6 BAB II TINJAUAN TEORITIS 2.1 Tinjauan Teoritis 2.1.1 Pengertian Kinerja Kinerja merupakan hal penting yang harus dicapai oleh setiap perusahaan manapun, karena kinerja merupakan gambaran dari kemampuan perusahaan dalam mengelola dan mengalokasikannya sumber dayanya. Selain itu pengukuran kinerja yang handal merupakan salah satu faktor kunci suksesnya organisasi (Mardiasmo : 2002). Menurut (Indra Bastian, 2001) Kinerja adalah gambaran mengenai tingkaran pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program. Kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, misi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi. Sedangkan menurut Mulyadi (2007:337) bahwa kinerja adalah keberhasilan potensial, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Dari teori diatas maka ditarik kesimpulan bahwa kinerja adalah hasil kerja dari sekelompok orang atau organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
7 2.1.2 Pengukuran Kinerja Perusahaan 1. Pengertian Pengukuran Kinerja Secara umum dapat juga dikatakan bahwa kinerja merupakan prestasi yang dapat dicapai oleh organisasi dalam periode tertentu. Untuk mengetahui keberhasilan/ kegagalan suatu organisasi seluruh aktivitas organisasi tersebut harus dapat diukur. Menurut Simons (dalam BPKP, 2000) menyebutkan bahwa pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi startegi bisnis dengan cara membandingkan antara hasil aktual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sedangka menurut Whittaker menjelaskan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akutanbilitas. Menurut Mulyadi (2007:359) pengukuran kinerja atau penilaian kinerja adalah penentu secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran strategik, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Sedangkan menurut Mardiasmo (2002:121) pengukuran kinerja adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategik melalui alat ukur finansial dan non finansial. Hasil pengukuran tersebut kemudian dilakukan sebagai umpan balik yang akan memberikan prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dalam perusahaan yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan atau sasaran organisasi dan dalam
8 mematuhi perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya (yang berupa kebijakan atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran) agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Jadi pengukuran kinerja dapat disimpulkan sebagai suatu metode yang digunakan untuk mengevaluasi segala usaha dan hasil-hasil yang telah ada yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam perusahaan. 2. Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Mardiasmo (2002:122) manfaat kinerja antara lain : a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen. b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan. c. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan tingkat kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja. d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward and punishment) secara objektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati. e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi. f. Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah. h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.
9 3. Tujuan Pengukuran Kinerja Menurut Mardiasmo (2002:122) secara umum, tujuan pengukuran kinerja adalah : a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan bottom up). b. Untuk mengukur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang dan dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi. c. Untuk mengakomodasikan pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence. d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasaan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. 2.1.3 Balanced Scorecard 1. Pengertian Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2007:1) Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) Kartu skor (Scorecard) dan (2) berimbang (Balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel dimasa depan. Hasil perbandingan ini digunakan untuk mengevaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Sedangkan kata berimbang (Balanced) dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
10 Menurut Mardiasmo (2002:123) Balanced Scorecard merupakan tolok ukur yang dapat menambah keyakinan terhadap kualitas pengendalian manajemen. Teknik pengukuran yang kompherensif diukur tidak hanya berdasarkan aspek finansialnya saja, akan tetapi juga aspek non finansial. Pengukuran dengan menggunakan Balanced Scorecard melibatkan empat aspek, yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuuhan. Sedangkan menurut Amin Widjaja (2003:2) Balanced Scorecard adalah sekelompok tolok ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan diseluruh organisasi. Menurut Kaplan dan Norton (2000:7) Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif: finacial, pelanggan, proses bisnis internal, seta pembelajran dan pertumbuhan. Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard adalah merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis dan dapat digunakan sebagai pedoman pengambilan keputusan. Pengukuran kinerja memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu: perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif proses dan pembelajaran.
