EVALUAI PENGANGGARAN BIAYA RUMAH SAKIT (STUDI KASUS RUMAH SAKIT UMUM PALANG MERAH INDONESIA (RSU PMI) BOGOR) Oleh PRITA ANDINI H

Transkripsi

1 EVALUAI PENGANGGARAN BIAYA RUMAH SAKIT (STUDI KASUS RUMAH SAKIT UMUM PALANG MERAH INDONESIA (RSU PMI) BOGOR) Oleh PRITA ANDINI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

2 ABSTRAK Prita Andini. H Penyusunan Anggaran Biaya Rumah Sakit Berdasarkan Pendekatan Activity Based Budgetting (Studi Kasus Rumah Sakit Umum Palang Merah Indonesia Bogor). Budi Purwanto. Jumlah rumah sakit di Kota Bogor selama lima tahun terakhir ini meningkat sehingga menimbulkan persaingan yang ketat antar rumah sakit. Agar dapat bertahan dalam persaingan antar rumah sakit diperlukan strategi yang tepat yang mencakup seluruh aspek fungsional perusahaan. Melalui fungsi-fungsi manajemen, pihak manajemen langsung terlibat dalam membuat strategi baik jangka pendek maupun jangka panjang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Salah satu cara untuk memaksimalkan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan dapat menggunakan penganggaran. Rumah Sakit Umum PMI Bogor (RSU PMI Bogor) telah melaksanakan penganggaran sebagai upaya untuk menjalankan fungsi perencanaan dan pengendalian. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui proses penganggaran biaya, mengidentifikasi sumberdaya yang dimiliki rumah sakit dan menentukan besarnya anggaran biaya RSU PMI Bogor berdasarkan perhitungan activity based budgetting (ABB). Data yang dikumpulkan meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan dan wawancara langsung di lapangan dengan pihak rumah sakit atau pihak-pihak lainnya serta hasil pencatatan di lapangan. Data sekunder diperoleh dari Anggaran Pendapatan dan Biaya RSU PMI Bogor tahun 2005/2006,Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor tahun 2006, Data Fisik RSU PMI Bogor, dan Laporan Realisasi Pendapatan dan Biaya RSU PMI Bogor tahun 2006, Laporan Kegiatan RSU PMI Bogor, Rencana Fisik RSU PMI Bogor tahun 2006, dan data hasil wawancara dan pengamatan. Kemudian data tersebut digunakan untuk meyusun anggaran berdasarkan aktivitas. Anggaran di RSU PMI Bogor disusun dalam rangka kegiatan perencanaan dan pengendalian, serta menjadi pegangan manajemen dalam kegiatan operasionalnya. Namun, pelaksanaannya belum efektif yang ditunjukkan dengan selisih (varians) yang terjadi antara anggaran dengan realisasi pada tahun 2006 cukup besar yaitu sebesar Rp dalam kondisi tidak menguntungkan (unfavorable). Komponen biaya yang memiliki varians unfavorable yang besar antara lain biaya pembinaan (-28,16%), biaya rumah tangga (-27,28%), biaya administrasi (-26,87%), biaya patologi anatomi (-31,24%), biaya jasa dokter & paramedis (-46,55%), dan biaya subsidi pasien tidak mampu (-718,06%). Sedangkan komponen biaya yang memiliki varians favorable yang cukup besar adalah biaya rontgen (23,10%) dan biaya penyusutan (36,10%). Berdasarkan perhitungan ABB besarnya selisih yang terjadi adalah di bawah dua puluh lima persen, yaitu biaya rumah tangga (-12,75%), biaya administrasi (-8,56%), biaya patologi anatomi (-10,22%), biaya jasa dokter & paramedis (-5,12%), biaya rontgen (3,52%) dan biaya penyusutan (-0,70%). Dari hasil perhitungan tersebut terlihat bahwa proses penganggaran dengan menggunakan ABB cukup efektif terhadap realisasi biaya yang terjadi di RSU PMI Bogor tahun 2006.

3 EVALUAI PENGANGGARAN BIAYA RUMAH SAKIT (STUDI KASUS RUMAH SAKIT UMUM PALANG MERAH INDONESIA (RSU PMI) BOGOR) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh PRITA ANDINI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

4 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN EVALUAI PENGANGGARAN BIAYA RUMAH SAKIT (STUDI KASUS RUMAH SAKIT UMUM PALANG MERAH INDONESIA (RSU PMI) BOGOR) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh PRITA ANDINI H Menyetujui, Juli 2007 Ir. Budi Purwanto, ME. Dosen pembimbing Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Tanggal Ujian : 24 Juli 2007 Tanggal Lulus :

5 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Depok pada tanggal 4 November Penulis merupakan anak kedua dari 3 (tiga) bersaudara pasangan Bambang Basu Tjahyo dan Ratna. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Beji V Depok pada tahun 1997, kemudian melanjutkan ke pendidikan menengah di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2 Depok dan Sekolah Menengah Umum Negeri 38 Jakarta. Pada tahun 2003, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menjalani perkuliahan, penulis aktif menjadi panitia di beberapa kegiatan kampus serta aktif mengikuti beberapa seminar dan pelatihan. Selain itu, penulis juga merupakan penerima beasiswa Supersemar periode iii

6 KATA PENGANTAR Salah satu proses manajemen yang penting dalam perusahaan adalah penganggaran. Penganggaran dilkukan sebagai upaya untuk melaksanakan fungsi perencanaan, fungsi pelaksanaan dan fungsi pengendalian. Ada beberapa pendekatan alternatif dalam penyusunan anggaran yang masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan. Oleh karena itu perlu dikaji proses penganggaran yang terbaik untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi anggaran. Berdasarkan alasan tersebut, penulis mengkaji proses penganggaran yang telah dijalankan oleh suatu perusahaan. Adapun perusahaan yang dikaji adalah Rumah Sakit Umum Palang Merah Indonesia Bogor yang bergerak dalam industri perumahsakitan. Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan puji dan syukur bagi Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, karunia dan kasih sayang-nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Evaluasi Penganggaran Biaya Rumah Sakit (Studi Kasus Rumah Sakit Umum Palang Merah Indonesia Bogor). Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini dilakukan dengan cara mengambil data-data yang diperlukan, pengamatan, wawancara serta bimbingan dari pihak-pihak yang terlibat. Oleh karena itu penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Ir. Budi Purwanto, ME. sebagai dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, membagikan ilmu, saran dan pengarahan kepada penulis. 2. Ali Mutasowifin, SE, Msi. dan Wita Juwita, STP, MM. selaku dosen penguji yang telah memberikan saran dan nasihat kepada penulis. 3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc. selaku Kepala Departemen Manajemen, seluruh staf pengajar dan karyawan/wati Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. 4. Bapak Sumanto, Bapak Anwar, Ibu Tjitjih, Ibu Alfiah, Bapak Sugeng, Bapak Yoga dan karyawan RSU PMI Bogor yang telah memberikan kesempatan, menyumbangkan waktu, oikiran dan informasi selama penelitian. iv

