BAB 5 STRUKTUR ORGANISASI

Transkripsi

1 BAB 5 STRUKTUR ORGANISASI 1 Struktur Organisasi dan Perbedaan Wewenang 1.1. Pengertian Pengertian tentang sebuah struktur dapat disederhanakan menjadi suatu cara dimana bagian-bagian disusun menjadi satu kesatuan. Sebagai contoh, sebuah sepeda motor atau sebuah mobil pada dasarnya adalah suatu kesatuan dari bagianbagian (spare parts) yang tersusun menurut struktur tertentu. Bangunan dimana manusia tinggal juga memiliki struktur. Dengan analogi sederhana ini, pengertian struktur secara mudah dapat dipahami. Contoh yang lain, sebuah bangunan juga memiliki struktur. Struktur dari bangunan terlihat mulai dari pondasi bangunan, dinding, sekat antar ruang, tiang, atap, dan sebagainya. Bagaimana struktur bangunan itu dibentuk sangat berpengaruh terhadap aktifitas dan gerak orang yang berada di dalamnya. Untuk dapat memberikan keleluasaan dalam gerak sehingga aktifitas berjalan lancar maka struktur itu harus disusun agar memudahkan orang bergerak dan beraktifitas. Jadi aktifitas dan gerak itu juga berpengaruh terhadap struktur bangunan. Struktur sebuah kantor memiliki suatu struktur yang berbeda dengan struktur sebuah pabrik, berbeda pula dengan struktur sebuah gudang. Struktur yang ada pada tiap bangunan ini berklaitan dengan suatu ukuran, jumlah dan sifat kegiatan yang akan diwadahi. Pabrik mobil memiliki struktur bangunan yang berbeda dengan struktur bangunan pabrik komputer. Ini berkaitan dengan masalah teknologi yang dipakai dalam kedua pabrik itu. semua ini menunjukkan bahwa struktur bukanlah sesuatu yang berdiri bebas, tetapi selalu berada dalam pengaruh faktor lain. Meskipun analogi sebuah bangunan dapat dipakai untuk menjelaskan struktur, tetapi hal ini tidak sepenuhnya berlaku dalam menjelaskan struktur organisasi. Jika sebuah banguna dirancang oleh arsitek dan dikerjakan oleh pekerja bangunan, maka sebuah organisasi dibentuk oleh orang-orang yang berada di dalam organisasi itu. Masalah yang muncul adalah tidak semua orang yang berada dalam suatu organisasi itu selalu bersepakat mengenai bagaimana organisasi akan disusun. Sebuah bangunan dapat dibangun dengan meniru bangunan lain yang telah ada. Hal ini juga berlaku bagi organisasi, organisasi dapat saja mengambil bentuk tertentu seperi organisasi yang telah ada. Meskipun demikian, masalah yang muncul dalam

2 organisasi yang berkaitan dengan hal ini jauh lebih rum it dari pada penggambaran analogi organisasi dengan sebuah bangunan. Dari uraian di atas dapat dipahami bahwa struktur organisasi merupakan berkaitan dengan berbagai macam faktor yang berpengaruh secara bersama. Hal ini pula yang kemudian menjadi dasar munculnya pandangan yang berbeda-beda dalam menjelaskan struktur organisasi. Sutarto (1981:37-39) menampilkan beberapa pandangan para ahli mengenai struktur organisasi sebagai berikut: (a). Pendapat dari Ralp Currier Davis: Menurut pendapat dari Ralp Currier Davis, struktur organisasi menunjuk pada hubungan antara fungsi-fungsi tertentu, faktor-faktor phsisik dan orang. (b) Pendapat dari John Pfiffner dan Owen Lane: Menurut pendapat dari John Pfiffner dan Owen Lane, struktur organisasi adalah hubungan antara para pegawai atau pekerja dan aktifitas-aktifitas mereka satu sama lain serta terhadap keseluruhan, dimana bagianbagiannya adalah tugastugas, pekerjaan-pekerjaan atau fungsi-fungsi dan masing-masing anggota kelompok pegawai atau pekerja yang melaksanakannya. (c). Pendapat dari Robert Y. Durant: Menurut pendapat dari Robert Y. Durant, struktur organisasi menunjuk bagan atau skema dari hubungan-hubungan dan tugas-tugas dari orangorang yang bekerja dalam organisasi. (d). Pendapat dari Ralp Currier dan Allan C. Filley: Menurut pendapat dari Ralp Currier dan Allan C. Filley, struktur organisasi adalah seperangkat formal hubungan-hubungan yang direncanakan antara pengelompokan fungsi-fungsi yang semacam, dan antara faktor-faktor phisik dan orang-orang yang diperlukan untuk melakukan fungsi-fungsi ini. (e). Pendapat dari Dalton E. McFarland: Menurut pendapat dari Dalton E. McFarland, struktur organisasi diartikan sebagai pola jaringan hubungan antara bermacama-macam jabatan atau posisi dan para pemegang jabatan atau orang yang memiliki posisi itu.

3 (f). Pendapat dari F.G. Anderson: Menurut pendapat dari F.G. Anderson, struktur organisasi adalah struktur dari hubungan-hubungan, pertanggungjawaban-pertanggungjawaban dan otoritasotoritas atau wewenang-wewenang melalui tujuan perusahaan pada pencapaian sasarannya. (g). Pendapat dari Richard A. Johnson, Fremont E. Kast dan James E. Rosenzweig Menurut pendapat dari Richard A. Johnson, Fremont E. Kast dan James E. Rosenzweig, struktur organisasi adalahhubungan antara bermacam-macam fungsi atau aktifitas dalam suatu organisasi. Berbagai macam pandangan dan pendapat mengenai struktur organisasi ini berasal dari berbagai disiplin ilmu yang menaruh perhatian besar pada fenomena organisasi dan strukturnya. Oleh sebab itu, penekanan dari masingmasing pandangan sangat berlainan, meskipun ada juga kesamaankesamaannya. Blau (Hall, 1991:85) menyatakan bahwa struktur organisasi menunjuk pada suatu distribusi dari orang-orang dalam berbagai posisi sosial yang berpengaruh terhadap hubungan peran diantara orang-orang itu dalam organisasi. Pengertian ini berkaitan dengan dua hal, yaitu adanya pembagian kerja, dimana diantara orangorang di dalam organisasi memiliki tugas atau pekerjaan yang berbeda-beda. Hal yang lain adalah bahwa dalam organisasi terdapat jenjang atau hirarkhi, dimana suatu posisi tertentu dalam organisasi diatur secara jelas bagaimana orang yang berada dalam posisi itu harus berperilaku. Hampir semua orang tahu bahwa setiap organisasi selalu memiliki tujuan dan tujuan ini merupakan hasil dari suatu proses tarik menarik, proses belajar dan proses adaptasi yang terus menerus dalam organisasi. Setiap organisasi senantiasa berada pada posisi dimana antara berbagai kekuatan, baik antar anggota organisasi maupun antara kekuatan dalam organisasi dengan kekuatan di luar organisasi, saling pengaruh mempengaruhi. Hal ini pastilah berpengaruh terhadap arah perkembangan dari setiap organisasi maupun tujuan dari setiap organisasi. Selain itu, setiap organisasi selalu berada dalam pengaruh lingkungan sekitarnya sehingga ia tidak terbebas dari pengaruh itu dan selalu berupaya beradapasi dengan berbagai perkembangan yang terjadi. Ini juga berpengaruh besar terhadap tujuan organisasi itu sendiri.