11 2. Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2005:9) Balanced Scorecard memiliki keunggulan antara lain adalah: a. Komprehensif Komprehensif, balanced scorecard merumuskan sasaran strategi tidak hanya terbatas pada perspektif keuangan namun meluas ke perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. b. Koheren Koheren, balanced scorecard dapat menghasilkan dua macam kekoherenan: (1) Kekoherenan antara visi dan misi perusahaan dengan program dan rencana laba jangka pendek, (2) Kekoherenan antara berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam tahap perencanaan strategik. c. Seimbang Seimbang, sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik perlu diarahkan keempat perspektif secara seimbang: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. d. Terukur Terukur, balanced scorecard menghasilkan sasaran stategik yang ditentukan ukurannya untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran. 3. Aspek-aspek Yang Diukur Dalam Balanced Scorecard a. Perspektif Keuangan Dalam perspektif keuangan, Balanced Scorecard ditetapkan untuk membantu tercapainya tujuan keuangan. Tujuan keuangan menjadi fokus
12 tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Jadi, tujuan dari ukuran perspektif yang lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan perspektif keuangan terukur dalam ROCE (Retrun of Capital Employee) dan EVA (Economic Value Added). Menurut Kaplan dan Norton (2000:42), ada tiga tahapan dalam perspektif keuangan yaitu: tahap pertumbuhan (growth), tahap bertahan (sustain), dan tahap penuaian (harvest). Growth (bertumbuh), perusahaan menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas produksi, membangun kemampuan operasi menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global, dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erta dengan pelanggan. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah presentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan wilayah. Sustain (bertahan), pada tahap ini perusahaan diharapkan mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh dari tahun ke tahun. Proyek investasi akan lebih diarahkan untuk mengatsi kemacetan, perluasan kapasitas, dan peningkatkan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan,
13 dibanding invsetasi yang memberikan pengembalian modal dan pertumbuhan jangka panjang seperti yang dilakukan pada tahap pertumbuhan. Harvest (penuaian), pada tahap ini perusahaan mulai memperoleh hasil dari investasi-investasi yang dilakukan. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikkan fasilitas, tetapi tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimalkan arus kas kembali ke perusahaan. Oleh karena itu, tolok ukur yang digunakan antara lain adalah besarnya kas masuk dari kegiatan operasi perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000:45) tema strategis perspektif finansial dalam rangka penerapan strategi usaha pada setiap tahapan diats adalah sebagai berikut: 1) Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan Bauran dan perumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan pasar baru, mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yang lebih tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa. 2) Pengurangan biaya atau peningkatan produktivitas Tujuan pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas mengacu kepada usaha untuk menurunkan biaya langsung produk dan jasa, serta mengurangi biaya tidak langsung, dan pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan.
14 3) Pemanfaatan aktiva atau strategi investasi Dalam pemanfaatan aktiva atau strategi investasi, manajer berusaha untuk mengurangi tingkat modal yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu. Mereka juga berusaha untuk lebih memanfaatkan basis aktiva tetap, dengan mengarahkan berbagai bisnis baru kepada sumber daya perusahaan yang belum digunakan dengan kapasitas penuh, mengguanakan secara lebih efisien, dan meleapas aktiva yang tidak memberikan pengembalian yang memadai sebesar nilai pasarnya. Faktor pendorong tujuan finansial untuk ketiga strategi bisnis dan ketiga tema finansial ini dapat dilihat pada tabel 1.
15 Mengukur Tema Keuangan Strategis Tabel 1 Tema Strategis Strategi unit bisnis Menuai Bertahan Pertumbuhan Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan Penghematan Biaya/ peningkatan produktivitas Tingkat pertumbuhan Pendapatan atau penjualan segmen pekejra Presentase pendapatan produk, jasa, pelanggan baru Pangsa pelanggan dan Biaya perusahaan sasaran sendiri vs. Kompetitor Penjualan silang (cross Tingkat penghematan selling) biaya Presentase pendapatan Beban tak langsung dari aplikasi baru (presentase penjualan) Profitabilitas lini pelanggan dan produk Profitabilitas lini Biaya unit (per unit pelanggan dan produk output, per transaksi) Presentase pelanggan yang tidak menguntungkan Sumber Kaplan dan Norton (2000:45) Pemanfaatan Biaya Investasi (presentase penjualan) Riset dan pengembangan (presentase penjualan. Rasio modal kerja (siklus kas ke kas) ROCE berdasarkan kategori aktiva kunci Tingkat pemanfaatan aktiva Pengembalian (payback) Througpout
16 b. Perspektif Pelanggan Dalam prespektif pelanggan Balanced Scorecard, melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan finansial perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting kepuasaan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabiltas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran, secara eksplisiy, proposisi nilai yang akam perusahaan beriak kepada pelanggan dan pasar sasaran. Proposisi nilai merupakan faktor pendorong, lead indicator, untuk ukuran pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000:55). Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu: kelompok pengukuran pelanggan utama dan proposisi nilai pelanggan. Kelompok pengukuran pelanggan utama menurut Kaplan dan Norton (2000:59) terdiri dari: 1) Pangsa Pasar Pangsa pasar mengambarkan posisi usaha dalam suatu pasar tertentu dimana suatu unit menjual. Pangsa pasar dapat diukur dalam jumlah rupiah yang dibelanjakan atau volume unit yang dijual. Ukuran pangsa pasar secara keseluruhan juga didasarkan atas unit bisnis keseluruhan yang telah diberikan oleh perusahaan ini dalam periode tertentu.