7 5. Orang tua, kakak dan adikku yang selalu memberikan doa restu, semangat dan kasih sayang selama ini. 6. Rekan-rekan seperjuanganku : Yunia, Sekar, Aldika dan Kak Yani. Thank you for everything dan tetap semangat. 7. Sahabat-sahabatku di Manajemen : Rinrin, Sri, Dian, Silva, Ranti, Gita, Yuli dan Tiara yang selalu membantu dan memberikan informasi. 8. Sahabat-sahabatku tercinta : Emce, Nita, Aray, Umi, Rini, Rani Winsih dan Nana. Terima kasih atas segala bantuan, dukungan dan motivasinya. 9. Keluarga besar MOBSTER yang telah menemani hari-hariku selama tiga tahun di Bogor. 10. Rekan-rekan di Manajemen 40 yang telah membantu : Pasus, Amel, Lely, Riri, Anggi dan rekan lainnya. 11. Pak Acep, Mas Hadi, Mas Yadi dan Mba Dina yang telah memberikan kemudahan dalam administrasi penulis. 12. Pihak-pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah membantu penyusunan skripsi ini. Bogor, Juli 2007 Penulis v

8 DAFTAR ISI ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv DAFTAR ISI... vi DAFTAR TABEL... viii DAFTAR GAMBAR... ix DAFTAR LAMPIRAN... x I. PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian... 5 II. TINJAUAN PUSTAKA Gambaran Umum Tentang Rumah Sakit Penelitian Terdahulu... 9 III. METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran Teoritis Pengertian Anggaran Anggaran Rumah Sakit Langkah Penyusunan Anggaran Rumah Sakit Penggunaan Anggaran Untuk Perencanaan dan Pengendalian Konsep Anggaran Berdasarkan Aktivitas Kerangka Pemikiran Operasional Metode Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Pengolahan dan Analisis Data IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum RSU PMI Bogor Informasi Umum RSU PMI Bogor Visi, Misi, dan Tujuan RSU PMI Bogor Pelayanan di RSU PMI Bogor Struktur Organisasi RSU PMI Bogor Penganggaran di RSU PMI Bogor Proses Perencanaan Anggaran Usulan Rancangan Anggaran Negosiasi Anggaran Proses Penyusunan Anggaran vi

9 Review dan Pengesahan Anggaran Revisi dan Evaluasi Anggaran Analisis Biaya Berdasarkan Aktivitas Aktivitas-aktivitas Utama pada Proses kerja Perusahaan Penggerak Aktivitas Penggerak Aktivitas yang Dibutuhkan Sumberdaya dan Biaya yang Dibutuhkan dalam Pelaksanaan Aktivitas Anggaran Investasi Baru Biaya Tidak Langsung per Aktivitas Analisis Efektivitas Anggaran Biaya RSU PMI Bogor Varians Anggaran Konvensional Varians Anggaran Berdasarkan Aktivitas Perbandingan Varians Anggaran Konvensional versus ABB Strategi Peningkatan Efisiensi Anggaran V. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN vii

10 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Rata-rata pengeluaran biaya kesehatan dan persentasenya terhadap total pengeluaran rumah tangga Jumlah rumah sakit dan tempat tidur di Kota Bogor tahun Kapasitas tempat tidur pada masing-masing ruang perawatan yang ada di RSU PMI Bogor Target kegiatan pelayanan di RSU PMI Bogor tahun Anggaran operasional RSU PMI Bogor tahun Catatan atas laporan keuangan tahun Activity driver pada aktivitas di RSU PMI Bogor Rincian Perhitungan pada aktivitas memasukkan data pasien tahun Rincian hasil perhitungan activity driver pada aktivitas di RSU PMI Bogor Perhitungan biaya tenaga kerja langsung RSU PMI Bogor Perhitungan biaya bahan medis Perhitungan biaya bahan makanan pasien dan karyawan khusus Alokasi personel berdasarkan keadaan saat ini Biaya bangunan dan sarana Biaya administrasi RSU PMI Bogor Biaya rumah tangga Kegiatan investasi baru dan perbaikan RSU PMI Bogor tahun Rencana penyusutan biaya tahun Rincian anggaran biaya tidak langsung RSU PMI Bogor berdasarkan aktivitas Perhitungan selisih (varians) anggaran konvensional Perhitungan selisih (varians) anggaran berdasarkan aktivitas Perbandingan varians anggaran tahun 2006 metode perusahaan dengan metode ABB viii

11 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Proses penyusunan anggaran pada rumah sakit Skema prinsip ABB dan ABC Proses pembuatan anggaran berdasarkan aktivitas Alur pemikiran penelitian Langkah-langkah penganggaran di RSU PMI Bogor Alur kegiatan pelayanan RSU PMI Bogor ix

12 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Struktur organisasi RSU PMI Bogor Struktur organisasi Bidang Keuangan RSU PMI Bogor Perhitungan selisih (varians) anggaran biaya RSU PMI Bogor tahun Perhitungan jumlah activity driver Perhitungan biaya tenaga kerja langsung tahun Perhitungan biaya tenaga kerja tidak langsung tahun Pemakaian ruangan & kendaraan per aktivitas Perhitunga biaya bangunan dan sarana Thun Perhitungan biaya pemeliharaan kendaraan per aktivitas tahun Jam tenaga kerja tidak langsung per aktivitas Perhitungan biaya administrasi per aktivitas tahun Penyusutan inventaris tahun 2005, rencana investasi baru dan renovasi tahun x

13 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Kesehatan merupakan salah satu modal dalam pembangunan suatu negara. Sumber daya manusia yang sehat jasmani dan rohani diharapkan dapat memberikan sumbangan tenaga ataupun pikiran dalam rangka membangun negaranya. Mempunyai sumber daya manusia (SDM) yang sehat jasmani dan rohani merupakan cita-cita semua bangsa, termasuk Indonesia. Namun, kesadaran masyarakat Indonesia akan kesehatan masih sangat rendah. Dilihat dari sisi pengeluaran biaya kesehatan, Indonesia termasuk negara dengan tingkat pengeluaran kesehatan yang rendah. Ratarata pengeluaran biaya kesehatan per rumah tangga kurang dari lima persen terhadap pengeluaran rumah tangga seperti terlihat pada Tabel 1. Pada umumnya masyarakat Indonesia menyadari kesehatan ketika sudah sakit. Tabel 1. Rata-rata Pengeluaran Biaya Kesehatan dan Persentasenya terhadap Total Pengeluaran Rumah Tangga. Biaya Kesehatan RBK PBK (1) (2) (3) Rawat inap Rawat jalan Mengobati sendiri Pengobatan tradisional Produk jasa kesehatan lain Keterangan : RBK = Rata-rata pengeluaran biaya kesehatan (Rp) PBK = Persentase rata-rata pengeluaran biaya kesehatan terhadap pengeluaran rumah tangga (%) Sumber : Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan dalam Survei Kesehatan Nasional tahun Dalam rangka meningkatkan kesehatan masyarakat Indonesia, pemerintah menetapkan visi Indonesia Sehat 2010 dengan penekanan pada tiga pilar, yaitu lingkungan sehat, perilaku sehat, dan pelayanan kesehatan yang bermutu, adil, dan merata. Visi tersebut didukung dengan upaya pemerintah dalam membuat program-program pelayanan kesehatan

