BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Pentingnya Manajemen Proyek Manajemen proyek tidak lagi menjadi manajemen yang diperlukan secara khusus. Dalam bisnis, manajemen proyek sudah menjadi cara standar dan telah menjadi bagian umum karena semakin banyaknya usaha perusahaan yang digarap sebagai proyek. Sebagai contoh, Microsoft Corporation yang memulai pengembangan windows XP di mana proyek pengembangan ini harus berhasil dan selesai tepat waktu karena besarnya kerugian yang dialami bila proyek ini gagal. Kepentingan dan peran proyek di masa mendatang akan semakin memberikan kontribusi bagi arah strategis perusahaan (Jay Heizer & Barry Render,2006,p74). Manajemen proyek merupakan suatu pemikiran tentang manajemen yang ditujukan untuk mengelola kegiatan yang berbentuk proyek. Manajemen proyek memiliki arti berbeda karena menggambarkan suatu komitmen sumber daya dan manusia untuk melakukan suatu aktivitas yang penting dalam jangka waktu relatif, di mana setelah selesai manajemen akan dibubarkan. Terdapat tiga fase dalam manajemen proyek, yaitu: perencanaan, penjadwalan dan pengendalian (Jay Heizer & Barry Render,2006,p75). 2.2 Sejarah Manajemen Proyek Gantt Chart merupakan metode yang pertama kali digunakan dalam penyusunan jadwal dan diberi nama sesuai dengan penemunya Henry L. Gantt (Budi Santosa, 2003). 7
8 Pada 1950-an, diperkenalkan dua strategi baru perencanaan proyek. Keduanya dimaksudkan untuk meminimalkan risiko pada jadwal proyek. Yang pertama disebut Program Evaluation and Review Technique atau PERT. PERT menggunakan teknik pembuatan diagram jaringan kerja yang disebut aktivitas pada anak panah dan teknik estimasi yang dinamakan rata-rata tertimbang. Yang kedua disebut Critical Path Method atau CPM juga merupakan diagram jaringan dan teknik penjadwalan. Teknik ini menggunakan metode penyusunan diagram yang disebut aktivitas pada titik dan menciptakan jadwal proyek berdasarkan jalan terpanjang melalui jaringan. Meski sudah ada banyak manajer proyek selama berabad-abad, pengakuan atas manajemen proyek sebagai suatu profesi baru muncul belakangan. Pada 1970- an, individu dan organisasi mulai mengakui bahwa manajer proyek memerlukan keahlian yang berbeda dengan manajer fungsional. Menjelang akhir 1990-an, manajemen proyek secara umum diakui sebagai profesi. Pengakuan manajemen proyek sebagai profesi sebagian besar dapat dirunut kembali ke Project Management Institute (PMI), sebuah organisasi perdagangan internasional untuk manajer proyek. PMI juga tidak hanya memperbesar cakupannya, tetapi juga menetapkan standar praktik untuk manajer proyek (Nancy Mingus, 2006, p7). 2.3 Definisi Proyek Project Management Institute mendefinisikan bahwa proyek merupakan aplikasi pengetahuan, keahlian, alat dan teknik untuk aktivitas proyek guna memenuhi atau melampaui kebutuhan yang diharapkan stakeholder dari proyek tersebut. definisi ini digunakan oleh project management institute, karena dari definisi secara tradisional tidak mencakup komponen hubungan manusia dan
9 evaluasi proyek yang lazim dilakukan setelah proyek selesai dilakukan (Nancy mingus, 2006,p6). Iman Soeharto (1999,p2) mengartikan kegiatan proyek sebagai satu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas. Sedangkan Nancy Mingus dalam bukunya project management menyatakan bahwa proyek adalah urutan tugas yang dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu yang unik dalam kerangka waktu yang telah ditetapkan. Dalam setiap proyek langkah-langkah pelaksanaan bisa bervariasi, akan tetapi tipe-tipe langkah tersebut konsisten dan umumnya bisa diulangi. Dalam bukunya operations management, Jay Heizer & Berry Render (2006,p81) berpendapat bahwa proyek dapat didefinisikan sebagai sederetan tugas yang diarahkan kepada suatu hasil utama. Eddy Herjanto (2007,p351), menyatakan proyek meliputi tugas-tugas tertentu yang dirancang secara khusus dengan hasil dan waktu yang telah ditentukan. Proyek merupakan suatu rangkaian kegiatan dan kejadian yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan tertentu dan membuahkan hasil dalam suatu jangka tertentu dengan memanfaatkan sumber daya yang tersedia.http://www.siaksoft.net/index.php?option=com_content&task=view&id=250 5&Itemid=100
10 2.4 Perbedaan Kegiatan Proyek dengan Kegiatan Operasi Terdapat beberapa ciri perbedaan yang mendasar antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasi, yaitu : Tabel 2.1 Perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional Kegiatan proyek Bercorak dinamis, non rutin Siklus proyek relatif pendek Intensitas kegiatan di dalam periode siklus proyek berubah-ubah (naik turun) Kegiatan harus diselesaikan bedasarkan anggaran dan jadwal yang ditentukan Terdiri dari bermacam-macam kegiatan yang memerlukan disiplin ilmu Keperluan sumber daya berubah, baik macam maupun volumenya Kegiatan Operasional Berulang-ulang, rutin Berlangsung dalam jangka panjang Itensitas kegiatan relatif sama Batasan anggaran dan jadwal tidak setajam proyek. Macam kegiatan tidak banyak Macam dan volume keperluan sumber daya relatif konstan Sumber : Iman soeharto, Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional,2002. 2.5 Ukuran Keberhasilan Proyek Menurut Nancy Mingus (Project Management, 2002) ukuran keberhasilan proyek adalah : 1. Tepat waktu 2. Sesuai anggaran 3. Tujuan proyek terpenuhi 4. Kualitas 5. Sumber daya
11 Hubungan antara kelima tolak ukur keberhasilan direpresentasikan secara grafis sebagai bagan yang dinamakan segitiga manajemen proyek. waktu Cakupan Biaya Gambar 2.1 Hubungan kelima tolak ukur Sumber : Nancy Mingus, Project Management,2004 Pada gambar 2.1 diatas, sisi cakupan merepresentasikan kesepakatan proyek dan prasyarat atau kebutuhan, sisi biaya menunjukan total biaya proyek, dan sisi waktu menunjukan durasi proyek. Di dalam segitiga, sumber daya mengacu pada orang-orang dan peralatan yang dipakai dalam proyek, kualitas merepresentasikan pada seberapa dekat proyek memuaskan klien.
