BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Teori Keagenan (Agency Theory) Penjelasan konsep senjangan anggaran dapat dimulai dari pendekatan teori keagenan. Dalam teori keagengan, hubungan agensi muncul ketika satu pihak atau lebih ( principal) memperkerjakan pihak lain ( agent) untuk memberikan suatu jasa dan kemudian mendelegasikan wewenang kepada agen tersebut untuk membuat suatu keputusan (Anthony dan Govindajaran, 2007). Teori keagenan yang dimaksudkan dalam praktik senjangan anggaran adalah konflik kepentingan antara agen dan principal yang muncul pada saat tiap pihak berusaha mencapai keberhasilan yang mereka kehendaki. Dalam proses penyusunan anggaran perusahaan, manajer yang berpartisipasi cenderung akan memberikan informasi berbeda dari sumber daya yang seharusnya mereka miliki dengan tujuan untuk mendapatkan rewards. Hal tersebut dapat menyebabkan agen salah dalam menyajikan informasi kepada prinsipal, sehingga prinsipal mengambil keputusan yang salah yang berdampak pada kelancaran kegiatan operasional perusahaan. Hubungan keagenan ini akan mengakibatkan dua permasalahan yaitu terjadinya: (a) asimetri informasi, dimana manajemen secara umum memiliki lebih banyak informasi mengenai posisi keuangan yang sebenarnya dan posisi operasi entitas dari pemilik, dan (b) terjadinya konf lik kepentingan akibat ketidaksamaan kepentingan/tujuan tersebut, dimana manajemen tidak selalu 10
bertindak sesuai kepentingan pemilik. Ikhsan dan Iskak (2005: 56) menyatakan hal yang banyak terjadi dalam teori keagenan adalah agent lebih memahami organisasi sehingga menimbulkan asimetri informasi yang menyebabkan principal tak mampu menentukan apakah usaha yang dilakukan agent benarbenar optimal. Adanya asimetri informasi ini menyebabkan kemungkinan timbulnya konflik antara pihak principal dan agent. Eisenhardt (1989) mengemukakan tiga asumsi sifat dasar manusia yaitu: (1) manusia pada umumnya mementingkan diri sendiri ( self interest ),(2) manusia memiliki daya pikir terbatas mengenai persepsi masa mendatang (bounded rationality), dan (3) manusia selalu menghindari resiko ( risk adverse). Berdasarkan asumsi sifat dasar manusia tersebut menyebabkan informasi yang dihasilkan manusia untuk manusia lain selalu dipertanyakan reliabilitasnya dan dapat dipercaya atau tidaknya informasi yang disampaikan tersebut. 2.1.2 Teori Kontijensi Sebuah perusahaan berkaitan erat dengan suatu interaksi dalam penyesuaian dan pengendalian terhadap lingkungan untuk mempertahankan kelangsungan hidup usahanya (Ikhsan dan Ishak, 2011). Pendekatan kontijensi (Contijency Approach), merupakan perkembangan penting dari akuntansi manajerial. Menurut Otley (1980) para peneliti telah menerapkan pendekatan kontijensi guna menganalisa dan mendisain sistem kontrol, khususnya di bidang sistem akuntansi manajemen melakukan pengujian untuk melihat hubungan variabel-vaiabel kontekstual seperti ketidakpastian lingkungan, ketidakpastian tugas, struktur dan kultur budaya organisasional, ketidakpastian strategi dengan 11
desain sistem akuntansi manajamen. Pendekatan kontijensi diperlukan untuk mengevaluasi faktor-faktor kondisional yang menyebabkan sistem akuntansi manajemen menjadi lebih efektif. Saat ini perumusan kontijensi telah mempertimbangkan pengaruh dari teknologi, struktur organisasi dan teori serta lingkungan dalam upaya menjelaskan bagaimana sistem akuntansi berbeda dalam berbagai situasi. Efektifitas suatu organisasi dalam mengatasi ketidakpastian lingkungan merupakan berbagai subsistem untuk memenuhi tuntutan lingkungan yang saling berhubungan. Teori kontijensi menyatakan bahwa lingkungan eksternal organisasi banyak mengandung ketidakpastian. Tidak