BAB II LANDASAN TEORI. Pengertian kinerja (performance) menurut Drucker (2002:134) adalah Tingkat

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Sistem Pengukuran Kinerja Pengertian Kinerja Pengertian kinerja (performance) menurut Drucker (2002:134) adalah Tingkat prestasi atau hasil nyata yang dicapai kadang-kadang dipergunakan untuk memperoleh suatu hasil positif. Kinerja juga didefinisikan sebagai keberhasilan personel dalam mewujudkan sasaran strategik di empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Mulyadi,2007:363) Dari pengertian di atas maka dapat terlihat bahwa kinerja perusahaan merupakan hasil keputusan-keputusan manajemen untuk mencapai suatu tujuan secara efektif dan efisien. Sistem pengukuran kinerja hanyalah suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan baik. Gambar di bawah ini memberikan kerangka dalam merancang sistem pengukuran kinerja. Gambar 2.1 Kerangka Merancang Sistem Pengukuran Kinerja Sumber: Robert N. Anthony and Vijay Govindorajan (2005:169) 5

2 Tujuan Dan Manfaat Pengukuran Kinerja Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan agar dapat mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar menghasilkan tindakan yang diinginkan oleh organisasi. Penilaian kinerja juga digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya diingankan melalui umpan balik hasil kerja, serta sebagai landasan untuk memberikan penghargaan kepada orang yang telah mencapai atau melebihi tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Lynch dan Cross (1993) yang ditulis dalam Sony Yuwono (2007:29) manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik ialah sebagai berikut : 1) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat lagi dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi ikut terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. 2) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. 3) Mengidentifikasi berbagai pemborosan serta mendorong upaya- upaya pengurangan pemborosan tersebut. 4) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur dan menjadi lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. 5) Membangun konsesus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi penghargaan atas perilaku yang diharapkan tersebut.

3 Karakteristik Dalam Pengukuran Kinerja Menurut Gaspersz (2006:68-69), karakteristik yang biasa digunakan oleh organisasi kelas dunia dalam menerapkan Balanced ScoreCard untuk mengevaluasi sistem pengukuran kinerja mereka adalah: 1) Biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran kinerja tidak lebih besar daripada manfaat yang diterima. 2) Pengukuran harus dimulai pada permulaan program Balanced ScoreCard. Berbagai masalah yang berkaitan dengan kinerja beserta kesempatankesempatan untuk meningkatkannya harus dirumuskan secara jelas. 3) Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategis yang dirumuskan. Setiap tujuan strategi yang dirumuskan dalam kisi strategis (strategic grid) harus memiliki paling sedikit satu pengukuran. 4) Pengukuran harus sederhana serta memunculkan data yang mudah untuk digunakan, mudah dipahami, dan mudah melaporkannya. 5) Pengukuran harus dapat diulang terus-menerus, sehingga dapat diperbandingkan antara pengukuran pada satu titik waktu dan pengukuran pada waktu titik yang sama. 6) Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan, yang menjadi ruang lingkup Balanced ScoreCard. 7) Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah kepada peningkatan kinerja di masa mendatang. 8) Ukuran-ukuran kinerja dalam program Balanced ScoreCard yang diukur itu seharusnya telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang

4 8 terlibat, terutama mengenai keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan sasaran program Balanced ScoreCard. 9) Pengukuran seharusnya melibatkan semua individu yang berada dalam proses dengan program Balanced ScoreCard. 10) Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai sahih (valid) oleh mereka yang akan menggunakannya. Hal ini berarti data sebagai hasil pengukuran harus akurat, dapat diandalkan, dapat diverifikasi, dan lainlain. 11) Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan sekadar ada pemantau (monitoring) atau pengendalian. 2.2 Visi, Misi, dan Strategi Visi Perusahaan Visi adalah sebuah pencitraan atau gambaran yang konseptual mengenai masa depan yang diinginkan. Dalam pengertian lain, visi menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh visi adalah sebagai berikut: Menjadi perusahaan terkemuka di bidang Asuransi dengan mengutamakan penyelenggaraan program Asuransi Sosial dan Asuransi Wajib sejalan dengan kebutuhan masyarakat. (Asuransi Jasa Raharja,2012).

