9 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Peranan Komaruddin (1994;768) mengemukakan bahwa pengertian peranan adalah: 1. Bagian dari tugas utama yang harus dilakukan oleh seseorang dalam manajemen. 2. Pola perilaku yang diharapkan dapat menyertai suatu status. 3. Bagian atau fungsi seseorang dalam kelompok atau pranata. 4. Fungsi yang diharapkan dari seseorang atau menjadi karakteristik yang ada padanya. 5. Fungsi setiap variabel dalam hubungan sebab akibat. Berdasarkan pernyataan tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa peranan merupakan pola perilaku yang diharapkan dan diperbuat oleh seseorang akibat status atau kedudukan yang melekat padanya. Jadi peranan anggaran dapat diartikan berfungsinya seseorang atau bagian dari perusahaan dalam melaksanakan suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang. 2.2 Anggaran Anggaran perusahaan atau yang lebih sering disebut sebagai budget ini mempunyai definisi yang beraneka ragam, namun apabila diamati dengan teliti masing-masing definisi tersebut akan mempunyai pengertian yang sama atau hampir sama. Perbedaan yang ada pada umumnya adalah berkisar kepada titik berat anggaran tersebut, apakah kepada prosedurnya ataukah kepada isi anggaran yang akan disusun. Dari beberapa pendapat tentang pengertian anggaran yang telah ada, sebenarnya
10 dapat disusun suatu pengertian yang lebih jelas dan sistematis mengenai pengertian anggaran tersebut. 2.2.1 Pengertian Anggaran Anggaran merupakan rencana manajemen untuk keperluan perencanaan dan pengendalian, dengan asumsi bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pelaksana anggaran untuk merealisasikan rencana yang telah disusun. Pengertian anggaran seperti yang dikemukakan oleh Horngren dkk (1997;176), yaitu: A budget is a quantitative expression for a set time period of a proposed future plan of action by managament. Dari pengertian di atas, penulis menerjemahkan sebagai berikut: (Anggaran adalah pernyataan kuantitatif untuk jangka waktu tertentu dari rencana tindakan dan suatu alat bantu untuk mengkoordinasikan dan mengimplementasikan rencana ini). Pengertian lain dari anggaran seperti yang dinyatakan oleh Munandar (2000;1), adalah: Business budget atau budget (anggaran) ialah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang. Dari pengertian tersebut nampaklah bahwa suatu budget mempunyai 4 unsur, yaitu: 1. Rencana, ialah suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan diwaktu yang akan datang. Budget juga merupakan suatu rencana, karena budget merupakan penentuan terlebih dahulu tentang kegiatankegiatan perusahaan diwaktu yang akan datang.
11 2. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yaitu mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan. Mengingat bahwa budget adalah suatu rencana yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja dan alat pengawasan, maka sudah semestinya bahwa budget harus mencakup seluruh kegiatan perusahaan. 3. Dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit (kesatuan) yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang aneka-ragam. Adapun unit moneter yang berlaku di Indonesia ialah unit rupiah. Unit moneter ini sangat diperlukan, mengingat bahwa masing-masing kegiatan perusahaan yang beraneka-ragam tersebut sering mempunyai kesatuan unit yang berbeda-beda. Dengan unit moneter dapatlah diseragamkan semua kesatuan yang berbeda tersebut, sehingga memungkinkan untuk dijumlahkan, diperbandingkan serta dianalisis lebih lanjut. 4. Jangka waktu tertentu yang akan datang, yang menunjukkan bahwa budget berlakunya untuk masa yang akan datang. Ini berarti bahwa apa yang dimuat di dalam budget adalah taksiran-taksiran (forecast) tentang apa yang akan terjadi serta apa yang akan dilakukan diwaktu yang akan datang. Christina dkk (2001;1) mengemukakan bahwa: Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka dan dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan untuk jangka waktu (periode) tertentu di masa yang akan datang. 2.2.2 Ruang Lingkup Anggaran Dari sudut ruang lingkup ataupun intensitas penyusunan anggaran perusahaan, ada 2 jenis anggaran perusahaan, yakni: a. Anggaran perusahaan yang bersifat komprehensif atau disebut comprehensive budget, adalah anggaran perusahaan yang disusun dengan ruang lingkup yang
12 menyeluruh yang mencakup seluruh aktivitas perusahaan, baik dibidang pemasaran, produksi, keuangan, personalia, maupun administrasi. b. Anggaran perusahaan yang bersifat parsial atau disebut partial budget, adalah anggaran perusahaan yang disusun dengan ruang lingkup yang terbatas yang hanya mencakup sebagian dari kegiatan perusahaan, misal terbatas pada kegiatan pemasaran saja, atau produksi saja, atau keuangan saja. 2.2.3 Karakteristik Anggaran Menurut Mulyadi (2001;489-490), adapun karakteristik umum anggaran adalah: 1. Dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan; 2. Umumnya mencakup jangka waktu satu tahun; 3. Berisi komitmen atau kesanggupan manajemen yang berarti bahwa para manajer setuju menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran; 4. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran; 5. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah kondisi tertentu; 6. Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan. 2.2.4 Perbedaan Anggaran (Budget) dengan Prakiraan (Forecast) Perencanaan dan pembuatan prakiraan sering dicampur aduk. Walaupun ada kaitannya, keduanya mempunyai tujuan yang berlainan sama sekali. Prakiraan bukanlah rencana prakiraan, lebih bersifat suatu penyataan atau suatu perkiraan dalam bentuk kuantitas keadaan di masa datang tentang suatu hal tertentu (misalnya pendapatan penjualan) berdasarkan satu atau lebih asumsi yang jelas. Prakiraan harus selalu menjelaskan asumsi yang menjadi dasarnya. Prakiraan harus dianggap hanya