12 Gambar diatas menunjukan hubungan antara cakupan proyek, waktu proyek dan besarnya biaya. Hubungan ini bersifat tarik-menarik. Artinya jika cakupan proyek bertambah setelah penetapan estimasi waktu dan biaya, maka harus diikuti dengan meningkatkan waktu dan atau biaya. Jika waktu dan biaya tetap sama maka dua komponen lainya yaitu sumber daya dan kualitas akan terganggu. Setelah mengetahui hubungan antara cakupan proyek. sekarang akan dibahas tentang faktor-faktor yang membantu keberhasilan proyek berdasarkan ukuran kriteria-kriteria (Nancy Mingus, 2006, p11): 1. Pernyataan tujuan dan kebutuhan proyek ditulis secara jelas dan disepakati. 2. Partisipasi sponsor proyek, klien, dan tim dalam proyek. 3. Estimasi waktu dan biaya proyek yang realistis. 4. Kendali mutu dan perubahan Dengan mengetahui faktor-faktornya dan hubungan cakupan proyek maka proyek dapat dijalankan. 2.6 Perencanaan Proyek Perencanaan suatu proyek mensyaratkan bahwa tujuan proyek harus dinyatakan dengan jelas sehingga manajer dan timnya mengetahui apa yang diinginkannya. Pada fase ini didefinisikan tujuan dan sasaran proyek, diidentifikasikan aktivitas, ditetapkan hubungan mendahului, dibuat estimasi waktu, ditentukan waktu penyelesaian proyek, dan ditentukan kebutuhan sumber daya (Bernard W taylor III,2005,p329). Perencanaan proyek dimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan diraih dengan keadaan pada saat awal (Eddy Herjanto,2007,p353).
13 2.6.1 Struktur Pemecahan Kerja (Work Breakdown Structure-WBS) Clifford F.Gray dan Erik W. Larson (2006,p96) berpendapat pekerjaan proyek dapat dibagi menjadi elemen-elemen yang lebih kecil. Hasil dari proses hierarkis ini disebut WBS. Dengan penggunaan WBS ini maka semua produk dari elemen pekerjaan telah diidentifikasi, untuk mengintegrasikan proyek dengan organisasi saat ini dan untuk membangun basis pengendalian. Budi Santosa (2003,p49) juga memaparkan bahwa pemecahan ini memudahkan pembuatan penjadwalan proyek dan estimasi ongkos serta menentukan siapa yang harus bertanggung jawab. Sampai sejauh mana pedoman harus dipecah tidak ada pedoman yang baku. Sejauh pekerjaan itu sudah cukup mudah dilaksanakan, dapat ditentukan waktu penyelesaiannya, sumber daya apa yang diperlukan dan biaya yang diperlukan dapat dihitung, itu berarti sudah cukup memadai. Struktur pemecahan kerja memiliki tingkatan sebagai berikut (Budi Santosa,2003,p49) : Tabel 2.2 Tingkatan pemecahan proyek Tingkat Deskripsi 1 Proyek 2 Tugas 3 Subtugas 4 Paket Pekerjaan Sumber : Budi Santosa, Manajemen Proyek,2003. Terdapat 3 manfaat utama kegunaan WBS dalam perencanaan dan pengendalian proyek menurut Budi Santosa (2003,p50) :
14 1. Selama analisis WBS manajer fungsional dan personel akan terlibat dalam pengerjaan WBS. Persetujuan mereka membantu memastikan tingkat akurasi dan kelengkapan pendefinisian pekerjaan dan mendapatkan komitmennya terhadap proyek. 2. WBS menjadi dasar penganggaran dan penjadwalan. 3. WBS menjadi alat kontrol pelaksanaan proyek. 2.6.2 Penjadwalan Proyek Penjadwalan proyek meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Pada penjadwalan orang, uang, dan bahan dihubungkan untuk kegiatan khusus dan menghubungkan masing-masing kegiatan satu dengan yang lainnya. Penjadwalan proyek meliputi: pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Pada tahap ini manajer memutuskan berapa lama tiap kegiatan memerlukan waktu penyelesaian dan menghitung berapa banyak orang yang diperlukan pada tiap tahap produksi (Jay Heizer & Barry Render,2006,p75). Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2006,p78) suatu pendekatan penjadwalan proyek yang populer adalah Diagram Gantt. Diagram Gantt memungkinkan manajer mengamati kemajuan dari tiap kegiatan, untuk mengetahui dan menangani area permasalahan. Merupakan cara untuk memperendah biaya yang dapat membantu manajer memastikan bahwa : 1. Semua kegiatan telah direncanakan 2. Urutan kinerja telah diperhitungkan 3. Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat 4. Keseluruhan waktu proyek telah dibuat
