BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Kajian Teori 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber daya Manusia Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan (2009:1), Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segisegi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Sedangkan Menurut Edwin B. Flippo dalam H. Suwanto dan Donni Juni Priansa (2011:29) menyatakan bahwa, Personal management is the planning, organizing, directing, and controlling of procurement, development, compensation, integration, maintenance, and separation of human resources to the and that individual, organizational, and societal objectives are accomplished. Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan individu, karyawan dan masyarakat. Dari beberapa pendapat di atas,dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan perencanaan,pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan. 2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Robbins (2008:5-6), terdapat empat fungsi manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut: 1. Perencanaan(planning) Proses yang meliputi pendefinisian tujuan suatu organisasi penentuan strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan tersebut. 2. Pengorganisasian (organizing) Proses yang meliputi penentuan tugas yang harus dikerjakan. 3. Kepemimpinan(leading) Proses yang mencakup pemberian motivasi karyawan, pengaturan orang,

pemilihan saluran komunikasi yang paling efektif dan penyelesaian konflik. Untuk melakukan kegiatan yang telah direncanakan, dan agar kegiatan tersebut dapat berjalan dengan efektif maka diperlukan adanya arahan (directing) dari manajer. Dalam suatu organisasi yang besar biasanya pengarahan tidak mungkin dilakukan oleh manajer itu sendiri, melainkan didelegasikan kepada orang lain yang diberi wewenang untuk itu. 4. Pengendalian (controlling) Memantau aktivitas untuk memastikan aktivitas tersebut diselesaikan seperti yang telah direncanakan dan membetulkan penyimpangan- penyimpangan yang signifikan. Berdasarkan penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu fungsi penting untuk dapat mengarahkan anggota organisasi sesuai dengan tujuan organisasi. 2.1.3 Teori Kepemimpinan Kepemimpinan sangat berperan penting di dalam sutau perusahaan serta bagi karyawan Menurut Kreitner dan Kinicki (2005:299) kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengaruh sosial dimana pemimpin mengusahakan partisipasi sukarela dari para bawahan dalam suatu usaha unutk mencapai tujuan organisasi. Menurut Samsudin (2006:287) Kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan dan menggerakkan orang lain agar mau bekerja sama di bawah kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu. 2.1.3.1 Sumber Kepemimpinan Menurut Rivai (2007:66) Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menjalankan pekerjaan melalui orang lain dengan mendapatkan kepercayaan dan kerjasama. Selanjutnya Rivai membagi 4 sumber kepemimpinan yaitu : 1. Kekuasaan legitimasi yaitu yang datang dari penujukkan oleh organisasi melalui aturan-aturan kepemimpinan. 2. Kekuasaan kepakaran atau keterampilan yaitu yang datang karena memiliki pegetahuan dan keterampilan yang dapat membantu kelompok dalam mencapai tujuan. 3. Kekuasaan penghormatan atau kasih sayang dimana pemimpin disukai atau dihormati oleh anak buahnya, kelompoknya tau atasannya, sehingga memiliki pengaruh terhadap sekelompok orang.

4. Kekuasaan penghargaan atau ketakutan yang berasal dari ketakutan untuk mempengaruhi upah, promosi, dan pengakuan oleh pengikutnya. 2.1.3.2Faktor Kepemimpinan Selain itu menurut Hamalik (2005:23) ada tiga faktor yang perlu di perhatikan untuk memahami kepemimpinan adalah 1. Kedudukan orang- orang yang melakukan interaksi dengan diri sang pemimpin. 2. Sifat hubungan antara orang-orang yang terlibat dalam kelompok atau organisasi yang di pimpin. 3. Banyaknya kedudukan sang pemimpin apakah kedudukan tunggal atau kedudukan ganda. 2.1.4 Gaya Kepemimpinan Menurut Tjiptono (2006:161) gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya. Sementara itu, pendapat lain menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain (Hersey, 2004:29). Sedangkan Menurut Veithzal Rivai & Deddy Mulyadi (2011: 42) Gaya kepemimpinan merupakan sekumpulan ciri yang digunakan pemimpinuntuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai ataudapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpianan adalah pola perilakudan strategi yang dikuasi dan sering diterapkan oleh seorangpemimpin. 2.1.4.1 Model Gaya Kepemimpinan Menurut Robbins (2008: 90) terdapat tiga macam model gaya kepemimpinan, yaitu transaksional, transformasional, dan laissez faire. Ketiga gaya kepemimpinan ini memiliki kelebihan dan kekurangan, yaitu: 1. Gaya Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan transaksional adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka.

2. Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan memengaruhi yang luar biasa. Kepemimpinan ini lebih unggul dari pada kepemimpinan transaksional dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan transaksional yang diterapkan. Apabila seorang pemimpin transaksional yang baik tetapi tidak memiliki sifat-sifat transformasional, maka seorang pemimpin itu adalah pemimpin yang biasa-biasa saja. 3. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Gaya Kepemimpinan Laissez-Faire dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan menurut kehendak dan kepentingan masing-masing baik secara perorangan maupun berupa kelompok-kelompok kecil. Laissez-faire adalah model yang paling pasif dan karena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin yang menggunakan ini jarang dianggap efektif. 2.1.5 Pengertian Kepemimpinan Transformasional Menurut Benjamin (2006:75),kepemimpinan transformasional adalah mampu menginspirasi orang lain untuk melihat masa depan dengan optimis, memproyeksikan visi yang ideal, dan mampu mengomunikasikan bawahan bahwa visi dan misi tersebut dapat dicapai. Sedangkan menurut Bass dan Avolio mendefinisikan kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang mampu mengubah perilaku bawahannya menjadi seseorang yang merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan bermutu. Pemimpin mengubah bawahannya, sehingga tujuan kelompok kerjanya dapat dicapai bersama (Ashar, 2008 : 199). 2.1.5.1 Karakteristik Kepemimpinan Transformasional Menurut Karim (dalam Setiawan dan Muhith,2013:26) perilaku-perilaku yang dimunculkan kepemimpinan transformasional dapat ditarik beberapa karekteristik yang menjadi ciri khas kepemimpinan transformasional antara lain : 1. Mempunyai visi yang besar dan memercayai intuisi. 2. Menempatkan diri sebagai motor penggerak perubahan. 3. Berani mengambil resiko dengan pertimbangan yang matang.

4. Memberikan kesadaran pada bawahan akan pentingnya hasil pekerjaan. 5. Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan. 6. Fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman baru. 7. Berusaha meningkatkan motivasi yang lebih tinggi daripada sekedar motivasi yang bersifat materi. 8. Mendorong bawahan untuk menempatkan kepentingan organisasi diatas kepentingan pribadi atau golongan. 9. Mampu mengartikulasikan nilai inti (budaya/tradisi) untuk membimbing perilaku mereka. 2.1.5.2 Fungsi Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan pendapat Soekarso (2010:22), agar kelompok berjalan dengan efektif, maka seorang pemimpin harus melaksanakan dua fungsi utama yaitu sebagai berikut: 1. Fungsi yang berhubungan dengan tugas atau pemecahan masalah mencakup penetapanstruktur tugas, pemberian saran dan penyelesaian, informasi dan pendapat. 2. Fungsi yang berhubungan dengan pemeliharaan kelompok atau social, mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok atau organisasi berjalan lebih baik atau efektif, persetujuan dengan kelompok lain, pengaruh perbedaaan pendapat dan sebagainya. Fungsi fungsi kepemimpinan dalam organisasi dapat disebut dengan enam F, antara lain: 1. Fungsi pengambilan keputusan (Decision Making) 2. Fungsi pengarahan (Directing) 3. Fungsi pendelegasian (Delegation) 4. Fungsi pemberdayaan (Empowerment) 5. Fungsi fasilitas (Facilitating) 6. Fungsi pengendalian (Controling) 2.1.5.3 Komponen Kepemimpinan Transformasional John Hall, Shannon Johnson, Allen Wysocki, dan Karl Kepner (2012) mengidentifikasi perilaku kepemimpinan transformasional atas empat komponen: 1. Idealized influence menekankan tipe pemimpin yang memperlihatkan kepercayaan, keyakinan dan dikagumi / dipuji pengikut.