5 9 Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif Balanced ScoreCard. Dalam perspektif keuangan, misalnya: Mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan. Dalam perspektif pelanggan: Mengutamakan penghimpunan dana konsumer dan penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM. Dalam perspektif proses bisnis internal: Menyelenggarakan operasional bank sesuai standar perbankan yang sehat. dan Mengembangkan nilai-nilai syariah universal. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: Merekrut dan mengembangkan pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang sehat. (Bank Syariah Mandiri,2012) Misi Perusahaan Memiliki peran yang signifikan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Misi tersebut memberikan arahan sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. Dengan demikian, pemilik dan manajemen tidak saja sekedar berusaha mencapai tujuan tesebut haruslah sesuai dengan karakter perusahaan, tidak secara sembarangan. Pernyataan misi perusahaan berusaha membuat berbagai hal menjadi transparan bagi berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholder). Tidak hanya bagi pemilik, manajemen, dan karyawan, tetapi juga pihak-pihak yang lain memiliki kepentingan langsung dan tidak langsung terhadap perusahaan, antara lain : pesaing, konsumen, pemasok, kreditur, pemerintah, dan masyarakat banyak. Misi perusahaan yang jelas ditandai dengan adanya spesifikasi karakter, keunggulan dan keunikan perusahaan yang mampu membedakan secara transparan perusahaan tersebut dengan perusahaan pesaing pokok, akan cukup

6 10 banyak membawa manfaat bagi perusahaan yang bersangkutan. Di antaranya seperti: (1) Terjaminnya kesatuan dan kebulatan tujuan perusahaan. (2) Tersedianya dasar alokasi sumber daya dan dana. (3). Tersedianya dasar pengembangan iklim organisasi dan motivasi kerja. (4) Tersedianya dasar identifikasi diri dan evaluasi bagi karyawan. (5) Terfasilitasinya proses penerjemahan ke dalam tujuan struktur organisasi. (6) Tersedianya dasar evaluasi kinerja perusahaan Strategi Perusahaan Strategi adalah suatu kesatuan rencana organisasi yeng menyeluruh, komprehensif, dan terpadu yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategi adalah suatu tindakan manajerial yang mencoba untuk mengembangkan potensi organisasi dalam mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Implikasi dari pengertian tersebut adalah organisasi berusaha meminimalkan kekurangan (kelemahan) dan berusaha melakukan adaptasi dengan lingkungan sekitar baik mikro maupun makro, serta berusaha mengurangi dampak negatif yang ditimbulkan oleh adanya ancaman organisasi lain. Faktor yang mempengaruhi manajemen strategi. Beberapa faktor yang mempengaruhi manajemen strategi adalah Lingkungan eksternal dan Lingkungan Internal. Beberapa manfaat dalam penerapan manajemen strategi: Dapat meningkatkan kesejahteraan organisasi, Sebagai alat untuk mengomunikasikan tujuan organisasi kepada pihak-pihak yang berkepentingan.

7 11 Salah satu manfaat lain manajemen strategi adalah untuk meningkatkan kesejahteraan organisasi yang meliputi: 1) Formulasi strategi akan memperkuat kemampuan organisasi dalam mencegah dan menyelesaikan permasalahan yang timbul. 2) Keputusan strategi yang didasarkan pada kelompok dapat menghasilkan altenatif terbaik. 3) Kesenjangan dan tumpang tindih kegiatan antar individu dan kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi yang memperjelas adanya perbedaan peran masing-masing. 4) Membantu meningkatkan komunikasi, koordinasi, mengalokasikan sumber-sumber dan penyusunan jangka panjang. 5) Penolakan terhadap organisasi berkurang karena seluruh anggota organisasi terlibat langsung dalam perumusan strategi. 6) Mengurangi resiko dan mendidik manajer menjadi pembuat keputusan yang baik. 7) Penerapan manajemen strategi yang efektif akan dapat mengurangi kemungkinan - kemungkinan yang terjadi di luar kemampuan organisai. Menurut beberapa pandangan dari beberapa ahli mengenai penjabaran penjelasan diatas adalah sebagai berikut: Sony Yuwono, (2007:104), Visi: Gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategik perusahaan.

