristik responden PT X Target pendapatan premi PT X Perancangan Balance Scorecard di PT X Penilaian bobot masing-masing perspektif Balance Scorecard PT X Penilaian bobot terhadap sasaran strategis dan ukuran hasil masingmasing perspektif Balance Scorecard PT X Tingkat kapabilitas karyawan PT X Tingkat kepuasan kerja karyawan PT X Tingkat motivasi kerja karyawan PT X Persepsi karyawan berdasarkan jenis kelamin terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi Persepsi karyawan berdasarkan usia terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi Persepsi karyawan berdasarkan tingkat pendidikan terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi Persepsi karyawan berdasarkan tingkat jabatan terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi Persepsi karyawan berdasarkan divisi kerja terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi Persepsi karyawan berdasarkan lama bekerja terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi Persepsi karyawan berdasarkan gaji dan tunjangan terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi Pengukuran kinerja PT X dengan Balance Scorecard

12 DAFTAR GAMBAR No. Teks Halaman 1. Elemen-elemen kunci sistem pengukuran kinerja Gambaran menyeluruh kinerja bisnis berdasarkan BSC Model umum proporsi nilai pelanggan Tolok ukur utama perspektif pelanggan Model rantai nilai proses bisnis internal Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kerangka pemikiran konseptual Kerangka pemikiran operasional Peta strategi Balance Scorecard PT X Bagan Balance Scorecard : Menerjemahkan visi dan strategi jangka panjang ke dalam empat perspektif yang saling terhubung Presentase kepuasan karyawan PT X... 65

13 DAFTAR LAMPIRAN No. Teks Halaman 1. Lembar kuesioner Hasil pengolahan untuk uji validitas kuesioner Hasil pengolahan untuk uji reliabilitas kuesioner Struktur manajemen PT X

14 I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Setiap orang yang memiliki suatu benda akan menghadapi resiko kehilangan. Sama halnya dengan memiliki suatu benda yang bernilai ekonomis (economic goods). Resiko yang dihadapi dapat berupa nilai dari miliknya berkurangnya baik karena kehilangan, terjadi kerusakan, terkena musibah kebakaran, atau sebab lainnya. Namun banyak cara agar pengurangan nilai tersebut dapat dicegah dan diantisipasi. Salah satu cara pencegahan tersebut adalah dengan memanfaatkan asuransi. Dengan asuransi dapat dikatakan bahwa kerugian tersebut dapat diperingan atau dikurangi, bahkan ditanggung oleh orang lain asal ada perjanjian sebelumnya atau biasa disebut perjanjian asuransi. Asuransi mempunyai tujuan mengalihkan segala resiko yang ditimbulkan atas terjadinya peristiwa yang tidak diharapkan terjadi kepada orang lain yang mengambil resiko untuk mengganti kerugian. Perkembangan asuransi di Indonesia semakin menarik untuk diamati terutama dengan masuknya beberapa perusahan multinasional yang semakin menambah ketatnya persaingan memperebutkan pasar. Negara Indonesia dengan penduduk sebanyak 218,9 juta jiwa pada tahun 2005 ( diproyeksikan akan meningkat menjadi 247,5 juta jiwa pada tahun 2015 dan 273 juta jiwa pada tahun 2025 ( sehingga Indonesia tumbuh menjadi pasar yang potensial bagi perkembangan bisnis asuransi. Faktanya daya serap pasar asuransi Indonesia masih sangat kecil, dimana persentase nasabah asuransi dengan total populasi jumlah penduduk sangat kecil. Jika dibandingkan dengan beberapa negara seperti Jepang, Malaysia dan Singapura maka rasio jumlah nasabah dengan total populasi masih sangat sedikit ( Kenyataan diatas memotivasi para pebisnis asuransi untuk menanamkan investasi di Indonesia. Jika pada awalnya bisnis asuransi sebagian besar banyak dilakukan oleh pengusaha lokal, maka sekarang