14 2 masyarakat. Salah satu program yang dilakukan pemerintah adalah pendirian rumah sakit di setiap kabupaten di Indonesia. Rumah sakit sebagai bagian yang integral dari keseluruhan sistem kesehatan menjalankan bisnisnya bergerak ke arah profit oriented tanpa mengabaikan fungsi sosialnya. Oleh karena itu, pengembangan rumah sakit tidak dapat dilepaskan dari kebijaksanaan pembangunan kesehatan serta peraturan perundang-undangan. Peraturan Menteri Kesehatan No. 159b Tahun 1988 Bab VII pasal 25 menyebutkan bahwa setiap rumah sakit harus melaksanakan fungsi sosialnya dengan antara lain menyediakan fasilitasfasilitas untuk penderita yang tidak mampu, yaitu : 1. Rumah Sakit pemerintah sekurang-kurangnya 75% dari kapasitas tempat tidur yang tersedia. 2. Rumah Sakit swasta sekurang-kurangnya 25% dari kapasitas tempat tidur yang tersedia. Kota Bogor sebagai kota penyangga ibukota Jakarta senantiasa bertambah penduduknya setiap tahunnya, sampai dengan tahun 2006 jumlah penduduk Kota Bogor sebanyak jiwa ( 2006) 1. Peningkatan jumlah penduduk berarti kebutuhan akan fasilitas kesehatan makin bertambah. Dalam rangka memenuhi kebutuhan akan fasilitas kesehatan bagi masyarakat Bogor, maka pemerintah Kota Bogor melaksanakan program pendirian rumah sakit dengan memberikan izin kepada pihak swasta untuk mendirikan rumah sakit. Oleh karena itu, jumlah rumah sakit di Kota Bogor selama lima tahun terakhir ini meningkat, hingga tahun 2005 terdapat delapan rumah sakit yang tersebar di wilayah Kota Bogor (Tabel 2). Seiring dengan meningkatnya jumlah rumah sakit di Kota Bogor akan menimbulkan persaingan yang ketat antar rumah sakit serta menimbulkan tantangan yang besar bagi para pengelola maupun pemilik rumah sakit agar kegiatannya dapat tetap bertahan. Agar dapat bertahan dalam persaingan antar rumah sakit diperlukan strategi yang tepat yang mencakup seluruh aspek fungsional perusahaan. Melalui fungsi-fungsi manajemen, pihak manajemen langsung terlibat dalam membuat strategi 1 Situs Resmi Pemerintahan Kota Bogor. Data Penduduk Kota Bogor. [30 Oktober 2006]

15 3 baik jangka pendek maupun jangka panjang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Salah satu cara untuk memaksimalkan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan dapat menggunakan penganggaran. Dalam suatu perusahaan, anggaran mempunyai peran yang penting untuk menunjang proses efisiensi yang dilakukan perusahaan terutama dalam fungsi perencanaan dan pengendalian. Tabel 2. Jumlah Rumah Sakit dan Tempat Tidur di Kota Bogor Tahun 2005 Kecamatan Rumah Sakit Kapasitas Tempat Tidur (1) (2) (3) 010. Bogor Selatan Bogor Timur Bogor Utara Bogor Tengah Bogor Barat Tanah Sereal 1 39 Kota Bogor Sumber : Dinas Kesehatan Kota Bogor dalam Kota Bogor Dalam Angka, Rumah Sakit Umum PMI Bogor (RSU PMI Bogor) yang terletak di Jalan Pajajaran 80 Bogor merupakan rumah sakit yang berpengalaman dengan tenaga medis dokter spesialis yang lengkap ditunjang dengan peralatan diagnostic yang modern dan lengkap untuk wilayah Bogor. Dengan kapasitas tempat tidur sebanyak 297 buah maka RSU PMI Bogor dapat memenuhi kebutuhan medis masyarakat Bogor dan sekitarnya. Selama ini RSU PMI Bogor telah berperan sebagai rumah sakit rujukan untuk pelayanan medis di wilayah Bogor dan sekitarnya. Pelayanan yang diberikan antara lain pelayanan medis, pelayanan penunjang medis, pelayanan penunjang pelayanan non medis dan pelayanan administrasi manajemen. Untuk menjalankan fungsi perencanaan dan pengendalian, manajemen RSU PMI Bogor telah melaksanakan penganggaran sebagai pedoman dalam menjalankan kegiatan operasionalnya. Anggaran yang dilaksanakan antara lain anggaran pendapatan dan anggaran biaya yang

16 4 berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian laba. Selama ini tidak terjadi permasalahan yang berarti dalam proses penyusunan anggaran di RSU PMI Bogor. Namun pada tahun 2006 sasaran laba yang ditetapkan dalam anggaran tidak tercapai, yang ditunjukkan dengan terjadinya selisih yang sangat besar antara anggaran dengan realisasinya. Oleh karena itu perlu diselidiki peyebab utama tingginya selisih yang terjadi antara anggaran dengan realisasinya, apakah karena proses penganggaran atau karena sistem penganggarannya. Sehingga dapat dilakukan tindakan perbaikan dalam proses penganggaran di RSU PMI Bogor yang lebih efektif dan efisien Perumusan Masalah Untuk memperjelas permasalahan yang akan dibahas berdasarkan pada latar belakang masalah di atas, maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut : 1. Bagaimanakah proses penganggaran yang selama ini dilaksanakan oleh RSU PMI Bogor? 2. Apa penyebab utama tidak tercapainya sasaran yang ditetapkan dalam anggaran di RSU PMI Bogor Tahun 2006? 3. Apakah tidak tercapainya sasaran tersebut masih dalam batas pengendalian manajemen? 4. Bagaimana meningkatkan efektivitas dan efisiensi anggaran di RSU PMI Bogor? 1.3. Tujuan penelitian Tujuan penelitian ini adalah : 1. Untuk mengetahui proses penyusunan anggaran yang dilakukan oleh RSU PMI Bogor. 2. Untuk mengetahui efektivitas dan efisiensi dari kegiatan operasional yang dijalankan oleh RSU PMI Bogor. 3. Untuk mengetahui penyebab utama dari tidak tercapainya sasaran yang ditetapkan dalam anggaran di RSU PMI Bogor Tahun Untuk mencari alternatif strategi peningkatan efisiensi anggaran..

17 Manfaat Penelitian 1. Mengurangi pemborosan biaya yang tidak menghasilkan manfaat. 2. Mengurangi alokasi biaya pada akun-akun biaya yang ditetapkan terlalu tinggi. 3. Meningkatkan alokasi biaya pada akun-akun biaya yang ditetapkan terlalu rendah.