8 12 Menurut Suwarsono Muhammad (2004:188), misi perusahaan adalah jawaban terhadap pertanyaan what is our business untuk masa sekarang dan masa yang akan datang. Ada tiga komponen pokok yang biasanya ditemukan dalam pernyatan misi perusahaan yaitu : (1) spesifikasi kebutuhan konsumen yang hendak dipuaskan oleh perusahaan yang dalam bentuk riilnya berupa barang dan atau jasa yang dihasilkan perusahaan; (2) spesifikasi segmen pasar yang dituju sebagai kelompok sasaran dan wilayah pemasaran yang hendak dijangkau; dan (3) spesifikasi teknologi dan fungsi manajerial yang dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang telah dipilih. Namun demikian, di samping ketiga komponen tersebut, biasanya juga ditemukan tiga komponen lain sebagai pelengkap yang meberikan kejelasan terhadap misi perusahaan. Ketiga komponen pelengkap tersebut adalah: Komitmen untuk bertahan hidup, pertumbuhan, dan laba. Niven, P. R. (2002:71), nilai merupakan guiding principles adalah falsafah untuk menuntun semua anggota perusahaan dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari dan menjadi latar penuntun anggota perusahaan dalam mencari jalan keluar dari masalah-masalah yang timbul. Robert S Kaplan dan David P Norton, (2000:27), Strategi adalah seperangkat hipotesis mengenai hubungan sebab-akibat. Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesa) yang ada di antara berbagai tujuan perusahaan (dan ukuran) dalam berbagai perspektif eksplisit, sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Kesimpulan dari penjabaran penjelasan di atas mengenai visi, misi, dan strategi adalah suatu ruang lingkup yang menjadi bagian saling berhubungan untuk

9 13 kepentingan perusahaan dalam menjalankan sistem manajemennya. Semua keterkaitan yang ada akan dapat menjawab kerumitan yang di dalam perusahaan apabila satu ruang lingkup ini dikelola dan diterapkan dengan baik. Mulyadi (2007:192); Terdapat keyakinan salah dalam masyarakat tentang visi, misi, dan strategi perusahaan berikut ini: 1) Misi tidak boleh diubah. 2) Setiap perusahaan hanya memiliki satu misi. 3) Misi dan Visi perusahaan tidak perlu diketahui oleh karyawan. 4) Strategi adalah sesuatu yang bersifat rahasia; hanya kalangan terbatas di puncak organisasi yang berhak mengetahui strategi Hubungan Balanced ScoreCard dengan Visi, Misi dan Strategi Perusahaan Balanced ScoreCard menerjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, serta mengukur kinerja berdasarkan empat perspektif tersebut. Berbeda dengan sistem manajemen tradisional yang melihat dari ukuran keuangan saja. Dewasa ini, ukuran keuangan tidak mencukupi dalam menuntun dan mengevaluasi perusahaan untuk keberlangsungan usahanya di masa depan. Gambar di bawah ini memperlihatkan hubungan antara visi, strategi dan keempat perspektif Balanced ScoreCard.

10 14 Gambar 2.2 Hubungan Visi, Strategi dan Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 2000) Menurut Sony Yuwono (2007), penerjemahan visi dan strategi ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab empat pertanyaan pokok, yaitu: 1. Dari perspektif pelanggan, bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? 2. Dari perspektif proses bisnis internal, proses bisnis apa yang harus ditingkatkan/diperbaiki perusahaan? 3. Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? 4. Dari perspektif keuangan, bagaimana penampilan perusahaan di mata pemegang saham?

