BAB 2 TINJAUAN TEORETIS. Anthony dan young, seperti dikutip Triyuwono (2000:157) mendefinisikan

BAB 2 TINJAUAN TEORETIS 2.1 Tinjauan Teoretis 2.1.1 Organisasi Nirlaba Anthony dan young, seperti dikutip Triyuwono (2000:157) mendefinisikan organisasi nirlaba sebagai organisasi yang tujuannya adalah sesuatu di luar menerima keuntungan untuk para pemiliknya, biasanya bertujuan untuk memberikan palayanan. Sedangkan menurut Henke (1992:5) organisasi nirlaba adalah organisasi yang memiliki tujuan operasional untuk menyediakan berbagai jasa yang dibutuhkan secara sosial namun tidak dimaksutkan untuk mendapatkan laba. Dengan demikian dapat simpulkan bahwa adanya perbedaan antara organisasi nirlaba dengan organisasi laba. Organisasi laba mempunyai tujuan utama untuk memaksimalkan keuntungan, sedangkan organisasi nirlaba lebih menekankan pada aspek sosial. Organisasi nirlaba adalah organisasi yang di dirikan dengan tujuan utama memberikan pelayanan terhadap masyarakat. Organisasi nirlaba meliputi rumah sakit, masjid, organisasi politik, gereja, LSM, klinik publik, dan lain sebagainya. Meskipun rumah sakit memiliki status sosial yang artinya dalam melaksanakan segala aktivitas pelayanan kepada pelanggan bersifat sosial. Rumah sakit tetap harus menjaga kualitas pelayanan dikarenakan setiap pelanggan mempunyai karakteristik tertentu didalam memilih suatu produk atau pelayanan jasa yaitu seperti dijelaskan oleh Machfoedz, 2007 Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku konsumen adalah sebagai berikut: 8

9 1. Budaya, merupakan pengaruh paling besar terhadap perilaku konsumen. Misalnya kemajuan teknologi. 2. Tingkat sosial, di tunjukkan oleh sejumlah variabel seperti pekerjaan, pendapatan, kekayaan maupun pendidikan. 3. Faktor sosial a. Kelompok referensi terdiri dari semua kelompok yang mempunyai pengaruh langsung ataupun tidak langsung. Kelompok ini dapat berupa keluarga, teman, tetangga dan teman sejawat, organisasi profesi dan kelompok perhimpunan dagang. b. Keluarga adalah kelompok referensi primer yang paling berpengaruh. 4. Faktor Pribadi a. Pekerjaan b. Gaya Hidup merupakan pola kehidupan yang di ungkapkan dengan aktivitas, minat dan opini. c. Faktor Psikologis berupa motivasi dan persepsi: ialah proses pemilihan, penyusunan, dan penafsiran informasi untuk mendapatkan arti. 2.1.2 Pengertian Rumah Sakit Rumah sakit adalah suatu organisasi yang kompleks, menggunakan gabungan alat ilmiah khusus dan rumit, dan di fungsikan oleh berbagai kesatuan personel terlatih dan terdidik dalam menghadapi dan menangani masalah medik modern, yang semuanya terkait bersama-sama dalam maksud yang sama untuk pemulihan dan pemeliharaan kesehatan yang baik (Siregar, 2003: 8).

10 Berdasarkan uraian tersebut dapat di katakan bahwa rumah sakit merupakan suatu kumpulan profesi ahli kesehatan yang tersusun dan terstuktur secara organisasi dengan menyediakan fasilitas serta melakukan pelayanan penanganan keluhan, perawatan dan konsultasi kesehatan. 1. Visi dan Misi Rumah Sakit a. Visi merupakan kekuatan memandu rumah sakit untuk mencapai status masa depan rumah sakit, seperti lingkup dan posisi pasar, keuntungan, penerimaan masyarakat, reputasi, mutu produk dan atau pelayanan dan ketrampilan tenaga kerja (Siregar, 2003:9). b. Misi merupakan sutu pernyataan singkat dan jelas tentang alasan keberadaan rumah sakit, maksud, atau fungsi yang diinginkan untuk memenuhi pengharapan dan kepuasan konsumen dan metoda utama untuk memenuhi maksud tersebut (Siregar, 2003:9). 2. Tujuan Rumah Sakit Menurut Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tujuan diselenggarakannya rumah sakit adalah: a. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan. b. Memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat, lingkungan rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit. c. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah sakit d. Memberikan kepastian hukum pasien, masyarakat, sumber daya manusia rumah sakit, dan rumah sakit.

11 3. Tugas dan Fungsi Rumah Sakit a. Tugas rumah sakit adalah menyediakan keperluan untuk pemeliharaan dan pemulihan Kesehatan (Siregar, 2010:10). b. Fungsi rumah sakit menurut Milton Roomer dan Friedman dalam Aditama (2003) sebafai berikut : 1. Harus ada pelayanan rawat inap dengan fasilitas diagnostik dan terapeutik, berbagai spesialis baik bedah dan non bedah. Pelayanan rawat inap meliputi pelayanan keperawatan, gizi, farmasi, laboratorium, radiologi dan berbagai pelayanan diagnostik dan teurapeutik lainnya. 2. Rumah sakit harus memiliki pelayanan rawat jalan. 3. Rumah sakit juga punya tugas untuk memberikan pendidikan dan latihan. 4. Rumah sakit perlu melakukan penelitian dibidang kedokteran dan kesehatan karena keberadaan pasien di rumah sakit merupakan modal dasar untuk penelitian ini. 5. Rumah sakit mempunyai tugas untuk pencegahan penyakit dan penyuluhan kesehatan bagi populasi disekitarnya. 4. Klasifikasi rumah sakit Menurut Siregar (2003) Rumah sakit dapat di klasifikasikan berdasarkan berbagai kriteria sebagai berikut :