15 2.7 Pengendalian Proyek Konstruksi Pengendalian adalah proses membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan untuk mengidentifikasi penyimpangan, mengevaluasi tindakan alternatif yang mungkin, dan mengambil tindakan korektif yang sesuai (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson,2006, p384). Wulfram I. Ervianto memaparkan dalam bukunya teori aplikasi manajemen konstruksi (2007,p1) bahwa Proyek konstruksi memiliki karakteristik unik yang tidak berulang. Hal ini disebabkan oleh kondisi yang mempengaruhi proses suatu proyek konstruksi berbeda satu sama lain. Pengendalian diperlukan untuk menjaga kesesuaian antara perencanaan dan pelaksanaan. Tiap pekerjaan yang dilaksanakaan harus benar-benar diinspeksi dan dicek. Dengan perencanaan dan pengendalian yang baik terhadap kegiatan-kegiatan yang ada, maka terjadinya keterlambatan jadwal yang mengakibatkan pembengkakan biaya proyek dapat dihindari. Untuk mengantisipasi perubahan kondisi lapangan yang tidak pasti, maka diperlukan suatu pengendalian. Pengendalian terhadap mutu fisik konstruksi dilakukan secara tersendiri oleh pengawas teknik melalui gambar-gambar rencana dan spesifikasi teknis. Pengendalian jadwal dan biaya dimasukkan dalam manajemen proyek yang mencakup pemantauan kemajuan pekerjaan (progress), reduksi biaya, optimasi, model, dan analisis. Pengendalian berjalan sepanjang daur hidup proyek guna mewujudkan performa yang baik dalam setiap tahap. Sepanjang daur hidup proyek hanya sekitar 20% kegiatan manajemen proyek berupa perencanaan, selebihnya adalah kegiatan pengendalian. Perencanaan sebagian besar dilakukan sebelum proyek dilaksanakaan. Begitu dimulai, fungsi manajemen didominasi oleh kegiatan pengendalian (Wulfram I. Ervianto,2007,p2).
16 2.7.1 Proses Pengendalian Proyek Langkah-langkah pengendalian proyek (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, 2006, p384) : 1. Menetapkan rencana Baseline Baseline diperoleh dari informasi biaya dan durasi yang ada pada database WBS dan data sekuensi waktu dari jaringan dan keputusan penjadwalan proyek. WBS menentukan pekerjaan pada paket-paket kerja yang terpisah yang berkaitan dengan deliverable dan unit organisasi. Dari WBS, jadwal jaringan proyek digunakan untuk time-phase semua pekerjaan, sumber daya, dan anggaran ke dalan satu rencana baseline. 2. Mengukur kemajuan dan kinerja Waktu merupakan ukuran kuantitatif kinerja yang cocok dengan sistem informasi terintegrasi. Pengukuran kinerja waktu relatif mudah dan jelas, yakni apakah jalur kritis selesai lebih cepat, sesuai jadwal, atau terlambat, apakah slack pada jalur kritis menyebabkan aktivitas kritis yang baru. 3. Menbandingkan rencana versus kondisi aktual Karena rencana jarang terjadi seperti yang diharapkan, maka sangatlah penting untuk mengukur penyimpangan dari rencana untuk menentukan tindakan apa yang perlu dilakukan. Monitoring dan pengukuran yang dilakukan secara berkala
17 terhadap suatu proyek dapat mendukung dilakukannya perbandingan antara kondisi aktual versus rencana yang diharapkan. 4. Mengambil tindakan Jika penyimpangan dari rencana cukup signifikan, maka diperlukan tindakan korektif untuk membawa proyek kembali sejalan dengan rencana asli atau rencana yang telah direvisi. 2.8 Jaringan Kerja (Network) Clifford F.Gray dan Erik W. Larson dalam bukunya manajemen proyek menyebutkan network adalah alat yang digunakan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan mengendalikan kemajuan proyek. Diagram jaringan ini merupakan metode yang dianggap mampu menyuguhkan teknik dasar dalam menentukan urutan dan kurun waktu kegiatan, yang pada giliran selanjutnya dapat dipakai untuk memperkirakan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan (2007,p142). Berikut ini beberapa istilah yang digunakan untuk membangun jaringan proyek (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, 2007,p142): Aktivitas (activity) :Merupakan sebuah elemen proyek yang memerlukan waktu. Aktivitas Gabungan :Merupakan sebuah aktivitas yang memiliki lebih dari satu aktivitas yang mendahuluinya (lebih dari satu anak panah ketergantungan). Aktivitas paralel :Merupakan aktivitas yang terjadi pada saat yang sama atau aktivitas yang dapat terjadi selagi aktivitas ini terjadi.