2. Inspirasional motivation menekankan pada cara memotivasi dan memberikan inspirasi kepada bawahan terhadap tantangan tugas. Pengaruhnya diharapkan dapat meningkatkan semangat kelompok. 3. Intelectual stimulation menekankan tipe pemimpin yang berupaya mendorong bawahan untuk memikirkan inovasi, kreativitas, metode atau cara-cara baru. 4. Individualized consideration menenkankan tipe pemimpin yang memberikan perhatian terhadap pengembangan dan kebutuhan berprestasi bawahan. 2.1.3.4 Prinsip-prinsip Kepemimpinan Transformasional 1. Simplifikasi : Keberhasilan diawali dengan visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. 2. Motivasi : Kemampuan untuk komitmen dari tiap orang yang terlibat terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang perlu kita lakukan, dia bisa memotivasi dan memberi energi para pengikutnya. 3. Fasilitasi : Untuk secara efektif memfasilitasi pembelajaran yang terjadi dalam organisasi secara kelembagaan, kelompok/individu. 4. Inovasi : kemampuan untuk berani dan bertanggung jawab melakukan suatu perubahan bila mana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan perubahan yang terjadi. 5. Mobilitas: pengertian sumber daya yang ada untuk melengkapi dan memperlakukan setiap orang yang terlibat di dalamnya untuk mencapai visi dan tujuan. 6. Siap Siaga : Kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif. 7. Tekad : Tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. 2.2 Motivasi Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan potensi agar bekerja mencapai tujuan yang ditentukan (Hasibuan, 2006: 141). Menurut Sedarmayanti (2007 ; 233), motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual. Unsur upaya merupakan ukuran intensitas. Bila seseorang termotivasi, ia akan mencoba kuat.

Pendekatan motivasi adalah bahwa pemimpin menciptakan iklim yang dapat membuat anggota merasa termotivasi. Anggota hendaknya mendapat inspirasi sehingga merasakan adanya harapan dan ketersediaan dalam organisasi di mana ia bekerja. Dalam kebanyakan hal, motivasi seorang individu akan timbul karena pengaruh pemimpin yang efektif. Jadi efektivitas kepemimpinan akan tampak bagaimana dapat memotivasi anggotanya secara efektif. Menurut Herzberg (1996) dalam Robbins (2008:218) ada dua jenis factor yang mempengaruhi motivasi kerja, yaitu factor instrinsik dan factor ekstrinsik sebagai berikut: 1. Faktor-faktor Intrinsik yang berkaitan dengan isi pekerjaan, antara lain: a. Tanggung Jawab (Responsibility), besar kecilnya tanggung jawab yang dirasakan dan diberikan kepada seorang karyawan. b. Kemajuan (Advancement), besar kecilnya kemungkinan karyawan dapat maju dalam pekerjaaannya. c. Pekerjaaan itu sendiri (The Work it Self), besar kecilnya tantangan yang dirasakan oleh karyawan dari pekerjaaannya. d. Pencapaian (Achievement), besar kecilnya kemungkinan karyawan mendapatkan prestasi kerja, mencapai kinerja tinggi. e. Pengakuan (Recognition), besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada karyawan atas kinerja yang dicapai. 1. Faktor-faktor Ekstrinsik yang menimbulkan ketidakpuasan serta berkaitan dengan konteks pekerjaan, antara lain: a. Kebijakan dan administrasi perusahaan (Company Policy and Administration), derajat kesesuaian yang dirasakan karyawan dari semua kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam organisasi. b. Kondisi kerja (Working Condition), derajat kesesuaian kondisi kerja dengan pelaksanaan tugas pekerjaannya. c. Gaji dan Upah (Wagesand Salaries), derajat kewajaran dari gaji yang diterima sebagai imbalan kinerjanya. d. Hubungan antar pribadi (Interpersonal Relation), derajat kesesuaian yang dirasakan dalam berinteraksi dengan karyawan lain.