13 sebagai salah satu masukan dalam pembuatan rencana. Manajemen suatu perusahaan dapat menerima, mengubah, atau menolak suatu prakiraan. Sebaliknya, perencanaan memasukkan keputusan manajemen yang didasarkan pada prakiraan, masukan lain, pertimbangan manajemen tentang hal-hal yang berkaitan dengan volume penjualan, harga, kegiatan penjualan, produksi, dan pembiayaan. Anggaran mempunyai beberapa aspek yang berbeda dibandingkan dengan prakiraan. Anggaran merupakan rencana manajemen yang mendasarkan asumsi bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh penyusun anggaran agar realisasi kegiatan sesuai dengan rencana yang telah disusun. Dilain pihak, prakiraan hanya merupakan prediksi mengenai apa yang akan terjadi tanpa membawa implikasi pada peramal bahwa dia akan berusaha untuk mempengaruhi realisasi. 2.2.5 Penggolongan dan Fungsi Anggaran Suatu budget yang baik haruslah mencakup seluruh kegiatan perusahaan, sehingga fungsi-fungsi budget dapat berjalan dengan baik pula. Budget yang menyeluruh semacam itu sering dinamakan comprehensive budget. Adapun komponen (penggolongan) comprehensive budget adalah sebagai berikut : I. Substantive Plan, meliputi : A. Tujuan umum perusahaan B. Tujuan khusus perusahaan C. Strategi perusahaan D. Penentuan asumsi dasar yang akan dipakai seterusnya oleh perusahaan II. Financial Plan, terdiri dari: A. Anggaran Jangka Panjang, meliputi: 1. Penjualan, biaya dan laba
14 2. Penentuan besarnya modal 3. Penentuan tambahan modal 4. Perkiraan aliran dana 5. Perkiraan kebutuhan tenaga kerja B. Anggaran Tahunan, terdiri dari: 1. Anggaran operasinal, meliputi: a. Anggaran proyeksi rugi laba b. Anggaran pembantu laporan rugi laba, terdiri dari: i. Anggaran penjualan ii. Anggaran produksi iii. Anggaran biaya produksi iv. Anggaran biaya umum dan administrasi v. Anggaran type appropriasi, meliputi: (a) Anggaran iklan dan promosi (b) Anggaran penelitian (c) Anggaran pemeliharaan dan lain-lain. 2. Anggaran finansial, meliputi: a. Anggaran neraca b. Anggaran pembantu neraca, terdiri: i. Anggaran kas ii. Anggaran piutang iii. Anggaran penambahan modal iv. Anggaran penyusutan aktiva tetap. III. Anggaran Variabel IV. Data Statistik Pembantu, terdiri: A. Analisis breakeven atau analisis cost-profit-volume B. Standard biaya V. Laporan Intern, meliputi:
15 A. Laporan statistik B. Laporan khusus C. Laporan hasil pelaksanaan Dalam kaitannya dengan masalah jangka waktu (periode) budget dikenal 2 macam budget, yaitu: a. Budget Strategis (Strategic budget), ialah budget yang berlaku untuk jangka panjang yaitu jangka waktu yang melebihi satu periode akuntansi (melebihi satu tahun). b. Budget Taktis (Tactical budget), ialah budget yang berlaku untuk jangka pendek, yaitu satu periode akuntansi atau kurang. Budget yang disusun untuk satu periode akuntansi (setahun penuh) dinamakan periodical budget, sedangkan budget yang disusun untuk jangka waktu yang kurang dari satu periode akuntansi (misalnya hanya untuk jangka 3 bulan dan sebagainya) dinamakan continuous budget. Anggaran mempunyai beberapa macam fungsi, antara lain: 1. Fungsi Perencanaan, langkah-langkah dalam perencanaan adalah: a. Penentuan tujuan. b. Penentuan strategi pokok yang akan digunakan untuk mencapai tujuan. c. Penyusunan program. d. Penyusunan anggaran untuk setiap pusat pertanggungjawaban. Anggaran ini berfungsi sebagai alat perencanaan jangka pendek dan merupakan kesanggupan manajer pusat pertanggungjawaban untuk melaksanakan program atau bagian dari program jangka pendek, umumnya satu tahun. Dalam penyusunan anggaran, manajer pusat pertanggungjawaban harus mempertimbangkan pengaruh lingkungan luar dan kondisi perusahaan. 2. Fungsi Koordinasi, anggaran berfungsi sebagai alat mengkoordinasikan rencana dan tindakan berbagai unit atau segmen yang ada di dalam organisasi agar dapat bekerja secara selaras ke arah pencapaian tujuan. Koordinasi harus diusahakan, jadi tidak dapat diharapkan berjalan secara otomatis karena setiap individu di
16 dalam organisasi mempunyai kepentingan dan persepsi yang berbeda terhadap tujuan organisasi. 3. Fungsi Komunikasi, jika organisasi diinginkan secara efisien, maka organisasi tersebut harus menentukan saluran komunikasi melalaui dan berbagai unit dalam organisasi tersebut. Komunikasi meliputi penyampaian informasi yang berhubungan dengan tujuan, strategi, kebijaksanaan, rencana, pelaksanaan, dan penyimpangan yang timbul. Dalam penyusunan anggaran, berbagai unit dan tingkatan organisasi berkomunikasi dan berperan serta dalam anggaran. 4. Fungsi Motivasi, anggaran berfungsi pula sebagai alat untuk memotivasi para pelaksana di dalam melaksanakan tugas-tugas atau mencapai tujuan. Memotivasi para pelaksana dapat didorong dengan pemberian insentif dalam bentuk hadiah berupa uang, penghargaan, dan sebagainya kepada mereka yang mencapai prestasi. 5. Fungsi Penilaian dan Evaluasi, Anggaran dapat berfungsi sebagai alat penilaian kinerja karena anggaran yang sudah disetujui merupakan komitmen dari para pelaksana yang ikut berperan serta di dalam penyusunan anggaran tersebut. Penilaian pada dasarnya adalah membandingkan antara rencana dan pelaksanaan, sehingga dapat ditentukan penyimpangan yang timbul, penyimpangan tersebut digunakan sebagai dasar evaluasi atau penilaian prestasi dan umpan balik untuk perbaikan masa yang akan datang. 6. Fungsi Pendidikan, anggaran juga berfungsi sebagai alat untuk mendidik para manajer mengenai bagaimana bekerja secara terinci pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan sekaligus menghubungkan dengan pusat pertanggungjawaban lain di dalam organisasi yang bersangkutan. 2.2.6 Manfaat dan Kelemahan Anggaran Dalam praktiknya, banyak dijumpai perusahaan yang mampu beroperasi tanpa membuat suatu anggaran. Akan tetapi, tanpa penyusunan suatu anggaran, perusahaan