ada rancangan dan penggunaan sistem pengendalian tertentu dapat berjalan efektif hanya untuk perusahaan tertentu saja, hal ini diakibatkan oleh tidak ada strategi yang sama untuk semua organisasi karena setiap organisasi memiliki karakteristik yang berbeda-beda. Sistem yang dirancang dan digunakan dalam suatu perusahaan belum tentu dapat dipakai oleh organisasi lainnya. Kondisi dan lingkungan di sekitar perusahaan yang menyebabkan sistem dalam suatu perusahaan menjadi berbeda. Desain dan sistem pengendalian dalam suatu organisasi bergantung pada konteks organisasi dimana pengendalian tersebut dilaksanakan. Pendekatan kontijensi dipakai dalam penelitian ini untuk mengevaluasi hubungan partisipasi dalam penyusunan anggaran pada senjangan anggaran. Teori kontijensi menjelaskan bahwa hubungan antara partisipasi anggaran harus disesuaikan untuk masing-masing organisasi yang berbeda dan dalam keadaan tertentu dalam perusahaan. Penelitian ini menggunakan faktor kontijensi berupa 12
internal locus of control sebagai variabel moderasi karena dianggap mampu memperlemah hubungan antara variabel bebas dan variabel terikat. 2.1.3 Anggaran Anggaran merupakan pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran finansial (Mardiasmo, 2002:61). Berdasarkan PP No. 71 tahun 2010, anggaran merupakan pedoman tindakan yang akan dilaksanakan pemerintah meliputi rencana pendapatan, belanja, transfer, dan pembiayaan yang diukur dalam satuan rupiah, yang disusun menurut klasifikasi tertentu secara sistematis untuk satu periode. Pengganggaran merupakan suatu rencana kerja yang disusun secara sistematis yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam unit (satuan) moneter standar satuan ukuran lain yang berlaku untuk jangka waktu (periode) satu tahun (Mulyadi, 2001:488). Menurut Kenis (1979) dalam Burhanuddin (2009), anggaran merupakan satu alat untuk pengendalian, koordinasi, komunikasi, evaluasi kerja, dan motivasi, bukan hanya mencakup suatu rencana keuangan semata yang terdiri dari seperangkat biaya dan pendapat sasaran suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu perusahaan. Sehingga suatu anggaran dapat memberikan atau berkontribusi atas dasar untuk manajer dalam mengukur efisiensi serta pengidetifikasian masalah-masalah. Menurut (Mulyadi, 2001:490), Karakteristik anggaran diantaranya: 1) Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan non keuangan 2) Mencakup periode waktu satu tahun 13
3) Anggaran mencakup komitmen atau kesanggupan manajemen, tanggung jawab yang telah disetujui oleh para manajer untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran 4) Pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran terlebih dahulu memeriksa kembali usulan anggaran untuk selanjutnya disetujui 5) Anggaran tidak dapat diubah dibawah kondisi tertentu, karena anggaran hanya ditetapkan atau disetujui sekali saja. 6) Diperlukan melakukan perbandingan kinerja keuangan dengan anggaran untuk mengetahui selisih kemudian dianalisis dan dijelaskan kembali. Menurut Nafarin (2007:19), manfaat anggaran diantaranya: 1) Segala sumber daya yang terdapat di perusahaan (tenaga kerja, peralatan, dan dana) dapat dipergunakan seefisien mungkin. 2) Dapat digunakan sebagai alat untuk menilai kelebihan dan kekurangan tenaga kerja. 3) Memotivasi pihak yang terlibat dalam penyusunan anggaran 4) Pemborosan dan pembayaran yang tidak perlu dapat dihindari 5) Menimbulkan tanggung jawab tertentu pada pihak yang terlibat dalam penyusunan anggaran 6) Manajer dapat memanfaatkan anggaran untuk pendidikan Tujuan dari disusunnya suatu anggaran menurut Nafarin (2007:19): 1) Sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana 2) Digunakan untuk merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana yang akan digunakan dalam anggaran 14