11 Pengenalan Balanced ScoreCard Pengertian Balanced ScoreCard Balanced ScoreCard adalah suatu pendekatan manajemen strategis yang dikembangkan pada awal 1990an oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Balanced ScoreCard dikembangkan sebagai jawaban atas kelemahan dan ketidakjelasan pendekatan manajemen sebelumnya. Sistem manajemen baru ini menggambarkan kondisi perusahaan dalam beberapa ukuran, yang bukan hanya dalam bentuk ukuran-ukuran keuangan, akan tetapi juga ukuran-ukuran pada perspektif lainnya yang menjadi pemicu tercapainya ukuran keuangan, yaitu ukuran pada perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Semua ukuran ini terkait membentuk suatu hubungan sebab akibat yang seimbang. Selain mengembangkan kondisi perusahaan, sistem ini juga memberitahu dan membantu mengkomunikasikan apa yang harus dilakukan oleh para manajer dan bawahannya ketika ingin mencapai suatu target tertentu, karena di tiap ukuran di Balanced ScoreCard, terdapat tindakan inisiatif (program) yang harus dilakukan. Menurut pandangan dari berbagai ahli, Balanced ScoreCard dapat dijelaskan sebagai berikut : Sony Yuwono, (2007:8), Balanced ScoreCard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performa bisnis.

12 16 Menurut Amin Widjaja (2003:2), Balanced ScoreCard merupakan sekolompok tolak ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan di seluruh organisasi. Jadi, Balanced ScoreCard dapat dikatakan sebagai alat pembantu dalam sistem manajemen perusahaan, yang memiliki tujuan meningkatkan kinerja dan target perusahaan baik jangka panjang maupun jangka pendek. Tolak ukur yang dijadikan dalam perancanagan Balanced ScoreCard adalah dengan menggunakan penyelarasan empat perspektif yang terdapat pada Balanced ScoreCard guna sistem pengendalian manajemen perusahaan Sejarah Balanced ScoreCard Pada awalnya, Balanced ScoreCard diciptakan untuk mengatasi masalah tentang sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya, Balanced ScoreCard mengalami perkembangan dalam implementasinya; tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun mulai berkembang sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik manajemen. Telah terjadi perubahan yang signifikan pada konsep dan implementasi dari Balanced ScoreCard semenjak pertama kali diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992 di Amerika Serikat. Sebelum tahun an, kinerja eksekutif hanya diukur dari perspektif keuangan. Akibatnya, fokus perhatian dan usaha dari para ekseskutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja dalam bidang keuangan; sehingga terdapat kecenderungan bahwa para

13 17 eksekutif mengabaikan kinerja dari bagian non keuangan. Kinerja non keuangan tersebut misalnya, seperti kepuasan konsumen, produktivitas kerja, dan proses cost-effectiveness yang digunakan untuk menghasilkan produk ataupun jasa yang ada, serta pemberdayaan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan konsumen. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, yang merupakan bagian riset kantor akuntan publik KPMG di Amerika Serikat yang dipinjam oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan. Studi ini didukung oleh kesadaran bahwa pada saat itu ukuran dari kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi dirasa memadai. Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced ScoreCard pada tahun Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, Balanced ScoreCard telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu darsawasa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan. Dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif kepada kinerja non keuangan, ukuran kinerja eksekutif menjadi komprehensif. Balanced ScoreCard telah memperluas ukuran kinerja eksekutif menjadi penjabaran empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. (Kaplan & Norton, 2000)

14 Konsep Balanced ScoreCard Konsep Balanced ScoreCard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep dari yang telah ada. Secara harafiah, Balanced ScoreCard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (ScoreCard) dan (2) berimbang (balanced) (Umar, 2002:168). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor dari hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Hasil perbandingan ini kemudian digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Sedangkan kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek; keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel tersebut digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut kemudian harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern. Kinerja seseorang atau kelompok tertentu akan diukur secara berimbang dari antara indikator-indikator berikut ini:

15 19 Indikator keuangan dan non-keuangan Balanced ScoreCard menggunakan indikator pengukuran berdasarkan aspek keuangan (perspektif keuangan) dan aspek non-keuangan (yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan). Indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa depan Laporan keuangan adalah indikator yang menilai kinerja organisasi di masa lampau. Laporan keuangan itu tidak bisa dijadikan patokan tunggal untuk menentukan strategi di masa depan. Bila memimpin organisasi diibaratkan seperti mengendarai sebuah mobil, laporan keuangan adalah kaca spion yang berfungsi menunjukkan hal-hal yang terjadi di belakang. Sedangkan Balanced ScoreCard dapat diibaratkan sebagai dashboard mobil yang terdiri dari panel yang memungkinkan kita untuk melihat kecepatan mobil saat ini, jumlah bensin yang tersisa, tingkat temperatur mesin, tanda peringatan bila bensin hampir habis, tanda peringatan bila ada pintu mobil yang masih belum terkunci, dan sebagainya. Dengan demikian, Balanced ScoreCard berguna untuk melihat kinerja masa lalu, dan masa kini, serta mendorong organisasi untuk meningkatkan kinerja di masa depan. Indikator internal dan eksternal Dari empat perspektif dalam Balanced ScoreCard, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan lebih berfokus ke internal perusahaan. Sedangkan perspektif pelanggan dan keuangan lebih berfokus ke eksternal perusahaan.

16 20 Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging (effect/outcome) Balanced ScoreCard dapat menggambarkan hubungan sebab-akibat yang jelas. Balanced ScoreCard memetakan penyebab yang mendorong terciptanya kinerja yang baik atau buruk, serta akibat yang dapat ditimbulkan atau dihasilkan dari sebab-sebab tersebut. Indikator dari sisi proses dan orang Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan serta perspektif pelanggan lebih berfokus ke orang (people). Sedangkan perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis internal lebih berfokus ke proses (process). Balanced ScoreCard membantu orang-orang yang terlibat dalam perencanaan strategis perusahaan misalnya dewan direktur, manajer, supervisor untuk berkomunikasi. Masalah yang umum terjadi ialah produk akhir (barang dan/atau jasa), rencana strategis, proses-proses manajemen, tidak dikomunikasikan secara baik kepada pengguna akhir. Balanced ScoreCard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran ScoreCard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced ScoreCard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced ScoreCard seharusnya menterjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, Balanced ScoreCard

17 21 menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil apa yang dicapai di perusahaan di masa lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan. Dan ScoreCard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran hasil yang objektif, dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan berdasarkan pertimbangan sendiri (Norton, 1999). Menurut Kaplan dan Norton (1999:15) if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it, pendapat ini menjadi dasar pemikiran untuk melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik aktivitas yang dapat diukur secara kualitatif maupun kuantitatif Perspektif Balanced ScoreCard Pada dasarnya, Balanced ScoreCard ialah sistem manajemen bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang untuk pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan, dan proses bisnis internal demi mencapai hasil-hasil finansial yang memungkinkan perkembangan oragnisasi bisnis daripada sekedar mengelola bottom line untuk memacu hasil-hasil jangka pendek. Balanced ScoreCard memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan, keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar dan berkembang terus-menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat serta efisiensi

18 22 (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif pelanggan), dan selanjutnya akan mengarah pada nilai saham yang terus-menerus meningkat (perspektif finansial). 1) Perspektif Keuangan Menurut Gaspersz (2006:38) untuk membangun suatu Balanced ScoreCard, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan keuangan yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced ScoreCard. Menurut Kaplan dan Norton (2000:42) pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu : (1) Bertumbuh (Growth) Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mungkin beroperasi dengan arus kas negatif dan pengambilan modal investasi yang rendah. (2) Bertahan (Sustain) Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten.

19 23 (3) Menuai (Harvest) Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Sasaran-sasaran keuangan dianggap paling utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. Untuk setiap strategi pertumbuhan, bertahan, dan menuai, ada tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis, yaitu : (1) Bauran dan pertumbuhan pendapatan. Bauran produk dan pertumbuhan pendapatan adalah berbagai usaha dalam pengembangan produk dengan perluasan pasar, teknologi, pelanggan, dan segala penciptaan nilai tambah yang tinggi. Berdasarkan visi dan misi yang telah dirumuskan, perusahaan pada intinya ingin meningkatkan pendapatan dengan cara menjawab kebutuhan konsumen dengan produk-produk yang dijual. (2) Penghematan biaya/ peningkatan produktivitas. Selain menetapkan tujuan bauran pertumbuhan dan pendapatan, perusahaan dapat meningkatkan kinerja biaya dan produktivitas. Misalnya dengan meningkatkan produktivitas pendapatan, mengurangi biaya satuan, meningkatkan bauran saluran, dan mengurangi biaya operasi.