15 banyak perusahaan asuransi internasional mulai menanamkan modalnya di Indonesia. Namun perusahaan asuransi asing ini oleh pemerintah diwajibkan menggabungkan diri dengan perusahaan lokal sebagaimana disebutkan dalam Peraturan Pemerintah RI No 63 tahun 1999 tentang penyelenggaraan bisnis asuransi. Perusahaan-perusahan aliansi tersebut secara giat bergerak ke pasar industri asuransi Indonesia. Berbagai strategi dijalankan guna menarik konsumen. Hal ini terlihat dari semakin beragamnya produk asuransi yang ditawarkan. Jika dahulu asuransi dianggap tidak menguntungkan, maka sekarang produk asuransi dipadukan dengan produk investasi yang cukup menarik bagi para calon nasabah seiring dengan peningkatan pendapatan per kapita penduduk Indonesia sebesar 24 persen. Dengan adanya peningkatan ini, diharapkan pemasaran jasa asuransi diharapkan mendapat sambutan ( PT X merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang asuransi. Perusahaan ini pada Juni 2008 lalu dinobatkan sebagai salah satu dari 43 perusahaan asuransi terbaik di Indonesia dengan premi bruto berkisar dari 50 miliar sampai 200 miliar ( Seiring dengan prestasi tersebut, perusahaan memerlukan suatu pengukuran kinerja yang tepat agar dapat mengetahui seberapa baik performa perusahaannya. Hal ini menjadi penting bagi perusahaan karena selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan bagi karyawan dan alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. Metode penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu, masa depan, dan pendekatan Balance Scorecard (BSC). Pendekatan berorientasi masa lalu memiliki kelebihan dalam kinerja yang telah terjadi dan terukur namun kinerja tersebut tidak dapat diubah. Sedangkan pada pendekatan berorientasi masa depan, penilaian terfokus pada evaluasi potensi karyawan dan merumuskan tujuan kinerja masa depan tetapi dalam praktiknya membutuhkan biaya yang cukup mahal. Metode Balance Scorecard merupakan pendekatan baru dalam pengukuran kinerja. Filosofi Balance Scorecard adalah mengukur

16 keberhasilan pelaksanaan strategi organisasi yang merupakan hasil dari hubungan indikator penyebab dengan indikator akibat dalam tiga perspektif non finansial dan perspektif finansial. Balance Scorecard lebih unggul dibandingkan metode pengukuran kinerja lain karena dapat memberikan kerangka kerja integratif yang terdiri atas peta strategi, sasaran, ukuran, target, dan inisiatif strategis bagi individu dan organisasi untuk mengendalikan perubahan-perubahan dalam dinamika persaingan serta mengukur kinerja secara komprehensif (Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). Balance Scorecard merupakan suatu bentuk transformasi strategi dan misi perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur yang spesifik yang dapat mengukur kinerja perusahaan secara menyeluruh. BSC dalam praktiknya mempertimbangkan empat perspektif bisnis, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan menganalisa keempat perspektif tersebut akan diperoleh gambaran tentang kemajuan yang dapat dicapai oleh perusahaan. 1.2 Perumusan Masalah Memasuki era perdagangan bebas, persaingan bisnis diantara perusahaan semakin ketat. Kondisi demikian menuntut perusahaan untuk selalu mengembangkan strategi agar dapat bertahan atau bahkan lebih berkembang. Untuk itu, perusahaan perlu mengembangkan suatu strategi yang tepat agar perusahaannya dapat mempertahankan eksistensinya dan memperbaiki kinerjanya. PT X merupakan perusahaan asuransi yang sedang mengalami masa pertumbuhan. Hal ini dapat dilihat dari semakin meningkatnya perolehan laba dan tingkat penjualan asuransi. Klaim kerugian yang dibayarkan pun selalu tepat waktu selama tidak ada penunggakan pembayaran dari pihak pelanggan (tertanggung) agar kebutuhan pelanggan dapat terpenuhi dan tercapainya kepuasan pelanggan. Selain itu, PT X ini sudah mempunyai 25 kantor cabang yang tersebar dari mulai Pulau Sumatera, Jawa, Kalimantan, hingga Sulawesi hanya dalam jangka waktu 5 tahun dari sejak berdirinya.