3) Untuk mengadakan pembatasan jumlah sumber dana yang dicari dan digunakan 4) Untuk merasionalkan sumber dan investasi dana supaya hasil yang akan dicapai dapat maksimal 5) Rencana yang telah disusun dapat disempurnakan karena dengan anggaran menjadi lebih jelas dan terlihat nyata 6) Setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan akan ditampung dan dianalisa serta diputuskan hasilnya Menurut Tendi Haruman dan Sri Rahayu (2007:8), keunggulan dari penyusunan anggaran antara lain: 1) Sebelum suatu penyusunan anggaran dilaksanakan terlebih dahulu harus diproyeksikan. Bagi manajemen, hasil proyeksi ini akan menciptakan peluang untuk pemilihan rencana kedepan yang paling menguntungkan untuk dilaksanakan. 2) Analisis yang sangat teliti terhadap setiap tindakan yang akan dilakukan sangat bermanfaat bagi manajemen sekalipun ada pilihan untuk tidak melanjutkan keputusan tersebut. 3) Sebagai patokan untuk menilai baik buruknya suatu hasil yang diperoleh, anggaran dipakai penelitian untuk pekerjaan. 4) Diperlukan dukungan organisasi yang baik sehingga setiap manajer mengetahui kekuasaan, kewenangan dan kewajibannya. Sekaligus berfungsi sebagai alat pengendalian pola kerja karyawan dalam melakukan suatu kegiatan. 15
5) Terciptanya perasaan ikut berperan serta dalam penyusunan anggaran (sense of participation) Menurut Nafarin (2007:19), selain keunggulan yang dimiliki oleh suatu anggaran, terdapat pula beberapa kelemahan antara lain: 1) Mengandung unsur ketidakpastian karena anggaran tersebut dibuat berdasarkan taksiran dan anggapan 2) Memerlukan waktu, uang, dan tenaga yang tidak sedikit dalam penyusunan anggaran yang cermat 3) Berdampak pada pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran seperti menentang sehingga tidak efisien dan efektif Berdasarkan penjelasan diatas maka perusahaan dapat dinilai dengan perbandingan dan analisis untuk selanjutnya akan diketahui sebab-sebab penyimpangan antara anggaran dan realisasinya. Kelemahan-kelemahan dan keunggulan yang dimiliki perusahaan dipergunakan sebagai bahan pertimbangan yang sangat berguna untuk penyusunan anggaran selanjutnya lebih akurat. Selain itu agar perusahaan berjalan dengan baik maka suatu anggaran biasanya diterapkan dalam bentuk paket, yaitu anggaran tersebut disusun dengan lengkap menyangkut rencana untuk keseluruhan, sehingga meliputi anggaran untuk beberapa bagian perusahaan. Jenis-jenis anggaran menurut Nafarin (2007: 19), dapat dilihat dari beberapa sudut pandang diantaranya: 1) Menurut penyusunnya: a) Anggaran variabel merupakan anggaran yang disusun berdasarkan interval (jarak), kapasitas (kegiatan) terten tu dan intinya merupakan suatu seri 16
anggaran yang dapat disesuaikan pada tingkat-tingkat aktivitas yang berbeda b) Anggaran tetap merupakan anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu 2) Menurut cara penyusunannya : a) Angggaran periodik yaitu anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu, pada umumnya periodenya satu tahun yang disusun setiap akhir periode anggaran. b) Anggaran kontinyu yaitu anggaran yang dibuat untuk mengadakan perbaikan anggaran yang pernah dibuat, misalnya tiap bulan diadakan perbaikan, sehingga anggaran yang dibuat dalam setahun mengalami perubahan. 3) Menurut jangka waktunya a) Anggaran jangka pendek (anggaran taktis) yaitu anggaran yang dibuat dalam jangaka waktu paling lama sampai satu tahun. Dipakai sebagai keperluan modal kerja b) Anggaran jangka panjang (anggaran strategis) yaitu anggaran yang dibuat dengan jangka waktu lebih dari satu tahun. Dibuat untuk keperluan investasi barang modal dan sebagai dasar penyusunan anggaran jangka pendek. 4) Menurut bidangnya: a) Anggaran operasional adalah anggaran untuk menyusun anggaran rugi laba yang terdiri dari anggaran penjualan, anggaran biaya pabrik, anggaran laporan laba rugi. 17
