1 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

Transkripsi

1 1 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

2

3 Kata Pengantar Salam Pendidikan Assalamu alaikum Wr. Wb. Alhamdulillah kami panjatkan puji serta syukur kepada Allah SWT atas limpahan rahmatnya sehingga kami dapat menyelesaikan penyusunan Rencana Strategis (Renstra) Pusdiklat BPK RI periode ini. Pusdiklat BPK RI sebagai satker terdepan yang berwenang dan bertanggungjawab mewujudkan pendidikan dan pelatihan yang nyaman, menyenangkan, berkualitas dan bernilai guna bagi para pegawai BPK RI di seluruh unit kerja, turut mendukung visi BPK yang telah dicanangkan dalam Renstra BPK yaitu menjadi pendorong pengelolaan keuangan negara untuk mencapai tujuan negara melalui pemeriksaan yang berkualitas dan bermanfaat. Perwujudannya dilakukan melalui Excellence Learning Center (ELC) yang mengusung pembelajaran dengan pola mengelompokkan setiap materi pembelajaran membentuk suatu kompetensi keahlian tertentu baik secara teknis maupun perilaku dengan pendekatan yang berorientasi kepada praktek. Berdasarkan kebijakan pengembangan SDM, Pusdiklat melaksanakan diklat pemeriksaan keuangan negara dan diklat kelembagaan dan juga diklat bagi pihak luar BPK baik pemeriksa maupun non pemeriksa untuk memenuhi kebutuhan pendidikan profesi berkelanjutan dan kompetensi keahlian agar dapat melaksanakan tugas dan fungsinya dengan prima di unit kerja masing-masing. Diharapkan dengan adanya dokumen Renstra Pusdiklat ini, proses pendidikan dan pelatihan pegawai BPK RI kedepannya semakin baik dan efektif, sehingga dapat mempercepat pencapaian visi dan misi BPK RI dan keberadaan BPK RI benar-benar dapat memberikan kontribusi nyata bagi kemajuan bangsa dan negara. Badan Pemeriksa Keuangan RI Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan, Dwi Setiawan Susanto i E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

4 Daftar Isi Kata Pengantar... i Daftar Tabel... iii Daftar Gambar... iv PENDAHULUAN...1 Kondisi Umum...1 Isu Strategis... 4 Landasan Berpikir... 9 VISI, MISI, NILAI DASAR, TUJUAN STRATEGIS DAN SASARAN STRATEGIS Visi dan Misi Nilai Dasar Tujuan Strategis Sasaran Strategis ARAH KEBIJAKAN DAN STRATEGI PUSDIKLAT KERANGKA KELEMBAGAAN DAN REGULASI TARGET KINERJA, KERANGKA PENDANAAN DAN SUMBER DAYA PENUTUP ii E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

5 Daftar Tabel Tabel 1. Sasaran Strategis dan IKU Renstra Pusdiklat Tahun Tabel 2. Kerangka Pendanaan Tabel 3. Kerangka Kebutuhan Sumber Daya iii E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

6 Daftar Gambar Gambar 1. Struktur Organisasi Pusdiklat berdasarkan Peraturan BPK Nomor 3/K-XIII.2/7/ Gambar 2. Perubahan Periode Training ke Learning... 5 Gambar 3. Sistem Informasi di Pusdiklat...6 Gambar 4. Peta Standar Kompetensi Perilaku...8 Gambar 5.. Peta Standar Kompetensi Teknis...8 Gambar 6. Peta Strategi Sekjen Gambar 7. Tujuan Akhir dari 9 Program Reformasi Birokrasi Gambar 8. Peta Strategi BPK Gambar 9. Tahapan pengembangan substansi atas nilai tambah Pusdiklat Gambar 10. Tema Tahunan Pusdiklat BPK RI Gambar 11. Peta Strategi Pusdiklat Gambar 12. Keterkaitan antara Peta Strategi BPK Wide, Sekretariat Jenderal, dan Pusdiklat Gambar 13. Framework Renstra Pusdiklat iv E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

7 PENDAHULUAN Kondisi Umum Kedudukan Satker Tugas Pokok dan Fungsi Satker Dengan telah disahkannya Rencana Strategis BPK Tahun melalui Keputusan BPK No. 7/K/I-XII.2/12/2015, Pusdiklat BPK menyusun renstra pada lingkupnya. Renstra tersebut akan berfungsi menjadi dokumen perencanaan yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai dalam kurun waktu 1-5 tahun sehubungan dengan tugas dan fungsi Pusdiklat serta disusun dengan memperhitungkan perkembangan lingkungan strategis. Oleh karenanya, Renstra Pusdiklat BPK harus dapat menjamin pencapaian Renstra BPK dan Renstra Sekretariat Jenderal BPK. Peran derivasi renstra ini akan dipegang teguh dalam pengembangan renstra Pusdiklat. Berdasarkan SK BPK No.3/K/I-XIII.2/7/2014 tanggal 10 Juli 2014 Tentang Organisasi dan Tata Kerja BPK RI, Pusdiklat adalah satuan kerja Eselon II yang berada di bawah Satuan Kerja Eselon I Sekretariat Jenderal BPK. Pusdiklat dipimpin oleh satu orang Eselon II (Kepala Pusdiklat) yang bertanggung jawab kepada Sekretaris jenderal BPK. Pusdiklat terdiri dari: 1. 7 orang eselon III, yaitu 1 kepala bagian tata usaha, 3 kepala bidang, dan 3 kepala balai; orang eselon IV, yaitu 6 kepala subbagian, 6 kepala subbidang, 3 kepala seksie orang fungsional widyaiswara. Pusdiklat memiliki tugas untuk melaksanakan diklat pemeriksaan keuangan negara dan diklat kelembagaan dalam rangka peningkatan kompetensi/profesionalisme pegawai dan calon pegawai di lingkungan BPK berdasarkan kebijakan pengembangan SDM, dan juga melaksanakan diklat bagi pihak di luar BPK. Setiap Bidang/Bagian/Balai mempunyai tugas dan fungsi tertentu yang dijelaskan sebagai berikut: 1. Bidang Perencanaan, Evaluasi, dan pelaporan; pada dasarnya, terdiri dari 2 (dua) 1 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

8 subbidang, yaitu: a. Sub Bidang Perencanaan melaksanakan fungsi analisis, desain, dan pengembangan diklat. Sub Bidang Perencanaan mempunyai tugas menyusun rencana dan program pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi. Fungsi Sub Bidang Perencanaan dapat dijelaskan sebagai berikut. 1) Penyusunan rencana kegiatan pendidikan dan pelatihan berdasarkan kebijakan pengembangan SDM; 2) Penyusunan program pendidikan dan pelatihan sesuai dengan hasil analisa kebutuhan diklat; 3) Pelaksanaan koordinasi dan kerjasama kediklatan yang terkait dengan tugas dan fungsi BPK; 4) Pelaksanaan kegiatan lain yang ditugaskan oleh Kepala Pusdiklat; 5) Pelaporan hasil kegiatannya secara berkala kepada Kepala Pusdiklat; b. Sub Bidang Evaluasi dan Pelaporan; melaksanakan fungsi evaluasi dan pelaporan atas program dan penyelenggaraan diklat serta hasil kegiatan diklat. Fungsi sub bidang evaluasi dapat dijelaskan sebagai berikut : 1) Pelaksanaan evaluasi atas program diklat; 2) Pelaksanaan evaluasi atas penyelenggaraan diklat; 3) Pelaksanaan evaluasi atas hasil kegiatan diklat dan kerjasama diklat; 4) Penyusunan laporan akuntabilitas Pusdiklat; 5) Pelaksanaan kegiatan lain yang ditugaskan oleh Kepala Pusdiklat; 6) Pelaporan hasil kegiatannya secara berkala kepada Kepala Pusdiklat. 2. Bidang Diklat yang diklasifikasikan sebagai bidang diklat pemeriksaan keuangan negara dan bidang diklat kelembagaan; memiliki fungsi implementasi, yaitu mempunyai tugas menyelenggarakan kegiatan pendidikan dan pelatihan. Adapun fungsi Bidang Diklat adalah : a. Penyelenggaraan kegiatan diklat; b. Penyiapan tenaga pengajar, modul, dokumen administrasi, fasilitas belajar, serta sarana prasarana lainnya yang diperlukan dalam penyelenggaraan diklat; c. Pelaksanaan kegiatan lain yang ditugaskan oleh Kepala Pusdiklat. d. Pelaporan hasil kegiatannya secara berkala kepada Kepala Pusdiklat; 3. Bagian Tata Usaha; mendukung bidang/balai diklat agar diklat dapat terselenggara dengan efektif; bertugas mengelola kepegawaian, keuangan, ketatausahaan, perlengkapan, rumah tangga, sarana dan prasarana serta sistem informasi di lingkungan Pusdiklat. Fungsi bagian Tata Usaha dapat dijelaskan sebagai berikut : a. Pengelolaan keuangan di lingkungan Pusdiklat; b. Penyiapan bahan pendukung dalam rangka penyusunan laporan keuangan BPK; c. Pengelolaan kepegawaian di lingkungan Pusdiklat; 2 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