12 1. Kepemilikan Klasifikasi berdasarkan kepemilikan terdiri atas rumah sakit pemerintah. Terdiri atas rumah sakit vertikal yang langsung dikelola oleh departemen kesehatan, rumah sakit pemerintah daerah, rumah sakit militer, dan rumah sakit BUMN. Rumah sakit yang dikelola oleh masyarakat atau sering di sebut rumah sakit sukarela. Rumah sakit sukarela ini terdiri atas rumah sakit hak milik dan rumah sakit nirlaba. 2. Jenis pelayanan Rumah sakit terdiri atas rumah sakit umum dan rumah sakit khusus. Rumah sakit umum memberi pelayanan kepada berbagai penderita dengan berbagai jenis kesakitan, memberi pelayanan diagnosis dan terapi untuk kondisi medik, seperti penyakit dalam, bedah, pediatrik, psikiatri, ibu hamil, dan sebagainya. Rumah sakit khusus adalah rumah sakit yang memberi pelayanan diagnosis dan pengobatan untuk penderita dengan kondisi medik tertentu baik bedah maupun non bedah seperti rumah sakit kanker, bersalin, psikiatri, pediatrik, mata, lepra, tuberkulosisi, ketergantungan obat, rumah sakit rehabilitasi dan penyakit kronis. 3. Lama tinggal Berdasarkan lama tinggal, rumah sakit terdiri atas rumah sakit perawatan jangka pendek dan jangka panjang. Rumah sakit perawatan jangka pendek adalah rumah sakit yang merawat penderita selama rata-rata kurang dari 30 hari. Sebaliknya rumah sakit perawatan jangka panjang adalah rumah sakit yang merawat penderita dalam waktu rata-rata 30hari atau lebih.

13 4. Kapasitas tempat tidur Adapun klasifikasi rumah sakit berdasarkan kapasitas tempat tidur adalah sebagai berikut: 50 tempat tidur, 50-99 tempat tidur, 100-199 tempat tidur, 200-299 tempat tidur, 300-399 tempat tidur, 400-499 tempat tidur, 500 tempat tidur dan lebih. 5. Afiliasi pendidikan Terdiri atas dua jenis, yaitu rumah sakit pendidikan dan rumah sakit non pendidikan. Rumah sakit pendidikan adalah rumah sakit yang melaksanakan program pelatihan residensi dalam medik, bedah, pediatrik dan bidang spesialis lain. Rumah sakit yang tidak memiliki program pelatihan residensi dan tidak ada afiliasi rumah sakit dengan universitas disebut rumah sakit non pendidikan. 6. Status akreditas Klasifikasi rumah sakit umum pemerintah : a. Rumah sakit umum kelas A adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialitik luas dan subspesialistik luas. b. Rumah sakit umum kelas B adalah rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik sekurang-kurangnya 11 spesialistik dan subspesialistik terbatas. c. Rumah sakit umum kelas C adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik dasar.

14 d. Rumah sakit umum kelas D adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik dasar. Sedangkan klasifikasi rumah sakit umum swasta menurut keputusan menteri kesehatan RI no. 806b/Menkes/SK/I/1987 adalah sebagai berikut: 1. Klasifikasi rumah sakit adalah pengelompokan rumah sakit berdasarkan pembedaan bertingkat dan kemampuan pelayanan. 2. Rumah sakit umum swasta adalah rumah sakit umum yang diselenggarakan oleh pihak swasta. 3. Klasifikasi rumah sakit umum swasta adalah: a. Rumah sakit umum swasta pratama yang memberikan pelayanan medik bersifat umum. b. Rumah sakit umum swasta madya yang memberikan pelayanan medik bersifat umum dan spesialistik dalam 4 (empat) cabang. c. Rumah sakit umum swasta utama yang memberikan pelayanan medik bersifat umum spesialistik, dan subspesialistik. 2.1.3 Kinerja 1. Pengertian Kinerja Pengertian kinerja menurut Mulyadi (2007:337) adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Sedangkan menurut Dewi (2014) kinerja dalam organisasi merupakan cerminan dari berhasil tidaknya suatu organisasi mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan kinerja merupakan aspek yang sangat penting yang harus di informasikan kepada pihak yang

15 berwenang seperti manajer, kepala divisi, pemilik perusahaan dan pihak tertentu lainnya. Menurut Mulyadi (2009:148) strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya perusahaan untuk perwujudan visi melalui misi perusahaan. Kinerja dan strategi merupakan dua hal yang saling berkaitan. Strategi yang tepat dan didukung oleh kinerja karyawan yang baik akan dapat membawa organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Oleh sebab itu diperlukan adanya sebuah penilaian terhadap kinerja yang telah dilakukan organisasi dalam pencapaian terhadap strategi yang digunakan. 2. Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2007: 419). Pengukuran kinerja pada dasarnya adalah melakukan penilaian terhadap sejumlah aktivitas yang di lakukan individu atau kelompok yang berkaitan dengan aktivitas operasional organisasi dalam mencapai tujuan. Penilaian kinerja merupakan kegiatan wajib bagi setiap organisasi, karena penilaian kinerja merupakan suatu kegiatan yang penting. Dengan adanya penilaian kinerja organisasi dapat mengevaluasi secara berkala atas aktivitas-aktivitas yang telah dilakukan. Sehingga pola kinerja yang diharapkan dapat tercapai. Dengan adanya pengukuran kinerja, organisasi dapat membandingkan kinerja perusahaan antara periode masa lalu dengan periode yang akan datang.

