BAB I PENDAHULUAN Bab pertama merupakan pendahuluan yang melandasi penelitian ini. Latar belakang berisi penjelasan mengenai hubungan antara Departemen Teknologi Informasi dan departemen-departemen lainnya dalam sebuah organisasi. Perumusan masalah menggambarkan tantangan yang dihadapi oleh Departemen Information & Communication Services (ICS), yang merupakan Departemen Teknologi Informasi dari sebuah perusahaan farmasi di Indonesia. Selain itu, dalam bab ini juga dipaparkan mengenai pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan penelitian, dan sistematika penulisan. 1.1 Latar Belakang Teknologi informasi (TI) pada saat ini telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari banyak organisasi. Perkembangan teknologi yang sangat cepat, telah membuat kebanyakan orang hidup dalam apa yang disebut sebagai dunia datar, di mana TI telah menghubungkan wilayah ekonomi yang berkembang pesat, ekonomi yang sedang berkembang, dan ekonomi maju (Friedman, 2005). Fenomena tersebut tidak dapat dipandang hanya sebagai sebuah teknologi pendukung tambahan semata. Dengan menyediakan informasi dan perangkat yang diperlukan oleh perusahaan, teknologi informasi dapat membantu para pembuat keputusan meningkatkan pertumbuhan perusahaan, daya saing, inovasi, dan strategi pembedaan (PwC, 2011). Oleh karena itu, semua manajer bisnis, bukan 1
hanya manajer TI, memiliki tanggung jawab untuk dapat melakukan investasi dengan bijak dan secara efektif dalam mendayagunakan teknologi informasi untuk kepentingan organisasi. Sinergi yang baik dibutuhkan antar departemen dengan Departemen TI, agar sumber daya teknologi/sistem informasi yang ada dapat secara nyata diwujudkan menjadi pendukung kinerja perusahaan. Dukungan tersebut seperti dalam hal menurunkan biaya dengan mempersingkat waktu siklus pemesanan barang, dan dalam hal strategi pembedaan produk atau jasa dari para pesaingnya (Brown, et al., 2012). Sinergi antara departemen lain dan departemen teknologi informasi ini memang sudah lama menjadi bahan pembicaraan dan diskusi di berbagai bidang teknologi informasi, namun untuk mewujudkannya, tidak semudah yang dikatakan. Departemen TI harus dapat melakukan sinergi kapabilitas dan strateginya untuk mendukung dan menjalankan roadmap organisasi. Dengan demikian, sistem berbasis teknologi informasi harus dapat berevolusi selaras dengan rencana bisnis perusahaan. Namun jika dicermati, yang sering terjadi adalah sebaliknya, dan hal ini disebut sebagai masalah pada sinergi di tingkat strategi organisasi (Grigoriu, 2009). Beberapa pendapat yang menyebabkan terjadinya masalah pada sinergi strategi adalah (Jahnke, 2004): a. Pada umumnya Departemen TI dinilai hanya berdasarkan metrik teknis (contoh: pembuatan aplikasi tepat waktu), dan tanpa adanya metrik bisnis (contoh: nilai keuntungan atas sebuah proyek TI, yang dapat dimanfaatkan dengan baik dan benar oleh departemen lain di dalam organisasi tersebut). 2
b. Kegagalan menerjemahkan kebutuhan organisasi menjadi sebuah solusi TI, karena Departemen TI tidak dapat memahami kebutuhan sesungguhnya. Hal ini terjadi karena staf TI biasanya akan langsung terjun pada solusi, tanpa memberikan waktu dan usaha yang cukup untuk mengetahui kendala yang terjadi pada tingkat operasional/proses bisnis. c. Perangkat pendukung manajemen seperti manajemen portofolio dan balanced scorecard memang sudah matang di lapangan dan terbukti dengan baik, namun bukan merupakan obat manjur yang dapat langsung memperbaiki situasi secara otomatis setelah dilakukan implementasi. Hal ini mengingat masalah utama biasanya berada pada partisipasi departemen terkait, untuk mengubah kemampuan yang didapat dari solusi TI menjadi keuntungan bisnis yang nyata. d. Perangkat manajemen yang diunggulkan oleh para manajer TI, seperti: ITIL (Information Technology Infrastructure Library), COBIT (Control Objective of Information Technology) atau SOA (Service Oriented Architecture) bersifat terlalu teknis, sulit dipahami oleh para manajer, terbatas pada lingkup TI, dan kurang menyentuh lingkup manajemen atau bisnis secara umum. Hal senada juga didukung oleh hasil survei yang dilakukan oleh perusahaan TI ternama, yaitu CISCO terhadap 1.300 pembuat keputusan TI, yang berada di 13 negara. Adapun fakta menarik yang ditemukan pada hasil survei tersebut adalah (Stebbins, 2013): 3