4 Meskipun demikian, salah satu kekuatan penting yang berpengaruh terhadap pencapaian tujuan dari setiap organisasi adalah struktur organisasi yang ada dalam organisasi itu sendiri. Struktur organisasi merupakan sesuatu yang dipersiapkan sebagai sarana atau instrumen untuk mewujudkan tujuan yang organisasi dimaksudkan tersebut. Keberhasilan dan terwujudnya tujuan organisasi yang dimaksudkan. sangat ditentukan oleh struktur yang dimiliki oleh organisasi itu sendiri. Hal ini berarti bahwa dalam upaya mencapai tujuan organisasi, maka struktur organisasi dikembangkan. Struktur organisasi yang demikian, secara kebetulan saja, muncul dalam ukuran yang kecil saja pada saat suatu organisasi lahir. Secara bertingkat, sejalan dengan perkembangan dan perluasan yang terjadi dalam organisasi, hubungan temu muka menjadi tidak mudah dilakukan dan akibatnya kebutuhan akan pembagian kerja yang sistematik dan spesialisasi pada organisasi mulai muncul. Pada umumnya, suatu perencaaan yang baik dan suatu susunan organisasi yang baik baru terjadi pada tahap dimana kebutuhan akan pembagian kerja dan spesialisasi ini mulai dirasakan dalam organisasi. Jadi disini terdapat dua macam struktur yang dapat ditemui dalam organisasi, yaitu struktur yang direncanakan dan disusun (the planned and desinged structure) dan disisi lain juga dapat ditemui struktur yang sebenarnya berlaku (the operating structure). Suatu struktur mengalami modifikasi atau penyesuaian-penyesuaian secara bersamaan dan merupakan hasil dari suatu modifikasi atau penyesuaian dalam tujuan organisasi. Ini berarti, perubahan pada tujuan organisasi akan berpengaruh terhadap struktur organisasi. Dengan demikian antara tujuan organisasi dengan strukturnya memiliki hubungan saling tergantung dan saling berkaitan. Meskipun struktur organisasi merupakan sesuatu yang abstrak, tetapi keberadaannya merupakan sesuatu yang nyata-nyata ada. Setiap orang dapat dapat merasakan dan mengamati adanya susunan dari berbagai komponen atau bagian dalam suatu organisasi. Dalam organisasi yang demikian juga dirasakan adanya perbedaan antara suatu bagian dengan bagian yang lain dalam berbagai hal. Struktur organisasi dapat dipandang sebagai suatu pola-pola yang mapan dari hubungan sosial diantara berbagai bagian atau komponen dari suatu organisasi. Secara umum, suatu struktur formal menunjuk pada beberapa hal, yaitu: (a) terdapatnya pola yang mapan dari hubungan dan tugas-tugas. (b) berbagai aktifitas dan kegiatan diberikan kepada bagian-bagian atau orangorang yang ada dalam organisasi.

5 (c) terdapat koordinasi dari berbagai aktifitas dan pekerjaan ini. (d) terdapat hubungan hirarkis dalam organisasi (e) semua kebijakan, prosedur, ukuran, sistem evaluasi dan sebagainya memberi kan pedoman bagi berbagai aktifitas dan hubungan antar orang dalam organisasi. Dalam pandangan Hall (1991:85), struktur organisasi melaksanakan tiga fungsi utama yang mendasar bagi setiap organisasi. Tiga fungsi dari struktur organisasi itu adalah: (a) Fungsi utama dan terpenting adalah bahwa struktur organisasi dibentuk untuk menghasilkan keluaran organisasi dan pencapaian tujuan organisasi. setiap organisasi senantiasa memiliki aktifitas dan memiliki tujuan tertentu. Struktur organisasi dibentuk untuk mendukung pelaksanaan aktifitas sehingga organisasi dapat menghasilkan keluaran tertentu. Dengan cara ini berarti struktur organisasi mendukung proses yang beralngsung dalam organisasi. Namun, struktur organisasi tidak hanya mendukung suatu proses secara khusus. Struktur organisasi juga mendukung pencapaian tujuan dari setiap organisasi secara umum. (b) Struktur organisasi memiliki fungsi untuk meminimalisasikan berbagai pengaruh dari perbedaan yang ada pada tingkat individu. Struktur organisasi dibentuk untuk meminimalkan atau paling tidak mengatur kondisi dalam organisasi yang timbul sebagai akibat dari pengaruh perbedaan-perbedaan yang berasal dari individuindividu terhadap organisasi. Setiap individu yang memasuki suatu organisasi memiliki kondisi yang berbeda dari individu yang lain. Untuk mengatasi pengaruh dari perbedaan ituilah maka struktur organisasi dibentuk. Struktur organisasi dibentuk untuk memastikan bahwa setiap individu melakukan penyesuaian diri pada kondisi atau ketentuan yang berlaku pada organisasi, bukan sebaliknya organisasi menyesuaikan pada individu. Jadi disini individulah yang haruys melakukan pentesuaian terhadap apa yang ada dalam organisasi, peraturan, persyaratan, kegiatan dan sebagainya. (c) Struktur organisasi memiliki fungsi sebagai kerangka dari penggunaan kekuasaan. Fungsi struktur organisasi ini berkaitan dengan kekuasaan dan pengunaannya di dalam organisasi. Sebagaimana dipahami, kekuasaan baru memiliki anti jika kekuasaan itu diterapkan atau ditujukan kepada pihak lain. Dalam hal ini struktur memberikan kerangka bagi pelaksanaan kekuasaan. Struktur organisasi menentukan bagaimana posisi-posisi

6 kekuasaan dalam organisasi disusun. Dalam hal ini struktur organisasi menentukan posisi yang yang memiliki kekuasaan dan seberapa besar kekuasaan itu dimiliki oleh posisi itu. Ini berkaitan erat dengan proses pengambilan keputusan dan aliran komunikasi dalam organisasi. Sebagai contoh, seorang manajer pemasaran pada perusahaan akan memiliki posisi yang berbeda dalam struktur organisasi dengan seorang petugas pemasaran. Ini menunjukkan bahwa manajer pemasaran memiliki kekuasaan yang lebih besar dari petugas pemasaran di dalam organisasi perusahaan tersebut. Ini nampak misalnya dalam proses pengambilan keputusan mengenai segmen pasar yang akan dimasuki, strategi pemasaran dan sebagainya. Peranan manajer pemasaran lebih besar dari pada petugas pemasaran dalam pengambilan keputusan mengenai hal itu. Jadi, struktur organisasi dapat dilihat sebagai arena bagi berbagai kegiatan dalam organisasi Hirarkhi dan Perintah dalam Struktur Organisasi Struktur menunjuk pada sejumlah bagian-bagian dari suatu organisasi berhubungan satu sama lain dalam suatu susunan tertentu. Ini berarti bahwa suatu struktur memiliki susunan dan susunan ini memiliki arti penting bagi berbagai bagian dalam organisasi maupun bagi organisasi itu sebagai suatu keseluruhan dalam mencapai suatu tujuan tertentu. Dalam memahami struktur organisasi, adalah sangat sukar untuk memilah suatu bagian dengan bagian lain karena antar bagian ini saling tergantung dan mempengaruhi. Namun demikian, untuk keperluan analisis hal itu dapat saja dilakukan sepanjang dipahami bahwa pada kenyataannya, antar bagian itu tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Beberapa komponen utama dari sebuah struktur adalah sebagai berikut: (a). Hirarkhi. Hirarkhi merupakan hal yang penting dalam struktur organisasi. Ketika jumlah tugas dan volumenya bertambah maka untuk dapat melaksanakan aktifitasnya dengan baik dan cepat, organisasi harus melibatkan banyak orang di dalam kegiatannya. Pertambahan jumlah dan volume kegiatan serta pertambahan jumlah orang dalam organisasi ini mendorong organisasi untuk mengembangkan unit-unit yang bertambah banyak pula, misalnya dalam bentuk bagian-bagian atau unit-unit kerja. Salah satu kesulitan yang muncul sejalan dengan pertambahan volume dan jumlah kegiatan serta pertambahan orang dan bagian-bagian dalam organisasi