17 Selama ini, pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT X hanya mencakup aspek finansialnya saja, yaitu hanya mengukur pencapaian laba dan modal sendiri. Padahal aspek non finansial pun perlu diukur kinerjanya guna mendapatkan hasil pengukuran yang menyeluruh dan komprehensif. Selain itu, ada kebutuhan manajerial mengenai pengukuran kinerja PT X agar performa bisnis PT X dapat terlihat lebih baik dengan pengukuran melalui pendekatan BSC. Pengukuran kinerja dengan pendekatan Balance Scorecard merupakan pengukuran kinerja yang memadukan empat perspektif bisnis, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif tersebut mempunyai tolok ukur masing-masing dalam mengukur kinerja suatu perusahaan dan dapat mengukur sejauhmana pencapaian atas sasaran strategi perusahaan dan langkah evaluasi yang dapat dilakukan untuk mengatasi permasalahan perusahaan. Tolok ukur keberhasilan perspektif keuangan pada umumnya dapat dilihat dari peningkatan Return On Investment (ROI), Return On Assets (ROA), laba operasi, dan marjin kotor. Namun pada PT X, tolok ukur perspektif keuangan adalah pendapatan premi, perolehan laba dan peningkatan modal modal mandiri. Pengukuran kinerja pada tiga perspektif berikutnya, yaitu pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan, belum pernah diukur sebelumnya. Oleh karena itu, penelitian ini menjadi penting untuk dilakukan mengingat kinerja yang baik dari perusahaan tidak hanya mengukur segi finansial saja, melainkan penting untuk mengukur kinerja non finansial. Berdasarkan uraian, permasalahan yang dapat dikaji dalam penelitian sebagai berikut : 1. Bagaimana pengukuran kinerja yang telah dilakukan PT X selama ini? 2. Bagaimana pengukuran kinerja PT X dengan pendekatan Balance Scorecard? 3. Bagaimana implikasi manajerial pengukuran kinerja PT X dengan pendekatan Balance Scorecard? 4. Bagaimana pengaruh karakteristik karyawan terhadap variabel dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

18 1.3 Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk menjawab perumusan masalah, yaitu : 1. Menganalisis pengukuran kinerja PT X. 2. Mengukur dan menganalisis pencapaian kinerja pada PT X dengan pendekatan Balance Scorecard. 3. Merumuskan implikasi manajerial pengukuran kinerja PT X dengan pendekatan Balance Scorecard. 4. Mengetahui pengaruh karakteristik karyawan terhadap variabel dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 1.4 Manfaat Penelitian 1. Bagi Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat membantu perusahaan sebagai bahan pertimbangan dan masukan dalam pengambilan keputusan dan memberikan solusi terbaik terutama sebagai acuan untuk meningkatkan kinerja individu sebagai pelaku dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan serta kinerja perusahaan secara keseluruhan. 2. Bagi Penulis Bermanfaat untuk meningkatkan kemampuan penulis dalam hal mengidentifikasi masalah, menganalisis, dan menemukan solusi bagi permasalahan tersebut. Selain itu untuk menambah pengetahuan mengenai proses aplikasi pengukuran kinerja dengan metode Balance Scorecard. 3. Bagi Pembaca Memberikan pengetahuan mengenai Balance Scorecard dan penerapannya di dalam perusahaan sebagai salah satu alat pengukuran kinerja. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini untuk mengukur kinerja perusahaan dengan menggunakan metode Balance Scorecard. Pembatasan ruang lingkup disesuaikan dengan tujuan penelitian yaitu menitikberatkan pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan melalui variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi karyawan.

19 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Asuransi Ada banyak pengertian mengenai asuransi namun setiap pengertian tersebut memberikan makna yang sama. Asuransi ialah suatu kemauan untuk menetapkan kerugian-kerugian kecil (sedikit) yang pasti sebagai pengganti (substitusi) dari kerugian-kerugian besar yang belum pasti (Simorangkir, 2004). Menurut Pasal 246 Kitab Undang-undang Hukum Dagang atau Wetboek van Koophandel memberikan definisi tentang asuransi sebagai berikut. Asuransi atau pertanggungan adalah suatu perjanjian tentang seorang penanggung yang mengikatkan diri kepada seorang tertanggung dengan menerima suatu premi untuk memberikan suatu penggantian kepadanya karena suatu kerugian, kerusakan, atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, yang mungkin akan dideritanya karena suatu peristiwa yang tidak tentu atau tidak pasti (KUHD dalam Prakoso, 2004). Sedangkan pengertian asuransi ditinjau dari unsur atau sifatnya adalah suatu perjanjian bersyarat artinya bahwa kewajiban mengganti rugi dari penanggung hanya dilaksanakan jika terjadi peristiwa tertentu berdasar ketentuan asuransi. Dari berbagai pengertian tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa yang dimaksud asuransi adalah orang atau badan yang bersedia membayar kerugian yang sedikit untuk masa sekarang agar bisa menghadapi kerugian besar yang mungkin terjadi pada waktu mendatang yang digantungkan pada satu syarat atau adanya suatu perjanjian. 2.2 Pengukuran Kinerja Kinerja menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007) adalah karya pelaksanaan pekerjaan tertentu dalam periode tertentu oleh suatu organisasi dan karyawan organisasi yang berkaitan. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berjalan sendiri tetapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifatsifat individu.

