PENERAPAN STRATEGI SAMUDRA BIRU PADA PT Y ELEVATOR Indra Yusuf R Program Studi Teknik Manajemen Industri, STMI Jakarta indraku@yahoo.co.id ABSTRAK Banyaknya industri manufaktur dan jasa yang mempunyai bidang yang sama dalam menjalankan bisnisnya dalam menghasilkan produksi. Produk dari industri manufaktur maupun produksi industri jasa yang dipasarkan ke masyarakat dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhan untuk digunakan sehari-hari, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Berkaitan dengan masyarakat sebagai target utama dalam memasarkan produknya, semua industri baik skala internasional maupun nasional ingin mendapatkan tempat dihati masyarakat sebagai pengguna akhir. Dewasa ini telah berkembang tumbuh perusahaan-perusahaan manufaktur yang mengeluarkan produk elevator (lift). Hal ini menjadikan setiap perusahaan elevator mengalami persaingan yang sangat ketat, baik dari sisi harga maupun kualitas serta service yang diberikan kepada pengguna/konsumen. Dengan keadaan tersebut diatas maka peneliti membantu PT Y Elevator untuk melakukan penerapan Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy). Kata kunci : Elevator, Persaingan, Strategi Samudra Biru, 1. PENDAHULUAN Dengan banyaknya industri manufaktur dan jasa yang mempunyai bidang yang sama dalam menjalankan bisnisnya dalam menghasilkan produksi. Produk dari industri manufaktur maupun produksi industri jasa yang di pasarkan ke masyarakat untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang digunakan sehari-hari, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Seiring dengan perkembangan kemajuan zaman dan kemajuan dunia industri baik proses secara manual/konvensional maupun menggunakan teknologi yang dipakai dalam menghasilkan produksinya, maka semakin cerdas masyarakat mengetahuinya untuk memilikinya. Berkaitan dengan masyarakat sebagai target utama dalam memasarkan produknya, semua industri baik skala internasional maupun nasional ingin mendapatkan tempat dihati masyarakat sebagai pengguna akhir. Semakin banyaknya industri manufaktur dan industri jasa saat ini dari yang masih konvensional sampai memakai teknologi canggih, maka semakin terus terciptanya persaingan pada industri tersebut. Hal ini tidak lepas dari keinginan masyarakat yang menggunakannya sehingga masyarakat terlayani dengan baik. Dewasa ini telah berkembang tumbuh perusahaanperusahaan manufaktur yang mengeluarkan produk elevator (lift). Baik dari skala internasional maupun nasional. Hal ini menjadikan setiap perusahaan elevator mengalami persaingan yang sangat ketat, baik dari sisi harga maupun kualitas serta service yang diberikan kepada masyarakat pengguna. Permasalahan yang sering terjadi pada perusahaan yang memproduksi produk elevator dengan menggunakan sumber daya yang berkualias, ekonomis dan efisien sehingga dapat memberikan pilihan kepada pengguna elevator. Masalah yang timbul adalah bagaimana memanfaatkan faktor faktor tersebut sehingga dapat diterima oleh pengguna elevator ada. PT Y Elevator sebagai perusahaan yang memproduksi elevator, dan sebagai pesaingnya ada beberapa perusahaan yang memproduksi produk yang sama dibidangnya. Hal ini memerlukan perhatian agar dapat terhindar dari persaingan dari perusahaan-perusahaan yang memproduksi elevator. Dengan memperhatikan permasalahan yang ada, maka tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengetahui nilai-nilai apa saja yang ada pada produk elevator dari perusahaan-perusahaan yang memproduksinya. 2. Mengetahui nilai-nilai apa saja yang ada pada produk elevator PT Y Elevator 3. Membuat kurva nilai yang baru untuk ditampilkan sebagai kekuatan dari PT Y Elevator. 1