a. Berdasarkan persepsi responden: a) 89% responden menyatakan bahwa pimpinan Departemen TI telah berkolaborasi dengan pimpinan unit bisnis lebih dari sekali dalam satu bulan. b) 63% responden yakin bahwa TI dapat merespon kebutuhan bisnis. c) 35% responden cukup yakin akan kapabilitas Departemen TI untuk merespon kebutuhan bisnis mereka. b. Berdasarkan realita yang terjadi: a) 76% responden mengakui bahwa para pimpinan non-ti melakukan implementasi aplikasi tanpa melibatkan Departemen TI pada tingkatan selalu atau kadang-kadang. b) 38% responden mengakui bahwa para profesional TI terlambat dilibatkan ke dalam proses perencanaan dan pembangunan. Gambar 1.1 Hasil Survei Sinergi Antara Bisnis dan TI (Stebbins, 2013: 5). 4
Kajian di atas memberikan indikasi bahwa secara umum Departemen TI masih harus melakukan evaluasi strategi dan hasil kinerjanya, agar dapat diterima oleh departemen lain di dalam organisasi. Oleh karena itu, dibutuhkan suatu alat yang dapat membantu terbentuknya sinergi antara strategi TI dengan strategi bisnis, termasuk pengukuran kinerjanya. Hal ini diperlukan agar Departemen TI dapat mendemonstrasikan nilai bisnisnya dari sudut pandang bisnis, dan dengan bahasa yang dapat dimengerti atau diterima oleh mereka. Tidak hanya terbatas pada industri berbasis TI seperti perbankan dan telekomunikasi saja, akan tetapi industri farmasi di negara-negara maju khususnya, sudah mulai menyadari besarnya kontribusi TI bagi peningkatan kemampuan perusahaan, jika berhasil dikelola dengan benar. Hal ini dibuktikan dengan hasil survei yang dilakukan oleh Ernst & Young dan Progression, dengan judul Pharma 3.0. Dari hasil survei dapat diketahui bahwa industri farmasi akan berevolusi ke tingkatan selanjutnya (3.0), dan Departemen TI tidak dapat lagi hanya berfungsi sebagai departemen pendukung, melainkan dituntut untuk menjalankan peran sebagai strategic partner, dengan cara mendayagunakan informasi sebagai pendukung analisis, knowledge management, dan pendukung keputusan (Luce, 2011). 5
Gambar 1.2 Pharma 3.0 Life Sciences Network Basel (Luce, 2011: 44). PT. Darya-Varia Laboratoria Tbk (DVL) adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang farmasi. Perusahaan ini memiliki pernyataan misi, yaitu: kami membangun Indonesia yang sehat secara bertahap setiap orang di setiap waktu, dengan menyediakan produk dan pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau, serta mendorong promosi kesehatan, bekerja sama dalam sebuah keluarga BERSATU. Adapun pernyataan visinya adalah: menjadi salah satu dari lima perusahaan farmasi terbesar di Indonesia. Dalam rangka memenuhi visi tersebut, maka perusahaan telah menentukan strategi untuk dapat bersaing di pasar farmasi Indonesia. Strategi tersebut pada tingkat korporat disebut dengan High Level Initiatives (HLI), yang terdiri dari inisiatif peningkatan daya saing, peningkatan efisiensi operasional, dan peningkatan kinerja karyawan. Strategi HLI tersebut dipecah menjadi scorecard perusahaan, untuk diturunkan ke 6