18 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Gambaran Umum tentang Rumah Sakit Rumah Sakit adalah sarana upaya kesehatan yang menyelenggarakan kegiatan pelayanan berupa pelayanan rawat jalan, pelayanan rawat inap, pelayanan rawat darurat yang mencakup pelayanan medis serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga kesehatan dan penelitian (Departemen Kesehatan RI) 2. Rumah Sakit sebagai salah satu bentuk penyelenggaran pelayanan kesehatan memiliki beberapa karakteristik organisasi yang berbeda dengan bentuk organisasi lain. Beberapa karakteristik organisasi rumah sakit seperti padat modal, padat karya, dan padat teknologi menjadikan rumah sakit sebagai suatu organisasi yang sangat kompleks. Mengelola sebuah rumah sakit sangat jauh berbeda dengan pengelolaan usaha di bidang lainnya. Selain rumah sakit itu merupakan kegiatan yang padat modal, padat karya dan padat teknologi; dalam menjalankan usaha rumah sakit juga ditekankan penerapan nilai sosial-etika di samping segi ekonomis. Lingkungan eksternal rumah sakit juga sangat mempengaruhi gerak dan kemampuan organisasi dalam mencapai tujuannya sebab lingkungan rumah sakit selalu berubah. Rumah Sakit di Indonesia dapat dikategorikan menurut jenis maupun tingkat kemampuannya. Menurut jenisnya, rumah sakit dapat dikategorikan sebagai berikut :(Departemen Kesehatan RI) 2 a. Rumah Sakit Umum (RSU), yaitu rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan untuk semua jenis penyakit dari yang bersifat dasar sampai dengan sub-spesialistik. b. Rumah Sakit Jiwa (RSJ), yaitu rumah sakit yang khusus menyelenggarakan pelayanan kesehatan jiwa. c. Rumah Sakit Khusus (RSKh), yaitu rumah sakit yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan berdasarkan penyakit atau disiplin ilmu tertentu, meliputi : Rumah Sakit Kusta (RSK), Rumah Sakit Tuberkulosa Paru (RSTP), Rumah Sakit Orthopedi (RSO), Rumah 2 Situs Resmi Direktorat Pelayanan Medik Departemen Kesehatan RI. Data Statistik Rumah Sakit Daftar%20RS/Bab-2.htm.[26 April 2007]

19 7 Sakit Bersalin (RSB) dan Rumah Sakit Khusus lainnya seperti : RS Jantung, Rumah Sakit Kanker dan sebagainya. Sedangkan pengklasifikasian Rumah Sakit Umum menurut tingkat kemampuannya berdasarkan Kepmenkes No. 51 Menkes/SK/II/1979 dibagi menjadi lima kelas, yaitu : (Muninjaya, 1999) 1. Kelas A merupakan rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik dan sub-spesialistik luas. 2. Kelas B II (B+), rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik luas dan sub-spesialistik terbatas. RS kelas A dan B II dapat berfungsi sebagai rumah sakit pendidikan. 3. Kelas B I, rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialitik sekurang-kurangnya 11 jenis spesialistik. 4. Kelas C, rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialitik sekurang-kurangnya 5 spesialistik 4 dasar lengkap, yaitu : bedah, penyakit dalam, kesehatan anak, serta kebidanan dan kandungan. 5. Kelas D, rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik dasar. Menurut Trisnantoro dalam Hadimitomuliani (2006), rumah sakit juga dapat diklasifikasikan berdasarkan bentuk kepemilikannya menjadi : 1. Rumah Sakit Milik Pemerintah Rumah sakit milik pemerintah adalah rumah sakit yang cenderung hidup dalam suasana birokrasi dengan sistem yang kaku. Ada dua jenis pemilik dari rumah sakit pemerintah, yaitu rumah sakit milik pemerintah pusat dan rumah sakit milik pemerintah propinsi dan kabupaten atau kota. Rumah sakit milik pemerintah pusat mengacu pada Departemen Kesehatan, sementara rumah sakit pemerintah propinsi dan kabupaten atau kota mengacu pada pimpinan daerah dan lembaga perwakilan masyarakat daerah. 2. Rumah Sakit Milik Militer Rumah sakit milik militer adalah rumah sakit yang berasal dari program pelayanan kesehatan milik militer yang berinduk pada Angkatan Darat,

20 8 Angkatan Laut, Angkatan Udara, dan Kepolisian. Sejarah rumah sakit ini dimulai dari masa kolonial Belanda dengan misi utamanya yaitu untuk kesehatan militer dan persiapan perang. Contoh rumah sakit yang paling besar adalah Rumah Sakit Pusat Angkatan Darat Gatot Subroto di Jakarta. 3. Rumah Sakit Swasta Milik Yayasan Keagamaan Rumah sakit swasta milik yayasan keagamaan memiliki sejarah panjang sejak masa kolonial Belanda. Di berbagai kota, rumah sakit swasta besar yang dimilki oleh lembaga-lembaga keagamaan antara lain RS Bethesda di Yogyakarta, RS Charitas di Palembang, dan RS Muhammadiyah di Yogyakarta. Pada umumnya, filosofi rumah sakit ini sangat mempengaruhi pola manajemen dan situasi rumah sakit. Sebagai contoh, rumah sakit keagamaan yang dimiliki oleh lembaga keagamaan yang konservatif terlihat sangat berhati-hati dalam melakukan investasi dan pengembangan. 4. Rumah Sakit Swasta Milik Dokter Kepemilikan rumah sakit oleh dokter biasanya bersumber dari prestasi klinis seorang dokter. Fenomena saat ini menunjukka terdapat sejumlah dokter yang bersepakat membangun rumah sakit bersama-sama. 5. Rumah Sakit Swasta Milik Perusahaan Rumah sakit milik perusahaan merupakan rumah sakit yang dikelola oleh perusahaan untuk mencari keuntungan. Sejarah rumah sakit ini masih singkat, tetapi dengan kekuatan modal dan sistem manajemennya, rumah sakit milik perusahaan dapat menggantikan peran rumah sakit keagamaan di masa mendatang. Sistem manajemen rumah sakit yang mencari keuntungan relatif lebih mudah dibandingkan dengan rumah sakit keagamaan atau rumah sakit pemerintah. 6. Rumah Sakit Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Rumah Sakit BUMN merupakan rumah sakit yang dimiliki oleh beberapa BUMN yang ada di Indonesia, seperti PT. Aneka Tambang dan PT. Pelni.

21 Penganggaran di Rumah Sakit Proses penganggaran di rumah sakit merupakan salah satu proses yang manajemen keuangan yang sangat penting. Kepentingan dari proses ini dapat dilihat dari fungi suatu anggaran bagi rumah sakit, yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian kegiatan operasional rumah sakit.. Terpenuhinya fungsi dari anggaran tersebut akan membantu pengelola rumah sakit dalam mencapai efisiensi dan efektifitas pengelolaan secara keseluruhan. Pada umumnya rumah sakit besar di Jakarta telah menerapkan penganggaran sebagai upaya untuk merencanakan dan mengendalikan kegiatan operasionalnya, namun pelakanaannya belum maksimal dikarenakan faktor-faktor seperti sumber daya manusia, ketersediaan informasi, sistem akuntansi, dan sistem pelaporan yang belum bekerja secara optimal. Hal tersebut ditunjukkan dengan kasus-kasus pelaksanaan penganggaran yang ada di dua rumah sakit di Jakarta berikut ini : 1. Proses perencanaan anggaran yang dilaksanakan oleh Rumah Sakit Kanker Dharmais Jakarta menunjukkan bahwa masih banyak kelemahan-kelemahan yang dihadapi dalam pelaksanaannya (Budisusetija, 1996), seperti belum adanya uatu keamaan tujuan yang hendak dicapai rumah sakit, sulitnya melaksanakan koordinasi dan komunikasi dalam proses perencanaan anggaran, serta kurangnya tenaga profesional dalam pengelolaan satuan kerja. Oleh karena itu dibutuhkan proses perencanaan anggaran yang menunjang efisiensi dan efektivitas satuan kerja. Pencapaian hal ini dapat terlaksana bila satuan kerja terlibat penuh dalam proses perencanaan anggaran. 2. Proses perencanaan anggaran di Rumah Sakit Islam Jakarta belum berjalan dengan baik dikarenakan struktur penyusun yang bertugas menyusun anggaran tidak seimbang (Kusumaningrum, 2003), artinya tim anggaran tidak bertugas sesuai dengan spesifikasinya. Hal tersebut menyebabkan pelaksanaan anggaran tidak sesuai dengan target-target yang telah ditetapkan dalam anggaran. Di samping itu kebijakankebijakan dari direksi yang akan digunakan dalam penyusunan anggaran