9 d. Pengelolaan perlengkapan, rumah tangga, sarana prasarana, dan sistem informasi di lingkungan Pusdiklat; e. Pelaksanaan kegiatan kesekretariatan; f. Pelaksanaan kegiatan lain yang ditugaskan oleh Kepala Pusdiklat; g. Pelaporan hasil kegiatannya secara berkala kepada Kepala Pusdiklat. 4. Balai Diklat menyelenggarakan kegiatan diklat sesuai dengan rencana dan program yang telah disusun dan ditetapkan oleh Pusdiklat. Balai Diklat menyelenggarakan diklat sesuai dengan alokasi diklat yang diselenggarakan di balai. Alokasi diklat ini dimuat dalam kalender diklat dan disesuaikan setiap bulannya. Gambar 1. Struktur Organisasi Pusdiklat berdasarkan Peraturan BPK Nomor 3/K-XIII.2/7/2014 Pemangku Kepentingan Pemangku kepentingan yang terkait dan terlibat dalam pelaksanaan tugas dan fungsi Pusdiklat terdiri dari: 1. Pemangku kepentingan internal: seluruh pelaksana BPK yang berhak memperoleh pengembangan kompetensi baik pemeriksa maupun non pemeriksa baik untuk memenuhi kebutuhan pendidikan profesi berkelanjutan sebagaimana disyaratkan oleh standar dan membentuk kompetensi keahlian maupun pengembangan kompetensi prima untuk dapat melaksanakan tugas dan fungsinya di kantor pusat maupun kantor perwakilan. 2. Pemangku kepentingan eksternal: a. Pihak eksternal dalam hal ini Kantor Akuntan Publik yang ditugaskan untuk melaksanakan pemeriksaan untuk/dan atas nama BPK dan Aparat Pengawasan Internal Pemerintah juga merupakan pemangku kepentingan eksternal yang perlu menjadi perhatian Pusdiklat BPK. 3 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

10 b. Instansi terkait penyelenggaraan dan akreditasi kediklatan pemerintah. c. Pihak eksternal lain yang terkait upaya pengembangan kompetensi. Isu Strategis Kebijakan Pengembangan SDM sesuai UU ASN Di dalam Undang-Undang Aparatur Sipil Negara (ASN) Nomor 5 tahun 2014 yang ditandatangani 15 Januari 2014 disebutkan bahwa Aparatur Sipil Negara (selanjutnya disingkat dengan ASN) adalah profesi bagi Pegawai Negeri Sipil dan Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja yang bekerja pada instansi pemerintah. Dengan berlakunya ASN ini hanya terdapat dua jenis pegawai sebagai unsur aparatur negara yaitu Pegawai Negeri Sipil Republik Indonesia (PNS) dan Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (PPPK). Terdapat juga perubahan batasan usia pensiun PNS dari 55 tahun menjadi 58 tahun. Undang-Undang ASN juga mengatur mengenai jenis-jenis jabatan yang ada yaitu terdiri dari Jabatan Administrasi, Jabatan Fungsional, dan Jabatan Pimpinan Tinggi. Dalam pasal 14 mengenai Jabatan Administrasi disebutkan bahwa Jabatan Administrasi terdiri atas Jabatan Administrator, Jabatan Pengawas dan Jabatan Pelaksana. Setiap Jabatan Administrasi yang dimaksudkan dalam pasal 14 UU ASN tersebut ditetapkan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan. Selain persyaratan kompetensi untuk Jabatan Administrasi, untuk jabatan Pimpinan Tinggi juga dipersyaratkan kompetensi, kualifikasi kepangkatan, pendidikan dan pelatihan, rekam jejak jabatan dan integritas serta persyaratan lain yang dibutuhkan. Ketentuan-ketentuan lebih lanjut terkait dengan hal ini akan diatur dengan Peraturan Pemerintah. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara mengatur tentang pengembangan kompetensi pegawai melalui pendidikan dan pelatihan. Pada Pasal 70 disebutkan bahwa setiap pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN) memiliki hak dan kesempatan untuk mengembangkan kompetensi. Pengembangan kompetensi tersebut diantaranya melalui pendidikan dan pelatihan. Pada masa orientasi atau percobaan Pegawai negeri Sipil, proses pendidikan dan pelatihan terintegrasi untuk membangun integritas moral dan kejujuran, semangat dan motivasi nasionalisme dan kebangsaan, karakter kepribadian yang unggul dan bertanggung jawab dan memperkuat profesionalisme serta kompetensi bidang. Untuk mengembangkan kompetensi ASN setiap instansi pemerintah wajib menyusun rencana pengembangan kompetensi dalam rencana kerja anggaran tahunan dalam rangka pengembangan karir khususnya PNS. Pengembangan karier PNS nantinya harus mempertimbangkan kompetensi: Kompetensi teknis yang diukur dari tingkat dan spesialisasi pendidikan, pelatihan teknis fungsional dan pengalaman bekerja secara teknis. Kompetensi manajerial yang diukur dari tingkat pendidikan, pelatihan struktural atau manajemen, dan pengalaman kepemimpinan. Kompetensi sosial kultural yang diukur dari pengalaman kerja berkaitan dengan masyarakat majemuk dalam hal agama, suku, dan budaya sehingga memiliki wawasan kebangsaan. 4 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

11 Pergeseran Konsep Training menuju Learning Dalam pelaksanaan pengembangan kompetensi tersebut ASN dapat dilakukan dengan off the job training maupun dapat dilakukan dengan on the job training, dengan melakukan pembimbingan, praktek kerja di intansi lain atau melalui pertukaran antara PNS dan pegawai swasta. Tahun 2016 menjadi tahun harmonisasi dalam rangka pergeseran konsep training menjadi learning. Konsep training dipahami sebagai periode dimana pemberian informasi dan pengetahuan melalui ceramah, modul atau metode lainnya dengan cara mengajarkan peserta diklat. Sedangkan konsep learning diinterpretasikan sebagai proses penyerapan informasi untuk meningkatkan keahlian dan kemampuan dan memanfaatkannya. Penerapan konsep learning akan memberikan konsekuensi diterapkannya: 1. Tanggung jawab terhadap pengembangan kompetensi setiap pegawai terletak di pimpinan satker; 2. Pusdiklat membangun pola pembelajaran yang melibatkan satker; 3. Perlu dikembangkan koordinasi antar satker, Biro SDM dan Pusdiklat terkait pengembangan kompetensi setiap pegawai (Komite Pembelajaran); 4. Perlu diintegrasikan jalur pembelajaran (learning path) dengan jalur karir (career path); dan 5. Perlu diintegrasikan pola pembelajaran dengan pola asesmen kompetensi. Perubahan periode training ke learning dilakukan pada masa transisi Renstra dan Renstra Gambar 2. Perubahan Periode Training ke Learning 5 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

12 Standar Layanan Kediklatan Tahun 2015, Pusdiklat mengembangkan sistem kediklatan dengan pola Excellence Learning Center (ELC). ELC menjadi standar layanan kediklatan baik aspek pengelolaan, aspek sistem, kurikulum, aspek sarpras, maupun pola pengembangan. Standar layanan ini harus ditranslasi kedalam praktek yang konsisten dan berkesinambungan. Standar layanan tersebut dikembangkan untuk menjamin pemenuhan hak kediklatan semua pelaksana BPK, pemenuhan standar pemeriksaan keuangan Negara dan capaian Indikator kinerja Satuan kerja. Standar layanan ini harus dipahami oleh semua pihak baik Pusdiklat sebagai penyelenggara maupun pemangku kepentingan Pusdiklat lainnya. Prosedur Operasional Standar (POS) dan Instruksi Kerja (IK) dirancang untuk dapat menjadi landasan pemenuhan Standar Layanan Kediklatan ini. Dukungan Sistem Informasi dalam Pengelolaan Kediklatan dan Pembelajaran Saat ini Pusdiklat telah memiliki beberapa aplikasi sistem informasi yang digunakan untuk memudahkan kerja pegawai atau untuk keperluan kediklatan lainnya. Dalam membangun komunikasi dengan pihak di luar maupun internal Pusdiklat, Pusdiklat membangun aplikasi terkait yang diharapkan dapat terintegrasi dalam sistem di BPK : Sistem Manajemen Kediklatan (SISDIKLAT) yang memudahkan dalam pengelolaan kediklatan. SisDiklat merupakan sistem informasi berbasis website yang digunakan untuk manajemen kediklatan di Pusdiklat dan yang berisi informasi kediklatan, mulai dari program hingga pelaksanaan diklat, terhubung dengan SISDM, dimana SISDM mengambil informasi diklat pegawai, dan SISDIKLAT menerima data pegawai dari SISDM. Gambar 3. Sistem Informasi di Pusdiklat E-Nodin merupakan sistem untuk melakukan korespondensi nota dinas secara 6 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