16 3. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Mulyadi (2001:416) tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Tujuan sistem pengukuran kinerja (Mardiasmo, 2009:122) adalah sebagai berikut: a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan bottom up) b. Untuk mengukur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi. c. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence. d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. Adapun manfaat pengukuran kinerja menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono (2006:29) adalah: a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

17 c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong dalam pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste). d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. e. Membangun konsesnsus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut. Dengan adanya pengukuran kinerja dapat membantu manajer dalam mengawasi, mengendalikan dan mengontrol antara strategi, aktivitas organisasi dengan tujuan yang menjadi sasaran dan hasil yang di capai oleh suatu organisasi. Agar mampu mempertahankan eksistensinya dalam lingkungan bisnis, diperlukan suatu pengukuran kinerja yang mempunyai karakteristik dapat menilai kinerja organisasi baik dalam jangka pendek maupun pengaruhnya dalam jangka panjang. 4. Karakteristik Sistem Pengukuran Kinerja Suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut Yuwono et al. (2006): a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan. b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, mengggunakan ukuran-ukuran kinerja yang konsumen-validated. c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.

18 d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang mempunyai kemungkinan untuk perbaikan. 2.1.4 Balanced Scorecard Sebelum teori balanced scorecard berkembang, pada umumnya baik organisasi maupun perusahaan menggunakan aspek keuangan dalam melakukan pengukuran kinerja. Hal ini tidak dapat dibenarkan karena hanya menilai kinerja pada jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang organisasi. 1. Sejarah Awal Balanced Scorecard Pada awalnya konsep balanced scorecard di buat untuk mengatasi permasalahan tentang kelemahan pada sistem kinerja keuangan eksekutif saja. Seiring dengan perkembangan waktu, balanced scorecard mengalami perluasan yaitu yang implementasinya tidak hanya untuk penilaian dari segi keuangan eksekutif melainkan penilian dan perencanaan strategi. Sebelum tahun 1990 kinerja eksekutif hanya diukur berdasarkan kinerja keuangan saja. Sehingga dapat dikatakan bahwa eksekutif dalam melakukan aktivitas terjadi ketimpangan dalam bekerja. Artinya eksekutif terlalu fokus pada kinerja dari segi keuangan saja dengan mengabaikan kinerja dari segi non keuangan yaitu dari segi kepuasan pelanggan, tingkat produktivitas, kepuasan dan kemampuan karyawan dalam bekerja. Kinerja keuangan hanya mampu memprediksi kinerja perusahaan dalam jangka pendek. Pada tahun 1990, David P. Norton menyeponsori studi tentang Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan. Studi ini didasarkan atas

19 kesadaran bahwa kinerja keuangan saja tidak cukup memadai dalam mengukur kinerja perusahaan. Dan dalam hasil studi tersebut diterbitkan artikel yang berjudul Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance dalam Havard Business Review (Januari-Februari 1992). Hasil studi tersebut mengungkapkan pengukuran kinerja eksekutif diperlukan empat ukuran komprehensif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat ukuran ini dirasa sangat tepat dalam menilai kinerja eksekutif dan mampu menjaga kelangsungan hidup bagi perusahaan karena kinerja diukur dari aspek keuangan dan non keuangan. Perusahaan-perusahaan yang melibatkan diri dalam percobaan penggunaan konsep balanced scorecard pada tahun 1990-1992 telah membuktikan bahwa balanced scorecard merupakan langkah yang tepat yaitu dengan pembuktian melipatgandanya kinerja keuangan perusahaan mereka. Dengan memperhatikan kinerja non keuangan yang meliputi kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran berarti juga merupakan usaha-usaha dalam meningkatkan kinerja keuangan mereka. Berikut merupakan gambaran secara umum mengenai awal balanced scorecard dalam sistem manajemen strategi.