b) Anggaran keuangan adalah anggaran untuk menyusun anggaran neraca, anggaran ini terdiri anggaran kas, anggaran piutang, anggaran persediaan, anggaran hutang dan anggaran neraca. c) Anggaran induk merupakan suatu jaringan kerja yang berisi berbagai macam anggaran yang terpisah namun saling berhubungan dan saling berkaitan satu sama lain. 5) Menurut kemampuan menyusun: a) Komprehensif budget yaitu rangkaian berbagai macam anggaran yang disusun secara lengkap b) Partial budget yaitu anggaran yang disusun tidak secara lengkap, anggaran yang hanya menyusun bagian anggaran tertentu saja 6) Menurut fungsinya : a) Appropriation budget adalah anggaran yang diperuntukkan bagi tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk manfaat lain. Misalnya anggaran untuk penelitian dan pengembangan b) Performance budget adalah anggaran yang disusun berdasarkan fungsi aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk menilai apakah biaya atau beban yang dikeluarkan oleh masing-masing aktivitas tidak melampaui batas. 2.1.4 Proses Penyusunan Anggaran Proses penyusunan anggaran yang dikemukakan oleh Ikhsan dan Ishak (2011:228) dibagi menjadi tiga tahapan utama, yaitu : 18
1) Penetapan tujuan Menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus merupakan aktivitas awal dalam perencanaan anggaran. Dalam proses penetapan tujuan sebaiknya manajer tingkat bawah dan para karyawan diberikan kesempatan untuk berpartisipasi, dengan demikian proses penyusunan anggaran akan terlaksana lebih efektif. 2) Implementasi Mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi merupakan hal yang dilakukan dalam tahap implementasi. Konsep keperilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi adalah komunikasi, kerjasama, dan koordinasi. 3) Pengendalian dan evaluasi kinerja Dalam tahap ini, anggaran digunakan sebagai tolak ukur suatu keberhasilan terhadap kinerja nyata dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan. 2.1.5 Partisipasi Penganggaran Partisipasi penganggaran didefinisikan sebagai suatu proses yang melibatkan para manajer dalam menentukan tujuan anggaran yang menjadi tanggung jawabnya dalam suatu organisasi (Wartono, 1998). Disini partisipasi merupakan salah satu unsur yang sangat penting yang menekankan pada proses kerjasama dari berbagai pihak, baik manajer tingkat bawah maupun manajer tingkat atas, dengan kata lain anggaran yang disusun tidak semata-mata ditentukan oleh atasan saja, melainkan juga keterlibatan bawahan. 19
Pada sebagian besar organisasi, para manajer di tingkat menengah ke bawah lebih banyak memiliki informasi yang akurat dibandingkan dengan atasannya. Sementara disisi lain, manajemen tingkat atas yang lebih dominan dalam posisinya akan merasakan lebih mampu menyusun anggaran. Untuk menghindari atau mengurangi terjadinya perbedaan persepsi pada kedua tingkatan manajer ini, serta memaksimalkan partisipasi agar menjadi efektif, maka para manajer bawah di tingkat organisasi harus diberikan kesempatan untuk menyampaikan pendapat dalam proses penyusunan anggaran dengan mengungkapkan informasi yang dimiliki yang terkait dengan pekerjaan sebagai kontribusi dalam penetapan jumlah anggaran (Andrianto, 2008). Partisipasi para manajer dalam penyusunan anggaran akan meningkatkan inisiatif mereka untuk menyumbangkan ide dan informasi meningkatkan kebersamaan, dan merasa memiliki, sehingga kerjasama diantara anggota dalam mencapai tujuan juga ikut meningkat. Keikutsertaan dalam penyusunan anggaran merupakan suatu cara efektif untuk menciptakan keselarasan tujuan setiap pusat pertanggungjawaban dengan tujuan perusahaan secara menyeluruh (Siegel dan Marconi, 1989). Menurut Anthony dan Govindarajan (2007) membedakan proses penganggaran sebagai berikut: 1) Top down approach Anggaran disusun oleh manajer tingkat atas dengan sedikit atau bahkan sama sekali tidak bekerjasama dengan manajer tingkat bawah. Atau dapat dikatakan tidak ada keterlibatan manajer tingkat bawah. 20