22 10 bagi unit tidak jelas. Oleh karena itu dibutuhkan evaluasi terhadap proses perencanaan, menyusun reward and punishment untuk pencapaian anggaran dan pelaksanaan kinerja dari manajer sampai tingkat pelaksana, sehingga salah satu fungsi manajer yaitu membuat perencanaan dapat berjalan dengan baik. Selanjutnya dalam penyusunan anggaran sebaiknya memenuhi tiga kriteria, yaitu : anggaran disusun berdasarkan program, berdasarkan pusat pertanggungjawaban, dan anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian.

23 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis Setiap perusahaan memiliki orientasi ke masa depan dan memikirkan apa yang mungkin dilakukan di masa yang akan datang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Aktivitas-aktivitas perusahaan akan berhasil apabila ditunjang dengan kebijakan-kebijakan yang terarah dan dibantu oleh perencanaan-perencanaan yang matang. Untuk memastikan aktivitas berjalan sesuai dengan yang direncanakan diperlukan pengawasan/pengendalian. Perencanaan dan pengendalian adalah dua hal yang tak terpisahkan. Perencanaan melihat ke depan, yaitu menentukan tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk merealisasikan tujuan perusahaan. Pengendalian melihat ke belakang, yaitu menilai apa yang telah dihasilkan dan membandingkannya dengan rencana yang disusun. Perbandingan ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, sesuai dengan tujuan masa depan yang diinginkan Pengertian Anggaran Pengertian anggaran (budget) menurut Nafarin, 2004 adalah suatu rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program yang telah disahkan. Anggaran merupakan alat manajemen yang penting dalam perencanaan dan pengendalian keuangan perusahaan. Sebagai alat manajemen, anggaran tidak akan berfungsi dengan baik apabila manusia yang menggunakan alat tersebut tidak dapat menggunakannya dengan baik. Oleh karena itu anggaran memiliki fungsi yang sama dengan manajemen yang meliputi fungsi perencanaan, fungsi pelaksanaan, dan fungsi pengawasan. 1. Fungsi Perencanaan Anggaran merupakan komponen utama dari perencanaan yang memuat tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan perusahaan. Anggaran memberikan gambaran yang lebih nyata/jelas dalam unit dan uang.

24 12 2. Fungsi Pelaksanaan Anggaran merupakan pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan secara selaras dalam mencapai tujuan (laba). 3. Fungsi Pengawasan Anggaran merupakan alat pengendalian/pengawasan (controlling), dilakukan dengan cara membandingkan hasil aktual dengan yang dianggarkan secara periodik serta dengan melakukan tindakan perbaikan apabila dipandang perlu. Anggaran pada suatu perusahaan memiliki jenis yang serupa dengan pusat pertanggungjawaban, antara lain (Anthony dkk, 1993): 1. Anggaran Biaya Anggaran biaya dapat dibagi menjadi dua macam. a. Anggaran yang menyangkut pengukuran terukur (engineered expenses) dalam pusat tanggung jawab, dimana keluaran dapat diukur. Anggaran ini dirancang untuk mengukur efisiensi, biasanya penyimpangan (varian) yang tak menguntungkan (unfavorable) menunjukkan bahwa biaya operasi lebih besar daripada yang seharusnya. b. Anggaran yang menyangkut pengeluaran diskresioner (discretion expense) di pusat tanggung jawab, dimana pengeluaran tidak diukur. Anggaran ini tidak dirancang untuk mengukur efisiensi atau inefisiensi. Penyusun anggaran bertanggungjawab untuk membelanjakan jumlah yang telah ditetapkan, tidak kurang dan tidak lebih. 2. Anggaran Pendapatan Anggaran peendapatan terdiri atas proyeksi penjualan (dalam unit) dikalikan dengan harga jual yang diharapkan. Anggaran ini dirancang untuk mengukur efektivitas pemasaran. Penyimpangan yang tak menguntungkan dari anggaran ini menunjukkan bahwa volume penjualan atau harga jual lebih rendah daripada yang diyakini manajemen puncak sebagai sasaran yang pantas.

25 13 3. Anggaran Laba Anggaran laba merupakan rencana laba tahunan. Anggaran ini terdiri dari seperangkat proyeksi ikhtisar keuangan untuk tahun mendatang dengan jadwal pendukung yang berkaitan. Anggaran laba mempunyai kegunaan-kegunaan sebagai berikut: a. Untuk alokasi sumberdaya. Anggaran yang disetujui merupakan wewenang bagi penyusun anggaran untuk menggunakan sumberdaya dalam mencapai sasaran anggaran. b. Untuk merencanakan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan perusahaan atau divisi. c. Sebagai alat pengecek akhir anggaran biaya. d. Untuk membagi tanggung jawab kepada semua manajer atas semua kinerja keuangan perusahaan atau divisi. e. Untuk mereview kinerja perusahaan dan mengambil tindakan tertentu bila kinerja tersebut tidak memuaskan. Penganggaran (budgeting) adalah proses penyusunan anggaran yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam memperoleh laba. Menurut Glenn (1995) dalam Wulandari (2006), penganggaran atau perencanaan dan pengendalian laba yang menyeluruh ditetapkan sebagai pendekatan yang sistematis dan formal untuk melakukan tahap-tahap penting dalam melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian yang menjadi tanggung jawab manajemen. Terdapat dua dimensi dalam penganggaran yaitu bagaimana anggaran dibuat dan bagaimana anggaran digunakan untuk mengimplementasikan rencana organisasi. Penggunaan anggaran untuk melakukan pengendalian, evaluasi kinerja, komunikasi dan meningkatkan koordinasi menyiratkan bahwa penganggaran merupakan aktivitas manusia. Sehingga keberhasilan atau kegagalan penganggaran bergantung pada bagaimana manajemen mempertimbangkan implikasinya terhadap perilaku karyawannya Menurut Tunggal (2003), ada beberapa pendekatan alternatif dalam penyusunan anggaran, antara lain zero-based budgeting (ZBB), kaizen budgeting, dan activity-based budgeting (ABB). Zero-based budgeting