20 24 (3) Pemanfaatan aktiva/strategi investasi. Tujuan seperti return-on-capital, tingkat pengembalian investasi, dan nilai tambah ekonomis, memberikan ukuran keberhasilan strategi finansial dalam peningkatan pendapatan, penghematan biaya, dan pemanfaatan aktiva. 2) Perspektif Pelanggan Menurut Gaspersz (2006:52) dalam perspektif pelanggan dari Balanced ScoreCard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan. Karena itu, identifikasi secara tepat sesuai kebutuhan pelanggan sangat diperlukan. Menurut Sony Yuwono (2007:32), filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Jadi, jika pelanggan tidak puas, mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: (1) Pengukuran Utama Pelanggan (Customer Core Measurement) Customer Core Measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:

21 25 a. Pangsa Pasar (Market Share) Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan. b. Tingkat Retensi Pelanggan (Customer Retention) Mengukur di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. c. Tingkat Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d. Tingkat kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction) Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. e. Profitabilits Pelanggan (Customer Profitability) Mengukur laba bersih dari seseorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

22 26 Gambar 2.3 Customer Core Measurement Sumber : Kaplan dan Norton (1999: 68) (2) Proporsi Nilai Pelanggan (Customer Value Proposition) Customer value proposition memiliki tiga komponen pengukuran, yaitu: a. Atribut produk atau jasa (Product/ service attribut) Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. b. Hubungan dengan Pelanggan (Customer Relationship) Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. c. Pemikiran dan Reputasi (Image and Reputation) Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

23 27 3) Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Gaspersz (2006:59) dalam perspektif proses bisnis internal Balanced ScoreCard, manajer harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif keuangan). Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses-proses operasional. Gambar 2.4 Analisis Rantai Proses Bisnis Internal Sumber : Gasperz (2006: 59) Proses bisnis internal dapat dianalisis dengan menggunakan analisis rantai nilai seperti terlihat pada Gambar 2.3 Perspektif proses bisnis internal terbagi ke dalam tiga bagian utama, yaitu: (1) Proses Inovasi Di dalam proses inovasi ini unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan solusi untuk memenuhi kebutuhan itu. Selanjutnya perusahaan mendesain dan mengembangkan produk/ jasa baru yang mampu meningkatkan pasar dan meraih pelanggan baru.

24 28 (2) Proses Operasional Aktivitas proses operasi terbagi ke dalam dua bagian, yaitu proses pembuatan produk dan penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi adalah waktu, kualitas, dan biaya. Proses ini mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu dan lain-lain. (3) Proses Pelayanan Proses ini berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti: pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, dan lain-lain. 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Menurut Gaspersz (2006:62) tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keungggulan outcome perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal. Menurut Kaplan dan Norton (2000:110) terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu:

25 29 kompetensi pegawai, infrastruktur teknologi, serta motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan. Ukuran perspektif ini dapat dibagi dalam tiga kelompok, yaitu: a. Kapabiltas karyawan (Employee capabilities) Bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling pekerja yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Tiga pengukuran yang digunakan ialah kepuasan, retensi, dan produktivitas pekerja. b. Kapabilitas sistem informasi (Information system capabilities) Meskipun motivasi dan keahlian pekerja telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasiinformasi yang terbaik yang dapat mendukung kinerja pekerja. c. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan (Motivation, empowerment, and alignment) Perspektif ini penting untuk menjamin terciptanya proses berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pekerja Keunggulan Balanced ScoreCard Balanced ScoreCard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik saat ini berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional (Mulyadi,2001). Manajemen strategik

26 30 tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategik tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik dalam sistem manajemen strategik kontemporer dirumuskan secara koheren. Di samping itu, Balanced ScoreCard menjadikan sistem manajemen strategik kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan. Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan Balanced ScoreCard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: Komprehensif Sebelum konsep Balanced ScoreCard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah Balanced ScoreCard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu pelanggan, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.

27 31 Koheren Di dalam Balanced ScoreCard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat (causal relationship). Setiap perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan return on investment (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna. dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalo disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas customer menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi Jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam Balanced ScoreCard juga tercermin dengan selarasnya ScoreCard personal staff dengan ScoreCard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.