17 akan mengalami kesulitan dalam mengevaluasi kinerja, kurang dapat mengoptimalkan efisiensi dan produktivitas kerja, serta kurang dapat memanfaatkan kesempatan untuk perluan usaha. Upaya yang tepat agar pelaksanaan seluruh kegiatan dapat berjalan dengan adanya menyusun sistem perencanaan, koordinasi dan pengawasan yang memadai bagi perusahaan tersebut. Dengan adanya sistem perencanaan, koordinasi dan pengawasan ini, diharapkan perusahaan dapat menyusun perencanaan dengan lebih baik, dapat mengkoordinir kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan serta dapat mengawasi pelaksanaan kegiatan dalam perusahaan yang bersangkuatan. Sistem perencanaan, koordinasi dan pengawasan dalam perusahaan yang lazim dipergunakan adalah anggaran. Anggaran sebagai suatu sistem, cukup memadai untuk dipergunakan sebagai alat perencanaan, koordinasi dan pengawasan dari seluruh kegiatan perusahaan. Peranan anggaran adalah sebagai alat bantu manajemen perusahaan untuk penyusunan perencanaan, koordinasi dan pengawasan perusahaan. Beberapa manfaat penyusunan anggaran di dalam perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Di Bidang Planning: a) Membantu manajemen meneliti dan mempelajari segala masalah yang berkaitan dengan aktivitas yang akan dilaksanakan; b) Membantu mengerahkan seluruh tenaga yang ada di perusahaan dalam menentukan arah aktivitas yang paling menguntungkan; c) Membantu atau menunjang kebijaksanaan perusahaan; d) Membantu manajemen memilih tujuan perusahaan; e) Membantu menstabilkan kesempatan kerja yang tersedia; f) Membantu pemakaian alat-alat fisik secara lebih efektif. 2. Di Bidang Coordinating: a) Membantu mengkoordinir faktor manusia dengan perusahaan;
18 b) Membantu menilai kesesuaian antara rencana aktivitas perusahaan dengan keadaan dunia usaha yang dihadapi; c) Membantu menempatkan pemakaian modal pada saluran-saluran yang menguntungkan sesuai dan seimbang dengan program perusahaan; d) Membantu mengetahui kelemahan dalam organisasi. 3. Di Bidang Controlling : a) Membantu mengawasi kegiatan dan pengeluaran; b) Membantu mencegah pemborosan. Meskipun anggaran mempunyai banyak manfaat, tetapi terdapat pula beberapa kelemahan, yakni: 1. Dalam menyusun anggaran, penaksiran yang dipakai belum tentu tepat dengan keadaan yang sebenarnya. 2. Seringkali keadaan yang digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran mengalami perkembangan yang jauh berbeda daripada yang direncanakan. Hal ini berarti diperlukan pemikiran untuk penyesuaian. Kemungkinan ini menghendaki agar anggaran disesuaikan secara berkesinambungan dengan kondisi yang berubah-ubah agar data dan informasi yang diperoleh akurat. 3. Karena penyusunan anggaran melibatkan banyak pihak, aka secara potensial dapat menimbulkan persoalan-persoalan hubungan kerja (human relation) yang dapat menghambat proses pelaksanaan anggaran. 4. Pengangguran tidak dapat terlepas dari penilaian subjektif pembuat kebijaksanaan (decision marker) terutama pada saat data dan informasi tidak lengkap/cukup. Walaupun di dalam anggaran terdapat kelemahan, namun tidak dapat dipungkiri bahwa banyak keuntungan yang diperoleh dari program penganggaran tersebut di atas.
19 2.2.7 Hubungan Anggaran dengan Fungsi-fungsi Manajemen Anggaran merupakan pedoman kerja, alat pengkoordinasian kerja serta alat pengawasan kerja. Dengan memahami dan membiasakan diri melakukan penganggaran, perusahaan akan lebih mampu dalam memprediksi perubahan yang akan terjadi dan dampaknya bagi operasi usaha, serta mempersiapkan sedini mungkin segala perangkat yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan target yang telah ditetapkan. Dengan penganggaran, tidak hanya perencanaan kegiatan yang dapat dilakukan, tetapi juga koordinasi dan pengendaliannya. Ketiga fungsi manajemen ini (perencanaan, koordinasi dan penilaian) secara sekaligus tercermin dalam proses penganggaran. Skenario anggaran dapat disusun dengan mudah ditampilan komputer, tetapi yang perlu dihayati adalah hakikat anggaran cenderung banyak persamaannya dengan hubungan antar manusia (human relations) daripada sekedar rekayasa angka. Pengendalian biaya dilakukan oleh manusia. Teknik-teknik kalkulasi yang telah diciptakan untuk membantu manajemen tidak akan berhasil jika realisasinya tidak benar. Oleh karena itu berhasil tidaknya suatu anggaran tergantung dari sikap (attitude) para individu yang bersangkutan. Mekanisme anggaran semata-mata merupakan teknik yang meyakini bahwa agar kinerja yang baik dapat dicapai, perlu ditetapkan suatu standar. Bila dalam realisasinya terdapat kondisi yang akomodatif, maka tujuan-tujuan yang telah ditentukan dapat berhasil. Dengan demikian tampak bahwa anggaran mempunyai kaitan yang sangat erat dengan proses manajemen. Proses manajemen adalah suatu kumpulan kegiatan yang saling berhubungan yang dilakukan oleh manajemen dari suatu organisasi untuk menjalankan fungsifungsi manajemen. Dalam hal ini fungsi-fungsi manajemen tersebut adalah: 1. Menyusun rencana (planning) untuk dijadikan sebagai pedoman kerja 2. Menyusun struktur organisasi (organizing) kerja yang merupakan pembagian wewenang dan pembagian tanggungjawab kepada para karyawan perusahaan
20 3. Membimbing (staffing), memberi petunjuk dan mengarahkan para karyawan 4. Menciptakan koordinasi (leading/coordinating) dan kerjasama yang serasi diantara semua bagian yang ada dalam perusahaan 5. Mengadakan pengawasan (controlling) dan penilaian terhadap pekerjaan para karyawan dalam merealisasikan apa yang tertuang dalam rencana perusahaan yang telah ditetapkan Sebagaimana telah diutarakan sebelumnya, fungsi budget yang pokok adalah sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja serta sebagai alat pengawasan kerja. Bilamana dibandingkan dengan fungsi-fungsi manajemen tersebut, nampaklah bahwa budget mempunyai kaitan yang sangat erat dengan manajemen, khususnya yang berhubungan dengan penyusunan rencana (planning), pengkoordinasian kerja (coordinating) dan pengawasan kerja (controlling). Dengan demikian nampaklah bahwa budget adalah alat bagi manajemen untuk membantu menjalankan fungsi-fungsinya. Oleh karena budget hanyalah sebagai suatu alat bagi manajemen, maka meskipun suatu budget telah disusun dengan begitu baik dan begitu sempurna, namun kehadiran manajemen (manajer) masih mutlak diperlukan. Budget yang baik dan sempurna tidak akan menjamin bahwa pelaksanaan serta realisasinya nanti juga akan baik serta sempurna, tanpa dikelola oleh tangan-tangan manajemen (manajer) yang terampil dan berbakat. 2.2.8 Langkah-langkah Penyusunan Anggaran Langkah-langkah penyusunan anggaran secara luas dapat dikelompokkan ke dalam lima (5) tahap, yaitu sebagai berikut: 1. Perencanaan Dalam tahap ini manajer puncak memutuskan suatu rencana umum yang mencakup sasaran usaha dan program kerja secara luas.