26 14 adalah suatu proses penganggaran yang mensyaratkan manajer menyusun anggaran dari dasar nol. Kaizen budgeting adalah suatu pendekatan anggaran yang secara eksplisit menyaratkan perbaikan berkesinambungan dan memasukkan seluruh perbaikan yang diharapkan dalam anggaran yang dibuat. ABB adalah proses mengembangkan suatu anggaran induk dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari analisis berbasis aktivitas. Pendekatan-pendekatan tersebut bila digunakan dengan tepat dapat memperbaiki efektivitas anggaran Anggaran Rumah Sakit Semua perusahaan, baik perusahaan besar maupun perusahaan kecil, seharusnya membuat anggaran karena perusahaan dapat menarik keuntungan dari perencanaan dan pengendalian yang berasal dari anggaran. Rumah Sakit juga memerlukan anggaran, apalagi rumah sakit punya beban hutang sehingga secara sadar harus dipersiapkan bagaimana caranya agar dapat membayar tanpa memberatkan. Anggaran diperlukan rumah sakit agar bersiap diri untuk memenuhi kewajiban, mempersiapkan upaya pemasaran yang agresif, menjadi tolak ukur aktivitas pada tahun yang akan datang, serta menjadi pengalaman bagi masa depan. Menurut Adikoesoemo (1994), anggaran pada rumah sakit selain berfungsi sebagai pedoman dalam perencanaan keuangan dan kegiatan di masa datang, juga merupakan bagian dari progam pengendalian keuangan organisasi. Tujuan pengendalian keuangan rumah sakit yaitu merencanakan dan mengendalikan kegiatan rumah sakit agar bisa mencapai tujuan yang telah ditetapkan, yaitu pendapatan rumah sakit paling sedikit sama atau lebih besar dari biaya. Pendapatan harus diamankan baik dari pasien yang berobat jalan, rawat inap, kamar operasi dan sebagainya, serta adanya pasien-pasien yang tidak mampu (civic mission). Anggaran pada rumah sakit terdiri atas (Sabarguna, 2004): 1. Anggaran Statistik, meliputi keadaan volume kegiatan dalam bentuk kuantitatif untuk kegiatan di masa datang. Anggaran statistik diperlukan untuk menghitung penerimaan dan pengeluaran. Bila diketahui tarif

27 15 maka akan dapat diketahui penerimaan, bila diketahui biaya maka akan dapat diketahui pengeluaran. 2. Anggaran Operasional, meliputi anggaran penerimaan dan anggaran pengeluaran. 3. Anggaran uang tunai, yaitu anggaran yang menunjukkan secara nyata kemungkinan uang tunai yang ada. Anggaran ini penting untuk menjaga kredibilitas rumah sakit terhadap kewajibannya. 4. Anggaran Modal, merupakan perencanaan untuk pembelian alat- alat, pembelian bangunan, dan penjadwalan pengeluaran uang. 5. Anggaran Neraca, merupakan perhitungan posisi kekayaan dan hutang pada akhir tahun yang akan datang. 6. Anggaran Sisa Hasil Usaha, merupakan anggaran yang menggambarkan berapa kemungkinan hasil usaha yang akan diperoleh. 7. Anggaran Tunai, menggambarkan arus masuk dan keluar uang tunai. 8. Anggaran Fleksibel, digunakan untuk kegiatan yang secara langsung terkait dengan jumlah orang yang dilayani. Hal ini berarti banyak sedikitnya jumlah orang yang dilayani akan berpengaruh secara langsung terhadap biaya variabel. Jadi anggaran fleksibel adalah anggaran yang nilainya pada biaya variabel sesuai dengan jumlah pelayanan yang dibutuhkan. 9. Anggaran Program, merupakan proses untuk menyusun kegiata dalam mencapai tujuan program di masa datang dalam bentuk nilai uang. Dalam pelaksanaannya, anggaran program membutuhkan waktu, keterlibatan berbagai pihak, kemampuan dan keterampilan tertentu, serta data dan informasi yang objektif Langkah Penyusunan Anggaran Rumah Sakit Menurut Newman dalam Sabarguna (2004) dalam menyusun anggaran pada rumah sakit perlu diperhatikan tiga ruang lingkup utama, yaitu : 1. Keadaan lingkungan. Meliputi upaya mengetahui keadaan lingkungan secara jelas dari :

28 16 a) Lingkungan eksternal, seperti : tingkat bunga, kebijakan pemerintah, dan kemajuan teknologi. b) Lingkungan pemasaran : kontraktor, kompetitor, dan lain-lain. c) Lingkungan internal : keadaan petugas, nama baik, hasil kerja yang lalu, dan kebijakan perusahaan. 2. Pembuatan program Meliputi misi yang diemban, tujuan yang ingin dicapai, sarana dan sumber daya yang diperlukan. 3. Anggaran Meliputi jenis-jenis : a) Anggaran statistik b) Anggaran finansial c) Financial Statement INTERNAL PENGUMPULAN DATA EKSTERNAL MISI TUJUAN PENYUSUNAN PROGRAM KEGIATAN SUMBER DAYA ANGGARAN STATISTIK ANGGARAN FINANSIAL FINANCIAL STATEMENT Gambar 1. Proses Penyusunan Anggaran pada Rumah Sakit

29 17 Penyusunan anggaran dilaksanakan secara bertahap dan melibatkan pihak-pihak antara lain : 1. Bagian Keuangan Bagian keuangan bertugas menyiapkan data-data historis seperti anggaran tahun lalu dan kewajiban keuangan yang harus dibayar tahun yang akan datang. 2. Petugas pelaksana pelayanan Berupa pertanggung jawaban dari petugas pelaksana pelayanan bersama dengan bagian medical record dalam rangka penyusunan anggaran statistik. 3. Bagian pemasaran Bagian pemasaran bertugas memberi masukan mengenai kecenderungan masa datang dan upaya pemasaran yang ditujukan dalam rangka peningkatan pemanfaatan. 4. Direksi Direksi menentukan kebijakan dan arah pengembangan dan penghematan. 5. Yayasan Yayasan bersama dengan Dewan Penyantun dan Dewan Medis melakukan tindakan koreksi, menyetujui dan memberikan dukungan yang diperlukan Penggunaan Anggaran Untuk Perencanaan dan Pengendalian Dalam suatu perusahaan anggaran mempunyai peran yang sangat penting dalam menunjang proses efisiensi yang dilakukan perusahaan terutama dalam fungsi perencanaan dan pengendalian. Anggaran membantu para manajer dalam fungsi perencanaannya dengan cara menetapkan sasaran dan mengembangkan strategi untuk mencapai sasaran itu. Strategi menentukan cara organisasi menyesuaikan kemampuan yang dimilikinya dengan peluang-peluang di pasar guna mencapai tujuannya. Sedangkan anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian untuk digunakan dalam evaluasi kinerja. Menurut Horngren (2005) penggunaan anggarankhususnya anggaran fleksibel-dalam evaluasi umpan balik atas varians yang