e. Kualitas supervise (Quality Supervisor), derajat kewajaran penyeliaan yang dirasakan dan diterima oleh karyawan. Dari faktor motivasi tersebut umumnya motivasi yang tinggi dihubungkan kinerja dengan kinerja yang baik. Sebaliknya, motivasi yang rendah dihubungkan dengan kinerja yang buruk. Kinerja karyawan kadang-kadang tidak berhubungan dengan kompetensi yang dimiliki, karena terdapat faktor dari mempengaruhi kinerja. Menurut pendapat Rivai (2011:839) menyatakan bahwa motivasi dapat disimpulkan sebagai berikut : Kondisi yang menggerakan manusia ke arah suatu tujuan tertentu; a. Keahlian dalam mengarahkan pegawai dan perusahaan agar mau bekerja dengan berhasil, sehingga keinginan pegawai dan tujuan perusahaan sekaligus dapat tercapai. b. Sebagai inisiasi dan pengarahan tingkah laku, pelajaran motivasi sebenarnya merupakan pelajaran tingkah laku. c. Sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri. d. Sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. 2.2.1 Jenis-Jenis Motivasi Jenis-jenis motivasi dapat dikelompokkan menjadi dua jenis menurut Hasibuan (2006: 150), yaitu: 1. Motivasi positif (Insentif positif), manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada umumnya senang menerima yang baik-baik saja. 2. Motivasi negatif (Insentif negatif), manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjannya kurang baik (prestasi rendah). Dengan memotivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam waktu pendek akan meningkat, karena takut dihukum. 2.2.2 Tujuan Motivasi Secara umum tujuan motivasi adalah untuk menggerakan atau menggugah seseorang agar timbul keinginan dan kemauannya untuk melakukan sesuatu sehingga dapat memperoleh hasil atau mencapai tujuan tertentu (Purwanto, 2006: 73).

Sedangkan tujuan motivasi dalam Hasibuan (2006: 146) mengungkapkan bahwa: 1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan. 2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan. 3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan. 4. Meningkatkan kedisiplinan absensi karyawan. 5. Mengefektifkan pengadaan karyawan. 6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik. 7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan. 8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan. 9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya. 10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku. 2.3 Definisi Kinerja Menurut Mathis dan Jackson (2006:378), kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi konstribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi. Menurut Sutrisno (2010:170), kinerja adalah kesuksesan seseorang dalam melaksanakan tugas, hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing atau tentang bagaimana seseorang diharapakan dapat berfungsi dan berprilaku sesuai dengan tugas yang telah dibebankan kepadanya serta kuantitas, kualitas dan waktu yang digunakan dalam menjalankan tugas. Menurut Sudarmanto (2009:8), kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi/dihasilkan atas fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas-aktivitas selama periode waktu tertentu dan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi. Menurut Rivai (2009:548), kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Menurut Mangkunegara (2010:9), kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Dari beberapa definisi kinerja diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah prestasi atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai Sumber Daya Manusia dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. 2.3.1 Faktor-Faktor Kinerja Karyawan Menurut Hasibuan (2006: 94) mengungkapkan bahwa Kinerja merupakan gabungan tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi pekerja. Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan menurut Sutrisno (2010:170), yaitu : 1. Efektivitas dan efisiensi Dalam hubunganya dengan kinerja organisasi, maka ukuran baik buruknya kinerja diukur oleh efektivitas dan efisiensi. Masalahnya adalah bagaimana proses terjadinya efisiensi dan efektivitas organisasi. Dikatakan efektif bila mencapai tujuan, dikatakan efisien bila hal itu memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan. 2. Otoritas dan Tanggung jawab Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab telah didelegasikan dengan baik, tanpa adanya tumpang tindih tugas. Masingmasing karyawan yang ada dalam organisasi mengetahui apa yang menjadi haknya dan tanggung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kejelasan wewenang dan tanggung jawab setiap orang dalam suatu organisasi akan mendukung kinerja karyawan tersebut. 3. Disiplin Secara umum disiplin menunjukan suatu kondisi atau sikap hormat yang ada pada diri karyawan terhadap peraturan dan ketetapan perusahaan. Masalah disiplin karyawan yang ada didalam organisasi baik atasan maupun bawahan akan memberikan corak terhadap kinerja organisasi. Kinerja organisasi akan tercapai apabila kinerja individu maupun kelompok ditingkatkan. 4. Inisiatif Seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam bentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi dengan