21 a. Membahas dan memutuskan rencana umum yang mencakup sasaran dan program kerja yang dilaksanakan. b. Menyusun prosedur anggaran yang menerjemakan rencana umum ke dalam rumusan operasional tentang sasaran dan program kerja atau batas waktu. c. Meyetujui prosedur anggaran yang disusun oleh komite anggaran. d. Mengusahakan adanya buku pedoman anggaran bagi setiap kepala pusat pertanggungjawaban operasi yang mencakup prosedur rinci, formulir-formulir serta cara penyusunan anggaran. e. Memberikan laporan realisasi anggaran tahun lalu kepada para kepala pusat pertanggungjawaban operasi. f. Memberi informasi ataupun penjelasan lain yang diperlukan oleh para kepala pusat pertanggungjawaban operasi. 2. Prakiraan Merupakan tahapan dari penyusunan anggaran, yaitu prakiraan pendapatan dan biaya sesuai dengan sasaran san program kerja di atas yang ditaksir oleh para kepala pusat pertanggungjawaban operasi, kegiatannya meliputi: a. Menyusun konsep anggaran biaya operasi dan konsep anggaran biaya modal. b. Menyusun konsep anggaran keuangan. c. Menerima dan mengadministrasikan konsep anggaran biaya operasi, konsep anggaran biaya modal dan konsep anggaran keuangan dari para kepala pusat pertanggungjawaban operasi. 3. Penyesuaian Pada tahap ini tingkat manajemen mempelajari, mendiskusikan, mengadakan penyesuaian bila perlu dan menyetujui hasil tahap perencanaan serta tahap perkiraan di atas. a. Mempelajari konsep anggaran biaya operasi, konsep anggaran biaya modal dan konsep anggaran keuangan. b. Membuat rekomendasi dan komentar anggaran.
22 c. Mengadakan diskusi dan penyesuaian konsep anggaran biaya operasi, konsep anggaran biaya modal dan konsep anggaran keuangan dengan mempertimbangkan komentar anggaran. d. Mengkonsolidasi konsep anggaran keuangan, rekomendasi dan komentar anggaran menjadi anggaran induk. Mempelajari dan menyetujui anggaran induk, bila perlu mengusulkan perbaikan melalui prosedur di atas. 4. Implementasi Tahap ini merupakan tahap pelaksanaan, yaitu kegiatan-kegiatan dilaksanakan sesuai dengan anggaran yang telah disetujui guna mencapai sasaran yang ditentukan, meliputi kegiatan: a. Menerima anggaran induk yang telah disetujui. b. Melaksanakan pengendalian anggaran untuk setiap anggaran. 5. Penilaian (Evaluasi) Setelah pelaksanaan anggaran secara periodik perlu diadakan evaluasi dengan membandingkan realisasi dan anggarannya serta mengadakan tindakan perbaikan untuk periode berikutnya, kegiatannya meliputi: a. Penyusunan laporan realisasi anggaran; b. Membandingkan antara anggaran dengan realisasinya; c. Menganalisis penyimpangan yang terjadi untuk kemudian mencari pemecahannya; d. Melakukan tindak lanjut terhadap laporan yang diberikan. 2.2.9 Prosedur Penyusunan Anggaran Pada dasarnya yang berwenang dan tanggung jawab atas penyusunan serta pelaksanaan kegiatan budgeting lainnya, ada di tangan pimpinan tertinggi perusahaanlah yang paling berwenang dan paling bertanggung jawab atas kegiatankegiatan perusahaan secara keseluruhan. Namun demikian tugas menyiapkan dan
23 menyusun budget serta kegiatan-kegiatan budgeting lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh pimpinan tertinggi perusahaan, melainkan dapat didelegasikan kepada bagian dalam perusahaan. Adapun siapa atau bagian apa yang diserahi tugas mempersiapkan dan menyusun budget tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari masing-masing perusahaan. Akan tetapi pada garis besarnya tugas mempersiapkan dan menyusun budget ini dapat didelegasikan kepada: 1. Bagian Administrasi, bagi perusahaan kecil. Hal ini disebabkan karena kegiatankegiatan perusahan tidak terlalu kompleks, sederhana, dengan ruang lingkup yang terbatas, sehingga tugas penyusunan budget dapat diserahkan kepada salah satu bagian saja dari perusahaan yang bersangkutan, dan tidak perlu banyak melibatkan secara aktif seluruh bagian-bagian yang ada di dalam perusahaan. Penunjukkan bagian administrasi ini dilakukan dengan pertimbangan bahwa di bagian administrasi inilah terkumpul semua data dan informasi yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, baik kegiatan di bidang pemasaran, produksi, pembelanjaan maupun di bidang personalia. Dengan bekal data dan informasi tersebut ditambah dengan data dan informasi dari luar perusahaan (ekstern), bagian administrasi diharapkan lebih mampu menyusun budget daripada bagianbagian lain dalam perusahaan. 2. Panitia Budget, bagi perusahaan besar. Hal ini disebabkan karena kegiatankegiatan perusahaan cukup kompleks, beraneka ragam dengan ruang lingkup yang cukup luas, sehingga bagian administrasi tidak mungkin dan tidak mampu lagi menyusun budget sendiri tanpa partisipasi secara aktif bagian-bagian lain dalam perusahaan. Oleh sebab itu tugas menyusun budget perlu melibatkan semua unsur yang mewakili semua bagian yang ada dalam perusahaan, yang duduk dalam panitia budget. Di dalam panitia budget inilah diadakan pembahasan-pembahasan tentang rencana-rencana kegiatan yang akan datang, sehingga budget yang tersusun nanti merupakan hasil kesepakatan bersama, sesuai dengan kondisi, fasilitas serta kemampuan masing-masing bagian secara