13 elektronik. E-Nodin Pusdiklat saat ini sudah menjadi perangkat utama dalam korespondensi di Pusdiklat. SISARPRAS merupakan Sistem Informasi Sarana dan Prasarana saat ini efektif hanya digunakan oleh pengelola wisma dan subbag umum. SISARPRAS Pusdiklat berisi informasi tentang penggunaan sarana-prasarana Pusdiklat seperti kelas dan wisma. E-Learning merupakan pelatihan mandiri dengan menggunakan platform jaringan/ on line dimana semua bahan pembelajaran baik berupa tulisan, gambar, video, dan multimedia lainnya dapat diakses oleh peserta diklat melalui jaringan internet. Dukungan sistem informasi dapat menjadi solusi atas permasalahan fleksibilitas waktu pembelajaran dan efisiensi sumber daya. Keterbatasan Sumber Daya Kediklatan Peningkatan Kompetensi Pegawai Dalam mengelola kediklatan diperlukan sumber daya yang memadai, Pusdiklat masih memerlukan reformulasi terhadap sumber daya manusia baik dari aspek jumlah, kompetensi, maupun kinerjanya; sumber daya berupa sarana dan prasarana termasuk dukungan sumber daya anggaran yang memadai. Sebagai satuan kerja di bawah Sekjen BPK yang memiliki fungsi untuk melaksanakan pendidikan dan pelatihan bagi pengembangan kompetensi Pegawai BPK, Pusdikat BPK memiliki kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang menjadi dasar pertimbangan dalam penyusunan Renstra. Saat ini standar kompetensi sudah dimiliki oleh BPK. Namun demikian, upaya pemenuhan baik standar kompetensi perilaku maupun standar kompetensi teknis masih menjadi upaya berkelanjutan yang terus ditingkatkan dari tahun ke tahun. Standar kompetensi bagi para pelaksana BPK, yakni: 1. Standar Kompetensi Perilaku Standar Kompetensi Perilaku Pegawai Badan Pemeriksa Keuangan sesuai Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor 380/K/X-XIII.2/10/2009 tanggal 21 Oktober 2009 dapat digambarkan sebagai berikut: 7 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

14 Gambar 4. Peta Standar Kompetensi Perilaku 2. Standar Kompetensi Teknis Pemeriksa Standar Kompetensi Teknis Pemeriksa Badan Pemeriksa Keuangan sesuai Keputusan Sekretaris Jenderal Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia Nomor 335/K/X-XIII.2/7/2011 tanggal 27 Juli 2011 dapat digambarkan sebagai berikut: Gambar 5. Peta Standar Kompetensi Teknis Dalam rangka memenuhi standar kompetensi tersebut, Pusdiklat menyusun kurikulum diklat berbasis kompetensi. Struktur kurikulum dan silabus yang dihasilkan menjadi acuan dalam pengembangan materi diklat untuk membentuk dan 8 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

15 mengembangkan kompetensi seluruh SDM BPK. Disamping diklat Prajabatan, orientasi ke-bpk-an, diklat Kepemimpinan, diklat Jabatan Fungsional Pemeriksa dan diklat Peran, untuk memenuhi kompetensi tersebut, Pusdiklat mengembangkan pola pembelajaran Excellence Learning Center (ELC). ELC merupakan pola pembelajaran dengan mengelompokkan setiap materi pembelajaran membentuk suatu spesialisasi untuk menjamin setiap peserta diklat memiliki kompetensi keahlian tertentu. Kelompok ELC yang akan dikembangkan pada tahap awal ini adalah: a. ELC pemeriksaan, yang terdiri dari ELC pemeriksaan atas Laporan Keuangan; ELC pemeriksaan kinerja, ELC pemeriksaan kepatuhan/ investigasi; dan ELC pemeriksaan DTT Lainnya; b. ELC kelembagaan, yang terdiri dari ELC kehumasan, ELC keprotokolan, ELC kesekretariatan, ELC kepegawaian, ELC keorganisasian, ELC pengelolaan keuangan, ELC pengadaan barang/ jasa, ELC pengelolaan barang dan asset, ELC pengelolaan TI, ELC pengelolaan bidang hukum, ELC perencanaan dan pengukuran kinerja, serta ELC penelitian dan pengembangan. Landasan Berpikir Landasan Berpikir Renstra BPK Rencana Implementasi Renstra Landasan berpikir penyusunan Renstra Pusdiklat dimulai dengan diterbitkannya Rencana Strategis BPK melalui Keputusan Badan Pemeriksa Keuangan Nomor 7/K/I-XIII.2/12/2015 tanggal 28 Desember Selanjutnya penyusunan Renstra Pusdiklat juga mengacu pada Rencana Strategis Sekretariat Jenderal BPK, Sistem Pengendalian Mutu dan Program Reformasi Birokrasi. Renstra BPK telah mengagendakan pengembangan dan optimalisasi sumber daya manusia sebagai human capital sebagaimana dicantumkan dalam arah kebijakan ketiga mengenai pengembangan dan optimalisasi sumber daya yang difokuskan pada pembentukan talent pool. Pembentukan talent pool ini harus didukung oleh tatanan implementasi di unit kerja sesuai tugas dan fungsinya. RIR memuat uraian tentang cara untuk melaksanakan strategi dalam rangka mencapai tujuan strategis yang dijabarkan ke dalam rencana kegiatan untuk seluruh satker pelaksana BPK. Untuk itu dalam merencanakan kegiatan untuk mendukung pencapaian restra Pusdiklat sepenuhnya mempedomani RIR dalam rangka mewujudkan visi misi dan tujuan strategis BPK. Dokumen RIR merupakan dasar bagi satker untuk menentukan kegiatan yang akan dilaksanakan dalam periode renstra. Dalam hal ini Pusdiklat berperan dalam pencapaian manfaat yang ditetapkan dalam RIR salah satunya manfaat M.2.2. yakni kompetensi pegawai meningkat untuk mendukung tercapainya strategi meningkatkan kompetensi pegawai melalui pembentukan talent pool. 9 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

16 Renstra Setjen Unit Eselon I yang membawahi Pusdiklat dhi Sekretariat Jenderal (Setjen) selanjutnya menyusun strategi yang mendukung terwujudnya peningkatan kompetensi pelaksana BPK melalui talent pool tersebut. Gambar 6. Peta Strategi Sekjen Strategi yang disusun oleh BPK dan Setjen kemudian menjadi dasar bagi Pusdiklat untuk merumuskan strategi yang menjabarkan secara lebih spesifik peran Pusdiklat dalam mendukung pencapaian strategi Setjen dan BPK. Pusdiklat berperan dalam pencapaian strategi Sekretariat Jenderal Meningkatkan kualitas pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya di lingkungan pelaksana BPK (SS 2 Setjen) yang kemudian mendukung strategi BPK Meningkatkan kompetensi pegawai melalui pembentukan talent pool (LG 1 BPK). Sistem Pengendalian Mutu BPK Standar dan pedoman memiliki peran yang sangat penting agar tercipta hasil BPK yang berkualitas. Secara khusus BPK telah menetapkan Sistem Pengendalian Mutu (SPM) untuk memastikan terlaksananya penjaminan mutu pemeriksaan keuangan negara. SPM BPK menjadi landasan berpikir penyusunan Renstra Pusdiklat BPK SPM merupakan sistem yang dirancang untuk memperoleh keyakinan bahwa BPK dan pelaksananya telah mematuhi ketentuan perundang-undangan, standar pemeriksaan serta output yang dihasilkan sesuai dengan dan atau didasarkan pada kondisi 10 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