perkataan lain, inisiatif karyawan yang ada didalam organisasi merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akan mempengaruhi kinerja. 2.3.2 Dimensi Kinerja Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, menurut Mathis dan Jackson (2010:156), kinerja para karyawan adalah suatu awal keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada 3 faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan: 1. Kemampuan Individual Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat dan faktor kepribadian. Tingkat keterampilan, bahan mentah yang dimiliki seseorang berupa pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal, dan kecakapan teknis. Dengan demikian, kemungkinan seseorang karyawan akan mempunyai kinerja yang baik, jika karyawan tersebut memiliki keterampilan yang baik maka karyawan tersebut akan menghasilkan kinerja yang baik pula. 2. Usaha yang dicurahkan Usaha yang dicurahkan oleh karyawan bagi perusahaan adalah motivasi, etika, kehadiran, dan motivasinya. Tingkat usahanya merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Dari itu, kalaupun karyawan memiliki tingkat keterampilan untuk mengerjakan pekerjaa, akan tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika hanya sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan antara tingkat keterampilan dengan tingkat upaya. Tingkat keterampilan merupakan cermin dari apa yang dilakukan, sedangkan tingkat upaya merupakan cermin dari apa yang dilakukan. 3. Dukungan organisasi Dalam dukungan organisasi, perusahaan menyediakan fasilitas bagi karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar kinerja, dan manajemen dan rekan kerja. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang memengaruhi sebanyak mereka memberikan kontribusi pada organisasi. 2.3.3 Manfaat Penilaian Kinerja Adapun secara terperinci manfaat penilaian kinerja bagi organisasi menurut Rivai (2005:55) diantaranya: 1. Perbaikan kinerja

Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan dalam bentuk kegiataan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan. 2. Penyesuaian kompensasi Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam penyesuaian ganti rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upah,bonus atau kompensasi lainnya. 3. Keputusan penetapan Membantu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja. 4. Pelatihan dan pengembangan Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan. Demikian juga kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan dan harus dikembangkan. 5. Perencanaan dan pengembangan karier Umpan balik penilaian kinerja dapat digunakan sebagai panduan dalam perencanaan dan pengembangan karier karyawan. 2.4 Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran teoristis yang dibangun ditampilkan pada gambar dibawah ini: Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) Gambar 2 1 Kerangka

Kinerja Karyawan (Y) Motivasi (X2) Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Sumber : Peneliti 2.4 Hipotesis 1. Hipotesis pengujian individual antara gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan di PT. Bisma Dharma Kencana. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan di PT. Bisma Dharma Kencana. Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan di PT. Bisma Dharma Kencana. 2. Hipotesis pengujian individual antara motivasi terhadap kinerja karyawan di PT. Bisma Dharma Kencana. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan motivasi terhadap kinerja karyawan di PT. Bisma Dharma Kencana. Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan motivasi terhadap kinerja karyawandi PT. Bisma Dharma Kencana. 3. Hipotesis pengujian individual gaya kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan PT. Bisma Dharma Kencana

H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan gaya kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan PT. Bisma Dharma Kencana. Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan gaya kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan PT. Bisma Dharma Kencana. 2.5 Penelitian Terdahulu Berikut merupakan berbagai penelitian terdahulu mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan: 1. Jurnal pertama diambil berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Marwan Petra Surbakti,Suharnomo (2013) The research was conducted in PT.KAI Daop IV Semarang, the government- owned services company, formerly known as low standard employee performance. This is reflected in some indicator like ticket scalpers, either at the station Poncol and Tawang, lack of service, ticketing is less representative, lack of employee commitment to serving customers, work culture is individualistic in office, lack of employment initiatives, train tardiness, rail safety and security as well as poor. Here are some of the obstacles encountered in the PT.KAI employees to improve performance.this study aimed to determine the effect of transformational leadership and motivation on employee performance. The sample of this research is 82 respondents employees of PT. KAI DAOP IV Semarang. Data analysis was performed using multiple linear regression, t test, F test, and adjusted R2. Based on the analysis concluded that transformational leadership and motivational variables may affect the performance of the variable employee at PT KAI Daop IV Semarang. Formed regression equation is: Y = 0.515X1 + 0.473 X2. Based on the analysis of data on 82 of the respondents, on the performance of employees in PT.KAI Daop IV Semarang, can be summed up as follows: Variable of transformational leadership can affect the performance of employees at PT KAI Daop IV Semarang. The better the implementation of transformational leadership results in improved employee performance. Motivational variables may affect the variable performance of employees at PT. KAI Daop IV Semarang. It is characterized by the presence of the positive effect of motivation on employee performance variables. The higher the motivation given to employees resulting in higher employee performance.