20 Sedangkan pengukuran kinerja merupakan tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada dalam perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian (Yuwono, dkk, 2007). Gambar 1 di bawah menyajikan elemen-elemen kunci dari suatu sistem pengukuran kinerja. Kinerja Karyawan Ukuran Kinerja Umpan Balik Karyawan Standar Kinerja Pengukuran Keputusan SDM Catatan Karyawan Gambar 1. Elemen-elemen kunci sistem pengukuran kinerja (Sumber : Mangkuprawira, 2003). Dengan adanya pengukuran kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi yang sesuai dengan prestasi yang diberikan masing-masing karyawan kepada perusahaan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada karyawan lain untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Mangkuprawira (2003) mengemukakan bahwa pengukuran kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen SDM yaitu sebagai berikut : a. Perbaikan Kinerja Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan perorangan dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.

21 b. Penyesuaian Kompensasi Pengukuran kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa saja yang seharusnya menerima peningkatan dalam bentuk upah dan bonus yang didasarkan pada sistem merit. c. Keputusan Penempatan Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan. d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Kinerja yang buruk mengartikan bahwa perlu diadakannya pelatihan ulang. e. Perencanaan dan Pengembangan Karir Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan. f. Defisiensi Proses Penempatan Staf Baik-buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di dalam departemen SDM. g. Ketidakakuratan Informasi Kinerja buruk dapat mengindikasi kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem manajemen personal. h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan Kinerja buruk mungkin berasal dari sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. i. Kesempatan Kerja yang Sama Pengukuran akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja yang dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat deskriptif. j. Tantangan-tantangan Eksternal Terkadang kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yang terdapat dalam lingkungan pekerjaan seperti keluarga, finansial, kesehatan, atau masalah-masalah lainnya.

22 k. Umpan Balik SDM Kinerja yang baik dan buruk di seluruh bagian organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya suatu fungsi departemen SDM diterapkan. 2.3 Balance Scorecard Balance Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced dan scorecard. Scorecard atau kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk melihat atau mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan. Melalui kartu skor, perencanaan yang hendak diwujudkan dapat dibandingkan dengan hasil kerja yang sesungguhnya. Hasil perbandingan akan digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Sedangkan kata balanced atau berimbang ditujukan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek finansial dan non finansial, aspek jangka pendek dan jangka panjang, aspek proses dan personal, serta aspek internal dan eksternal (Mulyadi, 2007). Sedangkan menurut Yuwono, dkk (2007) Balance Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dalam memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat, perspektif keuangan menjadi tolok ukur bagi ketiga perspektif lainnya seperti pada Gambar Konsep Balance Scorecard Ide mengenai BSC ini pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review tahun Artikel tersebut berjudul Balance Scorecard : Measures That Performance. Artikel ini merupakan laporan dari serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika Serikat serta diskusi rutin 2 bulanan dengan para wakil dari berbagai

23 bidang perusahaan untuk mengembangkan suatu model pengukuran kinerja baru. BSC dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif. BALANCED SCORECARD Perspektif Keuangan Mengukur kinerja keuangan sehingga dapat dipertanggungjawabkan kepada pemegang sahamnya Perspektif Pelanggan Fokus terhadap kebutuhan dan kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasarnya Perspektif Proses Bisnis Internal Fokus terhadap kinerja proses internal yang dapat mendorong bisnis perusahaan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perhatian terhadap kinerja personel, termasuk infrastruktur perusahaan Gambar 2. Gambaran menyeluruh kinerja bisnis berdasarkan Balance Scorecard. (Sumber : Yuwono, dkk, 2007). Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan. Kaplan dan Norton dalam bukunya menjelaskan pentingnya memilih tolok ukur berdasarkan keberhasilan strategis pada artikel keduanya Putting the Balance Scorecard to Work dalam Harvard Business Review bulan September-Oktober Artikel ini menunjukkan bagaimana perusahaan menggunakan BSC sebagai pengukuran efektif yang merupakan bagian integral dari proses manajemen. BSC merupakan sistem manajemen yang dapat meningkatkan inovasi dan perbaikan pada area-area seperti produksi, proses bisnis, pelanggan, dan pengembangan produk. Beberapa perusahaan seperti Apple Computer dan Advance Micro Devices menggambarkan bagaimana scorecard dapat menggabungkan pengukuran dan manajemen di beberapa perusahaan yang berbeda (Yuwono, dkk,