18 Jalur :Sebuah urutan dari berbagai aktivitas yang berhubungan dan tergantung Predecessor :Aktivitas pendahulu Successor :Aktivitas pengganti atau aktivitas yang mengikuti aktivitas ini. Jalur kritis :Jalur terpanjang pada jaringan. Jika sebuah aktivitas pada jalur ditunda, proyek juga tertunda untuk waktu yang bersamaan Aktivitas menggelembung :Aktivitas ini mempunyai lebih dari satu aktiivitas yang mengikuti (lebih dari satu anak panah ketergantungan yang mengalir dari aktivitas tersebut). Event :Istilah ini digunakan untuk menunjukkan satu titik waktu di mana sebuah aktivitas dimulai atau diselesaikan. 2.8.1 Pendekatan AON dan AOA Dua pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan jaringan proyek adalah activity-on-node (AON) dan activity-on-arrow (AOA). Kedua metode tersebut mengunakan dua blok pembangunan, yaitu anak panah dan node (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, 2007,p142). Agar terdapat persamaan persepsi dalam membaca diagram jaringan, berikut ini penjelasan anak panah dan node menurut Eddy Herjanto (2006,p361) : Activity / anak panah : Anak panah menggambarkan arah kegiatan, sehingga dapat diketahui kegiatan terdahulu (predecessor) dan
19 kegiatan yang megikuti (sucessore). Setiap anak panah biasanya disertai dengan notasi yang memberikan identitas nama/jenis kegiatan dan estimasi waktu penyelesaian untuk jaringan AOA. Bentuk anak panah dapat disesuaikan dengan keadaan jaringan kerja, jadi tidak selalu garis lurus. Event / node : Node menggambarkan peristiwa. Setiap kegiatan biasanya selalu dimulai dengan peristiwa mulainya kegiatan dan diakhiri dengan peristiwa selesainya kegiata itu. Gambar 2.2 Node dan Anak Panah Sumber : Heizer, Jay & Render, Barry, Operation Management Seven Edition, 2005.
20 Pada AON sebuah aktivitas diwakili oleh sebuah node. Ketergantungan antaraktivitas dilukiskan degan anak panah diantara node pada jaringan AON. Sedangkan AOA, anak panah menunjukkan aktivitas proyek individual yang memerlukan waktu dan node menunjukkan sebuah peristiwa (event) (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, 2007,p143 & p178). Gray and Larson berpendapat terdapat 8 aturan yang berlaku secara umum ketika mengembangkan sebuah jaringan proyek (2007,142): 1. Jaringan umumnya mengalir dari kiri ke kanan 2. Sebuah aktivitas dapat dimulai sampai semua aktivitas yang mendahuluinya telah dikerjakan. 3. Panah pada jaringan menandakan adanya aktivitas yang mendahului jalur. Panah dapat bersilang satu sama lain. 4. Masing-masing aktivitas harus memiliki nomor identitas (ID) unik 5. Nomor identifikasi sebuah aktivitas (ID) harus lebih besar dari semua aktivitas yang mendahuluinya. 6. Pengulangan tidak diperbolehkan 7. Pernyataan bersyarat tidak diperbolehkan (jenis pernyataan ini seharusnya tidak ada). 8. Ketika ada banyak start, dapat digunakan sebuah node start yang umunya untuk mengindikasikan permulaan proyek pada jaringan. Dengan cara yang sama, node akhir proyek tuggal dapat digunakan untuk mengindikasikan akhir proyek.
21 Kegiatan-pada-Titik (AON) Arti dari Kegiatan Kegiatan-pada-Panah A B C A datang sebelum B yang datang sebelum C A B C A B C A dan B keduanya harus diselesaikan sebelum C dapat dimulai A B C A B C B dan C tidak dapat dimulai hingga A selesai A C B A B C D C dan D tidak dapat dimulai hingga A dab B keduanya selesai A B D C A B C D C tidak dapat dimulai hingga A dan B keduanya selesai; D tidak dapat dimulai hingga B selesai. Kegiatan ditunjukkan pada AOA A B C Kegiatan D A B D C B dan C tidak dapat dimulai hingga A. D tidak dapat dimulai hingga B dan C keduanya selesai. Kegiatan ditunjukkan pada AOA A B Kegiatan D C Gambar 2.3 Perbandingan antara konvensi AON dan AOA Sumber : Heizer, Jay & Render, Barry, Operation Management Seven Edition, 2005.
22 Selain gambar aktivitas dan kegiatan di atas, maka terdapat pula aktivitas semu (dummy) untuk memperjelas hubungan. Kegiatan semu berfungsi sebagai penghubung yang tidak membutuhkan sumber daya maupun waktu penyelesaian (Budi Santosa, 2003,p57). Dummy diperlukan bila sebuah jaringan mempunyai dua kegiatan dengan kejadian mulai dan akhir yang sama. Aktivitas semu (dummy) juga digambarkan sebagai anak panah putus-putus dan mempunyai waktu penyelesaian nol (Jay Heizer & Barry Render,2006,p81). A C Dummy B D Gambar 2.4 Hubungan ketergantungan dengan memakai dummy Sumber : Iman Soeharto, Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional,2002 2.8.2 Terminologi dan Perhitungan Dalam proses identifikasi jalur kritis, dikenal beberapa terminologi dan rumus-rumus perhitungan sebagai berikut (Iman soeharto, 2002,p255): ES
23 Yaitu waktu paling awal suatu kegiatan (Earliest Start Time). Bila waktu kegiatan dinyatakan atau berlangsung dalam hari, maka waktu ini adalah hari paling awal kegiatan dimulai. EF Yaitu waktu selesai paling awal suatu kegiatan (Earliest Finish Time). Bila hanya ada satu kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdahulu merupakan ES kegiatan berikutnya. LS Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai (Latest Allowable Start Time), Waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara keseluruhan. LF Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh selesai (Latest Allowable Finish Time) tanpa memperlambat penyelesaian proyek. Slack (S) atau Float Waktu bebas dari sebuah kegiatan, di mana waktu yang dimiliki oleh sebuah kegiatan dapat diundur, tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan (Jay Heizer & Barry Render,2006,p91). Slack = LS ES atau Slack = LF EF 2.8.2.1 Fordward Pass (Perhitungan Maju) Fordward pass mulai dengan aktivitas pertama dari proyek dan melacak masing-masing jalur di sepanjang jaringan sampai aktivitas terakhir dari proyek.