17 senyatanya. BPK telah mengembangkan unsur-unsur SPM BPK yang tidak hanya unsur pemeriksaan tetapi juga meliputi unsur lain yang mempengaruhi mutu pemeriksaan dan hasil kerja BPK. Sumber daya merupakan aset penting bagi BPK, begitu pentingnya sehingga manajemen sumber daya merupakan salah satu unsur yang disebutkan secara spesifik dalam SPM BPK. Untuk itu BPK perlu memiliki sumber daya manusia yang cukup dan memiliki kompetensi serta motivasi dalam melaksanakan tugasnya secara efektif. Sesuai tugas dan fungsinya Pusdiklat memiliki peran utama dalam peningkatan kompetensi pelaksana BPK dalam melaksanakan tugas secara efisien dan efektif melalui penyediaan sarana kediklatan. Sarana kediklatan tersebut meliputi diklat, workshop/lokakarya, seminar, dan kegiatan pengembangan kompetensi lain. Program Reformasi Birokrasi Melanjutan amanat UU No. 17 Tahun 2007 bahwa pembangunan aparatur negara dilakukan melalu Reformasi Birokrasi (RB), pemerintah kemudian mengembangkan konsep dan kebijakannya dan ditetapkan dalam Peraturan Presiden No. 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi serta Permenpan-RB No. 11 Tahun 2015 tentang Road Map Reformasi Birokrasi Guna melaksanakan percepatan dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi di Indonesia agar berjalan dengan baik, pemerintah dalam hal ini Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN-RB) telah menerapkan sembilan program untuk mencapai 8 area perubahan yang menjadi tujuan dalam pelaksanaan grand design reformasi birokrasi. Dengan adanya 9 program Reformasi Birokrasi tersebut diharapkan, akan mendorong pelaksanaan Reformasi Birokrasi di Kementerian, lembaga, dan pemerintah Daerah lebih terarah dan berjalan dengan baik serta dapat mencapai tujuan akhir dari reformasi birokrasi tersebut. Program-program reformasi birokrasi disusun sebagai langkah untuk mengatasi masalah-masalah mendasar yang terjadi dalam penyelenggaraan pemerintahan termasuk BPK. Sembilan program reformasi birokrasi yang dilaksanakan oleh Kementerian, lembaga dan pemerintah daerah termasuk BPK yang termuat dalam sebuah road map RB meliputi (1) Manajemen Perubahan; (2) Penataan peraturan perundang-undangan; (3) Penataan dan penguatan organisasi; (4) Penataan ketatalaksanaan; (5) Penataan sistem manajemen SDM aparatur; (6) Penguatan pengawasan; (7) Penguatan akuntabilitas kinerja; (8) Peningkatan kualitas pelayanan publik; dan (9) Monitoring, evaluasi dan pelaporan. Salah satu program prioritas dalam reformasi birokrasi adalah penataan sistem manajemen SDM aparatur. Program ini diharapkan dapat menciptakan SDM yang profesional dan berkompetensi dengan dukungan rekrutmen dan promosi aparatur yang berbasis kompetensi dan transparan. Program ini dapat dilaksanakan kegiatan perbaikan sistem rekrutmen, analisis jabatan, evaluasi jabatan, penyusunan standar kompetensi, asesmen individu dan sistem penilaian kinerja. 11 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

18 Gambar 7. Tujuan Akhir dari 9 Program Reformasi Birokrasi Tujuan akhir dari program reformasi birokrasi adalah terciptanya pemerintahan yang bersih dari KKN, akuntabel dan berkinerja serta pelayanan publik yang berkualitas. Di dalam tata kelola kelembagaan BPK, Reformasi Birokrasi (RB) secara implisit telah menjadi landasan penyusunan Renstra BPK sejak 2006 dan merupakan landasan berpikir penyusunan Renstra BPK dan Renstra Sekretariat Jenderal dimana kebijakan dan program RB diintergrasikan di dalam Renstra BPK. Dalam implementasinya program RB juga menjadi landasan berpikir penyusunan Renstra Pusdiklat BPK E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

19 VISI, MISI, NILAI DASAR, TUJUAN STRATEGIS DAN SASARAN STRATEGIS Visi dan Misi Peta Strategi BPK Pusdiklat sebagai salah satu satker pelaksana BPK memiliki komitmen tinggi untuk berkontribusi dalam mendukung visi, misi, dan tujuan strategis BPK serta melaksanakan nilai dasar BPK sebagaimana dijabarkan berikut ini. Gambar 8. Peta Strategi BPK 13 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

20 Visi Menjadi pendorong pengelolaan keuangan Negara untuk mencapai tujuan Negara melalui pemeriksaan yang berkualitas dan bermanfaat. Misi a. Memeriksa pengelolaan dan tanggungjawab keuangan negara secara bebas dan mandiri b. Melaksanakan tata kelola organisasi yang berintegritas, independen dan profesional. Nilai Dasar Integritas Kami membangun nilai ingeritas dengan sikap jujur, objektif dan tegas dalam menerapkan prinsip, nilai dan keputusan. Independensi Kami menjunjung tinggi independensi, baik secara kelembagaan, organisasi, maupun individu dalam semua hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan, kami bebas dan dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi, ekstern dan/atau organsisasi yang dapat mempengaruhi independensi. Profesionalisme Kami membangun nilai profesionalisme dengan menerapkan prinsip kehati-hatian, ketelitian dan kecermatan serta berpedoman kepada standar yang berlaku. Tujuan Strategis Tujuan strategis 1 meningkatkan manfaat hasil pemeriksan dalam rangka mendorong pengelolaan keuangan negara untuk mencapai tujuan Negara. Tujuan strategis 2 meningkatkan pemeriksaan yang berkualitas dalam mendorong pengelolaan keuangan negara untuk mencapai tujuan Negara. Sasaran Strategis Nilai Tambah Pusdiklat Guna mewujudkan visi BPK Menjadi pendorong pengelolaan keuangan negara untuk mencapai tujuan negara melalui pemeriksaan yang berkualitas dan bermanfaat, begitupun untuk mewujudkan sasaran strategis yang ingin dicapai Sekretariat Jenderal yaitu meningkatnya kualitas dukungan sumber daya untuk kelancaran tugas fungsi pelaksana BPK, BPK memerlukan sumber daya manusia yang unggul sesuai dengan 14 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

21 peran yang dialokasikan organisasi kepadanya. Berdasarkan Tugas dan fungsi Pusdiklat serta kondisi Pusdiklat saat ini, maka Nilai tambah yang dapat diberikan Pusdiklat dalam memenuhi renstra BPK dan Renstra Setjen adalah Menjadi Pusat unggulan (center of excellence) pendidikan dan pelatihan pemeriksaan keuangan negara. Dengan menjadi pusat unggulan pendidikan dan pelatihan pemeriksaan keuangan negara, Pusdiklat diharapkan dapat menghasilkan lulusan diklat yang memenuhi standar kompetensi dan kebijakan pengembangan SDM melalui sistem Excellence Learning Center (ELC). Kebijakan pengembangan SDM yang dimiliki BPK tersebut akan menjadi dasar dalam pengembangan setiap program diklat yang dirancang oleh Pusdiklat. Nilai tambah ini merupakan lanjutan dari visi pada Renstra Pusdiklat sebelumnya yang secara bertahap kemudian dikembangkan sesuai pola yang akan dibangun. Pada Renstra Pusdiklat BPK , visi Pusdiklat diterjemahkan sampai pada optimalisasi penyelenggaraan diklat. Pada Renstra Pusdiklat BPK , Pusdiklat diharapkan akan memasuki tahapan sebagai referensi materi pembelajaran pemeriksaan keuangan negara. Tahapan akhir dari visi Pusdiklat ini adalah sebagai rujukan sistem pembelajaran pemeriksaan keuangan negara. Tahapan pengembangan substansi atas nilai tambah sebagaimana pola berikut ini: Gambar 9. Tahapan pengembangan substansi atas nilai tambah Pusdiklat Untuk berkesinambungan dengan Renstra sebelumnya, pengembangan Pusdiklat sebagai pusat rujukan referensi materi pembelajaran pemeriksaan keuangan Negara, Pusdiklat melanjutkan tema tahunan Pusdiklat sebagai berikut: 1. Tahun 2015, sebagai akhir Renstra Pusdiklat tahun telah ditetapkan sebagai tahun inovasi, dimana semua inovasi yang akan dikembangkan di Pusdiklat dikodifikasi dalam suatu buku Rancangan Excellence Learning Center (ELC). Buku Rancangan Excellence Learning Center (ELC) telah mengukuhkan 15 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

