BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Sistim Penilaian Kinerja Upaya yang dilakukan oleh manajemen perusahaan dalam rangka melakukan pengawasan dan evaluasi atas seluruh sumber daya perusahaan dapat diakomodir dengan membuat suatu sistim penilaian kinerja, tujuaannya agar aktivitas di dalam perusahaan sesuai dengan tujuan-tujuan yang ditetapkan. Hasil yang didapat berguna sebagai informasi bagi perusahaan untuk melakakan penyesuaian terhadap rencana dan pengawasan. Perngertian penilaian kinerja seperti dalam buku Peniliaian Kinerja merupakan suatu kajian sistimatis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standard kinerja yang telah ditentukan oleh perusahan. (Rivai : 2004) 2.2 Penilaian Kinerja Sistim Tradisional Dalam upaya melakukan Penilaian terhadap kinerja perusahaannya, terkadang pihak manajemen perusahaan masih terfokus pada satu aspek kerja saja yaitu, aspek finansial/keuangan, hal ini disebabkan karena pemahaman perusahaan masih sebatas ukuran-ukuran yang bersifat finansial saja tanpa memperhatian aspek-aspek lain yang jelas-jelas sangat membantu fokus perusahaan. Apabila perusahaan masih berfokus pada aspek finansial saja, 5
6 maka perusahaan tersebut masih melakukan penilaian kinerja dengan sistim tradisional. Dalam sistim penilaian kinerja yang modern saat ini, penilaian telah berkembang pada aspek lain diluar finansial, seperti aspek pelayanan terhadap pelanggan, pertumbuhan dan pembelajaran dan aspek proses internal bisnis. 2.3 Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja yang saat ini banyak digunakan oleh berbagai perusahaan. Metode ini digunakan untuk mengatasi kegagalan sistim pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengandalkan informasi-informasi keuangan dalam pengambilan keputusan organisasi. Metode ini pada awalnya digunakan hanya sebagai alat pengukuran kinerja saja, namun kemudian berkembang menjadi suatu sistim manajemen strategis. Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam Harvard s Business Review tahun 1992 dalam artikel Balanced Scorecard Measure that Drives Performance. Dalam artikel itu dikatakan (1992,p.71) Balanced Scorecard adalah :... a set of measures that give top managers a fast but comprehensive view of the business... include financial measures that tell the result of actions already taken complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process, and the
7 organization s innovation and improvement activities operational measures that are the drivers of future financial performance. Secara singkat Balanced Scorecard merupakan suatu set pengukuran yang didapat dari strategi perusahaan. Set pengukuran ini digunakan sebagai alat bagi manajemen untuk berkomunikasi dan mengendalikan kemajuan dan kinerja dari perusahaan. Dengan kata lain, Balanced Scorecard merupakan sistim manajemen strategis, yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai visi, misi dan objektif. Balanced Scorecard menjabarkan visi dan strategi perusahaan ke dalam objektif yang terukur, yang lebih dapat dimengerti serta lebih mudah untuk fokus dalam usaha dan mencapai objektif, yang merupakan bagian aktual dari visi dan strategi yang bersifat umum dan luas. Balanced Scorecard menggunakan pengukuran kinerja yang kritis untuk mencapai strategi. Pengukuran kinerja tersebut melihat dari empat (4) perspektif, yaitu 1. Finansial (Financial) Balanced Scorecard tetap menggunakan perspektif finansial karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur misalnya oleh laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau yang paling baru, nilai tambah ekonomis
8 (economic value added). Tujuan finansial lainnya berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. 2. Pelanggan (Customer) Dalam perspektif pelanggan didalam Balanced Scorecard, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu merupakan faktor yang sangat penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. 3. Proses Bisnis Internal (Internal Process) Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses bisnis internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk : Memberikan proposi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi dari pemegang saham