28 32 Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan Balanced ScoreCard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Menurut Kaplan dan Norton (1999) perusahaan dapat menggunakan Balanced ScoreCard untuk: Klarifikasi dan memperoleh konsensus tentang strategi Mengkomunikasikan strategi ke seluruh organisasi Menyelaraskan tujuan-tujuan departemen dan perorangan dengan strategi Mengkaitkan tujuan-tujuan strategi pada target-target jangka panjang dan anggaran tahunan Melaksanakan tinjauan ScoreCard secara periodik dan sistematis Memperoleh umpan balik untuk mempelajari dan memperbaiki strategi Balanced ScoreCard menutup lubang yang ada di sebagian besar sistem manajemen, yakni kurangnya proses sistematis untuk melaksanakan dan memperoleh umpan balik sebuah strategi. Proses manajemen yang di bangun di seputar ScoreCard memungkinkan adanya keselarasan dan pemusatan perhatian kepada pelaksanaan strategi jangka panjang. Bila digunakan secara tepat. Balanced ScoreCard merupakan dasar pengelolaan perusahaan di abad informasi.

29 Faktor Penghambat Menurut Biromo (2007:8), terdapat empat faktor penghambat dalam implementasi rencana-rencana bisnis strategis, yaitu: Hambatan visi (vision barrier) Tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami strategi organisasi mereka. Hambatan orang (people barrier) Banyak orang dalam organisasi yang memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi. Hambatan sumber daya (resource barrier) Waktu, energi, dan uang tidak dialokasikan pada hal-hal yang penting (kritis) dalam organisasi. Misalnya, anggaran tidak dikaitkan dengan strategi bisnis, sehingga menghasilkan pemborosan sumber daya. Hambatan manajemen (management barrier) Manajemen menghabiskan terlalu sedikit waktu untuk strategi organisasi dan terlalu banyak waktu untuk pembuatan keputusan taktis jangka pendek. Berdasarkan kenyataan di atas, dibutuhkan suatu cara baru untuk mengkomunikasikan rencana-rencana bisnis strategis kepada pengguna akhir. Alat komunikasi antara manajemen organisasi dan karyawan itu adalah Balanced ScoreCard. Dengan memakai Balanced ScoreCard, rencana-rencana strategis akan mencapai setiap orang dalam organisasi, karena semua orang dalam organisasi telah memiliki alat komunikasi (bahasa) yang sama. Bila rencanarencana bisnis strategis itu dinyatakan dalam bentuk pengukuran dan target,

30 34 karyawan dapat mengerti dan mengaitkan dengan apa yang akan terjadi. Hal ini akan mengarah ada pelaksanaan rencana-rencana strategis yang lebih baik Peran Balanced ScoreCard Dalam Sistem Manajemen Strategis Pada awalnya, Balanced ScoreCard diciptakan untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada aspek keuangan, tidak memperhatikan aspek-aspek lain seperti pelanggan, proses bisnis, dll. Aspek keuangan berfokus pada pengukuran kinerja secara tradisional sehingga masih kurang mendapatkan kontribusi penilaian yang baik untuk saat ini, karena untuk ukuran perusahaan saat ini banyak faktor yang harus dilihat dalam menjalankan strategi perusahaan dalam menentukan target jangka panjang maupun jangka pendek demi kelangsungan berjalannya perusahaan. Serta Balanced ScoreCard dapat mengidentifikasi faktor-faktor yang akan menjadi permasalahan dalam sistem manajemen perusahaan. Cukup dapat berperan dalam perusahaan apabila sistem pengukuran Balanced ScoreCard dapat diterapkan dalam manajemen perusahaan. Selanjutnya, Balanced ScoreCard mengalami perkembangan dalam implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik. Peran Balanced ScoreCard dalam sistem manajemen strategis tergambar secara jelas dalam gambar 2.5 berikut;

31 35 Gambar 2.5 Peran Balanced ScoreCard Dalam Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategis Sumber : Mulyadi, (2001:60) Sony Yuwono (2007:16) menjelaskan bahwa, terdapat empat tahap yang harus dilakukan perusahaan untuk menggunakan Balanced ScoreCard yang disebut sebagai empat komponen sistem manajemen strategis, yaitu; (1) Memformulasikan dan mentransformasikan visi dan strategi perusahaan. Strategi adalah titik tolak atau referensi bagi keseluruhan proses manajemen Shared Vision adalah fondasi bagi pembelajaran strategis.