22 bahwa pengembangan pusdiklat pada periode 5 tahun ke depan secara bertahap dari konsep training menjadi learning. 2. Tahun 2016, dikembangkan sebagai tahun harmonisasi meliputi harmonisasi komprehensif antara lain harmonisasi antarpegawai, antarunit, antarmitra, antarsistem, dan antarwaktu. 3. Tahun 2017, diharapkan menjadi tahun reinkarnasi, kelahiran baru bagi Pusdiklat dengan konsep baru learning. Tahap ini menjadi tahap pengenalan dan awareness bagi mitra dan pemangku kepentingan Pusdiklat. Hal ini disebabkan karena pada tahun 2017 ini merupakan periode selesainya ELC dan mulai terterapkan di seluruh satker sebagai bentuk Pembelajaran Organisasi (learning organization). 4. Tahun 2018, melanjutkan tahap pengenalan di masa reinkarnasi, maka adaptasi dengan lingkungan menjadi masa kritis pada tahun 2018 ini. Adaptasi ini meliputi lingkup nasional maupun internasional. 5. Tahun 2019, merupakan tahun refleksi terhadap semua hasil adaptasi termasuk evaluasi dari banyak pihak sebagai konsekuensi dari penerapan pola baru. 6. Tahun 2020, diharapkan menjadi tahun prestasi yaitu terbentuknya Excellence Learning Culture di seluruh satker BPK dengan capaian Greatness SUKSES ELC system global. Gambar 10. Tema Tahunan Pusdiklat BPK RI Dari nilai tambah menjadi Pusat unggulan (center of excellence) pendidikan dan pelatihan pemeriksaan keuangan negara tersebut serta dengan didukung oleh tugas fungsi yang dijalankan secara optimal maka akan mendorong peningkatan manfaat pembelajaran dalam mendorong kinerja organisasi dan individu. Untuk itu, sasaran strategis yang ingin dicapai oleh Pusdiklat adalah terwujudnya program kediklatan yang sesuai dengan kebijakan pengembangan SDM. 16 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

23 Peningkatan kualitas layanan diklat diukur dari tersedianya SDM BPK yang sejalan dengan kebijakan pengembangan SDM. Kualitas ini sangat ditentukan oleh kejelasan arah pengembangan organisasi dan arah pengembangan SDM BPK. Sesuai dengan Renstra BPK tahun , pengembangan SDM BPK diarahkan untuk Meningkatkan kompetensi pegawai melalui pembentukan talent pool. Upaya untuk meningkatkan kompetensi pegawai melalui pembentukan talent pool dilakukan dengan penyusunan mekanisme dalam mengidentifikasikan keahlian yang diperlukan oleh BPK, menarik para pegawai yang berpotensi, mengembangkan para pegawai tersebut sesuai dengan potensinya, dan memastikan para pegawai terpilih tersebut mau membina karier di BPK. Pengembangan talent pool akan dimulai dari pengembangan kompetensi untuk mencetak para pegawai yang memiliki keahlian yang dibutuhkan di setiap bidang pekerjaan di BPK. Keahlian pegawai merupakan awal dari pembentukan profesionalisme. Keberadaan para ahli-ahli di berbagai bidang pekerjaan ini merupakan prasyarat bagi pemilihan pemimpin BPK di masa depan; merupakan syarat dapat diterapkannya manajemen karir dan manajemen suksesi dengan lebih baik dan berkeadilan; dan pada akhirnya pengelolaan manajemen sumber daya manusia berdasarkan kompetensi dapat diwujudkan. Diharapkan agar pada akhir periode Renstra, BPK akan memiliki sekumpulan pegawai yang ahli di bidang-bidang yang penting bagi kesuksesan BPK. Identifikasi atas talent apa saja yang akan dikembangkan dilakukan berdasarkan pada keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan proses perencanaan serta keahlian yang dibutuhkan dalam proses pelaksanaan pemeriksaan. Pengembangan talent pool ini dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas dalam pembentukan kompetensi pegawai serta untuk memberikan keahlian kepada pegawai sesuai dengan potensi yang mereka miliki sehingga mereka dapat memilih jenjang karirnya berdasarkan talenta masing-masing. Dengan memberikan kendali kepada pegawai untuk menentukan jalur karir yang akan ditempuh, BPK berharap dapat mempertahankan talenta terbaik untuk tetap berkarya di BPK. Bentuk implementasi atas strategi dari arah kebijakan ini akan mempengaruhi proses kediklatan yang meliputi pola, materi, dan evaluasi kediklatan yang akan dilaksanakan. Proses kediklatan merupakan bagian proses integral yang sistematis dalam sistem pengelolaan organisasi. Organisasi yang terkelola pasti didukung oleh sumber daya manusia yang kompeten, berintegritas, dan profesional dalam suatu sistem organisasi yang prima dengan infrastruktur yang memadai. Oleh karenanya, di setiap periode waktu, perubahan lingkungan organisasi memerlukan adaptasi dengan tingkat respon yang tinggi. Arah perubahan organisasi yang adaptif ini akan mempengaruhi kebijakan pengembangan SDM dan setiap kebijakan pengembangan SDM selalu berdampak pada program kediklatan yang segera harus diterapkan untuk SDM tersebut. Berdasarkan pola yang ingin dikembangkan tersebut, maka peta strategi Pusdiklat pada Renstra Pusdiklat dapat digambarkan sebagai berikut: 17 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

24 Gambar 11. Peta Strategi Pusdiklat Bila dikaitkan dengan peta strategi Setjen dan BPK, peta strategi yang dirumuskan oleh Pusdiklat memiliki peran penting dalam mendukung ketercapaian peta strategi BPK dan Setjen khususnya terkait Meningkatkan kompetensi pegawai melalui pembentukan talent pool (LG 1 BPK Wide dan SS 2 Sekretariat Jenderal). Keterkaitan strategi Pusdiklat dalam mendukung pencapaian Setjen dan BPK digambarkan sebagai berikut. 18 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

25 Gambar 12. Keterkaitan antara Peta Strategi BPK Wide, Sekretariat Jenderal, dan Pusdiklat E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

26 ARAH KEBIJAKAN DAN STRATEGI PUSDIKLAT Arah Kebijakan dan Strategi Pusdiklat menetapkan Arah Kebijakannya berfokus untuk mendukung Arah Kebijakan 3 BPK, yaitu Pengembangan dan Optimalisasi Sumber Daya. Sumber daya yang mencukupi merupakan prasyarat bagi keberhasilan suatu pengubahan. Renstra mengagendakan untuk mengembangkan dan mengoptimalkan pengelolaan sumber daya organisasi yang terdiri atas sumber daya manusia (human capital), modal informasi (information capital), modal organisasi (organization capital), dan pengelolaan sumber daya keuangan. Pengelolaan SDM difokuskan pada pembentukan talent pool, pengelolaan modal informasi yang difokuskan pada peningkatan dukungan teknologi informasi yang terintegrasi, dan pengelolaan modal organisasi yang difokuskan pada pembentukan budaya organisasi serta pengembangan best practice sharing. Arah kebijakan pada pengembangan dan optimalisasi sumber daya ini dipilih berdasarkan capaian yang telah diraih dari Renstra khususnya dalam pengelolaan SDM, pengelolaan dan pemanfaatan teknologi informasi terutama e-audit, pelaksanaan program reformasi birokrasi serta struktur organisasi dan tata kelola yang disahkan pada tahun 2014 (SOTK 2014). Pada level BPK wide, Arah Kebijakan 3 BPK tersebut akan dicapai melalui lima strategi yaitu: meningkatkan kompetensi pegawai melalui pembentukan talent pool; mengoptimalkan pemanfaatan TI dan sarpras dalam tata kelola organisasi; menciptakan budaya berintegritas, independen, dan profesional; memperluas implementasi praktikpraktik terbaik (best practice sharing); dan mengoptimalkan pemanfaatan anggaran. Pada level Pusdiklat, pelaksanaan Arah Kebijakan 3 BPK tersebut akan didukung melalui enam strategi sebagaimana gambar berikut: 20 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