20 Perumusan Strategi Perencanaan Strategik Penyusunan Program Penyusunan Anggaran Implementasi Pemantauan Pada tahap awal perkembangan (1990-1992), Balanced Scorecard diterapkan untuk pengukuran kinerja secara komprehensif Sumber: (Mulyadi, 2001. Alat manajemen kontemporer untuk pelipatganda kinerja keuangan perusahaan) Gambar 1 Peran Awal Balanced Scorecard Dalam Sistem Manajemen Strategi Pada tahap awal perkembangan balanced scorecard berperan dalam tahap implementasi dan pemantauan. Dalam tahap implementasi, pelaksanaan strategi dipantau melalui pendekatan ini, sedangkan dalam tahap pemantauan hasil pengukuran kinerja dikomunikasikan kepada eksekutif guna mendapatkan feedback atau respon berkaitan tentang kinerja organisasi sehingga dapat digunakan dalam pengambilan keputusan. 2. Perkembangan Balanced Scorecard Mulai pertengahan tahun 1993 sebuah perusahaan konsultasi yang dipimpin oleh David P. Norton (Renaissance Solutions, Inc) menerapkan balanced scorecard sebagai pendekatan terhadap beberapa perusahaan kliennya. Atas keberhasilannya itu dilaporkan dalam artikelnya yang berjudul Using

21 Balanced Scorecard as a Strategic Management System di Havard Business Review (Januari-Februari 1996). Artikel ini menjelaskan bahwa suatu perusahaan harus dapat bersaing dan berkompetisi dengan perusahaan lainnya dengan memaksimalkan kemampuannya dalam mengeksploitasi intangible assets lebih baik dari sekedar tangible asstets. Dalam implementasinya balanced scorecard dapat mendidik perusahaan dan manajemennya untuk dapat melakukan pengukuran kinerja dari segi keuangan dan non keuangan secara komprehensif. Kedua hal ini merupakan satu kesatuan yang tidak dapat terpisahkan, terdiri dari empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. FINANSIAL (bagaimana seharusnya kami tampak di depan pemegang saham?) PELANGGAN (bagaimana seharusnya kami tampak di depan pelanggan?) VISI & STRATEGI PROSES BISNIS INTERNAL (Untuk memuaskan pemodal & pelanggan, proses bisnis apa yang harus kami unggulkan?) PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN (bagaimana kami menjamin kemampuan untuk berubah & melakukan perbaikan?) Gambar 2 Balanced Scorecard MenerjemahkanVisi dan Strategi Perusahaan Ke Dalam Empat Perspektif Yang Saling Terhubung Diadaptasi dari: Robert S. Kaplan, David P. Norton The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into Action,1996, hal.9.

22 3. Pengertian Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan norton (1996:9) balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari dua sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup peristiwa atau kejadian-kejadian jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal maupun eksternal. Sedangkan scorecard adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja organisasi baik untuk kondisi sekarang maupun perencanaan di masa yang akan datang. Hal ini senada dengan yang diungkapkan oleh yuwono bahwa balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut meliputi empat aspek yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut Kaplan dan Norton (2000), balanced scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran kinerja masa depan. Kinerja perusahaan diukur dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dari beberapa pendapat para ahli di atas dapat disimpukan bahwa balanced scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja yang dilakukan oleh manajemen secara komprehensif dalam menerjemahkan keberhasilan atas pencapaian tujuan berdasarkan strategi yang digunakan dan untuk mendapatkan

23 hasil yang maksimal dalam penilaian kinerja perusahaan, kinerja keuangan tidak dapat berdiri sendiri melainkan harus didukung oleh indikator-indikator kinerja non keuangan. Pengukuran dalam balanced scorecard dikembangkan dalam empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ke empat perspektif ini mempunyai hubungan sebab akibat sehingga dapat memberikan feedback bagi organisasi. Adapun gambar hubungan empat perspektif tersebut sebagai berikut: BALANCED SCORECARD Perspektif Keuangan Mengukur hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang sahamnya Perspektif Pelanggan Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan, dan pangsa pasarnya Perspektif Internal Memfokuskan perhatiannya pada kinerja kunci proses internal yang mendorong perusahaan Pembelajarann Berkembang dan Memperhatikan langsung bisnis seluruh sukses mendatang orang-orang dalam organisasi dan infrastruktur Sumber: Yuwono, dkk. 2006. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi Gambar 3 Balanced Scorecard Menawarkan Sebuah Gambaran Menyeluruh Kinerja Bisnis

24 4. Komponen Balanced Scorecard Adapun komponen-komponen balanced scorecard antara lain : 1. Perspektif Keuangan Perspektif finansial atau keuangan menekankan kepada organisasi untuk mengukur segala aktivitas atas tindakan ekonomis yang telah di lakukan apakah memberikan kontribusi positif terhadap kenaikan laba organisasi. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest (Kaplan dan Norton, 2000). Adapun penjelasan atas siklus bisnis menurut Kaplan dan Norton dalam Sipayung (2009) adalah sebagai berikut: a. Growth (Pertumbuhan) Pertumbuhan merupakan tahapan awal dari siklus bisnis. Perusahaan memiliki atau mampu menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, perusahaan harus melibatkan sumber daya yang memadai untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global, serta mengembangkan hubungan yang erat dengan para pelanggan. b. Sustain (bertahan) Tahap bertahan merupakan situasi dimana perusahaan melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengharapkan tingkat pengembalian optimal dan

25 mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh berkembang pesat dari tahun demi tahun. c. Harvest (panen) Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin menuai investasi atau hasil yang dibuat pada dua tahap sebelumnya, dan tujuan finansial pada tahapan ini merupakan keseluruhan untuk bisnis dalam mencapai arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Untuk mengukur perspektif keuangan ini dilakukan dengan menggunakan instrumen pengukur value for money atau 3E yang dikembangkan oleh Mardiasmo. Instrumen tersebut terdiri dari 3E yaitu: a. Rasio ekonomi Rasio ekonomi yaitu rasio yang menggambarkan kehematan dalam penggunaan anggaran yang mencakup juga pengelolaan secara hati-hati atau hemat dan tidak ada pemborosan. b. Rasio efisiensi Rasio efisiensi yaitu rasio yang menggambarkan perbandingan antara besarnya biaya yang digunakan untuk memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan yang diterima. c. Rasio efektivitas Rasio efektivitas yaitu rasio yang menggambarkan berhasil atau tidaknya institusi dalam mencapai tujuannya. Dalam hal ini adalah dengan