30 18 terjadi, membantu para manajer dalam fungsi pengendaliannya. Umpan balik memungkinkan para manajer membandingkan hasil-hasil aktual dengan rencana kerja. Anggaran fleksibel dan varians membantu para manajer mencari jawaban atas perbedaan hasil aktual dengan kinerja yang direncanakan. Anggaran statis merupakan anggaran yang dibuat untuk satu rencana tingkat keluaran. Anggaran induk merupakan anggaran statis karena pendapatan dan biaya yang disiapkan tergantung pada tingkat aktivitas yang jarang sama dengan tingkat aktivitas aktual. Sementara anggaran fleksibel adalah sebuah anggaran yang menyesuaikan pendapatan dan biaya yang mengalami perubahan dalam pencapaian output. Dengan perubahan output (unit yang diproduksi dan terjual pada perusahaan manufaktur, jumlah pasien per hari untuk rumah sakit, jumlah siswa untuk sekolah) pendapatan dan biaya perusahaan juga berubah dari yang dianggarkan. Anggaran fleksibel dihitung pada akhir periode ketika keluaran output aktual telah diketahui. Anggaran fleksibel memungkinkan para manajer menghitung varians yang memberikan lebih banyak informasi dibanding informasi varians dari anggaran statis. Varians merupakan perbedaan antara jumlah berdasarkan hasil aktual dan jumlah yang dianggarkan. Bila perbedaannya besar, manajemen perlu mempelajari dengan teliti untuk menetukan sebab yang mendasarinya. Penyebab dasar akan mengarah pada perbaikan melalui tindakan korektif yang sesuai oleh manajemen. Menurut Welsch (2000), ada banyak cara untuk mempelajari atau menyelidiki varians untuk menentukan sebab yang mendasarinya, berikut beberapa pendekatannya : Pertemuan dengan manajer pusat tanggung jawab dan penyelia dan karyawan lainnya dalam pusat tanggung jawab yang terlibat. 1. Pertemuan dengan manajer pusat tanggung jawab dan penyelia dan karyawan lainnya dalam pusat tanggung jawab yang terlibat. 2. Analisis situasi kerja termasuk arus kerja, koordinasi aktivitas, keefektifan penyeliaan, dan keadaan umum lainnya. 3. Pengamatan langsung.

31 19 4. Penyelidikan di tempat oleh manajer lini. 5. Penyelidika oleh kelompok staf (dispesifikasi menurut tanggung jawab). 6. Pemeriksaan intern. 7. Penelitian khusus. 8. Analisis varians. Analisis varians mencakup analisis matematis dari dua perangkat data untuk mendapatkan pendalaman penyebab terjadinya suatu penyimpangan/varians. Salah satu jumlah diperlakukan sebagai dasar, standar, atau titik pedoman. Dalam mengembangkan dan melaporkan analisis varians, harus diingat bahwa hasil harus berurusan dengan perbedaan yang relevan, dapat dimengerti, mengukur dengan keakuratan apa yang harus diukur, disajikan dan dijelaskan secara singkat. Ada dua pendekatan untuk menyajikan hasil analisis varians, yaitu (1) hasil analisis dilaporkan dalam laporan khusus yang memfokuskan pada masalah khusus untuk diperhatikan manajemen, (2) hasil dapat dimasukkan dalam laporan kinerja bulanan Konsep Anggaran Berdasarkan Aktivitas (ABB) Dalam suatu perusahaan anggaran mempunyai peran yang sangat penting dalam menunjang proses efisiensi yang dilakukan perusahaan terutama dalam fungsi perencanaan dan pengendalian. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk menyusun anggaran yang efisien adalah ABB. Konsep ABB memperkenalkan suatu cara penyusunan anggaran berdasarkan pengerahan dan pengarahan aktivitas ke pencapaian nilai, artinya selisih antara pendapatan dan biaya dibandingkan dengan aktiva yang digunakan untuk memperoleh pendapatan menjadi ukuran apakah aktivitas yang dilaksanakan oleh perusahaan selama tahun anggaran dapat mencapai nilai. Pada beberapa literatur dijelaskan bahwa ABB mempunyai banyak keunggulan dibandingkan dengan sistem anggaran tradisional. Menurut Mulyadi dalam Kusumaningrum (2003) keunggulan dari pendekatan ABB ini adalah : 1. Orientasi ke arah pemenuhan kebutuhan pelanggan sehingga proses penyusuna anggaran mengarahkan seluruh perhatian personel organisasi

32 20 untuk mencari peluang pengembangan terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan. 2. Fokus penyusunan pada perencanaan aktivitas sehingga biaya yang timbul dari adanya aktivitas dapat ditentukan dengan efektif. 3. Mendorong personel untuk mengimplementasikan cara berpikir berbasis sistem. ABB merupakan suatu bentuk anggaran yang berfokus pada biaya aktivitas atau cost driver yang diperlukan dalam operasi. ABB memisahkan biaya-biaya ke dalam kelompok biaya yang homogen berdasarkan cost driver yang berasal dari activity-based costing (ABC), dimana ABB secara prinsip merupakan ABC yang dibalik aliran kasnya (Gambar 1). ABC ABB Resources Resources drivers Activity Activity cost driver Products Gambar 2. Skema prinsip ABB dan ABC Sumber : Kaplan & Cooper 1999 dalam Tunggal (2003) Menerapkan konsep Activity-based costing (ABC) terhadap proses penganggaran menghasilkan Activity-based budgeting (ABB). Dalam ABB langkah pertama adalah menentukan produk atau jasa yang akan dihasilkan dan pelanggan yang harus dilayani. Kemudian aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut ditentukan. Akhirnya, sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitasaktivitas yang ditentukan tersebut dikuantifikasi secara konseptual. Proses penyusunan anggaran berdasarkan aktivitas terdiri atas dua proses utama. Proses pertama yaitu memperkirakan tingkat aktivitas yang dibutuhkan. Proses kedua adalah menterjemahkan anggaran volume per aktivitas tersebut dalam bentuk anggaran yang bersifat finansial. Penjelasan lebih lanjut sesuai dengan gambar 3 di bawah ini.

33 21 Target perusahaan dan asumsi Anggaran Pendapatan Bersih Anggaran Arus Kas Susun Rencana Penjualan Perkiraan harga jual Anggaran Pendapatan Kotor Anggaran Kas Masuk Perkiraan aktivitas/sumber daya untuk unit Perkiraan biaya per aktivitas Anggaran Biaya Produksi Anggaran Kas Keluar Perkiraan aktivitas/sumber daya untuk unit Perkiraan biaya per aktivitas Anggaran Biaya Pemasaran Anggaran Kas Keluar Perkiraan aktivitas/sumber daya untuk unit Perkiraan biaya per aktivitas Anggaran Biaya Pendukung Anggaran Kas Keluar Gambar 3. Proses Pembuatan Anggaran Berdasarkan Aktivitas Sumber : Thomas Klammer, Activity based budgeting exhibit 6 dalam Hendardi, Kerangka Pemikiran Operasional RSU PMI Bogor memiliki visi dan misi yang jelas yaitu menjadi rumah sakit unggulan di bidang traumatik dan kegawatdaruratan. Visi dan misi tersebut dijabarkan dalam kebijakan operasional, keuangan dan sumberdaya manusia. Salah satu kebijakan keuangan yang dijalankan RSU PMI Bogor adalah melaksanakan penganggaran. Pelaksanaan penganggaran di RSU PMI Bogor diawali dengan menterjemahkan visi dan misi ke dalam target-target yang ingin dicapai oleh RSU PMI Bogor. Setelah target ditetapkan, RSU PMI Bogor menyusun program kerja dalam bentuk Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor untuk satu tahun ke depan. Selanjutnya RSU PMI Bogor menyusun anggaran untuk menggambarkan nilai uang dari rencana kegiatan tersebut. Untuk melihat apakah rencana yang dibuat berhasil diterapkan, Bagian Keuangan melaporkan hasil kegiatan operasional rumah sakit dalam bentuk laporan keuangan. Alur penganggaran RSU PMI Bogor seperti disebutkan di atas dapat dilihat pada Gambar 4 (garis panah hitam).