27 Gambar 13. Framework Renstra Pusdiklat Keenam strategi tersebut berikut program, aktivitas maupun kegiatan yang akan dilaksanakan guna mencapai seluruh strategi tersebut dijabarkan sebagai berikut: Strategi 1: Mewujudkan sarana dan prasarana diklat yang berkualitas Kinerja BPK yang tinggi perlu didukung dengan tersedianya fasilitas kerja yang memadai sesuai dengan standar sarana dan prasarana kerja. Sejak renstra periode telah dilakukan upaya pemenuhan sarpras sesuai dengan standar yang ada. Sembari pemenuhan sarana prasarana terus dilakukan, pada periode perlu dilakukan optimalisasi pemanfaatan sarpras yang sudah ada. Melalui strategi ini, Pusdiklat BPK akan mengoptimalkan pemanfaatan teknologi informasi (TI) serta sarana dan prasarana (sarpras) yang ada tersebut untuk mendukung efisiensi dan efektivitas pelaksanaan seluruh kegiatan dalam rencana strategis Pusdiklat. Optimalisasi pemanfaatan teknologi informasi dengan dukungan penyediaan infrastruktur dan jaringan akan ditindaklanjuti dengan pemanfaatan aplikasi yang telah ada sebagai bahan pembelajaran dan pengembangan berbagai aplikasi kediklatan termasuk integrasi dengan sistem yang telah dikembangkan di BPK. Di sisi lain peningkatan kualitas sarana prasarana diarahkan untuk meningkatkan kulitas diklat dan kualitas kerja pegawai. Peningkatan kualitas sarana dan prasarana untuk kualitas diklat diarahkan dengan optimalisasi fungsi sarpras dalam pengembangan metode dan intrumen pembelajaran. Peningkatan kualitas sarana dan prasarana kerja untuk kualitas kerja diarahkan dengan 21 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

28 penyediaan fasilitas yang secara langsung dan tidak langsung berfungsi sebagai penunjang proses penyelenggaraan kerja pegawai dalam meningkatkan kinerja sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Strategi 2: Mewujudkan perencanaan dan evaluasi diklat yang berkualitas Perencanaan dan evaluasi diklat yang berkualitas adalah perencanaan yang realistis yang sesuai dengan kapasitas Pusdiklat, relevan atau sesuai dengan harapan dan kebutuhan para pemangku kepentingan, serta pemilihan jenis dan topik kediklatan yang langsung mendukung tercapainya visi dan strategi BPK Untuk itu perlu adanya strategi yang difokuskan pada penyempurnaan proses komunikasi Pusdiklat dalam rangka pemenuhan kebutuhan dan harapan para pemangku kepentingannya. Tindak lanjut komunikasi ini dapat digunakan untuk pengembangan kurikulum, sistem dan metode pembelajaran, integrasi sistem kediklatan dan penilaian kinerja dan kompetensi pegawai, serta peningkatan kualitas sistem pengendalian mutu pengelolaaan kediklatan. Strategi 3: Mewujudkan pelaksanaan diklat PKN dan Kelembagaan yang efektif Sebagaimana manusia, suatu organisasi juga perlu belajar agar dapat mudah menyesuaikan diri dengan perkembangan lingkungan yang mempengaruhi keberadaannya. Pengetahuan organisasi merupakan kumpulan dari pengetahuan para pegawainya. Upaya untuk memperluas implementasi praktik-praktik terbaik dilakukan dengan mengkapitalisasi pengetahuan yang diperoleh dalam pelaksanaan setiap strategi dalam Renstra BPK maupun melanjutkan program pengubahan yang dilakukan dalam periode Renstra BPK Selain itu, juga dilakukan upaya untuk mendorong pelaksanaan benchlearning antara satu satker dengan satker yang lainnya. Lingkup dalam Renstra Pusdiklat adalah: a. melakukan identifikasi praktik terbaik yang ada. Praktik terbaik adalah praktik-praktik yang sudah berlangsung di suatu satuan kerja dan telah dibuktikan dapat memberikan manfaat bagi satuan kerja, para pelaksananya dan berpotensi bermanfaat bagi satuan kerja lainnya; b. mendokumentasikan praktik terbaik tersebut untuk dapat ditularkan ke satuan kerja lainnya; c. mendorong implementasi praktik terbaik kepada satuan kerja lainnya atau organisasi lainnya sepanjang memungkinkan; d. memperbaiki proses bisnis, peraturan atau perangkat lainnya untuk memastikan praktik terbaik ini lestari. Strategi 4: Meningkatkan kualitas organisasi di lingkungan Pusdiklat Tata kelola Pusdiklat menunjukkan bagaimana Pusdiklat mengatur pelaksanaan seluruh tugas dan wewenang dalam suatu struktur organisasi yang efektif yang dilengkapi dengan perangkat organisasi yang diperlukan agar operasionalisasi organisasi dapat dilaksanakan. Tata kelola organisasi yang ideal akan menciptakan hubungan yang lebih efisien dan efektif antarsatker dalam organisasi, tidak adanya tumpang tindih tugas dan fungsi, kejelasan atas kualitas kerja dan pelayanan, serta memastikan seluruh permasalahan yang muncul dalam operasional kegiatan organisasi dapat diselesaikan 22 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

29 tepat waktu oleh pihak-pihak yang berwenang. Dalam pengembangan tata kelola organisasi yang baik, budaya organisasi merupakan salah satu unsur penting yang diperlukan dalam menjaga dan meningkatkan produktivitas pegawai dan memelihara retensi pegawai pada tingkat tertinggi. Upaya untuk menciptakan budaya organisasi yang kondusif di Pusdiklat dilakukan dengan mengembangkan penanaman nilai-nilai budaya kerja. Penanaman nilai- nilai budaya kerja yang mewakili seluruh harapan serta sebagai pedoman untuk diterapkan oleh seluruh pegawai Pusdiklat dalam melaksanakan tugas dan fungsinya menjadi suatu keharusan. Untuk itu dibentuk enam nilai wajib minimal yang harus dibangun dan diterapkan di Pusdiklat yang selanjutnya disebut sebagai budaya SUKSES. Semangat pembelajaran : Membangun profesionalisme secara berkelanjutan Semangat untuk selalu belajar dan antuasias terhadap ilmu baru harus menjadi sifat semua pegawai Pusdiklat. Dengan keinginan untuk selalu mempelajari sebuah ilmu baru baik secara formal maupun informal akan membawa budaya kerja yang mengagungkan ilmu dan akan memberikan spirit bagi pegawai pusdiklat untuk memberikan pelayanan terbaik bagi para pencari ilmu yang datang ke Pusdiklat sehingga diharapkan akan memupuk pembangunan profesionalisme secara berkelanjutan. Utamakan layanan: Pelayanan terbaik kepada para stakeholder Budaya kerja yang diterapkan di Pusdiklat adalah memberikan pelayanan prima, tidak sekedar melayani, tetapi selalu berusaha untuk memberikan yang terbaik bagi seluruh pemangku kepentingan Pusdiklat. Kredibilitas: Terpercaya dalam kualitas pemenuhan kompetensi Perancangan prosedur dan sistem pembelajaran beserta fasilitas disiapkan sedemikian rupa agar memenuhi kualitas dan dapat memenuhi tuntutan kompetensi peserta diklat. Inovasi pembelajaran ELC mewujudkan transformasi dari training menjadi learning merupakan sebuah terobosan dengan tujuan memenuhi kompetensi yang diharapkan sehingga Pusdiklat dapat menjadi pusat unggulan untuk pembelajaran. Solid: Kekuatan sumber daya menjadi unggulan dalam memberikan pelayanan prima Perasaan nyaman dalam bekerja dan kesolidan kerja antar pegawai merupakan aset untuk memberikan hasil kerja yang terbaik di tempat kerja. Dengan situasi Pusdiklat yang memiliki anggaran dan wilayah sendiri akan lebih mudah untuk dikondisikan mewujudkan kerjasama yang baik antar pegawai Pusdiklat. Empati: Melayani dengan setulus hati Penanaman rasa empati akan menimbulkan perasaan ikut merasakan apa yang dirasakan orang lain, dengan mengaburkan garis antara diri sendiri dan orang lain akan memberikan 23 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