9 Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan. 4. Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan datang dari : manusia, sistim, dan prosedur perusahaan. Perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal di Balanced Scorecard biasanya akan memperlihatkan adanya kesenjangan antara kapabilitas sumber daya manusia, sistim dan prosedur saat ini dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan. Untuk menutupi kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi, dan sistim informasi. 2.4 Keuntungan Dari Penggunaan Balanced Scorecard Pada sistim manajemen Balanced Scorecard, semua terfokus kepada proses-proses strategis manajemen, sehingga strategi perusahaan melalui Balanced Scorecard diterjemahkan menjadi tindakan-tindakan yang terarah. Ini berbeda dengan sistim tradisional, di mana pelakasanaan strategi sangat bergantung kepada anggaran yang tersedia. Konsekuensi dari penggunaan dua
10 (2) sistim ini, pelaporan pada sistim manajemen tradisional digunakan hanya sebagai alat pengendali dan pengawasan, sedangkan pada sistim manajemen Balanced Scorecard digunakan sebagai alat pelaporan strategis Tabel 2.1 Perbandingan Sistim Pelaporan Manajemen Tradisional vs. Manajemen Balanced Scorecard Pelaporan Pengendalian (Manajemen Tradisional) Pengendalian melalui anggaran. Berfokus pada fungsi-fungsi dalam organisasi Mengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja dilakuakan secara terpisah. Pelaporan Strategis (Manajemen Balanced Scorecard) Umpan balik dan pembelajaran Fokus pada fungsi tim fungsional silang Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan sebab akibat Sumber : Vincent Gasperz, Sistim Manajemen Kinerja Terintegrasi, Balanced Scorecard dengan Six Sigma Organisasi Bisnis dan Pemerintah, PT. Gramedia Pustaka Utama, 2003 Dalam mendukung proses manajemen strategis, keunggulan sistim Balanced Scorecard adalah sebagai berikut : 1. Memberikan motivasi untuk berpikir dan bertindak strategis. Contohnya dalam hal keuangan. Untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan, perlu ditempuh langkah-langkah besar dan berjangka panjang. Selain itu,
11 sistim ini dapat memberikan dorongan untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam mewujudkan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. 2. Meningkatkan kualitas perencanaan. Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistim perencanaan strategis adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakter sebagai berikut : Menghasilkan business plan yang komprehensif. Sistim Balanced Scorecard merumuskan sasaran strategis melalui 4 perspektif. 3 non finansial perspektif hendaknya diperhatikan karena dari ketiganya merupakan pemicu bagi kinerja keuangan. Dalam perspektif pelanggan, sasaran yang perlu diwujudkan adalah firm equity. Pencapaian sasaran strategisnya diharapkan agar menghasilkan peningkatan proses produktivitas dalam menghasilkan produk dan jasa bagi pelanggan secara efektif dan efisien, sehinggan perusahaan akan memperoleh kinerja keuangan berlipat ganda. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategis yang perlu diwujudkan adalah human capital. Melalui pencapaian strategis ini, pengetahuan yang dikuasai oleh karyawan diharapkan akan meningkatkan kualitas proses yang digunakan untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan. Menghasilkan business plan yang koherent, yaitu koheresi antara visi, misi, tujuan perusahaan dengan program dan rencana jangka pendek.
12 Pernyataan visi, misi dan tujuan perusahaan ditetapkan kemudian diterjemahkan menjadi sasaran-sasaran dalam empat (4) perspektif. Ditentutkan inisiatif-inisiatif dan biaya yang diperlukan, hingga menghasilkan tujuan yang diinginkan. Keseimbangan. Sasaran strategis yang dirumuskan dalam perencanaan strategis perlu diarahkan ke dalam empat (4) perspektif secara seimbang. 2 perspektif, yaitu perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, merupakan perspektif yang berfokus kepada orang. Perspektif pelanggan diwujudkan melalui pembangunan kualitas sumber daya manusia. Perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis internal merupakan perspektif yang berfokus pada proses-proses untuk menghasilkan produk barang dan jasa dan proses untuk menghasilkan finansial return bagi investor. Perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajran dan pertumbuhan berorientasi ke dalam perusahaan, sedangkan perspektif keuangan dan perspektif pelanggan berorientasi keluar perusahaan. Menghasilkan sasaran-sasaran strategis yang terukur. Sistim Balanced Scorecard hendaknya menghasilkan sasaran-sasaran strategis dengan ukuran-ukuran tertentu. Ukuran ini diperlukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis yang telah dirumuskan dan untuk mengkur faktor yang memecu pencapaian strategis tersebut. 3. Meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personil.