7 adalah sukarnya pimpinan melakukan kontrol atau pengawasan terhadap orangorang bawahannya meskipun orang-orang ini telah tergabung dan diorganisir dalam bagian-bagian atau unit-unit kerja. Untuk itu, sejumlah orang dalam bagian-bagian atau nit-unit kerja dalam organisasi ditunjuk untuk menduduki posisi tertentu guna membantu pimpinan dalam melakukan kontrol atau pengawasan terhadap bawahan. Jadi ketika kegiatan atau aktifitas mulai dibagi-bagi dan dikelompokkan dalam bagian-bagian atau unit kerja-unit kerja tertentu, maka perluasan sebenarnya sedang berlangsung. Perluasan itu dapat ke arah atas-bawah secara vertikal maupun ke arah samping atau horisontal. Pembentukan bagian-bagian atau unit kerja baru sebagai akibat dari bertambahnya kegiatan dan volumenya serta bertambahnya pelaksana kegiatan menunjukkan adanya perluasan horisontal. Ditunjuknya seseorang untuk membantu pimpinan dalam pengawasan atau kontrol terhadap bawahan menunjukkan perluasan vertikal. Pembentukan bagian-bagian atau unit kerja baru sebagai akibat dari bertambahnya kegiatan dan volumenya serta bertambahnya pelaksana kegiatan menunjukkan adanya perluasan horisontal. Untuk menunjukkan gambaran terjadinya perluasan horisontal perhatikan bagan berikut ini Bagan : Perluasan Horisontal Dari bagan di atas nampak secara jelas bahwa sebelum suatu perluasan, suatu organisasi memiliki dua bagian atau unit kerja, yaitu B dan B. Akan tetapi setelah mengalami perluasan, bagian atau unit kerja yang ada dalam organisasi itu bertambah menjadi empat bagian atau unit kerja, yaitu B, C, D dan E. Perluasan ke arah atas-bawah, yang disebabkan karena situnjuknya seseorang untuk membantu pimpinan dalam pengawasan atau kontrol terhadap bawahan ditampilkan dalam bagan berikut ini.

8 Bagan : Perluasan Vertikal Dari bagan di atas nampak bahwa sebelum kegiatan perluasan dilakukan, atasan melakukan kontrol atau pengawasan langsung kepada bagian-bagian atau unit kerja dibawahnya secara langsung. Setelah mengalami perluasan kegiatan, perluasan vertikal terjadi, yaitu dengan ditunjuknya B oleh atasan untuk membantu melakukan kontrol dan pengawasan terhadap bawahan yang ada dalam bagian atau unit kerja itu, yaitu C dan D bagi B. Pada umumnya, ketika jumlah kegiatan bertambah dan jumlah pelaksananya juga bertambah, organisasi mengalami perluasan baik vertikal maupun horisontal. bagan berikut menggmbarkan bagaimana perluasan vertikal maupun horisontal itu terjadi. Bagan : Perluasan Horisontal dan Vertikal

9 Dari bagan di atas nampak jelas bahwa sebelum perluasan, organisasi hanya terdiri dari dua bagian atau unit kerja, sedangkan pengawasan dilakukan oleh atasan secara langsung. Setelah mengalami perluasan, bagian-bagian atau unit-unit kerjanya mengalami pertambahana sedangkan pengawasan dilakukan secara tidak langsung, yaitu melalui orang yang ditunjuk atasan. (b). Kesatuan dan Rantai Perintah Dalam suatu organisasi yang di dalamnya terdapat pembagian tugas, semua aktifitas-aktifitas atau kegiatan-kegiatan yang saling berhubungan dilakukan dalam bagian-bagian atau unit-unit kerja tertentu. Setiap bagian atau unit kerja yang ada di dalam organisasi hanya melakukan kegiatan atau aktifitas yang ditugaskan kepadanya. Jadi di dalam bagian-bagian atau unit-unit kerja itu, terdapat spesialisasi kegiatan atau aktifitas sesuai dengan yang diperintahkan pada bagian atau unit kerja itu. Ini merupakan kondisi dimana kesatuan dalam penugasan dapat dilakukan. Jadi prinsip utama dari penugasan dalam organisasi adalah satu pemikiran dan satu perencanaan bagi semua kegiatan yang dilaksanakan dalam bagian-bagian atau unit-unit kerja yang ada dalam organisasi, untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Hal ini menunjukkan bahwa efisiensi dari administrasi atau organisasi dapat mengalami peningkatan jika tiap-tiap bagian atau bagian hanya memiliki satu jenis aktifitas atau kegiatan yang homogen dan direncanakan serta diperintahkan oleh atasan. Salah satu segi yang penting dari kesatuan perintah ini adalah mengenai distribusi atau alokasi dari otoritas pada berbagai tingkatan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diperintahkan. Setiap orang pada posisi bawahan harus memberikan pertanggung jawaban kepada pihak atasan dan dalam hal ini bawahan hanya bertanggung jawab pada satu atasan. Hal ini merupakan prinsip yang penting untuk melindungi kesatuan antara atasan maupun bawahan. Perintah hanya diberikan oleh satu atasan dan bawahan hanya bertanggung kawan padasatu atasa. Ini merupakan prinsip yang penting sebab, jika bawahan mendapat perintah dari banyak atasan maka akan menimbulkan situasi yang sulit bagi bawahan. Pada satu sisi, bawahan tidak dapat tunduk pada perintah yang diberikan oleh lebih dari satu atasan pada suatu waktu tertentu, dan disisi lain, pada saat yang sama, bawahan harus mempertanggung jawabkan apa yang ditugaskan kepadanya. Ini akan menimbulkan konflik bagi bawahan.