34 22 RSU PMI Bogor Visi, Misi, dan Tujuan Penetapan Target Penyusunan Program Kerja Penyusunan Anggaran di RSU PMI Bogor Penyusunan Anggaran Berdasarkan Aktivitas Laporan hasil sesungguhanya (aktual) Perbandingan Anggaran Alternatif (Anggaran Berdasarkan Aktivitas) Varians Analisis Faktor Penyebab Driver Strategi mengefisienkan anggaran Keterangan : Alur penganggaran RSU PMI Bogor Alur penganggaran ABB Analisis Gambar 4. Alur Pemikiran Penelitian

35 23 Dari Gambar 4 di atas dapat dilihat analisis terhadap anggaran RSU PMI Bogor (garis panah putus-putus) yang akan dilakukan dalam penelitian ini adalah menghitung selisih (varians) antara anggaran dengan laporan realisasi. Selain itu dilakukan ujicoba penyusunan anggaran berdasarkan aktivitas (Activity Based Budgeting-ABB) berdasarkan program kerja yang telah disusun oleh RSU PMI Bogor. Setelah tersusun anggaran alternatif berdasarkan aktuvitas, lalu dilakukan analisis perbandingan antara anggaran ABB dengan anggaran yang sudah disusun oleh RSU PMI Bogor agar dapat menentukan metode penganggaran yang terbaik. Dari anggaran ABB diperoleh activity driver, yaitu sejumlah kriteria yamg menyebabkan perubahan aktivitas. Activity driver diperlukan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan dari penganggaran berdasarkan aktivitas. Dengan mengetahui activity driver dan varians dari anggaran maka dapat dinilai efektivitas dan efisiensi dari proses penganggaran ABB maupun proses penganggaran yang dilakukan RSU PMI Bogor Metode Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada RSU PMI Bogor di Jl. Pajajaran No. 80 Bogor selama tiga bulan yaitu pada bulan Januari hingga Maret Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan dan wawancara langsung di lapangan dengan pihak rumah sakit atau pihak-pihak lainnya serta hasil pencatatan di lapangan. Data sekunder diperoleh dari Anggaran Pendapatan dan Biaya RSU PMI Bogor tahun 2005/2006,Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor tahun 2006, Data Fisik RSU PMI Bogor, Laporan Realisasi Pendapatan dan Biaya RSU PMI Bogor tahun 2006, Laporan Kegiatan RSU PMI Bogor, Rencana Fisik RSU PMI Bogor tahun 2006, dan data hasil wawancara dan pengamatan. Data sekunder lainnya diperoleh dari berbagai literatur dan tulisan yang dianggap relevan dengan penelitian ini.

36 Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data dilakukan dengan dua tahap, yaitu analisis terhadap Anggaran RSU PMI Bogor kemudian menyusun anggaran alternatif dengan pendekatan Activity Based Budgetting (ABB). 1. Analisis Anggaran RSU PMI Bogor Analisis varians dilakukan dengan bantuan program Microsoft Excel, yaitu menghitung varians/ selisih dari anggaran statis (anggaran pendapatan dan biaya) terhadap hasil aktual. 2. Menyusun Anggaran Berdasarkan Aktivitas Dalam menyusun anggaran berdasarkan aktivitas, langkahlangkah yang dilakukan antara lain : a. Menentukan keluaran atau produk dari rumah sakit, misalnya pasien yang menginap dan menjalani pengobatan. b. Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang ada dalam kegiatan pelayanan pasien. c. Mengidentifikasi activity driver dari masing-masing aktivitas pelayanan pasien. d. Mengidentifikasi sumberdaya yang dibutuhkan dalam pelaksanaan aktivitas-aktivitas tersebut. e. Melakukan estimasi biaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan pelayanan pasien. f. Membandingkan hasil yang diperoleh dari anggaran berdasarkan aktivitas dengan anggaran perusahaan.

37 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum RSU PMI Bogor Sejarah RSU PMI Bogor Rumah Sakit PMI Bogor merupakan rumah sakit swasta di wilayah Kota Bogor yang dimiliki oleh Perhimpunan Palang Merah Indonesia. Pada awalnya RSU PMI Bogor didirikan atas prakarsa kelompok sosial orangorang Belanda di kota Bogor tahun 1931 dan pengelolannya diserahkan kepada NERKAI (Nederlansch Rode Kruis Afdeling Van Indonesie). Antara tahun rumah sakit dikuasai oleh Jepang, namun setelah Jepang kalah perang pengelolaan rumah sakit kembali ke tangan NERKAI. Setelah Indonesia merdeka, rumah sakit tersebut dihibahkan kepada Pengurus Palang Merah Indonesia Cabang Bogor dan diberi nama Rumah Sakit Kedung Halang. Pada tahun 1951 rumah sakit tersebut diserahkan kepada Markas Besar Palang Merah Indonesia dan berganti nama menjadi Rumah Sakit Umum Palang Merah Indonesia (RSU PMI) Bogor. Untuk mengelola RSU PMI Bogor dibentuk Yayasan Rumah Sakit Umum PMI Bogor pada tahun 1964, yang kemudian dibubarkan pada tahun Sejak diserahkan kepada Markas Besar Palang Merah Indonesia, RSU PMI Bogor ditunjuk sebagai sumah sakit umum yang memberikan pelayanan kesehatan semua jenis penyakit kepada masyarakat Bogor dan sekitarnya. Oleh karena itu, pada tahun 1965 RSU PMI Bogor bekerjasama dengan RS Cipto Mangunkusumo dalam bentuk bantuan tenaga medis dan paramedis dari RSCM di RSU PMI Bogor. Dalam memberikan pelayanan kepada pasien RSU PMI Bogor menyediakan ruang perawatan kelas III (sal) dan kelas II (2 tempat tidur per kamar). Seiring dengan perkembangan kegiatan di RSU PMI Bogor dan ijin tetap penyelenggaraan rumah sakit yang telah dimiliki sejak tahun 1992, RSU PMI Bogor menambah ruang perawatan kelas II, kelas I, dan kelas VIP. Pada tahun 1999 dibuka ruang perawatan Paviliun Melati, ruang perawatan Kelas I dan Kelas II Mawar, Paviliun Anggrek I dan II, Instalasi Bedah Sentral, dan Pusat Diagnostik.