4. Membuat Kanvas Strategi Samudra Biru pada perusahaan PT Y Elevator. 2. LANDASAN TEORI Elevator adalah alat transportasi vertikal yang banyak digunakan untuk memindahkan sesuatu dari lantai satu ke lantai yang lain. Pada era globalisasi sekarang produsen elevator dituntut untuk lebih peka terhadap perubahan-perubahan baik penghematan sistem elektrikal maupun penghematan sistem mekanikal. Untuk memenangkan persaingan bisnis saat ini perusahaan harus memiliki strategi yang baik. Ada banyak pendapat mengenai strategi, salah satunya adalah pendapat Johnson dan Scholes (23) yang mengatakan bahwa, "Strategy is the direction and scope of an organization over the long term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations". Inti dari pendekatan ini adalah untuk mempertahankan bisnis jangka panjang perusahaan harus dapat menyelaraskan sumber yang dimiliki dengan pasar yang ingin digarap dan kondisi lingkungannya. Di samping itu perusahaan juga harus dapat bersaing untuk memberikan nilai lebih kepada konsumen (stakeholder). Perusahaan yang melaksanakan strategi secara cepat dan akurat adalah perusahaan yang memiliki competitive advantage untuk memenangkan persaingan, seperti yang dikemukakan oleh Thompson dan Strickland (23, p.55) bahwa, A business strategy is powerful if it produces a sizable and sustainable competitive advantage; it is weak if it results in competitive disanvantage. Sedangkan Porter (198) di dalam teorinya yang disebut Porter s five-forces model menganalisis berbagai ancaman dan peluang dalam suatu industri. Konsep yang diperkenalkan Porter ini mendapat kritikan dari berbagai pihak, di antaranya Teece (1984) dan Barney (1991). Mereka mengkritik bahwa model Porter hanya menunjukkan profitabilitas industri dan bukan perusahaan secara individual. Porter s five-forces model tidak banyak membantu perusahaan dalam mengidentifikasi dan mempertahankan unique and sustainable advantages. Dari kritikan tersebut kemudian berkembang konsep yang lebih terfokus pada resources dan capabilities, yang juga disebut Resource Based View (RBV). Menurut Hitt.et.al, Resource-based view is based on the idea that 1) firm s resources, capabilities, and competencies facilitate the development of sustainable competitive advantage, and 2) competitive advantages are achieved when the strategies are successful in leveraging these resources " (21, pp. 479-491). RBV menekankan bahwa competitive advantage berdasarkan sumber daya dan kapabilitas lebih sustainable daripada yang didasarkan pada product/market positioning. Adapun sumber daya yang dimiliki perusahaan meliputi finansial, fisik, manusia, intangible assets dan structural-cultural assets. Dalam konteks bisnis, intangible assets oleh Kaplan dan Norton (24, p.22) digambarkan sebagai, Knowledge that exists in an organization to create differential advantage or the capabilities of the company s employees to satisfy customer needs. Manajemen strategik tradisional umumnya menerjemahkan strategi dalam bentuk product/market positioning. Sedangkan konsep RBV lebih mengandalkan sumber daya dan kapabilitasnya yang unique, valuable, dan inimitable. Oleh karena itu, untuk menciptakan competitive advantage dibutuhkan sumber daya yang unique dan valuable, seperti yang dikemukakan oleh Collis dan Montgomery (1998, p. 27) bahwa, The premis of the resourcesbased view is that the firms differ in fundamental ways because each firm possesses a unique bundle of resources. Sumber daya internal perusahaan diseleraskankan dengan lingkungan eksternal (apa yang dikehendaki pasar dan yang ditawarkan kompetitor). Dalam kenyataannya seringkali unique resource yang dimiliki perusahaan dapat dengan mudah ditiru oleh kompetitor. Menurut Zack (1999, p. 4), sumber daya yang bisa dikatakan paling unique dan inimitable adalah sumber daya pengetahuan (knowledge). Knowledge digunakan untuk mengelola dan mengkoordinasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk berkompetisi. Perusahaan yang memiliki sumber daya knowledge melebihi pesaingnya akan lebih inovatif dan memberikan nilai yang lebih besar kepada konsumen. Apabila knowledge disebut sebagai sumber stratejik yang paling penting, maka kemampuan untuk mengumpulkan, mengintegrasikan, menyimpan, menyebarkan, serta penerapannya merupakan kapabilitas yang paling penting untuk membangun dan mempertahankan competitive advantage. Sebagai pelaku bisnis di dunia industri dalam menghasilkan dan mengembangkan suatu produk dan banyaknya industri manufaktur dan industri jasa yang mengeluarkan produk yang sama untuk diunggulkan, sehingga terjadi persaingan/kompetisi. Persaingan/kompetisi tersebut diistilahkan dengan Red Ocean Strategy (Strategi Samdura Merah). Red Ocean Strategi (Strategi Samudra Merah) di mana pelaku usaha/bisnis terjadi persaingan yang sangat ketat untuk mendapatkan kemenangan dari 2