24 Ketika melacak sepanjang jalur ditambahkan waktu aktivitasnya (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, 2007,p146). Berdasarkan definisinya, start awal (ES) merupakan waktu tercepat suatu kegiatan dapat dimulai, yang berarti hari pertama. EF dari suatu kegiatan adalah jumlah dari waktu mulai terdahulu (ES) dan waktu kegiatannya (EF = ES + waktu kegiatan). Dalam fordward pass mengharuskan mengingat tiga hal ketika menghitung waktu aktivitas awal, yaitu (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, 2007,p146): 1. Menambahkan waktu aktivitas sepanjang masing-masing jalur di dalam jaringan (ES + Dur = EF) 2. Membawa finish awal (EF) ke aktivitas berikutnya di mana ia menjadi start awal(es), kecuali 3. Aktivitas berikutnya adalah aktivitas gabungan. Dalam hal ini dipilih angka finish awal (EF) paling besar dari semua aktivitas pendahulunya. Gambar 2.5 Fordwass pass jaringan AON
25 Sumber : Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, 2006. 2.8.2.2 Backward Pass (Perhitungan Mundur) Dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir kita masih dapat memulai dan mengakhiri masing-masing kegiatan tanpa menunda kurun waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan (Iman soeharto, 2002,p257). Sebagaimana fordward pass dimulai dengan kegiatan pertama pada proyek, backward pass dimulai dengan kegiatan terakhir dari suatu proyek. Untuk tiap kegiatan, langkah pertama menentukan nilai LF diikuti nilai LS (Jay Heizer & Barry Render,2006,p89). Start akhir (LS) adalah waktu paling akhir di mana suatu tugas dapat dimulai tanpa penundaan tugas berikutnya. Perhitungannya dengan mengurangi durasi tugas dari finish akhir (LF) dan kemudian menambah satu hari. Start akhir (LS) serupa dengan (ES); diharuskan mengingat tiga hal berikut (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, 2007,p149): 1. Mengurangi waktu aktivitas sepanjang masing-masing jalur mulai dengan aktivitas terakhir dari proyek (LF Dur = LS) 2. Membawa LS ke aktivitas mendahului berikutnya untuk menetapkan LF, kecuali 3. Ativitas mendahului berikutnya adalah aktivitas menggelembung (burst activity); dalam hal ini memilih LS terkecil dari semua aktivitas pengganti berikutnya untuk menetapkan LF-nya.
26 Finish akhir (LF) dari suatu kegiatan adalah perbedaan antara waktu finish akhir dan waktu kegiatannya (LS = LF waktu kegiatan) (Jay Heizer & Barry Render,2006,p90). Gambar 2.6 Backwass pass jaringan AON Sumber : Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, 2006. 2.8.2.3 Menghitung waktu Slack / Float dan Mengidentifikasi Jalur Kritis Pengidentifikasian jalur kritis dilakukan sesudah mengetahui ES, EF, LF, LS dan juga float. Waktu slack atau waktu bebas ialah waktu yang dimiliki oleh setiap kegiatan untuk bisa diundur, tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan. Secara matematis (Jay Heizer & Barry Render,2006,p91) : slack = LS ES atau slack = LF EF Ada dua tipe float (Jay Heizer & Barry Render,2006,p91): Free float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda tugas berikutnya. Total float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda seluruh proyek.
27 Dalam proyek sederhana, free float dan total float biasanya sama, tetapi dalam proyek dengan beberapa jalur paralel, keduanya dapat berbeda secara signifikan. Jalur kritis merupakan suatu hal yang selalu menjadi perhatian dalam penjadwalan proyek disamping umur proyek, karena terlambat atau tidaknya proyek tergantung dari terlambat atau tidaknya kegiatan yang berada pada lintasan kritis itu (Eddy Herjanto,2007,p370). Kegiatan pada slack = 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada pada jalur kritis. Jalur kritis adalah jalur tidak terputus melalui jaringan proyek yang (Jay Heizer & Barry Render,2006,p92): Mulai pada kegiatan pertama proyek Berhenti pada kegiatan terakhir proyek Terdiri dari hanya kegiatan kritis (yaitu kegiatan yang tidak memiliki waktu slack) 2.9 Teknik Manajemen Proyek : PERT dan CPM Program evaluation and review technique (PERT) dan chritical path method (CPM) dikembangkan di tahun 1950-an untuk membantu para manajer membuat penjadwalan, memonitor, dan mengendalikan proyek besar dan complex. Meskipun pada dasarnya terdapat persamaan pendekatan antara metode CPM dengan metode PERT, namun keduanya memiliki perbedaan yang mendasar dalam mengestimasi waktu kegiatan (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p520). CPM dan PERT keduanya memiliki enam langkah sebagai berikut (Jay Heizer & Barry Render,2006,p80): a. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja b. Membangun hubungan antara kegiatan, memutuskan kegiatan mana yang
28 harus lebih dahulu dan mana yang harus mengikuti kegiatan. c. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan seluruh kegiatan. d. Menetapkan perkiraan waktu dan biaya untuk tiap kegiatan. e. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis. f. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek. 2.9.1 Teknik Manajemen Proyek : PERT (Program Evaluation and Review Technique) PERT memiliki banyak kesamaan dengan CPM. Seperti dalam CPM, PERT menggunakan teknik diagram AOA/AON (Wulfram I. Ervianto,2007,p36). Metode PERT merupakan teknik dengan menggunakan probabilitas, yaitu yang memungkinkan untuk merumuskan probabilitas yang dapat terjadi pada estimasi waktu yang berbeda-beda. Terdapat tiga jenis estimasi waktu untuk setiap kegiatan dalam PERT, yaitu (Jay Heizer dan Barry Rander, 2006, p94): 1. waktu optimis (optimistic time) (a). Waktu yang dibutuhkan oleh sebuah kegiatan jika semua hal berlangsung sesuai rencana. Dalam memperkirakan nilai ini, biasanya terdapat peluang terkecil (katakanlah, 1/100) bahwa waktu kegiatan akan < a 2. Waktu pesimis (pesimistic time) (b). Waktu yang dibutuhkan sebuah kegiatan dengan asumsi kondisi yang ada sangat tidak diharapkan nilai ini, biasanya terdapat peluang yang juga terkecil (juga, 1/100) bahwa waktu kegiatan akan > b. 3. Waktu realistis (most likely time) (m).