2) Bottom up approach Anggaran yang disiapkan oleh pihak pelaksana anggaran tersebut yang kemudian diteruskan kepada tingkat yang lebih tinggi untuk mendapatkan persetujuan. 3) Top down dan bottom up approach Penyusunan anggaran dimulai dari pimpinan tertinggi kemudian dijabarkan oleh karyawan bawahan, berarti anggaran berdasarkan pedoman dari pimpinan kemudian dilanjutkan oleh bawahan. 2.1.6 Senjangan Anggaran Senjangan anggaran adalah tindakan bawahan menyatakan terlalu rendah kapabilitas atau kemampuan produktifnya ketika mengusulkan anggaran (Young, 1985). Senjangan anggaran merupakan perbedaan yang dihasilkan antara estimasi anggaran dengan realisasi anggaran. Bawahan menciptakan senjangan anggaran dengan menyatakan terlalu tinggi biaya yang direncanakan serta menyatakan terlalu rendah pendapatan yang diharapkan. Terdapat 3 (tiga) alasan utama manajer melapis anggaran dengan senjangan anggaran (Hilton dalam Falikhatun, 2007:208), yaitu: 1) Hasil pekerjaan mereka akan terlihat baik dimata atasan apabila mereka dapat mencapai anggaran tersebut. 2) Senjangan anggaran selalu digunakan untuk mengatasi ketidakpastian, jika tidak ada kejadian tak terduga manajer tersebut dapat melampaui anggaran. Sedangkan, apabila ada kejadian tak terduga maka ia dapat menggunakan 21
senjangan tersebut untuk mengurangi kejadian tersebut dan masih dapat mencapai anggaran. 3) Bahwa rencana anggaran selalu dipotong dalam proses pengalokasian sumber daya. Dapat disimpulkan, bahwa senjangan anggaran merupakan suatu fenomena yang terjadi pada saat proses perencanaan anggaran, ketika seseorang diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam menyatakan target anggaran maka dia tidak akan membuat target sesuai kemampuan optimalnya, akan tetapi membuat anggaran yang mudah dicapai sehingga timbul senjangan anggaran. 2.1.7 Internal Locus Of Control Locus of control didefinisikan sebagai besarnya keyakinan karyawan terhadap kemampuannya dalam mengahadapi tantangan dalam bekerja tergantung pada dirinya sendiri dan juga lingkungannya (Triana dkk. 2012). Menurut Robbins (2007:136) tempat kendali ( locus of control) adalah suatu sifat kepribadian yang mengukur derajat sampai seberapa yakin bahwa mereka mampu mengendalikan nasib mereka sendiri. Locus of control adalah keyakinan bahwa seorang individu dapat atau tidak dapat mengendalikan kejadian yang mempengaruhi mereka. Dalam hal pembelajaran sosial, Rotter (1966) dalam Nanda (2010) menyatakan bahwa individu menerima kekuatan yang berbeda pada beberapa kondisi. Sifat-sifat locus of control terdiri dari: a) Bersifat internal, di mana orang-orang berpendapat bahwa mereka mengendalikan nasib mereka sendiri. 22