13 Pengelolaan kinerja personil ditujukan untuk meningkatakan akuntabilitas personil dalam memanfaatkan berbagai sumber daya dalam mewujudkan visi perusahaan melalui misi pilihan. Pengelolaan kinerja personil terdiri dari lima tahap terpadu berikut : Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan Penetapan peran dan kompetensi inti personil dalam mewujudkan kinerja perusahaan Pendesainan sistim penghargaan berbasis kinerja Pengukuran dan penilaian kinerja personil Pendistribusian penghargaan berbagai hasil pengukuran dan penilaian kinerja personil. Melalui lima tahap terpadu tersebut, kualitas pengelolaan kinerja personil ditingkatkan secara signifikan berikut : Pengelolaan kinerja personil mencakup kinerja karyawan, tidak hanya terbatas pada kinerja manajer yang memegang posisi tertentu dalam jenjang organisasi. Dengan demikian sistim pengelolaan kinerja mampu mengerahkan dan mengarahkan seluruh personil perusahaan dalam mewujudkan visi perusahaan. Pengelolaan kinerja personil dilaksanakan secara bersistim yang dipacu oleh pemenuhan kebutuhan customer. Dalam lingkungan yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis, sistim pengelolaan
14 kinerja yang dipacu oleh pemenuhan kebutuhan customer akan menjanjikan peningkatan daya saing perusahaan. Kinerja personil direncanakan melalui sistim perencanaan strategis berbasis Balanced Scorecard. Sebagai hasilnya, kinerja yang dirumuskan berupa kinerja strategis dan mencakup perspektif yang komprehensif. Kinerja strategis menjadikan setiap personil berpikir jangka panjang dan kinerja komprehensif menjadikan personil berfokus ke pemacu sesungguhnya kinerja keuangan. Kinerja personil didefinisikan sebagai keberhasilan personil dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategis perusahaan dan sasaran strategis perusahaan ini merupakan hasil penerjemahan misi, visi, dan strategi perusahaan. Dengan demikian kinerja personil yang direncanakan berkaitan erat dengan visi dan misi perusahaan. Sistim pengelolaan kinerja yang mengaitkan secara erat kinerja personil dengan strategi dan visi perusahaan akan menjanjikan kemampuan seluruh personil untuk melakukan continous alignment terhadap perubahan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. 2.5 Faktor Yang Memicu Perusahaan Mengimplementasikan Balanced Scorecard Kebutuhan perusahaan untuk mengimplementasikan Balanced Scorecard dipacu oleh faktor-faktor berikut ini :
15 1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen. Lingkungan bisnis seperti ini menuntut kemampuan perusahaan untuk : Membangun keungulan kompetitif melalui distincitve capability. Di dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan hanya akan dipilih oleh customer jika memiliki keunggulan tertentu dibandingkan dengan pesaing. Diperlukan usaha yang cerdas, terencana, sistimatik, dan waktu lama untuk membangun kepercayaan dan kepuasan customer, hubungan kemitraan dengan pemasok, proses produksi yang produktif dan cost effective, kompetensi dan komitmen personil, sistim informasi yang mendukung layanan bagi customer, dan organisasi nirbatas yang berkapabilitas untuk belajar, berkapasitas untuk berubah, serta berakuntabilitas tinggi. Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan. Lingkungan bisnis kompetitif akan bergejolak karena terjadinya berbagai perubahan yang diciptakan oleh para produsen untuk menarik perhatian customer. Untuk itu perusahaan memerlukan peta perjalanan yang secara akurat mencerminkan kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan. Peta perjalanan perlu dimutakhirkan
16 secara berkelanjutan agar menggambarkan secara pas kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan. Menempuh langkah-langkah strategis dalam membangun masa depan perusahaan. Lingkungan bisnis kompetitif menuntut perusahaan untuk menempuh langkah-langkah strategis dalam membangun masa depan. Untuk memotivasi personil dalam memikirkan dan melaksanakan langkah-langkah strategis, perusahaan membutuhkan sistim manajemen strategis. Sistim manajemen ini menjanjikan dihasilkannya langkah-langkah strategis untuk membangun masa depan perusahaan Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personil dalam membangun masa depan perusahaan. Lingkungan bisnis turbulen menjadikan masa depan perusahaan sangat kompleks dan sulit untuk diprediksi dengan tepat. Perusahaan membutuhkan sistim manajemen yang mampu menampung dan mensintesakan berbagai pemikiran dari seluruh personil untuk membangun skenario masa depan perusahaan. 2. Sistim manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Sistim manajemen yang tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis sebagaimana yang digambarkan diatas memiliki karakteristik sebagai berikut:
17 Sistim manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan. Jika dalam lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen sekarang ini perusahaan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencana masa depannya, perusahaan akan sangat rentan dalam persaingan. Langkah-langkah strategis hanya dapat direncanakan dengan baik jika perusahaan menggunakan sistim perencanaan laba jangka panjang yang didesain untuk itu. Sistim perumusan strategi, sistim perencanaan strategis dan sistim penyusunan program merupakan sistim manajemen yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memikirkan dan merumuskan langkah-langkah strategis dalam membangun masa depan perusahaan. Tidak terdapat kekoherenan antara rencana laba jangka panjang (corporate plan) dengan rencana laba jangka pendek dan implementasinya. Banyak perusahaan telah menyusun rencana laba jangka panjang, namun jarang sekali rencana tersebut diterjemahkan ke dalam rencana laba jangka pendek. Ketidakkoherenan antara rencana laba jangka panjang dengan rencana laba jangka pendek ini menyebabkan perusahaan tidak responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi.