24 terpadu. Kesepakatan bersama ini sangat penting agar pelaksanaan budget nanti benar-benar didukung oleh seluruh bagian yang ada dalam perusahaan, sehingga memudahkan terciptanya kerjasama yang saling menunjang dan terkoordinasikan dengan baik. Baik budget yang disusun oleh bagian administrasi (perusahaan kecil), maupun yang disusun oleh panitia budget (perusahaan besar), barulah merupakan rancangan budget atau draft budget (tentative budget). Rancangan budget inilah yang diserahkan kepada pimpinan tertinggi perusahaan untuk disahkan serta ditetapkan sebagai budget yang definitif. Sebelum disahkan oleh pimpinan tertinggi perusahaan, masih dimungkinkan untuk diadakannya pembahasan-pembahasan antara pimpinan tertinggi perusahaan dengan pihak yang diserahi tugas menyusun rancangan budget tersebut. Setelah disahkan oleh pimpinan tertinggi perusahaan, maka rancangan budget tersebut telah menjadi budget yang definitif, yang akan dijadikan sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja dan sebagai alat pengawasan kerja. Pihak yang diserahi tugas menyusun rancangan budget tersebut mulai bekerja, tergantung pada perkiraan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan rancangan budget ini. Budget yang definitif harus sudah ditetapkan oleh pimpinan tertinggi perusahaan, sebelum jangka waktu (periode) budget yang definitif telah selesai, maka panitia budget tidak bubar, melainkan secara berkala masuh perlu selalu mengadakan pertemuan-pertemuan konsultatif guna membahas pelaksanaan budget tersebut dari waktu ke waktu, untuk meningkatkan kerjasama dan koordinasi, serta mengadakan revisi-revisi terhadap budget yang telah disusun bilamana memang dirasa perlu. 2.3 Anggaran Penjualan Dalam penyusunan anggaran operasional perusahaan, biasanya kegiatan pertama yang harus dilakukan adalah membuat anggaran penjualan. Anggaran
25 penjualan umumnya menggambarkan penghasilan yang diterima karena ada penjualan. Anggaran penjualan merupakan dasar penyusunan anggaran lainnya. Oleh karena itu, setelah anggaran penjualan disusun, dilanjutkan dengan menyusun anggaran operasional lainnya. Setelah anggaran operasional dibuat, selanjutnya disusun anggaran keuangan, semua dibuat dengan berpedoman kepada anggaran penjualan. 2.3.1 Pengertian Anggaran Penjualan Pengertian anggaran penjualan menurut Munandar (2001;49), mengemukakan bahwa: Budget penjualan (sales budget) ialah budget yang merencanakan secara lebih terperinci tentang penjualan perusahaan selama periode yang akan datang, yang didalamnya meliputi rencana tentang jenis (kualitas) barang yang akan dijual, jumlah (kuantitas) barang yang akan dijual, waktu penjualan serta tempat (daerah) penjualannya. Jadi tujuan utama dari anggaran penjualan adalah: a) Untuk mengurangi ketidakpastian tentang pendapatan dimasa datang; b) Untuk memasukkan kebijaksanaan dan keputusan manajemen kedalam proses perencanaan (misalnya dalam rencana pemasaran); c) Untuk memberikan informasi penting bagi pembentukan elemen lain dari rencana laba yang menyeluruh dan d) Untuk memudahkan pengendalian manajemen atas kegiatan penjualan yang dilakukan. Dengan melihat pengertian anggaran penjualan di atas, maka semakin jelas anggaran penjualan dalam perusahaan tersebut disajikan, semakin mudah pula
26 manajemen perusahaan yang bersangkutan untuk melaksanakan perencanaan, koordinasi, motivasi dan pengendalian terhadap kegiatan perusahaan. Tujuan utama perusahaan adalah memperoleh keuntungan. Keuntungan akan diperoleh apabila perusahaan menjual barang/jasa dengan harga yang lebih dari harga pokoknya. Titik kritis penyusunan anggaran penjualan adalah membuat peprakiraan penjualan, karena anggaran penjualan didasarkan peprakiraan penjualan. 2.3.2 Perbedaan Anggaran (Budget) Penjualan dengan Prakiraan (Forecast) Penjualan Anggaran penjualan ialah budget yang merencanakan secara lebih terperinci tentang penjualan perusahaan selama periode yang akan datang, yang didalamnya meliputi rencana tentang jenis (kualitas) barang yang akan dijual, jumlah (kuantitas) barang yang akan dijual, harga barang yang akan dijual, waktu penjualan serta tempat (daerah) penjualannya. Dari pengertian tersebut, jelaslah bahwa budget penjualan hanyalah merupakan salah satu bagian saja dari seluruh rencana perusahaan di bidang pemasaran (sales planning). Sales planning sering dianggap sama dengan rencana penjualan, yaitu mengkuantifisir penjualan dalam rupiah dan unit untuk periode waktu tertentu. Sedangkan forecast penjualan adalah perkiraan proyeksi secara teknis permintaan konsumen potensial untuk suatu waktu tertentu dengan berbagai asumsi. Dalam hal ini hasil dari suatu forecast lebih merupakan pernyataan atau penilaian yang dikuantifisir terhadap kondisi masa depan mengenai penjualan sebagai proyeksi teknis dari permintaan konsumen potensial untuk jangka waktu tertentu. Meskipun demikian hasil perkiraan yang diperoleh mungkin saja tidak sama dengan rencana.