26 membandingkan realisasi pendapatan dengan target pendapatan yang ditetapkan. 2. Perspektif Pelanggan Untuk mempertahankan eksistensinya organisasi tidak hanya fokus terhadap lingkup internal saja, melainkan lingkup eksternal juga menjadi perhatian khusus bagi organisasi salah satunya adalah pelanggan. Karena didalam organisasi nirlaba pelayanan terhadap pelanggan merupakan tujuan utama organisasi. Sehingga dapat dikatakan bahwa kunci keberhasilan suatu organisasi terletak pada loyalitas dan kepuasan pelanggan. Menurut Wijono (1999) kepuasan adalah tingkat keadaan yang dirasakan seseorang yang merupakan hasil dari membandingkan penampilan atau outcome produk yang dirasakan dalam hubungannya dengan harapan seseorang. Manajer organisasi akan melakukan indentifikasi terhadap pelanggan dan melakukan survey secara langsung terhadap segmen pasar untuk menciptakan value atau nilai tambah dari produk atau pelayanan jasa bagi pelanggannya. Kepuasan pelanggan rumah sakit dapat dipengaruhi beberapa faktor antara lain pelayanan yang diberikan, fasilitas yang tersedia, kenyamanan dan kemudahan dalam mendapatkan informasi, kecepatan dan ketepatan dalam penanganan pasien. Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu customer core measurement group dan customer value proporsition (Kaplan dan Norton, 2000). Customer Core Measurement Group meliputi:

27 a. Market Share menggambarkan proporsi bisnis yang dijual sebuah unit bisnis di pasar tertentu, biasanya dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang di belanjakan atau volume satuan yang terjual. b. Customer Aquisition mengukur dalam bentuk relatif dan absolut keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan dilihat dari banyaknya jumlah pelanggan baru pada segmen yang ada. c. Customer Retention tingkat dimana unit bisnis dapat mempertahankan dan memelihara hubungan yang telah terbina dengan pelanggannya serta dapat mengukur loyalitas pelanggan. d. Customer Satisfaction menilai tingkat kepuasan pelanggan atas kriteria kinerja tertentu dalam proporsi nilai. Pengukuran ini juga dapat memberikan informasi terhadap organisasi tentang kinerjanya dalam hal pelayanan dan pemenuhan kebutuhan pelanggan. e. Cutomer Profitability mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Sedangkan Customer Value Proporsition meliputi: a. Product atau Service Attributes. Atribut ini meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitasnya. b. Customer Relationship menyangkut penyampaian produk atau jasa ke pelanggan seperti tanggapan dan ketepatan waktu pengantaran serta sasaran dan keluhan pelanggan terhadap barang atau jasa yang di beli.

28 c. Image dan Reputation menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang menarik pelanggan untuk berhubungan langsung dengan perusahaan atau organisasi. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini organisasi dapat menentukan tolak ukur kinerja apakah kinerja yang telah dilakukan sudah dilaksanakan secara efektif dan efisien. Dalam perspektif ini memungkinkan bagi manajer untuk mengidentifikasi apakah produk yang dihasilkan sudah sesuai dengan keinginan pelanggan dan apakah bisnis yang dijalankan oleh organisasi dapat berjalan dengan baik dengan keunggulan-keunggulan yang dimiliki organisasi. Menurut Thomas dalam Yuwono et al. (2006:36) perbedaan perspektif bisnis internal anatara pendekatan tradisional dan pendekatan balanced scorecard adalah: a. Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada sekarang. Sebaliknya balanced scorecard melakukan pendekatan atau berusaha untuk mengenali semua proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan. b. Dalam pendekatan tradisional sistem pengukuran kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan barang atau jasa. Sedangkan dalam pendekatan balanced scorecard proses inovasi dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal. Menurut Kaplan dan Norton (1996) pengukuran kinerja pada perspektif proses bisnis internal berpedoman berpedoman pada:

29 1. Proses inovasi, pada proses ini unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan pelanggan masa kini dan masa yang akan datang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan. 2. Proses operasi adalah proses untuk membuat dam menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas dalam proses ini terbagai dalam dua bagian yaitu proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses ini dikelompokkan pada waktu, kualitas dan biaya. 3. Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa layanan kepada pelanggan setelah penjualan produk. Jasa tersebut dilakukan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan menggunakan tolak ukur kualitas, biaya dan waktu seperti pada proses operasi. Menurut Depkes RI dalam Kurniawan et al. (2010), adapun beberapa indikator pengukuran pelayanan rumah sakit untuk mengetahui tingkat efektifitas dan efisiensi. Adapun sebagai berikut: 1. BOR (Bed Occupancy Ratio atau Penggunaan Tempat Tidur) Merupakan angka yang menunjukkan prosentase penggunaan tempat tidur yang tersedia pada satu periode waktu tertentu. Standar ideal nilai BOR anatara 60-85 %. Apabila lebih dari 85% maka pelayanan yang diberikan kurang efektif, hal tersebut dapat disebabkan antara lain:

30 a. Beban kerja tinggi b. Ruang kerja terbatas namun penggunaan tempat tidur berlangsung secara terus-menerus. c. Meningkatnya kualitas pasien memperoleh perawatan yang layak dibutuhkan. d. Memperpanjangkan masa penyembuhan pasien. 2. BTO (Bed Turn Over Rate atau Perputaran Tempat Tidur) Merupakan frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode tertentu, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali 3. GDR (Gross Death Rate) Merupakan angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar. Nilai GDR tidak dapat lebih dari 45 per 1000 pasien keluar. 4. NDR (Net Death Rate) Merupakan angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan mutu pelayanan di rumah sakit. Nilai NDR yang masih dapat ditolerir adalah kurang dari 25 per 1000 pasien keluar. 5. ALOS (Average Length of Stay) Merupakan rata-rata lama rawat seorang pasien atau jumlah hari kalender dimana pasien mendapatkan perawatan rawat inap di rumah sakit, sejak tercatat sebagai pasien rawat inap hingga keluar dari rumah sakit. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat

31 memberikan mutu pelayanan. Secara umum nilai ALOS yang ideal antara 6 sampai dengan 9 hari. 6. TOI (Turn Over Interval) Merupakan rata-rata hari yang menunjukkan tempat tidur tidak ditempati pasien dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran meliputi sumber daya manusia, aktivitas operasional organisasi, sistem dan prosedur organisasi. Faktor karyawan merupakan salah satu hal terpenting dalam kegiatan unit bisnis untuk mendukung keberhasilan suatu organisasi. Tolak ukur dalam perspektif ini adalah employee capabilities, information system capabilities, motivation, empowerment and aligment (kaplan dan Norton dalam imelda 2004:110) 1. Employee capability, peran pegawai dalam organisasi dapat membuat suatu perubahan yang dramatis yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuan bagi organisasi. 2. Information system capabilities dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan baik. 3. Motivation, empowerment and aligment, perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif sebesar-besarnya kepada pegawai.

32 Menurut Kaplan dan Norton (1996:130-131), ketiga tolak ukur tersebut dapat diukur dengan ukuran inti sebagai berikut : 1. Kepuasan pekerja, merupakan hal yang penting bagi organisasi. Pekerja yang puas merupakan kondisi awal untik menambah produktivitas, daya tanggap, kualitas, dan layanan pelanggan. 2. Retensi pekerja, untuk memepertahankan selama mungkin pekerja yang diminati organisasi. 3. Produktivitas kerja, merupakan suatu ukuran hasil dari dampak meningkatkan ketrampilan dan moral pekerja, inovasi, meningkatkan proses internal, dan kepuasan pelanggan. 5. Keunggulan Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard a. Balanced scorecard memiliki indikator pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan, sehingga mampu menilai kinerja organisasi dalam jangka panjang. b. Balanced scorecard mampu menghasilkan rencana strategik yang komprehensif, koheren, seimbang dan terukur (Mulyadi, 2001) c. Dengan penggunaan balanced scorecard sebagai alat ukur kinerja, dapat membantu manajemen dalam pengambilan keputusan secara tepat dan efektif. d. Balanced scorecard tidak hanya digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja, tetapi juga dapat di gunakan sebagai kerangka bagi proses manajemen strategik. Karena balanced scorecard dapat digunakan untuk

33 penetapan tujuan, mengelola strategi, alat pengendali manajemen dan dapat digunakan sebagai evaluasi atas hasil yang diperoleh. 2.1.5 Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah Awal mula lahirnya balanced scorecard diperuntukkan bagi kalangan pebisnis dengan tujuan utama dan sebagai motivasi bagi perusahaan untuk memaksimalkan keuntungan. Seiring dengan banyaknya keberhasilan yang dicapai perusahaan sebagai pengguna balanced scorecard, organisasi nirlaba pemerintah seperti rumah sakit dan lain sebagainya perlu menggunakan pendekatan balanced scorecard dalam pengukuran kinerja. Hanya saja penggunaan balanced scorecard dalam organisasi pemerintah membutuhkan penyesuaian karena organisasi pemerintah seperti rumah sakit tidak berorientasi untuk memaksimalkan keuntungan tetapi guna memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat. Menurut Dally (2010:79) berikut adalah beberapa alasan penerapan balanced scorecard memerlukan penyesuaian anatara lain : 1. Fokus utama sektor publik adalah masyarakat dan kelompok-kelompok tertentu (interest group), sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham. 2. Tujuan utama organisasi publik adalah bukan memaksimalisasi hasil finansial, tetapi keseimbangan pertanggungjawaban finansial (anggaran) melalui pelayanan kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders) sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah. 3. Mendefinisikan ukuran dan target dalam perspektif customer atau stakeholders yang membutuhkan pandangan dan kepedulian yang tinggi,