17 Pangsa Pasar Akuisisi pelanggan Profitabilitas pelanggan Retensi pelanggan Pangsa Pasar Pangsa Pasar Pangsa Pasar Kepuasaan pelanggan Gambar 1: Perspektif Pelanggan- Ukuran Utama Pangsa Pasar Keterangan: Pangsa Pasar: Menggambarkan proposisi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis dipasar tertentu. Akuisisi Pelanggan: Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru. Kepuasaan Pelanggan: Menilai tingkat kepuasaan atas kriteria kinerja tertentu didalam proposisi nilai. Profitabilitas Pelanggan: Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi pelanggan tersebut.
18 2) Retensi Pelanggan Cara untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segemen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada disegemen tersebut. Penemuan riset pada rantai keuntungna jasa telah menunjukkan pentingnya retensi pelanggan. 3) Akuisisi Pelanggan Perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan berupa peningkatan bisnis pelanggan dalam segmen sasaran. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru disegmen yang ada. 4) Kepuasaan Pelanggan Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuha pelanggan. Ukuran kepuasaan pelanggan memberikan umpan balik mengenai beberapa perusahaan melaksanakan bisnis. Riset-riset baru-baru ini menunjukkan bahwa sekedar memenuhi kepuasan pelanggan tidaklah cukup mendapatkan loyalitas, retensi, profitabilitas yang tinggi. Hanya jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang amat memuaskan haruslah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang. 5) Profitabilitas Pelanggan Berhasil dalam empat ukuran utama (pangsa, retensi, akusisi, dan pelanggan) bagaimanapun juga bukan jaminan sebuah perusahaan memilih
19 pelanggan yang menguntungkan. Kepuasaan pelanggan dan segmen pasar yang benar hanyalah sebuah alat untuk mencapai pengembalian finansial yang lebih tinggi, perusahaan mungkin berharap unuk dapat mengukur tidak hanya bauran bisnis yang dilakukan dengan pelanggan tetapi juga profitabilitas dari bisnis ini, terutama dalam segemn pelanggan sasaran. Kelompok pengukuran proposisi nilai keuangan menurut Kaplan dan Norton (2000) adalah : a) Atribut Produk/Jasa: mencakup fungsional produk atau jasa harga dan mutu. b) Hubungan Pelanggan: dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk/ jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana pemasaran pelanggan setelah membeli produk/ jasa dari perusahaan yang bersangkutan. c) Citra dan Reputasi: dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor yang berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Sebagain perusahaan, melalui pengiklanan dan mutu produk serta jasa yang diberikan, mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampui berbagai aspek produk dan jasa yang berwujud. c. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuranukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Urutan ini memungkinkan perusahaan
20 memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan menndorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham. Proses bisnis internal ini mencakup indikator proses inovasi, proses operasi, dan pelayanan purna jual (Kaplan dan Norton, 2000:83). 1) Proses Inovasi Proses inovasi meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. 2) Proses Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten, dan tepat waktu. 3) Pelayanan Purna Jual Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. Unsur utama proposisi nilai yang diberikan kepada pelanggan mereka adalah pelayanan yang ramah, cepat menangani keluhan pelangan.