10 Pada saat bawahan menerima perintah atau penugasan dari atasan, maka bawahan harus mempertanggung jawabkan perintah atau penugasan itu kepada atasan yang memberi penugasan atau perintah tadi. Apabila bawahan melaporkan hasil kerja atau tugasnya kepada atasannya, kemudian atasannya ini melaporkannya kepada atasan yang berada pada jenjang yang lebih tinggi, maka sebenarnya hal itu memberikan gambaran bahwa ada aliran perintah dari jenjang yang tertinggi ke jenjang yang lebih bawah, sampai yang terbawah. Ini menunjukkan adanya suatu rantai perintah yang mengalir dari atas ke bawah, sedangkan laoran atau informasi berjalan sebaliknya, mengalir dari bawah ke atas. Adanya mata rantai perintah dan aliran informasi ini menghubungkan setiap jenjang dalam struktur organisasi, sehingga dapat dilihat apa yang sedang terjadi dalam organisasi. Ini akan memberikan kepastian baik bagi atasan maupun bawahan, bahwa tidak ada seorangpun dapat melompat dari satu jenjang ke jenjang lain yang lebih atas, tanpa melewati jenjang yang langsung ada di atasnya dan sebaliknya. Segala sesuatu berjalan melalui saluran yang tepat. Dalam organisasi yang modern, yang struktur organisasinya telah berkembang menjadi sangat rumit, terdapat hirarkhi dengan banyak jenjang, dan karena setiap hal harus melalui setiap jenjang, ini akan menghasilkan suatu route aliran infromasi yang panjang dan seringkali mengakibatkan terjadinya keterlambatan dalam proses pengambilan keputusan. Oleh karena kenyataan yang demikian, para ahli dan praktisi organisasi mencoba mengembangkan beberapa alternatif, misalnya mengabaikan jenjang yang tidak dianggap penting, menciptakan "jembatan" bagi mudahnya pergerakan aliran komunikasi dari suatu level ke level lain yang penting Wewenang dan Pembagian Wewenang dalam Struktur Organisasi Wewenang atau otoritas merupakan komponen penting dalam struktur organisasi. Setiap individu pada suatu posisi melakukan tugas yang diperintahkan kepadanya di dalam organisasi melalui cara pemberian wewenang atau otoritas dari organisasi kepada posisi yang ditempati oleh orang itu. Wewenang yang diberikan kepada seseorang dalam posisi tertentu dalam struktur organisasi merupakan hak untuk menerapkan suatu kebijaksanaan, hak untuk menciptakan dan memelihara situasi yang dapat mendukung kenyamanan bagi individu maupun kelompok sehingga dapat menjalankan fungsinya dalam organisasi. Pemberian wewenang atau otoritas oleh organisasi ini pada sisi yang lain juga mengharuskan adanya pertanggung jawaban. Oleh sebab itu, antara pemberian

11 wewenang dengan pertangung jawaban merupakan dua hal yang timbal balik dan setaraf. Pertanggung jawaban merupakan konsekuensi dari pemberian wewenang. Pemberian otoritas atau wewenang bagi seseorang dalam posisi tertentu pada struktur organisasi tidak akan menimbulkan persoalan bagi anggota yang lain. Dalam organisasi dapat saja muncul kekuasaan yang tidak bersumber dari otoritas atau wewenang yang diberikan oleh organisasi, misalnya otoritas yang bersumber atau berdasarkan senioritas seseorang, keahlian seseorang, kepribadian seseorang dan sebagainya. Setiap orang akan melihat bagaimana posisi seseorang dalam struktur organisasi, dengan cara ini maka orang tidak melihat siapa yang berada dalam posisi tersebut, tetapi melihatnya sebagai orang yang mendapatkan kekuasaan yang sah dari organisasi. Dengan itu pula maka kekuasaan yang saha ini dapat dilaksanakan dengan tanpa pertimbangan apapun. Dalam suatu organisasi yang modern, tugas dan aktifitas organisasi telah dibagi-bagi diantara banyak orang dalam berbagai unit kerja atau bagian, baik secara vertikal maupun horisontal. lni berarti bahwa dalam organisasi yang modern terjadi susunan vertikal, yang menunjukkan penentuan jenjang berdasarkan tingkatan keahlian yang ditentukan bagi tiap jenjang. Sedangkan susunan horisontal menunjuk pada pengaturan kelompok-kelompok kegiatan berdasarkan spesialisasi atau keahlian yang ditentukan. Sebagai hasil dari penyusunan vertikal dan horisontal ini adalah suatu hirarkhi berjenjang. Setiap jenjang dalam hirarkhi itu menerima otoritas atau wewenang dari jenjang yang lebih atas, tetapi bersamaan dengan pemberian otoritas itu dituntut pula pertanggung jawaban. Ini akan menghasilkan suatu kondisi dimana jenjang yang terbawah menerima tingkat otoritas yang rendah atau paling kecil. Sebaliknya, makin ke atas, tingkat otoritasnya makin tinggi atau makin besar. Ini tidak terjadi pada organisasi yang memiliki struktur otoritas yang sentralisasi. Dalam struktur otoritas yang sentralisasi, jenjang tertinggi tidak memberikan otoritas kepada jenjang yang lebih bawah. Dalam bagan berikut, digambarkan bagaimana otoritas bertambah besar jika dilihat dari jenjang terbawah ke yang lebih atas, atau sebaliknya bertambah kecil jika dilihat dari jenjang paling atas ke jenjang yang lebih rendah, Bagan : Distribusi Otoritas

12 Penenpatan seseorang dalam suatu posisi dalam struktur organisasi mensyaratkan pemilikan kemampuan untuk dapat melaksanakan otoritas yang dimiliki pada posisi itu. Jika seseorang yang mendapatkan posisi tertentu tetapi mengalami kesiltan dalam pelaksanaannya karena kemampuannya yang kurang memadai atau seseorang yang mendapatkan suatu posisi kemudian menyalah gunakan wewenang itu, maka pihak atasan dapat saja menarik otoritas yang diberikan dan memindahkan atau bahkan memecat orang itu dari posisi yang diberikan kepadanya. Sebaliknya, seseorang yang mampu mendusuki suatu posisi dan menggunakan otoritasnya dengan benar dan menunjukkan suatu prestasi yang nyata maka bukan tidak mungkin ia akan mendapatkan otoritas yang lebih besar, misalnya dipromosikan ke jenjang yang lebih tinggi, dipindahkan ke posisi yang lebih stategis dan sebagainya. Seseorang yang menduduki suatu posisi dalam suatu struktur organisasi senantiasa berusaha menciptakan situasi dan kondisi yang baik dan mapan dalam hubungan kerja dengan bawahannya. Atasan memberikan perintah yang jelas bagi bawahannya serta melakukan pemantauan mengenai apa yang dilakukan bawahan dan bagaimana perintah itu dilakukan. Pola pengawasan langsung ini hanya dapat dilakukan dalam suatu organisasi yang terdiri dari sedikit anggota. Dengan demikian, atasan masih mampu melakukan pengawasan secara langsung terhadap bawahan yang jumlahnya sedikit itu. Dalam organisasi dengan sedikit anggota ini hampir tidak ada jenjang yang mengantarai atasan yang memberi perintah dengan bawahan yang menjalankan perintah.

13 ketika organisasi mengalami perkembangan, dimana tugas-tugas bertambah luas dan banyak, maka pola pengawasan langsung yang demikian tidak dapat lagi dipertahankan. Tugas dari atasan mengalami peningkatan sejalan dengan perkembangan organisasi yang demikian. Oleh karena itu, atasan kemudian menentukan orang yang dapat membantunya melakukan pekerjaan yang tak lagi dapat dilakukannya sendiri itu. Pada kenyataannya tidak mungkin seorang atasan memikul sendiri pekerjaan yang makin bertambah dan meluas itu. demikian juga menjadi bertambah sukar penyelesaian masalah-masalah yang muncul dan bertambah luas sejalan dengan perkembangan organisasi. Jadi disini atasan membagi pekerjaan kepada orang yang membantunya.