34 sebagai konsekuensi dari peran kepengurusan organisasi pemerintah dan membutuhkan definisi yang jelas serta strategis. Empat perspektif balanced scorecard pada organisasi pemerintah menurut Dally (2010:83) adalah: 1. Perspektif finansial: Menunjukkan apakah pelayanan publik diberikan pada tingkat biaya yang kompetitif dan efisien. 2. Perspektif pelanggan: Menunjukkan apakah pelayanan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan dan ekspektasi rasional masyarakat. 3. Perspektif proses bisnis internal: Menunjukkan dapatkah organisasi pemerintah meningkatkan pelayanan publik melalui pengubahan cara (metode) pelayanan. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: Menunjukkan apakah organisasi pemerintah mempertahankan teknologi dan pelatihan karyawan untuk peningkatan terus-menerus. 2.2 Penelitian Terdahulu Penelitian pertama oleh Handayani (2011) pembahasan yang dilakukan oleh penulis dalam jurnal penelitiannya cukup lengkap, karena dijelaskan tentang objek dan rumus untuk menghitung empat prespektif balanced scorecard. RSUD Kabupaten Kebumen sebagai objek peneliti dalam melakukan penelitian. Adapun hasilnya adalah kinerja perspektif keuangan RSUD Kabupaten Kebumen bila diukur dengan rasio ekonomi dan efektivitas telah sesuai target yang telah ditentukan. Sedangkan apabila diukur dengan menggunakan rasio efisien kinerja keuangan mengalami defisit, karena rumah sakit merupakan organisasi nirlaba

35 yang cenderung pada pelayanan sosial. Sedangkan pengukuran kinerja rumah sakit jika dilihat dari perspektif pelanggan menunjukkan hasil cukup baik. Sedangkan untuk pengukuran kinerja dari perspektif proses bisnis internal menunjukkan hasil yang tidak baik hal ini dikarenakan bahwa kapasitas tempat tidur kurang dari jumlah pasien yang masuk (overload). Dan untuk pengukuran kinerja dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan hasil yang baik. Penelitian kedua oleh Erlina (2009), dalam penelitian ini peneliti membahas tentang balanced scorecard dan SWOT sebagai alat dalam menganalisa kinerja perusahaan. Objek yang di pilih peneliti adalah perusahaan manufaktur PT. WK Bojonegoro pada bulan Januari 2008. Pelanggan perusahaan tersebut merupakan perusahaan-perusahaan meubel di seluruh Indonesia. Menurut pengamatan peneliti kinerja perusahaan dari perspektif keuangan dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sudah baik karena telah memenuhi target yang telah ditetapkan, sedangkan kinerja dari perspektif pelanggan dan perspektif proses bisnis internal belum baik karena masih ada beberapa indikator atau tolak ukur yang belum memenuhi target perusahaan. Penelitian ketiga oleh Dewi (2014), Dalam penelitian ini peneliti membahas tentang penilaian kinerja dari segi keuangan dan non keuangan. Objek yang di teliti adalah RSUD Wangaya Bali. Hasil dalam penelitian ini adalah berdasarkan pengukuran perspektif keuangan menunjukkan tingkat ekonomi sebesar 104,37% yang artinya RSUD Wangaya masih belum dapat mengendalikan dan penghematan atas anggaran yang dibelanjakan. Tingkat

36 efisiensi sebesar 90,58 % menunjukkan RSUD Wangaya cukup mampu dalam mekakukan efisiensi dalam menggunakan pengeluaran untuk mendapatkan pendapatan. Sedangkan tingat efektivitas sebesar 83,3% menunjukkan RSUD Wangaya sudah efektif dalam pengelolaan sumber dana untuk mencapai target pendapatan. Dalam perspektif pelanggan menunjukkan peningkatan 2,9% artinya RSUD Wangaya sudah baik dalam pelayanan terhadap pasien. Dalam perspektif proses bisnis internal dari jumlah kunjungan rawat jalan mengalami peningkatan 40 pasien selama periode 2011-2012 yang artinya rumah sakit mampu memberikan kepercayaan kepada masyarakat. Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran tingkat retensi menunjukkan 100% selama tahun 2012, tingkat produktivitas dokter mengalamai peningkatan sebesar 0,76% sedangkan produktivitas perawat meningkat sebesar 1,14% selama periode 2011-2012. Dan indeks kepuasan karyawan sebesar 2,98% yang artinya karyawan merasa puas bekerja di RSUD Wangaya. Penelitian ke empat oleh Christina,N dan I. P. Sudana (2013), penelitian ini membahas tentang penilaian kinerja pada PT. Adhi Karya dengan pendekatan balanced scorecard. Adapun hasil penelitiannya adalah perspektif keuangan yang menunjukkan peningkatan kinerja karena ROE mengalami peningkatan sebesar 8,39% dari 13,95% pada tahun 2010 menjadi 22,34% pada tahun 2011. Pada perspektif pelanggan menunjukkan hasil yang semakin baik, tolak ukur yang digunakan adalah banyaknya penghargaan yang diterima oleh perusahaan. Hal ini dibuktikan Pada tahun 2010 perusahaan tetap mempertahankan penghargaan yang diraih pada tahun sebelumnya, dan pada tahun 2011 berhasil memperoleh 5