27 Pada umumnya hasil dari suatu forecast penjualan akan dikonversikan menjadi rencana penjualan dengan memperhitungkan berbagai hal berikut: a. Pendapatan manajemen; b. Strategi-strategi yang direncanakan; c. Keterikatan/komitmen dengan sumber daya; d. Ketetapan manajemen dalam usaha mencapai sasaran penjualan. 2.3.3 Fungsi Dasar Anggaran Penjualan Adapun dua fungsi dasar dari anggaran penjualan adalah: 1. Sebagai alat perencanaan Disini anggaran penjualan menjadi pedoman untuk menjalankan kegiatankegiatan guna mencapai tujuan penjualan. Prioritas dapat ditetapkan dalam bentuk tujuan penjualan dan produktivitas penjualan untuk berbagai subdivisi seperti produk dan teritorial. Dalam menyusun anggaran penjualan manajer berusaha merencanakan alokasi sumber-sumber baik fisik, keuangan maupun manusia ke berbagai kegiatan yang harus dilaksanakan. 2. Sebagai alat pengendalian Untuk mengevaluasi dan mengendalikan fungsi penjualan secara efektif, perlu diterapkan standar untuk kerja tertentu. Dalam anggaran penjualan terdapat pendapatan dan pengeluaran penjualan yang dapat dijadikan standar, sehingga merupakan pembanding dan penunjuk evaluasi bagi untuk kerja riil. Jika dijumpai adanya penyimpangan, maka tindakan koreksi dan supervisi dapat dilakukan. Kegunaan Anggaran Penjualan Anggaran penjualan yang disusun mempunyai kegunaan sebagai berikut: 1. Secara Umum Semua budget, termasuk budget penjualan, mempunyai tiga kegunaan yang pokok, yaitu sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja dan
28 sebagai alat pengawasan kerja yang membantu manajemen dalam memimpin jalannya perusahaan. 2. Secara Khusus Budget penjualan berguna sebagai dasar penyusunan semua budget-budget dalam perusahaan, sebab bagi perusahaan yang menghadapi pasar yang bersaing, budget penjualan harus disusun paling awal daripada semua budget yang lain, yang ada dalam perusahaan. Konsep Anggaran Penjualan Penyusunan konsep anggaran penjualan dapat dikatakan mencakup segala kegiatan di bidang penjualan. Komponen-komponen pokok konsep anggaran penjualan sebagai berikut: 1. Dasar-dasar penyusunan anggaran: a. Menyusun tujuan perusahaan; b. Menyusun strategi perusahaan; c. Menyusun forecast penjualan. 2. Menyusun anggaran penjualan: a. Anggaran promosi dan advertensi; b. Anggaran biaya-biaya penjualan; c. Rencana pemasaran. Anggaran penjualan disusun dengan menggunakan berbagai pendekatan, masing-masing cara pendekatan mempunyai konsekuensi yang berbeda-beda, sehingga perlu dipertimbangkan cara pendekatan mana yang paling menguntungkan. Dalam melakukannya perlu dipertimbangkan beberapa faktor, seperti: 1. Karakteristik pasar yang dihadapi perusahaan, seperti:
29 a. Luas pasar 1. Bersifat lokal; 2. Bersifat regional; 3. Bersifat nasional. b. Keadaan persaingan 1. Bersifat monopoli; 2. Bersifat persaingan bebas. c. Kemampuan pasar untuk menyerap barang d. Keadaan/ sifat konsumen, yaitu konsumen akhir dan konsumen industri. 2. Kemampuan Finansial a. Kemampuan membayar riset pasar; b. Kemampuan membiayai usaha-usaha untuk mencapai target penjualan atau modal kerja; c. Kemampuan membeli bahan mentah untuk dapat memenuhi target penjualan. 3. Keadaan Personalia a. Apakah jumlah tenaga kerja yang tersedia cukup, kurang atau kelebihan; b. Apakah tenaga kerja yang tersedia mampu untuk melakukan tugas-tugasnya agar target yang ditentukan tercapai. 4. Dimensi Waktu Hal ini perlu diperhatikan, sebab apabila membuat rencana terlalu awal, kemungkinan akan terjadi perubahan keadaan juga perlu dipertimbangkan sampai seberapa lama rencana yang disusun tersebut masih reliable. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran Penjualan Suatu budget dapat berfungsi dengan baik bilamana taksiran-taksiran yang termuat di dalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya nanti. Untuk bisa melakukan penaksiran secara lebih akurat, diperlukan berbagai data, informasi dan pengalaman, yang merupakan faktor-faktor yang harus
30 dipertimbangkan di dalam menyusun budget penjualan, secara garis besar dapat dibedakan menjadi dua kelompok, ialah: 1. Faktor-faktor intern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di dalam perusahaan sendiri. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa: a. Penjualan tahun-tahun yang lalu meliputi baik kualitas, kuantitas, harga, waktu maupun tempat (daerah) penjualannya. b. Kebijaksanaan perusahaan yang berhubungan dengan masalah penjualan, seperti misalnya tentang pemilihan saluran distribusi, pemilihan media-media promosi, cara (metode) penetapan harga jual dan sebagainya. c. Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan, serta kemungkinan perluasannya di waktu yang akan datang. d. Tenaga kerja yang tersedia, baik jumlah (kuantitatif) maupun keterampilan dan keahliannya (kualitatif), serta kemungkinan pengembangannya di waktu yang akan datang. e. Modal kerja yang dimiliki perusahaan, serta kemungkinan penambahannya diwaktu yang akan datang. f. Fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan, serta kemungkinan perluasannya diwaktu yang akan datang. Sebagaimana telah diutarakan di atas, sampai batas-batas tertentu, perusahaan masih dapat mengatur dan menyesuaikan faktor-faktor intern ini dengan apa yang diinginkan untuk masa yang akan datang. Oleh sebab itu faktor-faktor intern ini sering disebut faktor yang controllable (dapat diatur dan diawasi). 2. Faktor-faktor Ekstern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di luar perusahaan, tetapi di sana mempunyai pengaruh terhadap budget penjualan perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa: a. Keadaan persaingan pasar; b. Posisi perusahaan dalam persaingan; c. Tingkat pertumbuhan penduduk;
31 d. Tingkat penghasilan masyarakat; e. Elastisitas permintaan terhadap harga barang yang dihasilkan perusahaan (demand elasticity), yang terutama akan mempengaruhi dalam merencanakan harga jual dalam budget penjualan yang akan disusun; f. Agama, adat-istiadat dan kebiasaan-kebiasaan masyarakat; g. Berbagai kebijaksanaan pemerintah, baik di bidang politik, ekonomi, sosial, budaya maupun keamanan; h. Keadaan perekonomian nasional maupun internasional; i. Kemajuan teknologi, barang-barang substitusi, selera konsumen dan kemungkinan perubahannya dan sebagainya. Sebagaimana telah diutarakan, terhadap faktor-faktor ekstern ini perusahaan tidak mampu untuk mengaturnya sesuai dengan apa yang diinginkan untuk masa yang akan datang, sehingga perusahaanlah yang harus menyesuaikan diri dengan faktor-faktor ekstern tersebut. Oleh sebab itu faktor-faktor ekstern ini sering disebut sebagai faktor un-controlable (tidak dapat diatur dan diawasi). Langkah-langkah Penyusunan Anggaran Penjualan Dalam menyusun anggaran penjualan, langkah-langkah yang perlu dilakukan meliputi: 1. Penentuan dasar-dasar anggaran a. Penentuan relevant variable yang mempengaruhi penjualan; b. Penentuan tujuan umum dan khusus yang diinginkan; c. Penentuan strategi pemasaran yang dipakai. 2. Penyusunan rencana penjualan a. Analisis ekonomi, dengan mengadakan proyeksi terhadap aspek-aspek makro, seperti: 1. Moneter 2. Pendidikan