14 Dalam membagi tugas dengan orang yang ditentukan untuk membantunya itu, atasan juga melakukan pemberian otoritas atau wewenang kepada orang yang ditentukan untuk membantunya. Ini berarti ketika atasan memberikan perintah kepada orang yang ditentukan untuk membantunya, yang dalam hal ini berkedudukan sebagai bawahan dari atasan itu, maka pada saat itu otoritas juga diberikan kepada bawahan atau orang yang ditentukan untuk membantunya. Otoritas dalam hal ini berkaitan dengan hak dan kekuasaan tertentu untuk melaksanakan tugas yang diperintahkan kepadanya. Proses pemberian otoritas dan tanggung jawab kepada bawahan ini dikenal dengan proses pendelegasian. Jadi delegasi menunjuk pada kemampuan dari seseorang yang menduduki suatu posisi dalam struktur organisasi dengan otoritas tertentu, untuk melakukan suatu pekerjaan melalui orang lain. Singkatnya, delegasi menunjuk pada bagaimana atasan mendapatkan hasil kerja melalui orang lain. Atasan tidak akan menyerahkan semua pekerjaan untuk dibagi dan dikerjakan oleh orang lain yang ditunjuk untuk membantunya. Terdapat beberapa yugas yang tidak didelegasikan, baik karena tugas itu tidak dapat diserahkan pada orang lain karena sangat penting bagi kehidupan organisasi, atau dapat juga karena bawahan yang ditunjuk untuk membantunya dipandang tidak akan mampu melakukannya apabila tugas itu diserahkan kepadanya. Pada semua tugas atau pekerjaan yang senantiasa rutin terjadi, pekerjaan yang menjadi bidang keahlian bawahan dalam suatu bagian atau unit kerja, dapat dengan mudah didelegasikan. Tetapi terdapat juga beberapa pekerjaan yang hanya bisa dipertimbangkan dan diputuskan oleh atasan, misalnya masalah-masalah yang berkaitan dengan kehidupan organisasi, masalah pekerjaan yang membutuhkan dukungan semua bagian atau unit kerja dan masalah lain yang hanya bisa diputuskan oleh atasan. Ini semua akan menjadi tugas atasan, sedangkan untuk halhal lain akan didelegasikan kepada bawahan. 2. Faktor-faktor yang Berkaitan Dengan Struktur Organisasi 2.1. Kompleksitas Kompleksitas merupakan faktor yang memiliki pengaruh besar terhadap struktur organisasi. Kompleksitas juga membawa pengaruh pada perilaku individu di dalam organisasi, kondisi-kondisi struktural dalam organisasi, proses-proses yang terjadi di dalam organisasi, serta hubungan antara organisasi dengan lingkungannya.

15 Kompleksitas merupakan sesuatu yang pertama-tama dirasakan oleh individu ketika memasuki suatu organisasi. Kompleksitas ditandai dengan adanya pembagian kerja dalam organisasi, nama-nama bagian yang ada dalam organisasi, berbagai pengelompokan bagian atau kegiatan danm suatu jenjang hirarkhi. Kompleksitas pada umumnya dapat ditemui terutama dalam organisasi besar, seperti dalam perusahaan besar, negara, Angkatan bersenjata, Universitas dan sebagainya. Namun sebenarnya, pada organisasi yang sederhanapun kompleksitas ini dapat ditemukan. Misalnya dalam organisasi tingkat desa seperti PKK (Pembinaan Kesejahteraan Keluarga), secara sangat jelas menunjukkan adanya kompleksitas ini, apalagi sebuah organisasi besar seperi misalnya Departemen Dalam Negeri, akan sangat jelas terlihat adanya kompleksitas ini. Kompleksitas suatu organisasi disebabkan terutama karena bagianbagian atau unit-unit kerja yang ada di dalam organisasi itu memiliki berbagai macam variasi dalam kompleksitasnya. Dalam uraian terdahulu mengenai perluasan vertikal maupun horisontal telah dikemukakan bahwa bertambahnya kegiatan dan volume tugas-tugas yang dijalankan organisasi menyebabkan terjadinya perluasan tersebut. Pada kajian kompleksitas ini hal itu akan disinggung kembali dan akan akan dikaji lebih mendalam lagi. Masalah kompleksitas organisasi bukanlah masalah yang sederhana. Terdapat tiga elemen dari kompleksitas ini, yaitu: (a). Diferensiasi Horisontal Mengenai diferensiasi horisontal sebagai elemen kompleksitas ini terdapat beberapa pengertian. Hall (1991:53-54) menjelaskan mengenai pandanganpandangan itu. Menurut Hage, kompleksitas menunjuh pada spesialisasi dalam organisasi yang ditandai oleh banyaknya pekerjaan spesialisasi yang terdapat dalam organisasi dan lamanya pelatihan yang diperoleh pekerja spesivalis yang ada dalam organisasi. Makin besar jumlah pekerjaan spesialisasi dan makin lama pelatihan bagi tenaga spesialis yang ada maka makin kompleks pula organisasi itu. Sepaham dengan Hage, Price menyatakan bahwa kompleksitas dapat dilihat sebagai derajat persyaratan penngetahuan yang dimiliki dalam menghasilkan keluaran atau output. Ukuran dari derajat kompleksitas suatu organisasi adalah tingkat pendidikan anggotanya. Makin tinggi tingkat pendidikan, makin kompleks organisasi itu. Selain itu, Aiken menyatakan bahwa ada tiga ukuran untuk melihat kompleksitas suatu

16 organisasi, yaitu jumlah pekerjaan spesialisasi, banyaknya aktifitas profesional dan banyaknya pelatihan profesional. Jadi menurut pandangan di atas, diferensiasi horisontal akan menambah kompleksitas suatu organisasi terutama karena tingginya spesialisasi yang membutuhkan koordinasi dari tenaga spesialis. Berbeda dengan pandangan di atas, Blau menyatakan bahwa kompleksitas menunjuk pada jumlah posisiposisi yang berbeda dan perbedaan bagian atau unit-unit kerja dalam organisasi. Organisasi bertambah kompleks jika di dalamnya makin banyak terdapat bagian-bagian atau unit-unit kerja. Dalam hal ini Blau tidak melihat dari segi kualitas pendidikan dan ketrampilan, tetapi semata-mata pada pertambahan jumlah bagian. Secara umum diferensiasi horisontal menunjuk pada pembentukan bagianbagian atau unit-unit kerja dalam suatu organisasi. Pembentukan bagian atau unit kerja tersebut dapat dilakukan melalui dua cara. Pertama, dengan memberikan kepada tenaga yang memiliki keahlian tertentu dalam sejumlah kegiatan untuk membentuk bagian atau unit tersebut. Kedua, melakukan pembentukan secara cermat dan teliti sehingga tenaga yang bukan ahlipun dapat melakukan pembentukan bagian atau unit tersebut. Pada cara pertama, ditandai oleh adanya tenaga ahli atau tenaga terampil dalam organisasi yang mampu melakukan tugas itu dengan baik. Kepada mereka diberikan tanggung jawab dan wewenang untuk menyelesaikan tugas itu. Cara ini tepat untuk menyelesaikan masalah-maslah yang relatif tidak rutin dan memiliki tingkat keragaman tugas atau kegiatan, dalam arti antar satu dengan lain tugas atau kegiatan terdapat variasi atau perbedaan yang cukuyp besar. Cara yang kedua merupakan cara yang nampaknya sangat sederhana, dimana setiap pekerja hanya menyusun satu atau sedikit tugas atau kegiatan yang dapat diulanginya jika menghadapi kondisi yang sama. Cara ini tepat untuk menyelesaikan tugas yang sifatnya rutin dan memiliki kesamaan atau tidak banyak perbedaan antara tugas yang satu dengan yang lain. (b). Diferensiasi Vertikal Diferensiasi vertikal atau diferensiasi hirarkis merupakan masalah yang relatif tidak serumit diferensiasi horisontal. Hall (1991:54) melihat adanya pandangan para ahli lain mengenai hal ini. Meyer misalnya menyatakan diferensiasi vertikal ini sebagai penggandaan jenjang pengawasan, sedangkan Turner melihat diferensiasi vertikal sebagai jumlah posisi jabatan antara atasan tertinggi sampai dengan