tingkat divisi, departemen, hingga staff, menggunakan perangkat Performance Appraisal and Measurement System (PAMS). PAMS dikelola oleh Departemen Human Resource, untuk mengukur kinerja individu hingga kinerja departemen. Walaupun strategi perusahaan sudah diturunkan hingga tingkat departemen pada saat ini, namun scorecard turunan pada Departemen ICS hanya memiliki satu dimensi pengukuran kinerja, yaitu pencapaian proyek berbasis teknologi informasi berdasarkan ketepatan waktu. Skala pengukuran yang berjalan adalah sebagai berikut (Semakin besar angkanya, berarti semakin baik kinerjanya): a. 1 (satu) = terlambat dari tenggat waktu, b. 2 (dua) = tepat waktu, c. 3 (tiga) = lebih cepat dari tenggat waktu Divisi ICS memang telah memiliki strategi teknologi informasi sebagai usaha untuk dapat sedekat mungkin bersinergi dengan strategi departemen lainnya, hanya saja jika pengukuran ini dilanjutkan, maka Departemen ICS akan bereaksi dengan memenuhi target waktu yang dijanjikan semata. Hal ini mengakibatkan kurangnya memberi perhatian pada faktor nilai, yaitu apakah solusi yang diberikan mampu ditransformasi menjadi keuntungan nyata oleh departemen pengguna solusi tersebut. Selama ini, metode pengukuran kinerja satu dimensi tersebut memang telah memberikan kontribusi dalam menciptakan banyak perangkat aplikasi teknologi informasi penunjang kerja departemen. Namun, pada saat perusahaan harus melakukan loncatan besar untuk dapat mewujudkan visinya, dibutuhkan perbaikan dramatis di berbagai bidang, termasuk perbaikan 7
sistem pengukuran yang mampu meningkatkan kinerja Departemen ICS atas strategi TI yang telah ditetapkan. Kinerja dari aktivitas yang berdampak langsung pada pencapaian strategi harus dapat diukur, diawasi dan diprioritaskan sedemikian rupa, agar segenap sumber daya dan aset yang dikelola oleh Departemen ICS dapat difokuskan untuk kegiatan yang memberikan dampak terbesar bagi organisasi. Dari sekian banyak alat bantu manajemen yang tersedia dan digunakan oleh berbagai perusahaan di berbagai negara, Departemen ICS harus dapat memilih alat bantu yang dapat dengan mudah dimengerti oleh jajaran manajemen DVL secara umum, dan mampu memberikan pengukuran yang berimbang antara sisi teknis dan sisi bisnis dari pencapaian kinerja ICS. Berdasarkan hasil survei yang dilakukan oleh Bain & Company kepada 1.208 responden mengenai tren alat bantu manajemen (Rigby dan Bilodeau, 2013), balanced scorecard (BSC) memiliki tingkat penggunaan dan kepuasan yang tinggi. Ini artinya bahwa perusahaan memang mendapatkan manfaat dari implementasi BSC. Gambar 1.3 Bain & Company Management Tools & Trends survey (Rigby dan Bilodeau, 2013: 10). 8
Pada survei yang dilakukan oleh Forrester, juga memberikan gambaran bahwa BSC adalah alat bantu manajemen yang paling sering digunakan (menduduki tempat kedua setelah alat bantu yang dikembangkan sendiri oleh perusahaan). Gambar 1.4 Hasil survei Forrester terhadap IT management framework (Symons, 2005: 10). Di Indonesia, konsep BSC sudah tidak asing lagi terdengar pada lingkungan korporasi. Sudah banyak konsultan dan lembaga pelatihan di Indonesia yang menyediakan jasa pembuatan strategi dengan instrumen BSC ini, yaitu: Trimitra Consultants, Value Consult, dan Johnson Indonesia. Penggunaan konsep BSC ini memiliki beberapa keunggulan bagi Departemen ICS, karena: a. Pihak manajemen puncak DVL telah berusaha untuk melakukan sinergi strategi perusahaan ke strategi semua unit departemennya, sehingga lebih mudah untuk melakukan sinergi dengan bisnis unit. 9
b. Alat bantu ini mampu melakukan pengukuran kinerja dari 4 sudut pandang non-teknis yang berimbang, dan dapat membantu menjembatani kinerja teknis TI ke bahasa bisnis. Pada akhirnya, diharapkan Departemen ICS mampu terhindar dari masalah klasik TI, yaitu terputusnya komunikasi departemen teknologi informasi departemendepartemen lain di dalam perusahaan. 