18 Sistim manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personil dalam membangun masa depan perusahaan. Untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, masa depan perusahaan sangat sulit untuk diprediksikan. Dibutuhkan penginderaan secara terus menerus terhadap trend perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis dan diperlukan kecepatan respon terhadap trend perubahan yang teridentifikasi. Penginderaan secara terus menerus dan kecepatan respon terhadap trend perubahan hanya dapat dilakukan oleh perusahaan jika perusahaan menggunakan sistim manajemen yang melibatkan secara optimum seluruh personil dalam membangun masa depan perusahaan. 3. Sistim pengelolaan kinerja personil tidak selaras dengan sistim manajemen strategis Pengelolaan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis bergolak dan kompetitif perlu dilakukan secara bersistim dengan Balanced Scorecard sebagai intinya. Melalui sistim manajemen strategis berbasis Balanced Scorecard, perusahaan akan mampu beroperasi dengan sense and respond mode- suatu mode operasi yang fit dengan tuntutan lingkungan bisnis bergolak dan kompetitif. Oleh karena itu, seluruh personil (manajer dan karyawan) perusahaan perlu diukur kinerja mereka. Dengan demikian sistim pengelolaan kinerja personil semestinya didesain selaras dengan sistim manajemen strategis berbasis Balanced Scorecard.
19 2.6 Analisis SWOT Dalam upaya meningkatkan daya saing perusahaan, maka perusahaan perlu memahami kondisi internalnya sendiri baik secara kekuatan dan kelemahan maupun kondisi externalnya yaitu peluang dan ancaman. Analisis SWOT dapat digunakaan sebagai alat untuk mengetahui kondisi internal dan external perusahaan. Disamping itu analisis SWOT dapat digunakaan untuk menunjang perumusan strategi bisnis perusahaan. Pendekatan analisis SWOT ini dapat bermanfaat untuk menyusun key performance indicator (KPI) karena hasil dari analisis SWOT bias digunakan sebagai salah satu masukan bagi manajemen perusahaan untuk menentukan faktor faktor penting apa saja yang harus menjadi perhatian perusahaan dalam menyusun KPI. Analisis SWOT dapat dikelompokkan dalam dua bagian yaitu yang menyangkut internal perusahaan yaitu Strength (kekuatan) dan Weakness (kelemahan) dan yang menyangkut external perusahaan yaitu Opportunity (peluang) dan Threat (ancaman). Perusahaan diharapkan dapat dengan teliti melakukan indentifikasi dan evaluasi seara menyeluruh terhadap factor internal (strength, weakness) dan external (opportunity, threat) tersebut. Untuk lebih jelasnya diuraikan sebagai berikut : 2.6.1 Kekuatan dan Kelemahan (Strength and Weakness) Suatu faktor bisa dikatakan kekuatan jika dapat memberikan keunggulan terhadap perusahaan. Perusahaan bisa melakukan sesuatu dengan lebih baik
20 ataupun lebih murah dibanding dengan pesaingnya. Paling tidak, faktor tersebut menjadi determinan utama untuk mempertahankannya, lebih baik jika mampu mengembangkan, kinerja (performance) masa lalu. Sementara faktor internal bisa dikatakan sebagai kelemahan perusahaan jika faktor tersbut menyebabkan daya saing perusahaan menjadi lemah terhadap perusahaan lain. Juga apabila faktor ini tidak tercapai sesuai dengan yang diharapkan (lemah) dapat mempengaruhi performance perusahaan tersebut. Perusahaan akan mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika kekuatan perusahaan melebihi kelemahan yang dimiliki. Oleh karena itu perusahaan tersebut harus mampu mengeksploitasi peluang bisnis yang ada dan mengelimasi ancaman bisnis yang mengitarinya. Faktor internal meliputi semua aspek manajemen fungsional : pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, sistim informasi manajemen, dan budaya perusahaan. 2.6.2 Peluang dan Ancaman (Opportunity and Threat) Faktor external perusahaan merupakan faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Faktor external merupakan lingkungan bisnis yang melingkupi operasional perusahaan, yang dapat memunculkan peluang (opportunity) bagi perusahaan. Ada faktor external lain yang berupa ancaman (threat) bagi perusahaan. Faktor external yang dapat menimbulkan peluang dan ancaman bagi