b) Bersifat eksternal, di mana orang-orang yakin bahwa kehidupan mereka dikendalikan oleh kekuatan-kekuatan luar. Internal locus of control memiliki tingkatan yang lebih tinggi dibanding eksternal locus of control dalam sebuah lingkungan organisasi dalam memberikan kinerja yang lebih memuaskan. Dalam internal locus of control, individu meyakini bahwa mereka memegang kendali atas peristiwa-peristiwa atau segala sesuatu yang terjadi pada mereka. Seseorang yang mempunyai internal locus of control memiliki tingkat keyakinan yang lebih kuat. Seseorang dengan internal locus of control akan menjadi lebih aktif dan mampu memilih informasi yang dia butuhkan. Dengan kemampuannya sendiri dia dapat membuat keputusan dan bertanggung jawab atas keputusan tersebut, apakah itu baik atau buruk. Individu dengan internal locus of control yang tinggi, memiliki pengendalian diri yang lebih baik, cenderung lebih menunjukkan perilaku politik, dan lebih memiliki kemungkinan untuk mencoba mempengaruhi orang lain. Locus of control diperkirakan akan berpengaruh pula terhadap kemungkinan diciptakannya senjangan anggaran. Seseorang yang memiliki internal locus of control diperkirakan cenderung untuk tidak menciptakan kesenjangan anggaran meskipun ia memiliki kesempatan untuk melakukannya. Sementara seseorang yang memiliki eksternal locus of control akan cenderung untuk menciptakan senjangan anggaran bila ia berkesempatan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran karena keraguan yang dimilikinya. Menurut Robbins (2007 ), elemen yang dapat dijadikan indikator untuk internal locus of control adalah sebagai berikut : 23
1) Kepercayaan diri Jika karyawan tidak percaya pada kemampuan dirinya sendiri maka karyawan tersebut memiliki external locus of control, dan sebaliknya jika karyawan percaya akan kemampuan diri sendiri maka karyawan tersebut memiliki internal locus of control. 2) Usaha/kerja keras Jika karyawan tidak bekerja dengan sekuat tenaga, maka karyawan tersebut memiliki external locus of control, dan jika mereka bekerja dengan sekuat tenaga maka karyawan tersebut memiliki internal locus of control. 3) Kepercayaan akan adanya takdir Jika karyawan memiliki kepercyaan akan adanya takdir yang menentukan dan mengiringi setiap aktivitasnya, maka karyawan tersebut memiliki external locus of control, dan jika mereka tidak memiliki kepercayaan bahwa takdir dapat menentukan semua aktivitasnya maka karyawan tersebut memiliki internal locus of control. 2.2 Pengembangan Hipotesis Hipotesis adalah jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Oleh karena itu, rumusan masalah penelitian biasanya disusun dalam bentuk kalimat pertanyaan. Hipotesis juga dapat dinyatakan sebagai jawaban teoritis terhadap rumusan masalah penelitian, belum jawaban yang empirik (Sugiyono, 2013:93). Maka berdasarkan rumusan masalah, tujuan penelitian, teori teori yang mendukung, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 24
2.2.1 Pengaruh Partisipasi Penganggaran terhadap Senjangan Anggaran. Partisipasi merupakan cara efektif menyelaraskan tujuan pusat pertanggungjawaban dengan tujuan organisasi secara menyeluruh. Partisipasi penganggaran memiliki arti penting karena anggaran berfungsi untuk memotivasi bawahan dengan memberikan target untuk mencapai tujuan. Dengan adanya proses partisipasi, pihak manajemen dapat memberikan informasi yang sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya sehingga pemilik perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat untuk pencapaian tujuan organisasi (Ikhsan dan Ishak, 2005). Meskipun partisipasi dalam penyusunan anggaran memiliki berbagai keunggulan, namun ada juga penelitian yang menemukan permasalahan yang ditimbulkan dalam partisipasi penganggaran. Penelitian yang dilakukan oleh Pratama (2013) menyatakan partisipasi bawahan dalam menyusun anggaran dapat memicu terjadinya senjangan anggaran. Hal ini disebabkan oleh bawahan yang cenderung membuat anggaran yang mudah dicapai yaitu dengan cara melonggarkan anggaran. Partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran membuat bawahan akan leluasa dalam menentukan apa yang akan dicapai untuk kepentingan sendiri bukan kepentingan organisasi atau institusi. Pernyataan tersebut juga didukung oleh penelitian yang dilakukan Djasuli (2011) yang menyebutkan partisipasi penganggaran berpengaruh positif terhadap senjangan anggaran. Menurut Lau dan Eggleton (2003) bawahan memiliki inisiatif yang besar untuk menciptakan senjangan anggaran dalam proses partisipasi penganggaran disebabkan karena bawahan memiliki informasi lebih dibandingkan atasan serta adanya target anggaran yang diberikan kepada bawahan. Bawahan akan cendrung 25