1.2 Rumusan Masalah Manajemen puncak DVL berpendapat bahwa kinerja Departemen ICS belum mampu memberikan kontribusi kepada organisasi sesuai dengan harapan mereka. Para pemimpin departemen belum memiliki gambaran bagaimana dan di mana Departemen ICS telah memberikan kontribusinya, termasuk seberapa besar/kecil kontribusi tersebut. Di sisi lain, Departemen ICS berpendapat bahwa sudah banyak perangkat lunak yang dibuat, termasuk mengembangkan sistem infrastruktur TI (seperti: jaringan lokal maupun jaringan antar lokasi, fasilitas nirkabel), keamanan data, dan implementasi enterprise resource planning (ERP). Namun demikian, mereka mengeluhkan bahwa kinerja yang selama ini dibangun, tidak mendapat perhatian dari pimpinan perusahaan. Meskipun banyak proyek TI yang ditangani oleh ICS dapat diselesaikan tepat waktu, namun belum pernah dicoba untuk memasukan unsur non-teknis seperti pengukuran nilai bisnis dari proyek tersebut, sehingga total kontribusi ICS terhadap organisasi tidak terukur. Kajian mengadopsi alat bantu manajemen (IT Balanced Scorecard) yang dapat bermanfaat dalam memunculkan nilai bisnis 10
dari sebuah Departemen TI, belum pernah dilakukan sebelumnya. Kegagalan mendemonstrasikan nilai bisnis dalam bahasa bisnis dapat berpotensi pada pembentukan persepsi negatif terhadap Departemen ICS, sehingga departemen ini hanya akan masuk ke dalam kategori cost center dan cenderung menjadi sasaran utama pemotongan anggaran, jika kondisi finansial perusahaan sedang dalam masalah. 1.3 Pertanyaan Penelitian Pertanyaan penelitian berdasarkan rumusan masalah di atas adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana pengukuran kinerja Departemen ICS saat ini ditinjau dari konsep IT Balanced Scorecard? 2. Faktor-faktor apa saja yang mendorong dan menghambat implementasi pengukuran kinerja Departemen ICS saat ini? 3. Bagaimana mengukur kinerja Departemen ICS ke depannya berdasarkan konsep IT Balanced Scorecard? 1.4 Tujuan Penelitian Tujuan penelitian berdasarkan rumusan masalah di atas adalah sebagai berikut: 1. Mengevaluasi pengukuran kinerja Departemen ICS saat ini ditinjau dari konsep IT Balanced Scorecard. 11
2. Mengidentifikasi faktor-faktor yang mendukung dan menghambat implementasi pengukuran kinerja Departemen ICS saat ini. 3. Merancang pengukuran kinerja Departemen ICS ke depan berdasarkan konsep IT Balanced Scorecard. 1.5 Manfaat Penelitian Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Bagi akademisi, penelitian ini bermanfaat untuk menambah pengetahuan dan wawasan mengenai pengukuran kinerja dengan menggunakan alat bantu IT Balanced Scorecard. 2. Bagi praktisi, penelitian ini dapat dijadikan sebagai referensi bagi perusahaan-perusahaan lain yang ingin merancang pengukuran kinerja berdasarkan konsep IT Balanced Scorecard. 1.6 Batasan Penelitian Ruang lingkup penelitian adalah terbatas pada: 1. Strategi perusahaan yang digunakan dalam penelitian adalah strategi perusahaan PT. Darya-Varia Laboratoria Tbk, tidak termasuk anak perusahaan dan afiliasi lainnya. 2. Pengukuran kinerja saat ini yang digunakan adalah pengukuran kinerja Departemen ICS pada tahun 2013. 12
3. Perancangan IT Balanced Scorecard didasarkan pada rencana strategi perusahaan dan rencana strategi Departemen ICS untuk kurun waktu 2012-2017. 1.7 Sistematika Penulisan Penelitian ini disusun ke dalam lima bab, dengan sistematika penulisan sebagai berikut: 1. Bab I: Pendahuluan Bab Pendahuluan berisi penjelasan mengenai latar belakang penelitian, rumusan penelitian, pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan. 2. Bab II: Tinjauan Pustaka Bab Tinjauan Pustaka berisi konsep-konsep dan hasil penelitian sebelumnya yang berhubungan dengan penelitian ini. 3. Bab III: Metode Penelitian dan Gambaran Umum Perusahaan Bab Metode Penelitian dan Gambaran Umum Perusahaan berisi metode penelitian yang digunakan, dan pemaparan mengenai gambaran umum perusahaan Darya-Varia. 4. Bab IV: Hasil Penelitian dan Pembahasan Bab Hasil Penelitian dan Pembahasan memuat hasil penelitian dan pembahasan yang komprehensif. Hasil penelitian disajikan dalam bentuk tulisan, tabel, dan gambar. Pembahasan berisi penjelasan secara kualitatif. 5. Bab V: Simpulan dan Saran 13
Bab Simpulan dan Saran berisi simpulan yang merupakan pernyataan singkat dari hasil penelitian, sedangkan saran merupakan masukan dari penulis bagi peneliti lain yang ingin melakukan penelitian sejenis atau melanjutkan penelitian ini. 14