29 Perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah kegiatan yang paling realistis. Metode PERT (program evaluation and review technique) mengasumsikan penyusunan estimasi waktu bedasarkan pendistribusian probabilitas beta (Beta Probability Distribution) (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p524). Untuk menemukan waktu kegiatan yang diharapkan (expected activity time), t, distribusi beta memberikan bobot perkiraan ketiga waktu sebagai berikut: t = (a + 4m + b)/6 keterangan : t = bobot rata-rata waktu aktivitas a = waktu aktivitas optimistik b = waktu aktivitas pesimistik m = waktu aktivitas yang paling mungkin hal ini berarti waktu realistis (m) diberikan bobot empat kali lipat daripada waktu optimis (a) dan waktu pesimis (b). Waktu perkiraan t dihitung menggunakan persamaan diatas untuk setiap kegiatan yang digunakan pada jaringan proyek untuk menghitung semua waktu terdahulu dan terakhir.
30 Gambar 2.7 Distribusi peluang beta dengan tiga perkiraan waktu Sumber: Jay Heizer dan Barry Render, Operation Management, 2006. Untuk menghitung dispersi (dispersion) atau varian waktu penyelesaian kegiatan (variance of activity completion time), kita menggunakan rumus: Varians = [(b a)/6] 2 PERT menggunakan varians kegiatan jalur kritis untuk membantu menentukan varians proyek keseluruhan. Varians proyek dihitung dengan menjumlahkan varians kegiatan kritis: 2 σ P = Varian Proyek = = (kegiatan pada jalur kritis) Contoh : Waktu kegiatan f adalah: a = 1 minggu, b = 9 minggu, m = 2 minggu Maka: waktu penyelesaian yang diharapkan kegiatan f : t = (a + 4m + b)/6 = (1+4(2)+9)/6 =18/6 = 3 minggu varians kegiatan f :
31 varians = [(b a)/6] 2 = [(9 1)/6] 2 = [8)/6] 2 = 64/36 = 1,78 varians keseluruhan proyek : varians proyek = keg a+ keg b + keg c+keg d+keg e+keg f = 0,11+0,11+0,11+0,44+1+1,78 = 3,55 Deviasi standar = 3,55 = 1,88 minggu Selanjutnya untuk mengetahui peluang penyelesaian proyek adalah dengan mengikuti cara dalam analisis jaringan proyek yang dijelaskan berikutnya. 2.9.1.1 Analisis Probabiltas Jaringan Proyek Dengan menggunakan distribusi normal, probabilitas dapat ditentukan dengan menghitung jumlah standar deviasi (Z) dari rata-rata, seperti diilustrasikan pada gambar berikut. Gambar 2.8 Distribusi normal pada panjangnya jaringan Sumber: Bernard W taylor III, Sains Manajemen, 2006. Nilai tersebut, Z dihitung dengan mmenggunakan rumus berikut :
32 Z = X µ / σ Keterangan : Z = probabilitas σ = deviasi standart X = target waktu penyelesaian µ = rata-rata waktu penyelesaian pekerjaan Nilai ini kemudian digunakan untuk menemukan probabilitas yang berhubungan dalam Tabel A.1 dari Apendiks A, dapat dilihat pada lampiran 9. Contoh : Z = X µ / σ = (16 minggu-15 minggu) / 1,88 minggu = 0,53 Merujuk pada lampiran 9 tabel distribusi normal, maka terdapat peluang sebesar 0,70194, artinya terdapat peluang 70,19%proyek dapat selesai dalam waktu 16 minggu atau kurang dari itu. 2.9.2 Metode Jalur Kritis (CPM) CPM dikembangkan pada tahun 1950-an yang kira-kira sama dengan pengembangan PERT (Management sciens). CPM muncul terlebih dahulu di tahun 1957, sebagai alat yang dikembangkan oleh J.E. Kelly dan M.R.Walker, sedangkan Pert baru dikembangkan tahun 1958 oleh Booz, Allen, dan Hamilton (Jay Heizer & Barry Render,2006,p80). CPM mengasumsikan bahwa waktu kegiatan diketahui pasti sehingga hanya memerlukan satu perkiraan waktu untuk tiap kegiatan inilah perbedaan utamanya dengan metode PERT (Jay Heizer & Barry Render,2006,p80). Sama halnya dengan PERT, CPM juga menggunakan jaringan kerja untuk
33 menggambarkan kegiatan proyek. Iman Soeharto (2003) berpendapat bahwa dalam metode CPM terdapat adanya jalur kritis, yaitu jalur yang memiliki rangkaian komponen-komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan menunjukan kurun waktu penyelesaian proyek yang tercepat. Jadi jalur kritis terdiri dari tediri dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai kegiatan terakhir proyek. Jalur kritis penting dalam pelaksanaan proyek, karena pada jalur ini terletak kegiatan-kegiatan yang bila pelaksanaannya terlambat akan menyebabkan keterlambatan proyek secara keseluruhan. Terkadang dalam jaringan kerja terdapat lebih dari satu jalur kritis. Peran jalur kritis juga sangat penting dalam sebuah proyek karena kegiatan yang terletak di jalur kritis dapat menyebabkan keterlambatan sebuah proyek apabila tidak dijalankan dengan efektif (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p520). Untuk menemukan jalur kritis dahulu diperlukan identifikasi terhadap setiap kegiatan dalam jaringan kerja (Render, Stair, Hanna, 2003, p526) yaitu: 1. Earliest start time (ES) : Yaitu waktu tercepat untuk memulai suatu kegiatan. 