21 perusahaan dapat berupa lingkungan industri (industry environment) dan lingkungan bisnis makro (macro environment) : ekonomi, politik, hukum, teknologi, kependudukan, dan social budaya. 2.7 Tahapan Implementasi Balanced Scorecard Implementasi Balance Scorecard perlu dilakukan secara bertahap dan sistimatis, agar dapat mengeliminir tingkat kegagalan dalam proses implementasi. Kaplan dan Norton merumuskan 10 tahap implementasi sistim manajemen Balanced Scorecard sebagai berikut : Tabel 2.2 Tahapan Implementasi Balanced Scorecard Tahap Deskripsi Penanggung Jawab Periode Waktu 1 Mengklarifikasi visi, misi, dan Tim eksekutif puncak Bulan 1 s.d. 3 nilai-nilai organisasi 2 Mengkomunikasikan strategi Tim Manejemen - Bulan 4 s.d. 5 organisasi kepada manajemen menengah. Pada tahap ini Balanced Scorecard digunakan sebagai alat komunikasi yang terfokus Puncak, Bawah Menengah, Tim Manejemen - Bulan 6 s.d. 9 3 Menghilangkan investasiinvestasi non strategis. Puncak, Menengah, Menggunakan Balanced Bawah
22 Scorecard dan melalui klarifikasi prioritas strategis, manajemen mengidentifikasi semua program yang ada dalam perusahaan yang tidak berkontribusi secara signifikan terhadap tujuan-tujuan strategis yang ditetapkan 4 Meninjau ulang business unit Tim Manejemen - Bulan 9 s.d. 11 scorecard Puncak, Manajemen bisnis dan unit 5 Memperbaharui Corporate Tim manajemen Bulan 12 Scorecard. Berdasarkan puncak peninjauan ulang terhadap business unit scorecard 6 Mengkomunikasikan Balanced Tim Manejemen - Bulan 12 s.d. Scorecard ke seluruh Puncak, Menengah, seterusnya organisasi. Pada akhir tahun Bawah pertama, setelah tim manajemen merasa yakin tentang pendekatan strategis
23 Tim Manejemen - Bulan 15 s.d. 17 yang dirumuskan, Balanced Scorecard itu disebarluaskan ke seluruh organisasi 7 Memperbaharui rencanarencana jangka panjang Puncak, Bawah Menengah, 8 Melakukan peninjauan ulang Tim Manejemen - Bulan 18 s.d. setiap bulan dan setiap tiga Puncak, Menengah, seterusnya bulan 9 Melakukan peninjauan ulang Bawah, Tim/Individu Tim Manejemen - Bulan 25 s.d. 26 setiap tahun Puncak, dan (awal tahun Manajemen unit ketiga) bisnis 10 Mengkaitkan kinerja Tim Manejemen - Bulan 25 s.d. 26 tim/individu dengan Balanced Puncak, Menengah, (awal tahun Scorecard Bawah, Tim/Individu ketiga) Sumber : Vincent Gaperz, Sistim Manjemen Kinerja Terintegrasi, Balanced Scorecard degnan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah, PT. Gramedia Pustaka Utama, 2003 Dalam tabel 2.2 tampak bahwa Balanced Scorecard bukan sekedar alat pengukuran atau program-program terpisah yang tidak terintregasi, tetapi
24 merupakan sistim manajemen yang terintregasi dengan visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan. Terkadang implementasi Balanced Scorecard mengalami kegagalan. Beberapa faktor yang bisa menimbulkan kegagalan dalam implementasi Balanced Scorecard adalah sebagai berikut. Vincent (2003, p. 9) : 1. Tidak ada kesesuaian antara visi, misi dan strategi perusahaan. 2. Kurang komitmen dari pimpinan puncak, manajemen menengah dan staf dalam implementasi Balanced Scorecard. 3. Kurangnya komunikasi dalam implementasi Balanced Scorecard. 4. Tidak adanya keselarasan antara target, inisiatif dan program. 5. Tidak adanya umpan balik dan evaluasi yang sistimatis