17 bawahan terrendah yang menghasilkan keluaran atau output. Sedang Johnson melihat indikator dari diferensiasi vertikal ini pada jumlah total dari jenjang dalam sebua bagian dalam organisasi. Semua pandangan ini secara jelas menunjukkan bahwa dalam diferensiasi vertikal terdapat distribusi sesuai dengan jenjang hirarkhi yang ada, sehingga makin tinggi jenjang, makin besar otoritas yang dimiliki. Meskipun distribusi otoritas merupakan hal yang pasti terjadi, tetapi dalam hal ini yang terpenting adalah adanya penggandaan jenjang dalam organisasi. Baik diferensiasi vertikal maupun diferensiasi hprisontal telah menyebabkan munculnya masalah bagi organisasi terutama dalam hal komunikasi, kontrol atau pengawasan dan koordinasi. Makin besar diferensiasi vertikal maupun horisontal makin besar masalah berkaitan dengan koordinasi, kontrol maupun komunikasi. (c). Sebaran Secara Spasial Sebaran secara spasial merupakan elemen dari kompleksitas dalam kaitannya dengan diferensiasi vertikal maupun horisontal. Baik secara horisontal maupun vertikal, aktivitas dan pendukung aktivitas organisasi dapat tersebar secara spasial karena adanya sebaran secara spasial pada tugas atau kekuasaan. Sebaran secara spasial memiliki sumbangan bagi terjadinya kompleksitas jika sebaran secara spasial itu telah menyebabkan organisasi harus mengembangkan fungsi-fungsi yang sama dalam pembagian tugas dan susunan hirarkhis dalam berbagai lokasi. Jadi kompleksitas bertambah besar jika diferensiasi vertikal dan horisontalk terjadi pada beberapa lokasi sekaligus. Dalam kenyataannya, diferensiasi vertikal dan horisontal serta sebarasn secara spasial tidak hanya terjadi secara sendiri-sendiri pada suatu organisasi, tetapi dapat juga suatu organisasi mengalami perkembangan dalam kompleksitasnya karena tiga elemen ini secara bersama terjadi dalam organisasi. Satu hal yang penting untuk dipahami adalah bahwa kompleksitas suatu organisasi memiliki kaitan erat dengan faktor lingkungan. Jadi dapat dikatakan bahwa terdapat kecenderungan yang kuat suatu organisasi akan mengalami peningkatan kompleksitasnya jika aktifitas yang terjadi dalam organisasi itu serta lingkungan yang mengelilinginya juga bertambah kompleks.

18 2.2. Formalisasi Dalam pandangan banyak ahli, formalisasi bukanlah suatu konsep yang netral. Menurut pandangan ini, tingkat formalisasi suatu organisasi menunjukkan perspektif dari para pengambil keputusan dalam organisasi dalam hubungannnya dengan para anggota organisasi. Jika anggota organisasi dipandang memiliki kemampuan untuk melaksanakan keputusan dengan baik dan mampu melakukan pengawasan pada diri sendiri dengan baik, maka formalisasi organisasi cenderung rendah. Sebaliknya, jika anggota organisasi dipandang tidak mampu melaksanakan keputusan dengan baik dan membutuhkan banyak aturan yang mengarahkan perilaku anggota dalam organisasi, maka formalisasi cenderung tinggi. Jadi formalisasi memiliki kaitan erat dengan kontrol organisasi terhadap anggotanya. Meskipun demikian, formalisasi memiliki konsekuensi yang penting tidak hanya tingkat individual, tetapi juga pada tingkat organisasi. Hall (1991:64-65) melihat bahwa pandangan para ahli mengenai formalisasi ini berbeda-beda. Hage melihat bahwa organisasi selalu belajar dari pengalaman masa lalunya dengan menggunakan aturan sebagai sarananya. beberapa organisasi mengembangkan pola yang cermat mengenai tugas-tugas yang ada secara detail, tetapi ada pula organisasi yang tidak melakukannya dan tidak ada batasan yang pasti mengenai tugas-tugas yang ada dalam organisasi. Formalisasi atau standardisasi diukur dari bagaimana penyusunan pola itu dilakukan dan bagaimana tugas-tugas itu dirumuskan. Aiken melihat formalisasi berkaitan dengan penggunaan aturan dalam suatu organisasi. Sedangkan Turner melihat formalisasi berkaitan dengan makin banyaknya aturan, prosedur, instruksi dan komunikasi yang dilakukan secara tertulis. Formalisasi berupakan dasar penting dari struktur organisasi. Jadi pada dua ahli terakhir ini, penekankannya terlertak pada bagaimana aturan diterapakn dalam organisasi. Setiap organisasi dapat melakukan formalisasi, tetapi pada umumnya dapat dibedakan antara formalisasi maksimal dan formalisasi minimal. Dalam setiap organisasi terdapat aturan dan tatacara atau prosedur. Aturan maupun prosedur ini memiliki variasi dari yang paling ketata sampai yang paling longgar. Ini semua memiliki pengaruh terhadap perilaku anggota dalam organisasi. Formalisasi maksimal terjadi jika aturan dan prosedur dalam organisasi berlaku sangat ketat. Misalnya suatu hal harus dikerjakan harus didahului oleh suatu perintah, dikerjakan dengan cara yang ditentukan oleh aturan dan prosedur yang

19 berlaku. Ini menunjukkan bahwa formalisasi yang maksimal. Salah satu akibat dari formalisasi maksimal adalah kemungkinan besar munculnya rasa frustasi dari anggota atau pekerja karena ketatnya aturan dan prosedur dalam organisasi. Formalisasi minimal sebaliknya terdapat aturan dan prosedur tetapi tidak diperlakukan secara ketat, sehingga anggota organisasi memiliki keleluasaan mengenai berbagai hal, termasuk apa yang harus dilakukan. Organisasi yang memiliki formalisasi minimal ini antara lain terjadi pada organisasi yang berhadapan dengan situasi baru yang sebelumnya belum pernah dihadapi atau berhadapan dengan masalah-masalah kemanusiaan yang bermacam-macam bentuknya. Hal lain yang berkaitan dengan formalisasi adalah sentralisasi kekuasaan. Kekuasaan merupakan hal yang sangat penting dalam setiap organisasi, bahkan ada yang melihat organisasi sebagai "pemerintah swasta" ketika melihat penggunaan kekuasaan dalam organisasi. Pernyataan ini hanyalah ingin menekankan bahwa kekuasaan merupakan elemen penting dalam organisasi sehingga pelaksanaannya dapat menyerupai kekuasaan pemerintah atas rakyatnya. Distribusi kekuasaan dalam organisasi memiliki kaitan erat dengan formalisasi. Dalam suatu organisasi yang memiliki staf yang profesional dan terlatih, sehingga memiliki kemampuan dan kemauan untuk melakukan pengambilan keputusan maka pengambilan keputusan tidak berada pada sedikit orang pada jenjang tertinggi struktur organisasi. Ini berarti keberadaan staf yang profesional dan terlatih dalam organisasi dapat menumbuhkan kebutuhan untuk mengurangi perluasan aturan dan prosedur. Sebaliknya jika staf yang profesional dan terlatih tidak dimiliki, maka kebutuhan akan pengambulan keputusan yang sentralistis menjadi besar. Artinya, dibutuhkan perluasan aturan dan prosedur agar kinerja organisasi tetap terjaga. Meskipun terdapat perbedaan, perlu tetap dipahami bahwa organisasi tetap memiliki kontrol terhadap anggotanya, terlepas anggota itu memiliki keahlian profesional dan terlatih atau tidak. Formalisasi juga berkaitan dengan perubahan kegiatan dalam organisasi. Pada organisasi yang memiliki rutinitas khusus yang tinggi untuk diikuti oleh para anggotanya, maka dukungan dan perhatian terhadap gagasan baru dan perubahan kegiatan menjadi kecil. Ini disebabkan karena inisiatif individual dari anggota mengalami pengurangan sebagai akibat terjadinya formalisasi dalam organisasi. Dampak formalisasi bagi individu dapat dilihat dari bagaimana individu mengalami pembatasan oleh aturan dalam organisasi. Secara ekstrim dapat dikatakan bahwa, aturan-aturan yang sifatnya impersonal telah membatasi semua