2. Earliest finish time (EF) : Yaitu waktu tecepat untuk menyelesaikan kegiatan. 3. Latest start time (LS) : Yaitu waktu terlama untuk dapat memulai suatu kegiatan 4. Latest finish time (LF) : Yaitu waktu terlama untuk dapat menyelesaikan suatu kegiatan. 2.9.3 Crashing Proyek
34 Wajar bagi seorang manajer proyek menghadapi salah satu situasi berikut (Jay Heizer & Barry Render,2006,p100): 1. Proyek tertinggal dari jadwal yang telah ditetapkan 2. Waktu penyelesaian proyek yang telah dijadwalakan dimajukan Dalam situas manapun, beberapa atau semua kegiatan yang ada harus dipercepat untuk menyelesaiakan proyek pada batas waktu yang diinginkan. Proses di mana kita ingin memperpendek jangka waktu suatu proyek dengan biaya paling rendah disebut sebagai crashing proyek. Seberapa banyak sebuah kegiatan bisa diperpendek (perbedaan antara waktu normal dan waktu crash) bergantung pada kegiatannya, mungkin juga terdapat kegiatan yang tidak dapat diperpendek sama sekali. Percepatan waktu proyek seringkali bertujuan untuk memperoleh biaya total yang minimum atau terkadang bertujuan untuk mengejar suatu momen tertentu (Eddy Herjanto,2007,p374). Demikian pula biaya crashing sebuah kegiatan tergantung pada sifat proyek tersebut. Biasanya lebih disukai percepatan sebuah proyek dengan biaya tambahan yang paling sedikit. Karenanya, kita memilih kegiatan mana yang dilakukan crash, dan seberapa banyak, harus memastikan hal berikut (Jay Heizer & Barry Render,2006,p101): Jumlah yang diperbolehkan pada sebuah kegiatan untuk dilakukan crash; Secara bersamaan, jangka waktu kegiatan yang diperpendek menjadikan kita dapat menyelesaikan proyek pada batas waktunya ; Biaya total crashing sekecil mungkin. Berikut langkah crashing sebuah proyek sebagai berikut :
35 Langkah 1 : Hitung biaya crash per minggu (atau satuan waktu lain) untuk setiap kegiatan dalam jaringan. Jika biaya crash linear menurut waktu, maka rumus berikut dapat digunakan : Biaya crash per periode = ( biaya crash biaya normal) / (waktu normal waktu crash) Langkah 2 : Dengan menggunakan waktu kegiatan sekarang temukan jalur kritis pada jaringan proyek. Kenali kegiatan kritis. Langkah 3 : Jika hanya ada satu jalur kritis, pilihlah kegiatan jalur kritis yang (a) masih bisa dilakukan crash dan (b) mempunyai biaya crash terkecil per preiode. Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis,maka pilih satu kegiatan dari setiap jalur kritis sedemikian rupa sehingga (a) setiap kegiatan yang dipilih masih bisa dilakukan crash dan (b) biaya crash total per periode dari semua kegiatan yang dipilih merupakan yan terkecil. Crash setiap kegiatan dengan satu periode. Lanhkah 4 : Perbaharui semua waktu kegiatan. Jika waktu kegiatan yang diinginkan telah tercapai berhenti. Jika tidak, kembali ke langkah 2. 2.10 Perbedaan antara CPM dan PERT Telah dijelaskan sebelumnya mengenai metode PERT dan CPM, berikut ini perbedaan antara PERT dan CPM (Iman Soeharto,1999,p278) : Tabel 2.3 Perbedaan CPM dan PERT No CPM PERT 1 Deterministik, satu angka Probabilitas, tiga angka 2 Kurun waktu penyelesaian proyek ditandai dengan suatu angka tertentu Kurun waktu penyelesaian proyek di tandai suatu angka tertentu ditambah varians 3 Hitungan analisis untuk probability tidak Dapat menghitung dan menganalisis