kompetisi. Hal ini menggambarkan terjadinya biaya tinggi untuk memenangkan kompetisi sehingga terjadinya peran harga dengan demikian mengurangi keuntungan/laba akibat persaingan yang begitu ketat, dan menyebabkan banyak industri yang mengalami kekalahan. Sebagai arahan untuk peneliti dalam mengembangkan bisnis/usaha, peneliti mencoba mengikuti teori yang ditulis oleh W. Chan Kim dan Renee Mouborgne. Teori yang mereka tulis disebut Blue Ocean Strategi (Strategi Samudra Biru) yang menggambarkan dengan menciptakan ruang pasar tanpa pesaing dan biarkan kompetisi tidak lagi relevan. Teori tersebut memberi arti menciptakan ruang pasar yang tidak dikenal, yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Teori ini mendorong penyusun untuk membantu perusahaan elevator PT Y elevator dalam mengembangkan konsep Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategi) Tingkatkan Faktor-faktor apa saja yang harus dikurangi hingga diatas standar industri Hapuskan Faktor-faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor yang telah diterima oleh industri Kurva nilai baru Ciptakan Faktor-faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan? Tingkatkan Faktor-faktor apa saja yang harus dikurangi hingga diatas standar industri Gambar 1. Kerangka Kerja Strategi Samudra Biru Empat langkah tersebut di atas perlu divisualkan strategi untuk mengetahui keadaan sekarang dan yang akan datang dalam menggambarkan kanvas strategi : 1. Kebangkitan Visual 1. Membandingkan bisnis dengan bisnis pesaing anda dengan menggambarkan kanvas strategi anda yang ada 2. Melihat perubahan apa yang perlu dilakukan 2. Eksplorasi Visual 1. Pergi ke lapangan untuk menjelajah penciptaan samudra biru 2. Mengamati keunggulan khas dari produk dan jasa alternatif 3. Pameran Strategi Visual 4. Komunikasi Visual 1. Menggambarkan kanvas strategi masa depan anda didasarkan pada wawasan yang didapat dari pengamatan lapangan 2. Mendapatkan umpan balik mengenai kanvas strategi alternatif dari konsumen, konsumen pesaing dan nonkonsumen 3. Menggunakan umpan balik itu untuk membangun strategi masa depan terbaik anda 1. Tuangkan profil strategi anda yang lalu dan akan datang di satu halaman untuk untuk mudah dibandingkan 2. Dukung hanya proyekproyek dan langkah-langkah operasional yang memungkinkan perusahaan menutup celah demi mewujudkan strategi baru 3
Tujuan dari empat langkah pada strategi samudra biru diatas memberikan arti seperti gambar 2 di bawah ini: Biaya Inovasi Nilai Nilai pembeli Gambar 2. Perumusan Kurva nilai Teori di Samudra Biru menjelaskan bahwa profil strategi untuk memiliki potensi samudra biru yang tinggi mempunyai tiga kualitas pelengkap yaitu : 1. Fokus : perusahaan tidak menyebarkan usahanya ke semua faktor utama dalam kompetisi 3. METODOLOGI PENELITIAN Perusahaan PT Y Elevator merupakan perusahaan PMA yang berasal dari Korea yang memproduksi Elevator dan Eskalator. Perusahaan tersebut mempunyai kantor cabang di Indonesia sebagai produsen untuk melayani kebutuhan yang ada di Indonesia. Penelitian pada PT Y Elevator dan perusahaanperusahan elevator lain untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi dan selanjutnya diidentifikasi dengan melakukan studi kepustakaan dan wawancara kepada bagian bagian yang terkait dalam permasalahan yang ada. Permasalahan dalam penelitian ini adalah mengenai persaingan yang ketat, sehingga PT Y Elevator harus melakukan Strategi untuk dapat keluar dari persaingan. 2. Dirvegensi/gerak menjauh : dari pemainpemain pesaing 3. Motto : memberikan kesan bernilai tinggi Dalam penelitian ini terdapat dua jenis data berdasarkan sumber pengambilannya, yaitu : 1. Data Primer adalah data yang dikumpulkan dan di peroleh langsung dari lapangan atau objek penelitian. 2. Data Sekunder adalah data yang di peroleh dan dikumpulkan dari sumber-sumber yang telah ada, yaitu berupa data dari internet yang sesuai dengan permasalahan yang akan dibahas. Hasil akhir dari perhitungan dengan metode pembobotan pada perusahaan-perusahaan elevator tersebut menggunakan perhitungan dengan software Excell. Dengan diperolehnya pembobotan, maka data tersebut dapat dianalisis dengan menggunakan metode strategi samudra biru, agar dapat ditampilkan dalam kanvas strategi. 4