20 fungsi dari setiap individu dalam organisasi, sehingga individu melakukan tingkah lakunya mengikuti aturan yang ada, tanpa ada pilihan lain. Tingkat formalisasi yang ekstrim seperti itu akan menghasilkan "lingkaran setan" karena anggota atau pekerja mengikuti aturan itu demi aturan itu sendiri, karena ini menjadi ukuran bagi penialain prestasinya. Aturan menjadi lebih penting dari tujuan organisasi itu sendiri. Organisasi menjadi sangat kaku dalam menghadapi pihak lain termasuk menghadapi perubahan lingkungannya. Aturan yang demikian akan menyebabkan proses pengambilan keputusan cenderung akan menghasilkan aturan baru lagi. aturan menjadi "penguasa" dan otonomi tidak dapat dijalankan. Kondisi ini jelas tidak memberi peluang bagi individu untuk mengembangkan inisiatifnya dan akan menimbulkan frustasi bagi individu Sentralisasi Sentralisasi berkaitan erat dengan distribusi kekuasaan dalam organisasi, terutama dalam hubungannya dengan struktur organisasi. Terdapat banyak pandangan mengenai sentralisasi ini, sebagaimana dikemukakan oleh Hall (1991:74-75). Hage menyatakan bahwa sentralisasi merupakan tingkat dan variasi partisipasi dalam suatu pengambilan keputusan yang strategis oleh suatu kelompok atau bagain/unit kerja dalam hubungannya dengan kelompok atau bagian/unit kerja lain dalam organisasi. Makin tinggi tingkat partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh lebih banyak kelompok atau bagian/unit kerja dalam organisasi, maka itu menunjukan tingkat sentralisasi yang makin rendah. Kekuasaan dalam organisasi dapat diterapkan dalam berbagai tingkat dan dalam berbagai lokasi dalam organisasi tersebut. Ferry menyatakan bahwa sentralisasi menunjuk pada lokasi dari otoritas pengambilan keputusan dalam organisasi. Jika sebagian besar pengambilan keputusan dibuat secara hirarkhis di tangan satu unit atau bagian organisasi maka ini menunjukkan adanya sentralisasi. Sebaliknya desentralisasi terjadi jika dalam proses pengambilan keputusan terjadi pendelegasian dari atasakn ke bawahan dan semua unit secara umum menjadi sumber bagi pengambilan keputusan itu. Elemen lain dari sentralisasi berkaitan dengan bagaimana suatu aktifitas dievaluasi. Proses evaluasi menunjuk pada suatu proses penentuan apakah suatu kegiatan atau aktivitas dalam organisasi telah dikerjakan atau dilakukan dengan sebagaimana mestinya secara benar atau sebaliknya, tidak dikerjakan sebagaimana mestinya. Apabila evaluasi suatu kegiatan atau aktifitas dilakukan oleh orang-orang

21 yang berada pada posisi puncak dalam organisasi tanpa menghiraukan pada tingkatan mana suatu keputusan diambil, hal itu secara jelas menunjukkan adanya sentralisasi. Meskipun konsep sentralisasi secara jelas menunjukkan pada hak untuk membuat keputusan, yang menggambarkan siapa yang mengambil keputusan apa dan kapan keputusan itu dibuat. Banyak orang menilai bahwa jika pengambilan keputusan ada ditangan orang yang berada pada posisi puncak dari organisasi, itu berarti terjadi sentralisasi. Akan tetapi masalah sebenarnya tidaklah sesederhana itu. Hal ini terutama jika dikaitkan dengan kenyataan bahwa setiap organisasi itu selalu memiliki kebijaksanaan yang mendasari proses pengambilan keputusan. Secara sederhana, hal itu dapat dijelaskan dengan mengkaitkan antara tingkat kelonggaran kebijaksanaan organisasi (yang meliputi kebijaksanaan, tatacara dan aturan yang ada dalam organisasi) dengan tingkatan pengambilan keputusan. Tingkat kelonggaran terdiri dari dua kemungkinan, yaitu longgar dan ketat, sedangkan tingkat pengambilan keputusan juga dapat dipilah menjadi dua, yaitu tingkat atas dan tingkat bawah dari suatu struktur hirarkhis organisasi. Sebagai hasilnya terdapat antar hubungan yang secara jelas menunjukkan bentuk sentralisasi dan desentralisasi suatu organisasi. Terdapat empat kemungkinan dari hubungan antara tingkat kelonggaran kebijakan dengan tingkat pengambilan keputusan itu, yaitu: (a). Sangat Sentralisasi Kondisi ini terjadi jika tingkat kelonggaran kebijaksanaan cukup besar atau sangat longgar dan dilakukan pada tingkatan atas. Keadaan ini akan menghasilkan sedikit keputusan yang dapat dibuat oleh pelaksana pada tingkat bawah dan keputusan yang dibuat oleh tingkat bawah itu mengacu pada kebijaksanaan yang cukup Ioanggar tersebut. Sebagian besar keputusan harus mengacu pada apa yang ditentukan oleh tingkatan yang lebih tinggi. (b). Sentralisasi Kondisi ini terjadi jika tingkat kelonggaran kebijaksanaan cukup ketat atau sempit dan dilakukan pada tingkatan atas. Keputusan dibuat oleh para pelaksana di semua tingkatan dengan mengacu pada kerangkakerja yang didasari oleh kebijakan, tatacara dan aturan yang ketat. Masalah-masalah yang muncul harus ditangani dan dikonsultasikan dengan tingkatan yang lebih tinggi untuk mendapatkan keputusan dan kejelasan penyelesaiannya. (c). Desentralisasi