32 3. Kebijaksanaan-kebijaksanaan pemerintah di bidang ekonomi 4. Teknologi Dan menilai akibatnya terhadap permintaan industri. b. Melakukan analisis industri Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan masyarakat mengenai produk sejenis yang dihasilkan oleh industri. c. Melakukan analisis prestasi penjualan yang lain Analisis ini dilakukan untuk mengetahui posisi perusahaan pada masa lalu. Dengan kata lain untuk mengetahui market share yang dimiliki perusahaan dari masa lampau. d. Analisis prestasi penjualan yang akan datang Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan perusahaan mencapai target penjualan di masa depan, dengan memperlihatkan faktor-faktor produksi seperti: 1. Bahan baku 2. Tenaga Kerja Langsung 3. Kapasitas produksi 4. Keadaan permodalan e. Menyusun forecast penjualan, yaitu meramakan jumlah penjualan yang diharapkan dengan anggapan segala sesuatu berjalan seperti masa lalu (forecast sales). f. Menentukan jumlah penjualan yang dianggarkan. g. Menghitung rugi/ laba yang mungkin diperoleh (budgeted profit). h. Mengkomunikasikan rencana penjualan yang telah disetujui pada pihak lain yang berkepentingan. Basu Swastha menyatakan bahwa tahap-tahap yang perlu ditempuh dalam penyusunan anggaran ada empat yaitu:
33 a. Tahap Pertama, mengkaji dan menganalisis situasi. Proses penganggaran untuk organisasi keseluruhan akan bermula dari pusat tanggung jawab jenjang terendah. Dalam menganalisis situasi, beberapa hal yang perlu dipertimbangkan, yaitu: 1. Penyimpangan-penyimpangan pada anggaran tahun lalu; 2. Tujuan untuk periode anggaran mendatang, seperti penjualan dan produktivitas; 3. Perubahan-perubahan dalam lingkungan bisnis, seperti kondisi ekonomi, politik, hukum dan persaingan; 4. Perubahan-perubahan dalam sistem distribusi; 5. Pengembangan produk baru; 6. Perubahan-perubahan dalam promosi. b. Tahap Kedua, mengidentifikasikan dan membatasi masalah serta peluang. Jika masalahnya sudah diperoleh, maka tindakan koreksi mungkin diambil dalam pengalokasian sumber-sumber untuk meningkatkan volume atau laba. Kemungkinan juga dapat dilakukan kembali alokasi sumber-sumber untuk memperoleh peluang baik dalam lingkungan intern maupun lingkungan ekstern. c. Tahap Ketiga, mengambil keputusan tentang alokasi awal sumber-sumber upaya ke berbagai aktivitas, produk, konsumen, dan territorial yang menjadi tanggung jawab pusat tersebut. Anggaran awal ini perlu dibuat secara tertulis. Kemudian manajer dapat melihat kembali detai anggaran tersebut secara menyeluruh. Revisi juga dapat dilakukan agar cocok dengan situasi yang ada. Untuk tujuan ini, kebanyakan organisasi menggunakan format, lembar kerja, prosedur dan jadwal tertentu. d. Tahap Keempat, Menyajikan anggaran kepada atasan. Manajer dari masingmasing pusat tanggung jawab mengadakan rapat khusus dengan atasan untuk
34 menyajikan menjelaskan usulan anggaran tersebut. Modifikasi dapat dilakukan sebelum anggaran tersebut disetujui dan dilaksanakan. 2.4 Kinerja Keberhasilan sebuah perusahaan dalam mencapai tujuannya dan memenuhi kebutuhan masyarakat sangat tergantung dari kinerja perusahaan dan manajer perusahaan di dalam melaksanakan tanggungjawabnya. 2.4.1 Definisi Kinerja Terdapat beberapa definisi mengenai kinerja yaitu: Menurut kamus bahasa Indonesia (1995;503): sesuatu yang dicapai/prestasi yang diperlihatkan/kemampuan kerja Dari definisi tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa pengertian kinerja adalah suatu kemampuan atau prestasi yang dicapai dalam melaksanakan suatu tindakan tertentu. 2.5 Penilaian Kinerja 2.5.1 Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian perilaku manusia dalam melaksanakan perannya dalam mencapai tujuan organisasi. Perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja agar dapat mengetahui apakah pekerjaan yang dilakukan oleh tiap anggota telah sesuai dengan tujuan perusahaan atau tidak. Menurut Werter dan Davis (1993;338), penilaian kinerja adalah: Performance appraisal is the process by which organizations evaluate employee job performance
35 artinya penilaian kinerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi hasil pekerjaan para pegawainya, menurut Mulyadi (2001;415), penilaian kinerja adalah sebagai berikut: Penilaian kinerja adalah penetuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Berdasarkan definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses dimana organisasi mengevaluasi secara sistematis efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran atau kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya dengan mengunakan segala potensi yang dimiliki oleh individu untuk mencapai pengembangan organisasi. 2.5.2 Manfaat Penilaian Kinerja Menurut Mulyadi (2001;416): Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen, yaitu untuk: 1. Mengelola organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi proses pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
36 2.5.3 Tahap-tahap Penilaian Kinerja Menurut Mulyadi (2001;420): Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama: tahap persiapan dan tahap penilaian. Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap inci: 1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab. 2. Penetapan Kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. 3. Pengukuran kinerja sesungguhnya. Tahap penilaian teriri dari tiga tahap inci: 1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. 2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar. 3. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan. Ad. A.1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis batas tanggungjawab yang jelas dipakai sebagai dasar untuk menetapakan sasaran atau standar yang harus dicapai oleh manajer yang diukur kinerjanya. Ad. A.2. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. Dalam menetapkan kriteria manajer, berbagai faktor berikut ini perlu dipertimbangkan, yaitu: 1) Dapat diukur atau tidaknya kriteria. 2) Bobot yang diperhitungkan atas kriteria.