24 2007). Dari berbagai pengalaman tersebut Kaplan dan Norton menyimpulkan bahwa BSC akan paling sukses ketika digunakan untuk mendorong suatu perubahan. Pada pertengahan tahun 1993, perusahaan konsultan yang dipimpin oleh David P. Norton, Renaissance Solution, Inc., menerapkan BSC sebagai sarana untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi bagi beberapa perusahaan kliennya. Sejak saat itu, BSC tidak hanya digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun berkembang lebih lanjut sebagai sistem manajemen strategis. Keberhasilan penerapan BSC ini dilaporkan dalam sebuah artikel di Harvard Business Review bulan Januari-Februari 1996 dengan judul Using Balance Scorecard as a Strategic Management System Komponen Perspektif Balance Scorecard a. Perspektif Keuangan (financial) Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan mendasar bagi keuntungan perusahaan. Bagi sebagian perusahaan tema finansial berupa peningkatan pendapatan, penurunan biaya dan peningkatan produktifitas, serta peningkatan pemanfaatan aktiva dan penurunan resiko dapat menghasilkan keterkaitan yang diperlukan di antara keempat perspektif scorecard (Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007). Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam perspektif finansial harus disesuaikan menurut jenis industri, lingkungan persaingan, dan strategi di setiap unit bisnis yang disederhanakan dalam tiga tahap siklus bisnis, yaitu (1) growth, (2) sustain, (3) harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula. Growth (bertumbuh) merupakan tahap awal dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Manajemen berkomitmen mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan

25 produk atau jasa yang sudah ada, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Karena berada pada tahap awal, biasanya perusahaan beroperasi dengan arus kas yang negatif disertai pengembalian modal yang rendah. Maka tolok ukur kinerja pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan pada segmen pasar yang telah ditentukan. Sustain (bertahan) adalah tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan jika mungkin mengembangkannya. Tujuan finansial yang ingin dicapai berupa pengukuran finansial seperti ROI, ROA, laba operasi, dan marjin kotor. Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan memanen atau menuai hasil investasi dari tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar ataupun pembangunan kemampuan baru melainkan pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan sebagai tolok ukurnya adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal. b. Perspektif Pelanggan (customer) Pelanggan adalah siapa saja yang menggunakan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Perspektif pelanggan memberikan kemungkinan bagi para manajer untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar serta melakukan identifikasi dan pengukuran proporsi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Serangkaian atribut serupa yang membentuk proporsi nilai untuk semua industri yang menjadi sumber penyusunan BSC adalah atribut produk atau jasa, hubungan pelanggan, serta citra dan reputasi, ditunjukkan pada Gambar 3.

26 = + + Nilai Atribut Produk / Jasa Citra Hubungan Fungsionalitas Mutu Harga Waktu Gambar 3. Model umum proporsi nilai pelanggan (Sumber : Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007). Atribut produk dan jasa meliputi fungsionalitas atau daya guna produk, mutu, harga, dan waktu. Atribut ini berasal dari pandangan pelanggan mengenai apa yang seharusnya terdapat dalam suatu produk. Atribut hubungan dengan pelanggan terdiri dari penyampaian produk, pelayanan, waktu respon, dan pengiriman serta pengalaman pembeli sewaktu membeli produk yang kesemuanya pada akhirnya akan mempengaruhi komitmen jangka panjang. Dimensi citra dan reputasi mencerminkan faktor-faktor yang tidak berwujud dan dapat menarik pelanggan untuk membeli produk perusahaan. Sasaran yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan adalah firm equity (citra perusahaan). Firm equity menghasilkan kuatnya identitas perusahaan dalam benak pelanggan sebagai hasil dari pengalaman pelanggan berhubungan bisnis dengan perusahaan. Firm equity terdiri dari dua komponen, yaitu brand equity dan firm culture. Brand equity merupakan kuatnya identitas produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan dalam benak konsumen, sedangkan firm culture merupakan norma, asumsi, nilai dasar, dan keyakinan dasar yang akan diwujudkan perusahaan dalam menjalankan bisnis. Komponen tolok ukur pelanggan adalah sebagai berikut : 1. Kepuasan Pelanggan Menunjukkan terpenuhinya harapan pelanggan terhadap produk / jasa. 2. Retensi Pelanggan Menunjukkan seberapa baik usaha perusahaan untuk mempertahankan pelanggannya.