Persentase Value USD Data yang diperoleh diidentifikasi untuk Value ditabelkan pada Tabel III. 1 No Harga per unit (USD) Kualitas Kandungan Lokal (Persentase) Lama Pemasangan (Hari) Delivery Time (Month) 1 PT R 27, 1 5 2 6 2 PT Z 26, 9,5 2 18 6 3 PT X 26,5 9 5 19 6 4 PT S 23, 8 5 17 5 5 PT Y 21, 7 4 8 4 Tabel III. 1. Data Value Dari data Value pada Tabel III.1 digambarkan ke dalam masing-masing Grafik untuk mengetahui perbandingan dari setiap. Harga elevator dengan type yang sama 3, 25, 2, 15, 1, 5, Gambar 3.1 Grafik dari perbandingan Harga Kualitas Material 12 1 8 6 4 2 Gambar 3.2 Grafik dari perbandingan Kualitas Material Kandungan Lokal 5 4 3 2 1 Gambar 3.3 Grafik dari perbandingan Kandungan Lokal 5
Month Day Lama Pemasangan 25 2 15 1 5 Gambar 3.4 Grafik dari perbandingan Lama Pemasangan Delivery Time 7 6 5 4 3 2 1 ] Gambar 3.5 Grafik dari perbandingan Delivery Time 4. ANALISIS DAN PEMBAHASAN Hasil prosentase untuk value yang besar dianggap 1 persen. Bobot penilaian ditabelkan pada Tabel 5.1. No Harga perunit Tabel 5.1 Bobot Penilaian Value pada Perusahaan Elevator Kualitas Kandungan Lokal Lama Pemasangan Delivery Time 1 PT R 1 1 13 1 1 2 PT Z 96 95 5 9 1 3 PT X 98 9 13 95 1 4 PT S 85 8 13 85 83 5 PT Y 78 7 1 4 67 6
Kanvas Perusahaan Elevator Pembobotan penilaian digambarkan dalam kanvas Perusahaan yang memproduksi elevator pada gambar 5.2. 1 75 5 25 OTIS PT R MITSUBISHI PT Z HITACHI PT X SIGMA PT S HANDOK PT Y 1 2 3 4 5 Ket : 1 = Harga, 2 = Kualitas, 3 = Kandungan Lokal, 4 = Lama Pemasangan, 5 = Delivery Time Gambar 5.2 Kanvas Perusahaan Elevator Perumusan Kurva Nilai yang Baru Dalam penerapan teori strategi samudra biru untuk produk elevator PT Y Elevator, peneliti menerapkan empat kerangka kerja yaitu : 1. Ditingkatkan - Kualitas produksi - Kenyamanan bagi pengguna - Service 2. Dikurangi - Indikator setiap lantai - Penggunaan kabel data yang diganti dengan menggunakan sendor dan gelombang frekuensi 3. Dihilangkan - Indikator dan push bottom pada setiap digantikan dengan sensor gerak atau sensor suara 4. Diciptakan - Penggunaan bahan-bahan yang mudah dipabrikasi dan perakitan, contoh, plastik, fiber, glass - Membuat show room elevator agar konsumen dapat melihat dan menggunakan langsung - Pemakaian listrik yang lebih efisien Kanvas Strategi Samudra Biru PT Y Elevator Hasil kurva nilai yang baru untuk melakukan strategi samudra biru pada PT Y Elevator yang digambarkan pada Gambar 5.3. 1 75 5 25 OTIS PT R Elevator Strategi Samudra Strategi Samudra Biru Handok Biru PT Y Elevator 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gambar 5.3 Kanvas Strategi Samudra Biru PT Y Elevator 7
5. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Berdasarkan kanvas strategi yang diterapkan disimpulkan : 1. PT Y Elevator menciptakan pasar yang baru dimana persaingan tidak menjadi relevan lagi. 2. Dapat mengurangi biaya produksi dengan menambah inovasi nilai yang baru. 3. Motto PT Y Elevator adalah dengan Y elevator transportasi anda lancar dan nyaman. Saran Sebagai saran untuk perusahaan PT Y Elevator untuk dapat dipertimbangkan yaitu : 1. PT Y Elevator agar tidak melakukan strategi Samudra merah/persaingan yang berdarahdarah tetapi melakukan melakukan strategi Samudra Biru. 2. Agar PT Y Elevator memperhatikan inovasi pada produk elevatornya yang ditampilkan pada kanvas strategi. DAFTAR PUSTAKA Porter, M.E. (198) Competitive strategy, new York. Free Press. Thompson, A.A., Strickland III, A.J. (23). Strategic management: Concepts and cases, 13rd edn, New York, Mc Graw- Hill Companies.Inc. W. Chan Kim 7 Renee Mauborgne (25) Blue Strategy, How To Create Uncontested Market Space dan Make The Competition Irrelevant, United Sates of America, Harvard Bussiness School Publishing Corporation Zack, M.H. (1999). Competing on knowledge, 2 Handbook of Business Strategy, aulkner & Gray. pp. 81-88, available from http://web.cba.neu.edu/~zack/articles/co mpknow/compknow.htm [accessed April 7, 24]. 8