30 pelayanan dengan setulus hati. Sinergi: Keselarasan antar individu, antar unit kerja dalam memberikan pelayanan prima Koordinasi yang baik antar bagian, bahu membahu antar pegawai dalam menyelesaikan tugas dan akan memberikan pelayanan terbaik bagi stakeholders. Dengan adanya sinergi akan membuat seluruh pegawai bekerja dengan semangat, gembira dan nyaman di lingkungan kerja masing-masing. Strategi 5: Meningkatkan kompetensi pegawai di lingkungan Pusdiklat Untuk memberikan layanan kediklatan yang prima, Pusdiklat bertumpu pada pengelolaan kecakapan dan keahlian SDM yang dimiliki BPK. Oleh karenanya pengelolaan tersebut memerlukan SDM Pusdiklat yang mumpuni juga. Sebagai asset penting, pengelolaan SDM Pusdiklat secara bertahap harus direformulasi dengan penambahan jumlah dan pengembangan kemampuan serta kompetensi pegawai. Selain itu, Pusdiklat perlu menyediakan suatu lingkungan kerja yang kondusif, untuk menarik orang-orang terbaik di bidangnya untuk terlibat dan memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan kediklatan, termasuk melalui peningkatan kesejahteraan pegawai. Melalui strategi ini, BPK berupaya untuk menyusun dan mengimplementasikan manajemen sumber daya manusia yang komprehensif dan terintegrasi. Strategi 6: Meningkatkan kinerja anggaran di lingkungan Pusdiklat Pusdiklat BPK menyadari bahwa pelaksanaan seluruh kegiatan dan implementasi Renstra harus didukung oleh sumber daya keuangan negara. Oleh karena itu sebagai kuasa pengguna anggaran, Pusdiklat BPK tidak lepas dari kewajiban untuk mengelola keuangan negara secara efisien, efektif, dan ekonomis dengan mengedepankan akuntabilitas dan transparansi. Melalui strategi ini, Pusdiklat BPK berupaya untuk meningkatkan kualitas, ketertiban, dan kepatuhan proses perencanaan, penggunaan dan pertanggungjawaban anggaran BPK sesuai dengan peraturan yang berlaku. Di samping pertanggungjawaban anggaran, strategi ini difokuskan pada pemanfaatan anggaran secara optimal dalam rangka peningkatan kinerja Pusdiklat dalam melaksanakan tugas dan wewenangnya. Upaya untuk mengoptimalkan pemanfaatan anggaran dilakukan dengan mengintegrasikan penerapan penganggaran berbasis kinerja dengan perencanaan kegiatan kediklatan sehingga dapat memastikan bahwa keluaran yang dihasilkan memberikan manfaat kepada organisasi. 24 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

31 KERANGKA KELEMBAGAAN DAN REGULASI Kerangka Kelembagaan dan Kerangka Regulasi Organisasi Kerangka kelembagaan mengambarkan perangkat organisasi yang diperlukan BPK dalam melaksanakan Renstra Kerangka kelembagaan meliputi organisasi, dan integrasi pelaksanaan Renstra dengan pelaksanaan program RB. Struktur organisasi BPK terdiri dari tiga kelompok besar yaitu (1) kelompok satuan kerja teknis yang bertugas untuk melaksanakan tugas dan fungsi utama BPK dalam melakukan pemeriksaan keuangan negara, (2) kelompok satuan kerja penunjang yang bertugas untuk memberikan dukungan secara langsung atas pelaksanaan kegiatan pemeriksaan, serta (3) kelompok satuan kerja kesetjenan yang bertugas untuk menyediakan dukungan, fasilitas, sarpras sehingga seluruh kegiatan organisasi dapat berjalan dengan baik. Pelaksanaan tugas dan fungsi setiap satuan kerja diatur di dalam Struktur Organisasi dan Tata Kerja Pelaksana BPK dan perencanaan kegiatan serta penganggaran dilakukan berdasarkan struktur organisasi yang tertuang dalam SK BPK No. 3/K/I- XIII.2/7/2014. Setiap satker eselon II akan melaksanakan kegiatan yang bersifat strategis/nonrutin yang muncul karena pelaksanaan Renstra dan kegiatan yang bersifat rutin. Kegiatan yang bersifat strategis biasanya berbentuk proyek yang akan berlangsung untuk kurun waktu tertentu dan memiliki tujuan yang jelas. Pengorganisasian untuk pelaksanaan kegiatan strategis yang tertuang di dalam Inisiatif Strategis (IS) atau kegiatan nonrutin disusun dalam struktur organisasi yang khusus dengan tetap mempertahankan tugas dan fungsi satker sesuai dengan SOTK. Struktur pelaksanaan IS sebagaimana diatur Surat Keputusan Sekretaris Jenderal No. 298/K/X-XIII.2/6/2012 tentang Pedoman Pengelolaan Inisiatif Strategis. Pelaksanaan implementasi Renstra dilakukan oleh seluruh satker yang ada di BPK. 25 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

32 Peran dari setiap satker dapat pula dibedakan menjadi tiga yaitu (1) koordinator yang bertugas untuk pengelolaan suatu IS, (2) satker pelaksana yaitu satker yang bertugas atau bertanggung jawab untuk melakukan satu atau lebih kegiatan di dalam IS, dan (3) satker terkait adalah satker yang akan menjadi end-user dari hasil IS. Pelaksanaan Renstra diharapkan dapat memberikan manfaat yang konkrit bagi organisasi atau sebagaimana dinyatakan dalam kebijakan penganggaran berbasis kinerja dan target program reformasi birokrasi dalam merubah mind set dan culture set. Memperhatikan hal tersebut, maka untuk pelaksanaan Renstra akan dipastikan manfaat bagi organisasi akan terukur dan terealisasi. Pencapaian target Renstra dilakukan dan dikelola melalui pelaksanaan program/kegiatan yang dapat dibagi dalam tiga tahap yaitu tahap installation, tahap adoption dan tahap yang terakhir adalah pada saat hasil dari inisiatif tersebut telah menjadi bagian dari pekerjaan rutin sehari-hari pegawai di organisasi. Tahap installation adalah tahapan pengembangan perangkat seperti kebijakan, petunjuk teknis, mekanisme kerja, program aplikasi atau pengembangan perangkat yang diperlukan agar pengubahan tersebut dapat dilakukan oleh pegawai. Tahap adoption adalah tahapan untuk mempersiapkan para pegawai yang akan memanfaatkan keluaran yang dihasilkan pada saat installment. Tujuan dari tahap adoption ini adalah untuk memastikan para pegawai siap dengan perubahan baru dengan resistensi minimal. Pada saat pegawai sudah dapat pelaksanakan pekerjaan dengan cara baru atau mekanisme kerja yang baru maka perlu dilakukan pemantapan atau reinforcement agar perubahan yang sudah ada dapat berlanjut. Saat perubahan sudah menjadi kegiatan rutin, maka diharapkan manfaat yang diinginkan dapat dirasakan oleh semua pihak. Pada inisiatif yang rumit dan berisiko tinggi, maka untuk memastikan efisiensi dari pengelolaan kegiatan, perlu dilakukan piloting pada tahap installment. Misalnya, pada pengembangan suatu aplikasi, sebelum aplikasi tersebut dikenalkan kepada para pengguna akhir perlu dilakukan piloting atau uji coba. Piloting yang pertama ini (piloting installation) untuk memastikan aplikasi telah memenuhi kebutuhan pengguna akhir (end user). Hal ini adalah untuk menghindari adanya resistensi dari para pengguna akhir. Demikian pula untuk suatu proses adopsi yang sangat rumit, perlu juga dilakukan piloting dengan tujuan untuk memastikan pada saat program tersebut diperkenalkan kepada pengguna akhir sudah tidak ada masalah lagi. Integrasi Pelaksanaan Renstra dengan Reformasi Birokrasi (RB) BPK telah mulai melaksanakan program RB sejak tahun 2007, dimana BPK merupakan satu dari lima kementrian/lembaga yang dijadikan piloting dalam pelaksaanan program RB. Program mikro RB terdiri dari delapan area pengubahan yaitu manajemen pengubahan untuk merubah mind set dan culture set aparatur, peraturan perundang-undangan, organisasi, tata laksana, sumber daya manusia aparatur, pengawasan, akuntabilitas dan pelayanan publik. Secara umum, area pengubahan yang ada di dalam program RB sama dengan yang dilakukan di dalam Renstra BPK yaitu mencakup pengubahan pada tataran kapasitas organisasi, profesionalisme pegawai serta kapasitas dalam berhubungan dengan 26 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