27 3. Akuisisi Pelanggan Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut keberhasilan unit bisnis untuk menarik / memenangkan pelanggan. 4. Pangsa Pasar Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual). 5. Kemampulabaan Pelanggan Mengukur keuntungan bersih yang dapat diperoleh dari pelanggan setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk (2007) menyatakan bahwa tolok ukur kinerja yang dipergunakan untuk dalam perspektif pelanggan atau tercapainya firm equity dalam benak konsumen, dikelompokkan dalam suatu mata rantai hubungan sebab akibat. Hal tersebut disajikan pada Gambar 4. Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan Profitabilitas Pelanggan Retensi Pelanggan Kepuasan Pelanggan Gambar 4. Tolok ukur utama perspektif pelanggan (Sumber : Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007). c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) Proses merupakan rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai tambah bagi pelanggan. Terdapat dua macam proses dalam perusahaan, yaitu proses produksi dan proses bisnis. Proses produksi menghasilkan keluaran produk atau jasa yang akan dijual

28 kepada konsumen sedangkan proses bisnis memproduksi keluaran untuk tujuan pengelolaan, seperti sistem perumusan strategi, sistem penyusunan rencana strategik, sistem penyusunan program, atau sistem penyusunan anggaran. Penetapan tujuan dan ukuran perspektif untuk proses bisnis internal dilakukan setelah perumusan tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Hal ini bertujuan agar terciptanya langkah sistematis dan pola pengukuran bisnis internal yang mampu mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan bagi pelanggan dan pemegang saham. Pada intinya, proses bisnis internal merupakan proses yang dirancang sedemikian rupa agar terpenuhinya kepuasan pelanggan dan pemegang saham. Kaplan & Norton membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Dan selanjutnya pengukuran kinerja pada perspektif ini merujuk pada tiga proses tersebut. 1. Inovasi Unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan. Proses inovasi biasanya dilakukan oleh bagian Research & Development (R & D) sehingga produk yang akan dipasarkan telah memenuhi persyaratan. Aktivitas R & D ini berperan penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan terutama untuk jangka panjang. 2. Operasi Operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk / jasa. Pelaksanaan operasi dimulai ketika perusahaan menerima pesanan produk / jasa dari pelanggan dan berakhir ketika produk / jasa disampaikan kepada pelanggan. Proses ini dititikberatkan pada penyampaian produk / jasa kepada pelanggan secara efisien.

29 3. Layanan Purna Jual Aktivitas pada proses layanan purna jual menciptakan nilai tambah bagi keseluruhan proses bisnis internal karena merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk / jasa dilakukan. Contohnya seperti, penanganan garansi dan perbaikan, penggantian produk, dan proses pembayaran pelanggan. Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi Kenali pasar Ciptakan Produk/ Jasa Bangun Produk/ Jasa Luncurkan Produk/ Jasa Layani Pelanggan Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan Gambar 5. Model rantai nilai proses bisnis internal (Sumber : Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007). d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi (Gambar 6). Termasuk dalam perspektif ini adalah adanya pelatihan karyawan dan kepuasan karyawan karena dalam organisasi, manusia adalah sumber daya utama. Ada tiga kategori utama dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurut Kaplan dan Norton (dalam Yuwono, dkk, 2007), yaitu : 1. Kapabilitas Karyawan Kapabilitas karyawan dapat diukur melalui kepuasan pekerja, tingkat retensi, pelatihan dan keahlian pekerja ditambah faktor pendorongnya, seperti indeks khusus yang terperinci mengenai keahlian spesifik yang dibutuhkan bagi lingkungan kompetitif baru. 2. Kapabilitas Sistem Infomasi Ukuran yang berorientasi kepada kapabilitas sistem informasi meliputi tersedianya informasi tepat waktu dan akurat mengenai