37 penghargaan baru. Penghargaan yang diterima perusahaan merupakan cerminan kepuasan pelanggan. Pada perspektif proses bisnis internal menunjukkan kinerja yang semakin baik, hal ini dibuktikan dengan berhasilnya menerapkan sistem perkerasan jalan beton pracetak yang diberi gaya pratekan. Sistem ini diberi nama Adhi Concrete Pavement System (ACPS) serta pada tahun berikutnya melakukan terobosan dengan mendaftarkan paten atas inovasi baru yang diciptakan yaitu desain monorel. Dan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan tahun 2011 perusahaan menyelenggarakan pelatihan yang sama seperti tahun 2010 dan menambahkan jenis pelatihan di beberapa bidang serta perusahaan mendapatkan penghargaan zero accident. Dalam melaksanakan program K3. Penghargaan ini menunjukkan bahwa perusahaan memperhatikan keselamatan kerja karyawan selama bekerja. Dan penelitian ke lima oleh Tahaka (2013) penelitian ini membahas tentang penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard. Objek yang diteliti adalah PT. Bank Sulut. Hasil penelitiannya adalah perspektif keuangan jika dilihat dari rasio net profit margin dari tahun 2009-2011 sudah cukup baik, sedangkan dari rasio operasi BOPO (biaya operasi terhadap pendapatan operasi) dapat mencapai standar terbaik BOPO hal ini menunjukkan PT. Bank Sulut dapat menekan biaya operasi. Perspektif pelanggan menunjukkan akuisisi pelanggan PT. Bank Sulut belum maksimal, sedangkan pada retensi pelanggan dan kepuasan pelanggan menunjukkan hasil baik artinya bahwa perusahaan dapat mempertahankan jumlah pelanggan dan kepuasan pelanggannya. Perspektif proses bisnis internal yang digunakan dalam perspektif

38 ini ada dua ukuran yaitu peningkatan pendapatan dan berkurangnya keluhan secara menyeluruh dinilai cukup karena adanya peningkatan keluhan dari tahun ke tahun. Dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran jika dilihat dari retensi karyawan menunjukkan bahwa PT. Bank Sulut dapat mempertahankan karyawannya, sedangkan untuk pelatihan karyawan dinilai masih kurang sehingga produktivitas karyawan belum maksimal. Tabel 1 Penelitian Terdahulu No Peneliti Judul Perbedaan Hasil Penelitian 1. Handayani Pengukuran Melakukan Pada perspektif keuangan dan (2011) Kinerja Organisasi penelitian di perspektif pelanggan menunjukkan dengan Pendekatan RSUD hasil cukup baik, sedangkan Balanced Kabupaten perspektif proses bisnis internal Scorecard pada Kebumen menunjukkan hasil yang tidak baik RSUD Kabupaten Kebumen serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan hasil yang baik. 2. Erlina Analisis Kinerja Melakukan Kinerja perusahaan dari perspektif (2009) Perusahaan dengan penelitian di keuangan, pertumbuhan dan Metode Balanced PT WK pembelajaran sudah baik, Scorecard dan Bojonegoro sedangkan pada perspektif SWOT pelanggan dan proses bisnis internal belum baik.

39 3 Dewi Penilaian Kinerja melakukan Kinerja perusahaan dari perspektif (2014) Berdasarkan penelitian di keuangan dan proses bisnis internal Keuangan dan Non RSUD cukup baik, sedangkan pada Keuangan Rumah Wangaya perspektif pelanggan serta Sakit Umum perspektif pertumbuhan dan Daerah Wangaya pembelajaran menunjukkan hasil yang baik. 4 Christina, Penilaian Kinerja Melakukan Penilaian kinerja berdasarkan N dan I. P. pada PT Adhi penelitian di balanced scorecard menunjukkan Sudana Karya dengan PT Adhi bahwa kinerja pada tahun 2011 (2013) Pendekatan Karya Tbk lebih baik dari pada tahun 2010. Balanced Scorecard 5 Tahaka Penerapan Melakukan Penilaian kinerja pada PT Bank (2013) Balanced penelitian di Sulut dari empat perspektif Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja pada PT Bank Sulut Sumber: Data Olahan Peneliti PT Bank Sulut balanced scorecard menunjukkan hasil cukup baik.

40 2.3 Rerangka pemikiran Balanced Scorecard Perspektif Finansial Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran -Ekonomis -Efisiensi -Efektivitas -Retensi Pelanggan -Akuisisi Pelanggan -Inovasi -Operasi -Retensi Karyawan -Pendidikan dan Pelatihan -Profitabilitas Pelanggan -Number of Complain Kinerja Rumah Sakit Sumber: Olahan Peneliti Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Gambar 4 Rerangka Pemikiran

41 2.4 Proposisi Penelitian Dalam setiap melakukan penelitian kualitatif setelah menentukan perumusan masalah, peneliti perlu untuk mengajukan proposisi. Proposisi merupakan jawaban sementara atas permasalahan yang menjadi rumusan masalah oleh peneliti dan perlu di uji kebenarannya. Berdasarkan rumusan masalah dan tinjauan teoretis yang telah dijelaskan oleh peneliti pada pembahasan sebelumnya, maka peneliti mengajukan proposisi yaitu balanced scorecard dapat membantu Rumah Sakit Umum Haji Surabaya menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi organisasi sebagai upaya dalam mempertahankan eksistensi dan pencapaian tujuan organisasi dengan memberikan pelayanan kesehatan terbaik kepada masyarakat serta dengan menggunakan konsep balanced scorecard rumah sakit dapat menilai kinerja dari aspek keuangan dan non keuangan.