33 para pemangku kepentingan. Pelaksanaan program RB oleh seluruh satker di BPK sama dengan pola dalam pelaksanaan inisiatif strategis dalam rangka implementasi Renstra, yaitu dengan menunjuk satker koordinator untuk setiap area sesuai dengan tugas dan fungsinya sebagaimana tertuang dalam SOTK Pada pelaksanaan RB di tahun , pelaksanaan program RB dilakukan oleh Tim Program Management Office Reformasi Birokrasi (PMO RB). Pada Renstra akan disusun suatu struktur organisasi yang terintegrasi dengan struktur pelaksanaan IS. Kerangka implementasi menjelaskan pengelolaan pelaksanaan Renstra oleh satuan kerja dan pegawai. Di dalam kerangka implementasi ini akan dijelaskan pencapaian tujuan strategis BPK dengan menyusun peta strategi, indikator kinerja utama, penurunan peta strategi beserta IKU BPK ke satuan kerja yang lebih kecil sampai pegawai serta mekanisme untuk evaluasinya. 27 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

34 TARGET KINERJA, KERANGKA PENDANAAN DAN SUMBER DAYA Target Kinerja Berikut gambaran Target Kinerja dari Renstra Pusdiklat Tahun , yang diturunkan dari Renstra Setjen dan BPK tahun : Sasaran Strategis SS-1. Terwujudnya Program Kediklatan yang Sesuai dengan Kebijakan Pengembangan SDM SS-2. Mewujudkan sarana dan prasarana diklat yang bekualitas SS-3. Mewujudkan perencanaan dan evaluasi diklat yang berkualitas IK 1.1 IK 2.1 IK 3.1 IK 3.2 Nama IKU Tingkat kesesuaian program kediklatan dengan pengembang an SDM Tingkat kepuasan peserta diklat atas sarana dan prasarana diklat Tingkat keterlibatan satker dalam perencanaan kebutuhan diklat Persentase pelaksanaan evaluasi level 3 Target RIR % 75% 80% 85% 85% ,81 3,8 2 3,83 3,84 80% 81% 82% 83% 84% 80% 81% 82% 83% 84% 28 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

35 Sasaran Strategis SS-4. Mewujudkan pelaksanaan diklat pemeriksaan keuangan negara dan kelembagaan yang efektif SS-5. Mewujudkan manajemen kinerja Pusdiklat yang berkualitas SS-6. Mewujudkan Pegawai yang Kompeten Melalui Pendidikan dan Pelatihan SS-7. Mewujudkan Peningkatan Kinerja Pelaksanaan Anggaran di Lingkungan Pusdiklat IK 4.1 IK 4.2 IK 4.3 IK 5.1 IK 5.2 IK 5.3 IK 5.4 IK 5.5 IK 5.6 IK 6.1 Nama IKU Persentase peserta diklat yang memenuhi standar nilai kelulusan yang dipersyaratkan Tingkat kepuasan peserta diklat atas kualitas instruktur dan materi pembelajaran Tingkat kesesuaian pelaksanaan diklat dengan rencana diklat Hasil evaluasi Itama atas Akuntabilitas Kinerja Pusdiklat Tingkat pemanfaatan teknologi dan informasi Persentase penyusunan best practice Persentase Penyebaran best practice Persentase ketepatan waktu penyampaian laporan akuntabilitas kinerja Pusdiklat Persentase ketepatan waktu penyampaian Laporan Bulanan Jam diklat per pegawai Target RIR % 90% 91% 91% 92% % 68% 70% 73% 75% A A A A A 80% 81% 82% 83% 84% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 50% 50% 50% 50% IK 7.1 Tingkat kinerja pelaksanaan anggaran di lingkungan Pusdiklat 80% 82% 83% 84% 85% Tabel 1. Sasaran Strategis dan IKU Renstra Pusdiklat Tahun E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

36 Kerangka Pendanaan Pelaksanaan arah kebijakan dan implementasi strategi-strategi dalam Renstra Pusdiklat perlu didukung dengan kepemimpinan, komitmen dari seluruh pihak serta pendanaan yang mencukupi. Indikasi kebutuhan pendanaan Pusdiklat sampai dengan tahun 2020 adalah sebagai berikut: (dalam juta Rupiah) Program/Kegiatan/Outp TAHUN ut/ KODE Suboutput/Komponen/ SubKomponen/ Akun/Detil Program Dukungan Manajemen dan Pelaksanaan Tugas Teknis Lainnya BPK 78,466 49,201, 51,340 53,579 56, Pelayanan Kesekretariatan, Kehumasan dan Kerja 1,100 1,100 1,100 1,100 1,100 Sama Luar Negeri 1033 Manajemen SDM 10,810 10,799 11,151 11,516 12, Pengelolaan dan Pertanggungjawaban 2, Keuangan Negara 5644 Pendidikan dan Pelatihan Pemeriksaan Keuangan Negara 63,769 36,455 38,241 40,115 42, Pengelolaan Sarana dan Prasarana serta Pelayanan Umum 21,822 18,936 19,540 20,173 21, Pendidikan dan Pelatihan Pemeriksaan Keuangan Negara (PNBP dan Fungsional) 1,704,350 1,704,350 1,704,350 Tabel 2. Kerangka Pendanaan Kerangka Kebutuhan Sumber Daya Untuk menjalankan upaya pusdiklat tersebut, pusdiklat merancang kebutuhan sumber daya manusia (SDM) ideal di Pusdiklat dan Balai Diklat BPK sebagai berikut: KEBUTUHAN SDM * KLASIFIKASI BD- BD- KRITERIA PKB BD-Y TOTAL SU SS A. Pengelola Keuangan ** Kuasa Pengguna Anggaran Kapus/ (KPA) Kabalai 2 Kabag/ Pejabat Penandatanganan Kasubbag SPM (PPSPM) TU 3 Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) Staf 4 Pokja/Pejabat Pengadaan Staf 5 Bendahara Staf 30 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

37 6 Panitia/Pejabat Penerima Hasil Pekerjaan Staf KEBUTUHAN SDM * KLASIFIKASI BD- BD- KRITERIA PKB BD-Y TOTAL SU SS A. Pengelola Keuangan ** Pejabat Pengelola Adm. Belanja Pegawai Staf 8 Penguji Tagihan Staf 9 Pengelola Aplikasi SAIBA Staf 10 Inputer Aplikasi SAIBA (Sintag/SIK/SPM) Staf 11 Pengelola BMN/Persediaan Staf B. Pengelola Kepegawaian Pembuat daftar gaji/berkala, lembur, uang makan, pajak Staf 13 Pembuat presensi, SKP, Makin, Satya Lencana Staf 14 Pembuat daftar kenaikan pangkat, BPJS, monitoring diklat, tugas belajar, KP4, Staf taspen, PTT, kartu-kartu, dll 15 Dokter dan perawat Staf C. Pengelola Umum Maintenance & engineering Staf 17 Dokumentasi foto dan video Staf 18 Sekretariat/administrasi Staf 19 Pustakawan Staf 20 Driver Staf 21 Security Staf 22 Pengelola Wisma Staf 23 Cleaning Service Staf D. Pengelola Kediklatan Perencana Diklat Staf 25 Penyelenggara Diklat 0 a. Bahan Ajar Diklat Kelembagaan Staf b. Bahan Ajar Diklat Pemeriksaan Staf c. Pelaksanaan Diklat Kelembagaan Staf d. Pelaksanaan Diklat Pemeriksaan Staf 26 Evaluasi Diklat Staf E. Struktural Non Keuangan Eselon III dan IV F. Total Kebutuhan SDM Tabel 3. Kerangka Kebutuhan Sumber Daya Catatan: * Tidak termasuk Widyaiswara ** Nomor 1 s.d. 6 tidak boleh saling rangkap jabatan antara satu dengan lainnya *** Kekurangan SDM dapat dipenuhi dengan rangkap jabatan penugasan 31 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

38 PENUTUP Renstra Pusdiklat BPK RI Tahun 2016 memuat visi, misi, nilai dasar, tujuan strategis, sasaran strategis, arah kebijakan dan strategi Pusdiklat, kerangka kelembagaan dan regulasi, target kinerja, kerangka pendanaan dan sumber daya. Dokumen Renstra ini merupakan dokuman yang hidup yang akan direview secara berkala untuk disesuaikan dengan perkembangan peraturan perundang-undangan, perkembangan lingkungan strategis, serta arah kebijakan Pusdiklat BPK RI. Dengan demikian diharapkan Pusdiklat BPK RI akan memiliki dokumen perencanaan periode lima tahunan yang relevan dengan perkembangan pendidikan dan pelatihan pegawai sesuai dengan arah kebijakan Pusdiklat. Diharapkan peran serta seluruh pegawai dalam mencapai target kinerja yang telah ditetapkan dalam Renstra Pusdiklat BPK RI ini. 32 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R

39 33 E X C E L L E N C E L E A R N I N G C E N T E R