37 Ad. A.3. Pengukuran kinerja sesungguhnya. Setelah seorang manajer ditetapkan bagiannya atau aktivitas yang menjadi daerah wewenangnya dan ditetapkan pula kriteria pnilaian kinerjanya dalam menjalankan bagian atau dalam melaksanakan aktivitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktivitas yang menjadi daerah wewenang manajer tersebut. Ad. B.1. Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam penilaian kinerja, hasil yang diperoleh (realisasinya) secara periodik kemudian dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Ad. B.2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya yang ditetapkan dalam anggaran, penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut. Ad. B.3. Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan. Tahap terakhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku yang diinginkan dan mencegah timbulnya perilaku yang tidak diinginkan. 2.5.4 Ukuran penilaian kinerja Menurut Mulyadi (2001;434) terdapat 3 macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur atau menilai kinerja secara kuantitatif, yaitu: 1. Ukuran criteria tunggal ( Single Criterium ) Ukuran kiteria tunggal adalah ukuran yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajer. Contoh, manajer produksi yang diukur
38 kinerjanya dari tercapainya target kuantitatif produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan mengabaikan pertimbangan pesaing lain mengenai mutu, biaya, pemeliharaan equipment, dan sumber daya manusia. 2. Ukuran kinerja beragam ( Multiple Criteria ) Ukuran kiteria beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Contoh, manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria, misalnya profitabilitas, pangsa pasar, produktivitas, pengembangan karyawan. 3. Ukuran kinerja gabungan ( Composite Criteria ) Ukuran kinerja gabungan adalah ukuran kinerja manajer yang menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot masingmasing ukuran, dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran masalah kinerja manajer. Misalnya seorang divisi diukur kinerjanya dari dua unsure, yaitu profitabilitas dan pangsa pasar. 2.5.5 Kriteria Penilaian Kinerja Manajer Menurut Mulyadi (2001;436), mengemukakan indicator penilaian kinerja manajer penjualan ( dalam hal ini masuk kedalam manajer pusat pendapatan) adalah sebagai berikut: Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja menajer pusat pendapatan adalah pendapatan. Jika perusahaan hanya menjual produk atau jasanya kepada pihak luar perusahaan, pengukuran pendapatan dilaksanakan dengan mudah, yaitu dengan cara mengalikan kuantitas produk atau jasa yang dijual dengan harga jual yang dibebankan kepada pelanggan. Masalah akan timbul jika pusat pendapatan mentransfer produk atau jasanya kepada pusat pertanggungjawaban lain dalam perusahaan. Masalah yang timbul adalah apakah pendapatan dari transfer produk atau jasa ke pusat pertanggungjawaban lain
39 dalam perusahaan tersebut diperhitungkan sebagai pendapatan pusat laba dan pada harga transfer berapa harga diperhitungkan sebagai beban pusat pertanggungjawaban yang menerima transfer. Untuk pengukuran kinerja pusat pendapatan, seluruh pendapatan, baik yang berasal dari transaksi penjualan produk atau jasa kepada pihak luar perusahaan maupun dari transfer produk atau jasa kepada pusat pertanggungjawaban lain dalam perusahaan, dipakai sebagai tolok ukur kinerja manajer pusat pendapatan. 2.6 Analisis Selisih Penekanan yang utama dari laporan kinerja perusahaan adalah pelaporan penyimpangan (varians) antara hasil aktual dan sasaran yang direncanakan atau dianggarkan. Pembahasan mengenai analisis varians anggaran dimaksudkan untuk tujuan perencanaan dan pengendalian manajerial dalam konteks Program Perencanaan dan Pengendalian Laba (PPL) yang komprehensif. Analisis varians mencakup analisis matematis sari dua perangkat data untuk mendapatkan pendalaman penyebab terjadinya suatu penyimpangan (varians). Salah satu data diperlukan sebagai dasar, standar atau pedoman untuk dibandingkan dengan data yang lainnya, yaitu data aktual. Analisis varians mempunyai aplikasi yang luas dalam pelaporan keuangan. Analisis varians seringkali diaplikasikan dalam situasi berikut: 1. Analisis varians antara hasil aktual dari periode yang berlaku dan hasil aktual dari periode sebelumnya. Periode sebelumnya dianggap sebagai dasar. 2. Analisis varians antara hasil aktual dan biaya standar. Biaya standar digunakan sebagai dasar. 3. Analisis varians antara hasil aktual dan sasaran yang direncanakan atau dianggarkan yang tercermin dalam rencana laba perusahaan. Sasaran yang direncanakan atau dianggarkan digunakan sebagai dasar. Welsch dkk (1988;57), mengemukakan pengertian analisis sebagai berikut:
40 Variance analysis involves a mathematical analysis of two sets of data order to gain insight into the underlying causes of variance. Sedangkan Mulyadi (1993;424), mengemukakan pengertian analisis selisih adalah sebagai berikut: Selisih adalah penyimpangan biaya sesungguhnya dari biaya standar berdasarkan pernyataan tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa suatu selisih (perbedaan) dianggap menguntungkan bila biaya yang sebenarnya (aktual) terjadi kurang dari biaya standar dan dianggap tidak menguntungkan bila biaya sebenarnya (aktual) melebihi biaya standar. Selisih biaya sesungguhnya dengan biaya standar akan dianalisis, dan dari analisis ini diselidiki penyebab terjadinya, untuk kemudian dicari jalan untuk mengatasi terjadinya selisih yang merugikan. Analisis selisih ini membantu manajemen untuk memfokuskan perhatian pada hal yang relevan. 2.7 Hubungan Anggaran Penjualan dengan Penilaian Kinerja Manajemen Bagian Penjualan Penjualan merupakan aspek penting bagi perusahaan untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan, karena penjualan produk perusahaan merupakan pendapatan utama untuk membiayai operasi dan menghasilkan keuntungan. Namun kemampuan yang dimiliki perusahaan dan menjual suatu produk umumnya terbatas. Untuk mengatasi hal ini perusahaan memerlukan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dituangkan dalam bentuk anggaran yaitu anggaran penjualan. Fungsi utama dari penilaian kinerja adalah untuk meyakinkan tercapainya tujuan, sasaran, kebijaksanaan dan standar perusahaan. Anggaran dapat berfungsi sebagai alat penilaian kinerja manajemen yang merupakan komitmen manajemen dengan para pelaksana yang ikut berperan serta di dalam penyusunan anggaran
41 tersebut. Anggaran yang menyeluruh memfokuskan pada pelaporan kinerja, evaluasi kinerja untuk menentukan penyebab kinerja yang tinggi dan rendah. Karakteristik dari pelaporan kinerja dari suatu anggaran menurut Wilson dkk yang diterjemahkan oleh Purwatiningsih dkk (1996;41), adalah sebagai berikut: a) Kinerja diklasifikasikan menurut tanggung jawab yang dibebankan; b) Hal-hal yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan harus ditentukan; c) Dibuat pelaporan tepat waktu. Dasar ini membawa implikasi bahwa tindakan pengendalian untuk efektif harus dilakukan segera setelah apa yang menyebabkan masalah tersebut. Kegiatan tindak lanjut diijinkan untuk menetukan efektivitas dari tindakan pengendalian dan dasar untuk meningkatkan efisiensi. d) Penekanan diberikan pada perbandingan antara hasil yang direncanakan dengan aktualnya. Laporan kinerja harus disampaikan kepada manajer untuk bertanggung jawab dan menunjukkan hasil aktualnya yang direncanakan dan penyimpangan. Dengan adanya anggaran penjualan, maka semua keputusan penting mengenai penilaian kinerja manajemen bagian penjualan dapat ditentukan, sehingga penjualan dapat dilaksanakan dengan lebih efektif, karena anggaran penjualan dapat memonitor pelaksanaan rencana penjualan dengan hasil yang dicapai dan mengidentifikasikan penyimpangan yang timbul sehingga penjualan di masa yang akan datang dapat dilaksanakan dengan lebih baik lagi.