30 pelanggan dan proses bisnis internal yang penting bagi para pengambil keputusan. 3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan Motivasi pekerja dapat dinilai sebanding dengan banyaknya saran yang diberikan per pekerja, diperkuat dengan jumlah saran yang dilaksanakan, menilai mutu saran yang diajukan, dan mengkomunikasikan kepada karyawan bahwa saran-saran mereka dihargai. Pembangunan sumber daya manusia menjadi sasaran utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal tersebut disebabkan karena sumber daya manusia menjadi faktor pembeda perusahaan dalam persaingan, melalui kemampuan mereka menerapkan pengetahuan dalam pekerjaan. Selain itu, sumber daya manusia merupakan subyek pelaku utama yang menjadi motor penggerak bagi pencapaian sasaran-sasaran terhierarki hingga kepada sasaran akhir finansial perusahaan. HASIL Retensi Pekerja Produktivitas Pekerja Kepuasan Pekerja Kompetensi Staf Infrastruktur Teknologi Iklim untuk Bertindak Gambar 6. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Sumber : Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007) Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Kapabilitas diadaptasi dari kata capability yang berarti kesanggupan, kemampuan, dan kecakapan dalam pekerjaan.

31 Capability sendiri terdiri dari dua kata yaitu capacity dan ability. Capacity berarti cakap atau kecakapan sedangkan ability berarti mampu atau kemampuan (Echols dan Shadily, 2000). Jadi kapabilitas dapat diartikan suatu kemampuan dan kecakapan yang dimiliki seseorang pada bidang pekerjaannya. Kepuasan menurut Handoko (2001) dalam Ayudhia (2008) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja juga mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaan. Sedangkan Hasibuan (1997) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap dan emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedispilinan, dan prestasi kerja. Kepuasan akan pekerjaan identik dengan pemberian tunjangan yang besar. Padahal pencapaian kepuasan akan pekerjaan tidak hanya dari sisi tunjangan saja ( Pengakuan atas prestasi kerja, kesempatan promosi, pemberian fasilitas, dan adanya perasaan dihargai dan dipercaya oleh atasan dan perusahaan juga menentukan tinggi atau rendahnya kepuasan karyawan akan pekerjaan (Dhewi, 2006 dalam Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). Motivasi merupakan dorongan yang membuat karyawan melakukan sesuatu dengan cara dan untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Teori Dua Faktor Frederick Herzberg, motivasi terbagi menjadi dua faktor utama, yaitu hygienic factors (faktor pemeliharaan atau faktor higienis) dan motivation factors (faktor motivasi). Faktor higienis dianggap sebagai faktor kondisi ekstrinsik yang jika tidak ada akan menyebabkan karyawan tidak puas. Faktor ini mempertahankan kebutuhan karyawan yang paling rendah seperti gaji dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, serta hubungan sosial. Faktor motivasi menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi karyawan, seperti pengakuan akan prestasi kerja, pemberian tanggung jawab, kemajuan, potensi

32 diri, dan penempatan posisi kerja yang sesuai (Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). 2.4 Penelitian Terdahulu Ismarson (2002) melakukan penelitian yang mendeskripsikan mengenai proses pembangunan Balance Scorecard sebagi instrumen pelaksanaan manajemen strategi perusahaan pada divisi Es Krim Wall s PT Unilever, Tbk. Penelitian ini juga menganalisis keselarasan antara metode pengukuran kinerja Balance Scorecard dengan strategi perusahaan. Analisis keselarasan secara kualitatif yang dilakukan dengan pendekatan konsep hubungan sebab akibat. Setelah menganalisis mengenai keselarasan antara Balance Scorecard dengan strategi perusahaan, peneliti juga mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan Balance Scorecard, kendala dan pendorong penerapan Balance Scorecard, serta hasil penerapannya pada sistem manajemen strategik di Divisi Es Krim Wall s PT Unilever, Tbk. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif, analisis kualitatif, dan analisis kuantitatif. Penelitian yang dilakukan oleh Dewi (2005) berusaha mengidentifikasi dan mengevaluasi pengukuran kinerja yang telah ditetapkan oleh PT Badranaya, Bandung dimana ini merupakan perusahaan daging olahan. Kemudian peneliti mencoba menganalisis dan merumuskan pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard bagi PT Badranaya. Selain itu, penelitian ini membandingkan antara indikator pengukuran kinerja perusahaan yang telah ditetapkan dengan metode pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard. Alat analisis yang digunakan adalah analisis kualitatif dan Balance Scorecard. Irawan (2006) melakukan penelitian mengenai persiapan Balance Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja pada PP Kecap Maja Menjangan, Majalengka. Penelitian ini mengidentifikasi indikator-indikator keuangan yang selama ini digunakan oleh PP Kecap Maja Menjangan dalam pengukuran kinerjanya. Penelitian ini juga merumuskan rancangan sistem pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard yang disesuaikan antara gambaran peta strategi Balance Scorecard dengan visi, misi, dan strategi PP