21 d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Balanced Scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard lainnya. Menurut Kaplan dan Norton (2000:110) ada tiga faktor yang harus diperhatikan: 1) Kapabilitas Pekerja Untuk meningkatkan proses dan kinerja bagi pelanggan, harus berawal dari pekerja lini depan yang memeliki hubungan terdekat dengan pelanggan dan proses bisnis intrnal perusahaan. Dalam konten dengan para pekerja ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh manajemen yaitu: a) Kepuasan Pekerja Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Pekerja yang puas merupakan pra kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan. Perusahaan yang ingin mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi perlu memiliki pelanggan yang dilayani oleh pekerja yang terpuaskan oleh perusahaan. Perusahaan biasanya
22 mengukur kepuasaan pekerja dengan survey tahunan, atau survey setiap bulan. Unsur-unsur dalam survei kepuasan pekerja meliputi (Kaplan dan Norton, 2000:112) yaitu: 1) Keterlibatan dalam pengambilan keputusan 2) Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik 3) Akses yang memadai kepada informsi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik 4) Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunkan inisiatif 5) Tingkat dukungan dari fungsi staff 6) Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan b) Retensi Pekerja Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Retensi pekerja pada umumnya diukur dengan persentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan kunci. c) Produktivitas Pekerja Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja,inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannnya untuk membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.
23 2) Kapabilitas Sistem Informasi Motivasi dan keterampilan pekerja saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian proses bisnis internal dan pelanggan jika mereka tidak memiliki informasi yang cukup memadai. Pekerja dibidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik. Umpan balik ini diperlukan untuk proses perbaikan dan mengeliminasi efek dan mengendalikan kelebihan banyak waktu dan system produksi yang berguna. 3) Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan Pekerja yang terampil yang dilengkapi akses kepada informasi yang luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika merek tidak termotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau jika tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan dan bertindak. Karena itu diperlukan factor ketiga ini yang memfokuskan pada iklim kerja yang kondusif yang mendukung motivasi pekerja dan inisiatif pekerja. 2.1.4 Visi, Misi dan Strategi Balanced Scorecard harus dapat menerjemahkan misi dan strstegi organisasi ke dalam tujuan operasional, berikut ini dijelaskan tentang pengertian visi, misi, dan stategi perusahaan: 1. Visi Menurut Wibisono (2006:43) menyatakan bahwa visi merupakan rangkain kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan
24 yang ingin dicapai dimasa depan. Visi merencangkan masa depan perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Sedangkan menurut Mulyadi (2005:116) adalah suatu tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Visi yang jelas sangat membantu dan menjabarkannya ke dalam tujuan (goal) organisasi dan dalam pemilihan sasaran strateginya yang sejalan dengan tujuan tersebut. Visi tersebut harus sederhana agar mudah dipahami dan dapat menumbuhkan rasa wajib dalam diri personel organisasi untuk mewujudkannya, memberi tantangan praktis, dan realistik. Jadi inti dari penerapan visi pada suatu perusahaan sangat penting untuk dilaksanakan karena visi tersebut gambaran masa depan perusahaan yang di dalam perjalanan organisasi perusahaan tersebut agar tetap bertahan dan berkembang dengan tepat memperhatikan trend perubahan lingkungan. 2. Misi Misi merupakan jalan pilihan (bisnis) untuk menuju ke masa depan dalam membangun masa depan organisasi dengan melihat sejauh mana kemampuan perusahaan tersebut. Meskipun personel organisasi mampu menyusun anggaran perusahaan dalam sistem perencanaannya, namun organisasi akan menghadap ancaman terhadap kelangsungan hidup perusahaan, karena misinya tidak lagi dengan lingkungan bisnis yang dimasukinya (Mulyadi 2005:25) Misi memiliki dua fungsi yaitu: (1) sebagai pemfokus usaha organisasi dan (2) sebagai pemberi makna atas kehidupan kerja. Untuk menghasilkan misi yang sesuai dengan keinginan organisasi maka organisasi dituntut untuk senantiasa memantau trend perubahan lingkungan bisnis dan kemudian menggunakan