menyatakan kebutuhan yang tinggi dan produktivitas yang rendah dalam anggaran yang disusunnya untuk memudahkan tercapainya anggaran tersebut (Widanaputra dan Mimba, 2014) Pernyataan tersebut sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Utami (2012) dan Ramdeen (2006) yang menyatakan semakin tinggi partisipasi pengganggaran maka semakin tinggi pula senjangan anggaran yang ditimbulkan. H 1 : Partisipasi penganggaran berpengaruh positif terhadap senjangan anggaran. 2.2.2 Pengaruh Internal Locus Of Control terhadap Hubungan antara Partisipasi Penganggaran dengan Senjangan Anggaran. Locus of control didefinisikan sebagai besarnya keyakinan karyawan terhadap kemampuannya dalam mengahadapi tantangan dalam bekerja tergantung pada dirinya sendiri dan juga lingkungannya (Triana Maya dkk. 2012). Locus of control dibagi menjadi dua yaitu internal locus of control dan eksternal locus of control. Seseorang yang memiliki internal locus of control diperkirakan cenderung untuk tidak menciptakan kesenjangan anggaran meskipun ia memiliki kesempatan untuk melakukannya. Sementara seseorang yang memiliki eksternal locus of control akan cenderung untuk menciptakan senjangan anggaran bila ia berkesempatan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran karena keraguan yang dimilikinya. Penelitian yang dilakukan oleh Adi dan Mardiasmo (2002) yang menunjukkan bahwa locus of control berpengaruh terhadap slack anggaran. Berdasarkan hasil penelitian yang ditemukan oleh Sinaga (2013) pada SKPD Daerah Kota Pematang Siantar menunjukan bahwa variable internal locus of control mampu memoderasi 26
hubungan antara partisipasi penganggaran dengan senjangan anggaran. Penelitian yang dilakukan oleh Pello (2014) pada hotel berbintang di Kabupaten Badung menunjukan bahwa internal locus of control mampu memoderasi (memperlemah) hubungan antara partisipasi anggaran dengan senjangan anggaran. Hal tersebut sejalan dengan penelitian Ardianti (2015) dimana variabel Internal locus of control memperlemah pengaruh penganggaran partisipatif pada budgetary slack. Dimana, apabila setiap individu yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran memiliki internal locus of control yang tinggi, maka individu tersebut tidak akan melakukan senjangan anggaran. Hal ini disebabkan karena setiap individu yang memiliki internal locus of control yang tinggi akan mengetahui konsekuensi apa yang akan diterimanya apabila melakukan senjangan anggaran (Sari, 2006). Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Licata, et al., (1986), Manajer dengan internal locus of control lebih bisa memberikan kesempatan untuk bawahan untuk mengemukakan pendapat mereka daripada manajer dengan locus of control eksternal. Setiap individu dengan internal locus of control yang baik akan memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi, karena apapun hasil dari pekerjaannya entah baik atau buruk mereka akan bertanggungjawab atas kinerjanya tersebut, sehingga dalam hal ini setiap individu tidak akan melakukan senjangan anggaran. H 2 :Internal locus of control mampu memperlemah hubungan partisipasi penganggaran dengan senjangan anggaran. 27