33 Kecap Maja Menjangan. Dengan metode Balance Scorecard yang digunakan sebagai alat analisis, penelitian ini mengukur kinerja yang telah dicapai PP Kecap Maja Menjangan pada tahun Sari (2006), melalui penelitiannya mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk melihat posisi perusahaan dan melakukan pengukuran kinerja pada Restoran Papa Ron s Pizza, Bogor. Dengan menggunakan analisis SWOT dan matriks IFE, EFE, dan IE, peneliti merumuskan strategi dan sebuah sistem pengukuran kinerja alternatif bagi perusahaan yang tentunya sesuai dengan konsep Balance Scorecard. Melalui pendekatan metode Balance Scorecard, peneliti kemudian mengukur kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2005 dan menganalisis hasilnya. Persamaan penelitian ini dengan empat penelitian sebelumnya adalah menggunakan analisis kualitatif sebagai metode pengolahan data. Sedangkan yang membedakan adalah penelitian ini lebih menitikberatkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan melalui variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi karyawan. Dari keempat penelitian di atas, penelitian Ismarson (2002) di Divisi Es Krim Wall s PT Unilever, Tbk saja yang telah menerapkan Balance Scorecard sebagai metode pengukuran kinerja dan instrumen pelaksanaan manajemen strategis walaupun pada skala divisional saja. Pada awal penerapannya, ditemukan berbagai kendala antara lain keraguan dari para sebagian manajer divisi, baik itu karena terbatasnya pengetahuan mereka mengenai Balance Scorecard ataupun kekhawatiran kegagalan penerapan metode pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard. Namun banyak hal juga yang menjadi pendorong sehingga sampai saat ini Divisi Es Krim Wall s PT Unilever, Tbk sukses meraih pangsa pasar dan mempertahankannya. Sedangkan pada perusahaan lainnya yang belum menerapkan Balance Scorecard sebagai metode pengukuran kinerja, peneliti mencoba merumuskan Balance Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja yang tentunya disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan.

34 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual Penerapan metode pengukuran kinerja mempermudah perusahaan untuk mengetahui sejauhmana pencapaian kinerja yang telah dicapai perusahaan selama ini. Metode Balance Scorecard sebagai salah satu metode pengukuran kinerja yang melakukan pengukuran kinerja dengan mempertimbangkan aspek finansial dan non finansial perusahaan sehingga pengukuran dapat dilakukan secara komprehensif. Proses pengukuran kinerja dengan metode Balance Scorecard dimulai dengan menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam empat perspektif Balance Scorecard. Penerjemahan ini berupa pernyataan kualitatif mengenai kondisi yang ingin diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Kemudian penerjemahan kualitatif tersebut ditetapkan menjadi sasaran strategis perusahaan. Setelah menetapkan sasaran strategis perusahaan, selanjutnya adalah menentukan ukuran strategis yang memungkinkan sasaran tersebut terukur sehingga dapat diwujudkan. Ukuran strategis tersebut berupa ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu (lead indicator). Target perusahaan ditetapkan untuk menjadi tolok ukur keberhasilan perusahaan dalam pencapaian sasaran strategis. Setelah menetapkan target, perusahaan menentukan inisiatif strategis guna mewujudkan sasaran strategis mereka. Kemudian dilakukan pengukuran kinerja berdasarkan metode Balance Scorecard dan dianalisis hasilnya, sehingga dapat dilakukan evaluasi dan perbaikan mengenai aspek mana yang tidak sesuai dengan target pencapaian perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, dapat digambarkan kerangka pemikiran pada Gambar 7.