22 Kondisi ini terjadi jika tingkat kelonggaran kebijaksanaan cukup ketat atau sempit dan dilakukan pada tingkat bawahan. Keputusan sebagai besar dibuat pada tingkat bawahan tetapi dengan mengacu pada kerangka kerja kebijaksanaan yang ada. Para pelaksana pada tingkat bawahan ini memiliki keleluasaan untuk memecahkan berbagai masalah yang timbul yang tidak diatur secara jelas oleh kebijaksanaan organisasi. (d). Sangat Desentralisasi Kondisi ini terjadi jika tingkat kelonggaran kebijaksanaan organisasi cukup besar atau sangat longgar dan dilakukan pada tingat bawahan. Sebagian besar keputusan dibuat pada tingkat bawahan dengan tanpa adanya arahan dan keharusan untuk mengacu pada kebijaksanaan yang ada pada organisasi, sedangkan sebagian kecil keputusan yang dibuat dengan mengacu pada kerangka kerja kebijaksanaan organisasi. Dari empat kondisi yang ada di atas secara jelas menunjukkan bahwa konsep sentralisasi tidak sekedar menunjuk pada pembuatan keputusan yang ada ditangan orang-orang yang berada pada tingkat puncak dari struktur organisasi, tetapi konsep sentralisasi juga berkaitan dengan bagaimana kebijaksanaan organisasi mempengaruhi pengambilan keputusan itu. Sebagaimana terlihat dalam uraian di atas, organisasi menjadi sangat sentralistis manakala kebijaksanaan organisasi sangat ketat dan pengambilan keputusan dilakukan oleh tingkat atasan dari struktur organisasi. Sentralisasi itu makin berkurang dalam kondisi dimana kebijaksanaan organisasi tidak ketat tetapi keputusan tetap berada pada tingkat atas dari struktur organisasi. Sebaliknya, ketika keputusan itu pada tingkat bawah, dan itu berarti desentralisasi, memiliki kondisi yang berbeda dalam kaitannya dengan tingkat kelonggaran kebijaksanaan organisasi. Faktor lain yang juga mempengaruhi sentralisasi adalah ukuran dari organisasi. Antara ukuran besarnya organisasi dan sentralisasi menunjukkan adanya kecenderungan yang berkebalikan. Suatu organisasi yang memiliki ukuran yang kecil, pengambilan keputusan dan pelaksanaan serta kontrol atas keputusan itu dapat dilakukan dengan mudah oleh orang-orang yang berada pada posisi puncak suatu organisasi yang berukuran kecil tersebut. Ini berkaitan dengan kecilnya urusan dan tidak panjangnya rantai komando yang ada dalam organisasi yang berskala kecil. Dalam keadaan yang demikian, keharusan untuk mendelegasikan urusan dan wewenang menjadi tidak mendesak sifatnya.

23 Sebaliknya, dalam suatu organisasi yang berskala besar, kondisinya sangat berbeda. Makin besar ukuran suatu organisasi maka makin tidak sentralistis sifatnya. Hal ini dapat dipahami bahwa dengan makin besarnya ukuran suatu organisasi maka beban yang dipikul oleh orang-orang yang berada dalam posisi punjak dari suatu organisasi makin besar. Makin besar ukuran suatu organisasi berarti makin besar volume tanggung jawab yang ada di posisi puncak pimpinan suatu organisasi dan ini menjadi sebab mendesaknya keharusan untuk melakukan pendelegasian sebagian urusan dan tanggung jawab yang ada pada mereka kepada orang-orang yang berada pada posisi yang lebih rendah posisinya dalam struktur organisasi. Jadi sebagai akibat dari makin besarnya ukuran organisasi maka konsekuensinya adalah keharusan dilakukannya pendelegasian sebagian urusan dan wewenang, atau dengan kata lain, keharusan terjadinya desentralisasi. Dalam proses pendelegasian beberapa urusan dan wewenang ini, resiko yang ditimbulkannya dapat dikurangi jika dalam organisasi itu terdapat orangorang yang secara tepat dapat diserahi sebagian urusan dan wewenang yang didelegasikan, misalnya orang-orang yang memiliki pengalaman dan ketrampilan dalam bidang tanggung jawabnya atau orang-orang yang memiliki kualifikasi ahli dalam bidang yang didelegasikan. Hal ini berarti bahwa kemungkinan terjadinya kesalahan-kesalahan pelaksanaan tugas atau kegiatan yang ditetapkan dari atas pada tingkat bawah akan dapat dikurangi seminimal mungkin jika pihak-pihak yang diserahi tanggung jawab dan wewenang untuk melaksanakan kegiatan atau aktifitas itu benar-benar terampil atau ahli dalam melaksanakannya. Sebaliknya, jika para pelaksana pada tingkat bawah itu tidak memiliki kualitas dan kemampuan yang memadai, kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pelaksanaan tugas atau aktifitas tersebut pada tingkat bawah cukup besar. Sentralisasi juga memiliki kaitan yang erat dengan kondisi lingkungan organisasi. Dalam banyak studi diperoleh surau kecenderungan dimana dalam suatu situasi yang tingkat kompetisi pasar antar organisasinya berlangsung cukup keras, maka kecenderungan dilakukannya desentralisasi menjadi makin penting dari pada dalam suatu lingkungan organisasi yang tingkat kompetisi pasarnya cukup lemah. Ini menunjukkan bahwa tingkat persaingan dalam lingkungan membawa pengaruh pada tingkat desentralisasi organisasi. Namun dari studi yang lain juga memberikan hasil yang berlawanan dari kecenderungan di atas. Berbeda dengan kecenderungan di atas, beberapa hasil studi yang lain justru menunjukkan bahwa dalam suatu lingkungan yang tingkat

24 persaingan antar organisasinya cukup keras, kebutuhan akan adanya koordinasi dan kontrol menjadi makin besar. Ini berarti bahwa kebutuhan akan sentralisasi menjadi makin penting dan bukan desentralisasi. Dalam kondisi yang demikian, frekuensi pelaporan perkembangan keadaan lingkungan organisasi menunjukkan kecenderungan yang tinggi, makin dibutuhkannya komunikasi yang tertulis, kebutuhan akan prosedur atau tatacara pengambilan keputusan yang makin terperinci dalam organisasi makin besar. Ini semua secara singkat menunjukkan adanya tingkat sentralisasi yang makin besar. Perbedaan kecenderungan dari berbagai hasil studi tersebut di atas menunjukkan hubungan antara tingkat persaingan antar organisasi dalam lingkungan dengan kecenderungan terjadinya sentralisasi atau sebaliknya desentralisasi dalam organisasi. Hal ini sebenarnya berkaitan dengan karakteristik lingkungan organisasi yang ada. Dalam suatu lingkungan yang memiliki tingkat persaingan dimana semua organisasi yang saling bersaing itu memiliki kemungkinan memperoleh hasil yang sama, maka kecenderungan terjadinya desentralisasi akan bertambah kuat. Sebalinya dalam suatu lingkungan yang relatif memiliki keterbatasan tertentu sehingga keberhasilan suatu organisasi dalam persaingan antar organisasi akan mengakibatkan organisasi yang lain kehilangan kesempatan dan peluang mendapatkan hasil, maka kecenderungan terjadinya sentralisasi menjadi makin besar. Tingkat sentralisasi dalam organisasi secara tidak langsung menggambarkan kondisi masyarakat dimana organbisasi itu berada. Hal ini berkaitan dengan kenyataan bahwa sentralisasi berhubungan dengan kekuasaan. Jika organisasi menjadi alat utama pelaksanaan kekuasaan dalam masyarakat, maka kecenderungan kebutuhan akan sentralisasi menjadi makin besar karena masyarakat sebagai lingkungan organisasi memberikan peluang sentralisasi dapat dilakukan. Jika sebagian besar organisasi dalam masyarakat menerapkan sentralisasi maka peluang para pekerja tingkat bawahan untuk membicarakan dan memecahkan masalah yang mereka hadapi tidak banyak dapat dilakukan. Tingkat sentralisasi organisasi juga menggambarkan bagaimana organisasi memperlakukan anggotanya. Ini terlihat dari asumsi bahwa dalam suatu organisasi yang sangat tersentralisasi, akan memperlakukan pengawasan yang ketat terhadap anggotanya. Sebaliknya, jika tingkat sentralisasinya rendah, itu berarti bahwa para anggota organisasi memiliki peluang dan kesempatan yang besar untuk mengambil keputusan sendiri.