36 asa 4 prosedur jelas dalam menganalisi jadwal yang ekonomis probability Dalam menganalisis jadwal ekonomisperlu dikonversikan ke CPM dahulu 2.11 Mempercepat penyelesaian Proyek Gray & Larson (2007,p262) memaparkan pendapatnya bahwa para manajer mempunyai beberapa metode efektif untuk menghancurkan (crashing), yaitu : 1. Menambah sumber daya Metode yang paling umum untuk memperpendek waktu proyek adalah menugaskan staf tambahan dan peralatan pada aktivitas. Kecepatan yang diperoleh, bagaimanapun tetap terbatas sekalipun sudah menambah staf. Melipat-duakan ukuran kekuatan pekerja tidak akan mengurangi waktu penyelesaian proyek sebesar setengahnya. Hubungan penambahan pekerja dengan pengurangan waktu penyelesaian akan benar hanya ketika tugas dapat dibagi-bagi sehingga komunikasi diantara pekerja menjadi minimal. 2. Outsourcing kerja proyek Sebuah metode umum untuk memperpendek waktu proyek adalah subkontrak sebuah aktivitas. Subkontrak mungkin mempunyai akses ke keahlian atau teknologi unggulan yang akan mempercepat penyelesaian proyek. Sebagai contoh, mengontrak sebuah mesin ekskavasi dapat membuat aktivitas selesai lebih cepat dari pada waktu yang diperlukan oleh tim pekerja secara manual. 3. Penjadwalan Lembur
37 Cara paling mudah untuk menambahkan lebiah banyak tenaga kerja pada sebuah proyek bukanlah menambahkan lebih banyak orang pekerja, tetapi dengan menjadwalakan lembur. Lembur mempunyai kerugian: pekerja yang digaji perjam pada umumnya dibayar satu setengah kali upah per jam ketika mereka lembur, dan dua kali upah perjam ketika mereka lembur akhir pekan dan hari libur. lembur mengakibatkan produktivitas menurun karena adanya batasan alamiah pada manusia. Sekalipunada kerugaian potensial,lembur dan bekerja dengan jam yang lebih panjang menjadi pilihan yang disukai untuk mempersepat penyelasaian proyek. 4. Membangun Tim Proyek Inti Salah satu keuntungan membangun tim inti khusus yaitu berguna untuk menyelesaikan suatu proyek lebih cepat dari penjadwalan yang telah ditetapkan. Menugaskan para profesiona penuh waktu pada sebauh proyek menghindari biaya tersembunyi dari multitasking di mana orang-orang wajib menyelesaikan permintaan dari proyek. Para profesional dapat menfokuskan perhatian mereka sepenuhnya pada sebuah proyek spesifik. Fokus ini menciptakan tujuan bersama yang dpat mengikat sekumpulan profesional yang beragam ke dalam sebuah tim yang kompak. 5. Lakukan Dua Kali-Cepat dan Benar Jika keadaan mendesak maka cobalah membangun solusi jangka pendek, kemudian kembali dan lakukan dengan cara yang benar. Contoh, stadion rase garden di Portland, Oregon, diharapkan selesai pada waktu musim pertandingan NBA. Keterlambatan membuat membuat pertandingan tersebut mustahil dilakukan sehingga kru konstruksi mengatur tempat sementara untuk mengakomodasi penonton malam pembukaan. Biaya tambahan untuk
38 membuatanya sering dua kali lebih besar dari kompensasi karena keuntungan dari pemenuhan tenggang waktu. Manajer proyek memiliki sedikit pilihan untuk mempercepat proyek ketika sumber daya tambahan tidak tersedia atau anggaran dibatasi. Berikut ini sebagian dari pilihan-pilihan tersebut: a. Fast Tracking kadang-kadang memungkinkan untuk menyusun kembali logika jaringan proyek sedemikian sehingga aktivitas kritis dilakukan secara paralel ketimbang sekuensial. b. Rantai Kritis Rantai kritis (c-c) dirancang untuk mempercepat penyelesaian proyek. Prinsip ini sangat baik dan layak dilakukan bila kecepatan adalah krusial. Tetapi sulit dilakukan karena memerlukan pelatihan yang memadai dan perubahan yang perspektif dan kebiasaan, yang mempunyai banyak waktu diadopsi. c. Mengurangi Cakupan Proyek Tanggapan paling umum untuk memenuhi target dengan mengurangi atau menskala kembali cakupan proyek. Contoh, produk perangkat lunak akan memiliki fitur lebih sedikit dibandingkan dengan yang telah direncanakan. d. Brainstorming Anggota tim proyek dapat menjadi sumber gagasan untuk mempercepat aktivitas proyek, mereka juaga dapat menawarkan cara yang kelihatan (tangibel) untuk mengurangi biaya-biaya proyek. e. Mengompromikan Kualitas
39 Mengurangi kualitas selalu menjadi pilihan, tetapi jarang digunakan atau diterima. Jika kualitas dikorbankan, maka waktu aktivitas pada jalur kritis mungkin dapat berkurang. Dalam praktiknya, metode yang paling umum digunakan untuk crash proyek adalah penjadwalan lembur, outsourcing, dan menambah sumber daya.
40 2.12 Kerangka Pemikiran PT. Duta Graha Indah Proyek Pembangunan Gedung Cyber II Penjadwalan Proyek Kurva S Penetapan Work Breakdown Structure Analisis Proyek Pengaplikasian Metode PERT/CPM Pengaplikasian Metode Crashing Hasil Analisis Menggunakan Model Menjemen Proyek Rekomendasi Gambar 2.9 Kerangka pemikiran Sumber : data diolah tahun 2008