25 informasi hasil pemantauan tersebut untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terdapat dilingkungan bisnis (Mulyadi 2005:132). Jadi inti dari misi adalah jalan pilihan (bisnis) dalam membangun masa depan organisasi perusahaan dengan tetap memperhatikan trend perubahan lingkungan agar ancaman terhadap kelangsungan hidup perusahaan tidak terjadi sehingga organisasi sesuai dengan lingkungan bisnis yang dimasukinya. 3. Strategi Strategi menurut Mulyadi (2005:96) adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya organisasi untuk perwujudan visi melalui misi organisasi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi. Dengan pola tertentu, organisasi mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya ke perwujudan visi organisasi. Sebuah strategi dipakai untuk menentukan jalan yang akan ditempuh dalam mencapai tujuan badan usaha yang tertuang dalam visi dan misi. Badan usaha yang ingin mencapai tujuannya harus melaksanakan berbagai aktivitas yaitu meningkatkan kinerja karyawan, kesetian pelanggan, menghasilkan produk yang berkualitas dengan harga bersaing, maupun meningkatkan profitabilitas perusahaan. Jadi sebelum manajemen melakukan strategi apa yang cocok bagi jalannya badan usaha dimasa datang, manajemen harus menganalisis dulu kondisi eksternal-internalnya sehingga dapat digunakan untuk mencapai tingkat pertumbuhan usaha yang ideal.
26 2.1.5 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan untuk mengimpelntasikan strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat menerjemahkan strateginya kedalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepadai para pegawai. Kaplan dan Norton menyatakan pentingnya penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut: a. Scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan ke seluruh perusahaan sehingga menciptakan pemahaman yang sama. b. Scorecard menciptakan model yang holistik dan strategi yang mengijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan. Tanpa keterkaitan seperti itu, pekerja dan departemen perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan kinerja lokal masing-masing tetapi akan gagal memberi kontribusi bagi tercapainya tujuan strategi perusahaan. c. Scorecard berfokus kepada upaya perubahan. Jika tujuan dan ukuran yang tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang berhasil sangat benar. Jika tidak, investasi dan inisiatif akan terbuang sia-sia. Kaplan dan Norton mengemukakn tiga prinsip yang memungkinkan balanced scorecard organisasi terhubung dengan strategi, yaitu:
27 1) Hubungan sebab-akibat Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesis) diantar berbagai tujuan (dan ukuran) di dalam berbagai perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Sistem pengukuran harus mengidentifikasi dan membuat eksplisit tentang hubungan sebab-akibat antara hasil dengan faktor pendorong kinerjanya. 2) Hasil dan factor pendorong kinerja Sebuah balanced scorecard yang baik seharusnya memiliki besaran ukuran hasil dari factor pendoronng kinerja. Ukuran hasil tanpa factor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagimana haisl tersebut dicapai. Ukuran itu tidak akan memberikan indikasi dini tentang apakah strategi perusahaan sudah dilaksanakan dengan berhasil atau tidak. 3) Keterkaitan dengan masalah finansial Sebuah balanced scorecard harus tetap menitikberatkan hasil, terutama yang bersifat finansial seperti retur on capital employed atau nilai tambah ekonomis. Banyak manager gagal mengaitkan program seperti managemen mutu total, penurunan waktu siklus, rekayasa ulang, dan pemberdayaan pekerja, dengan hasil yang secara langsung mempengaruhi para pelanggan dan yang menghasilkan kinerja finansial yang handal pada masa yang akan datang.
28 2.2 Kerangka Pemikiran Adapun kerangka pemikiran yang disajikan dalam penelitian ini sebagai berikut : Gambar 2 Rerangka Pemikiran Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Pada PT Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya Pengukuran Kinerja PT KAI (Persero) Visi Misi Strategi Balanced Scorecard Perspektif finansial Perspektif pelanggan Perspektif bisnis internal Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
29 2.3 Proposisi Penelitian Sesuai dengan rumusan masalah diatas bagaimana pengukuran kinerja PT Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya jika diukur dengan Balanced Scorecard, maka dapat diketahui dan dianalisis pengukuran kinerjanya dengan empat perspektif yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.