32 36 (2) Mengkomunikasikan tujuan-tujuan dan tolak ukur strategis. Seluruh sasaran perusahaan harus selaras dari manajemen tingkat atas sampai individu tingkat bawah Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis bagi pemberdayaan karyawan Sistem kompensasi harus terhubung dengan strategi (3) Merencanakan, menyusun target-target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif strategis. Stretch targets dibuat dan disetujui Inisiatif strategis secara jelas diidentifikasi Investasi ditentukan oleh strategi Anggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka panjang (4) Mempertinggi umpan balik dan pembelajaran strategis. Feedback system digunakan untuk menguji hipotesis dimana strategi didasarkan Dibentuk team problem solving Pengembangan strategi dilakukan secara berkesinambungan 2.4 Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced ScoreCard Menyusun Balanced ScoreCard hendaknya dilaksanakan dengan proses yang sistematis agar terciptanya suatu kejelasan bagaimana misi dan strategi perusahaan diterjemahkan kedalam tujuan dan ukuran operasional.

33 37 Gasperz (2006:69) terdapat dua jenis pengukuran dalam Balanced ScoreCard, yaitu : (1) outcome kinerja outcome (lagging) measurements, dan (2) pengendali kinerja performance driver (leading) measurements. Menurut Paul R. Niven (2002:39-196) bahwa dalam merancang Balanced ScoreCard terdapat beberapa tahapan yang diuraikan sebagai berikut : 1) Merumuskan visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan Tahap pertama dalam penyusunan Balanced ScoreCard adalah merumuskan misi, nilai, visi, tujuan dan strategi perusahaan. Dimana perusahaan harus dapat merumuskannya dengan jelas agar mudah dimengerti oleh seluruh personel dalam perusahaan. 2) Menentukan perspektif Tahap berikutnya adalah memilih dan merumuskan perspektif. Perspektif yang dipilih haruslah dapat mencerminkan strategi perusahaan, karena berfungsi sebagai penerjemah strategi perusahaan. Ada empat persektif yang bisa digunakan, tetapi empat perspektif tersebut hanya sebagai template bukan suatu keharusan. Jadi, pemilihan perspektif disesuaikan dengan kondisi perusahaan serta misi, nilai, visi, tujuan, dan strategi dari perusahaan tersebut. 3) Merumuskan sasaran strategis (objectives) Setelah perspektif dirumuskan, maka tahap selanjutnya adalah menerjemahkan strategi kedalam setiap perspektif yang berupa sasaransasaran strategis pada setiap perspektif. Sasaran-sasaran strategi tersebut haruslah dapat mendukung pencapaian misi, nilai, visi, tujuan perusahaan,

34 38 dan strategi perusahaan. Kemudian dari sasaran-sasaran strategis tersebut dapat dibuat strategy map terlebih dahulu atau dapat dilakukan setelah tahap keempat dilakukan. 4) Menentukan ukuran strategis (measure) Sasaran strategis yang telah dirumuskan melalui strategi perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis, yaitu : Ukuran hasil (outcome measure atau lag indicator) Merupakan ukuran yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis. Ukuran pemicu kerja (performance driver measure atau lead indicator) Merupakan ukuran yang menunjukkan penyebab dicapainya ukuran hasil, berfungsi sebagai pemacu agar ukuran hasil tercapai. 5) Menentukan target Tahap berikutnya adalah menentukan target. Target merupakan pernyataan kuantitatif dari kinerja yang hendak dicapai dalam kurun waktu tertentu di masa datang dalam mewujudkan sasaran strategis dalam setiap perspektif. 6) Merumuskan inisiatif strategis Inisiatif strategis merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan sasaran strategis pada setiap perspektif. Inisiatif strategis dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan serta membantu pencapaian target yang telah ditetapkan.

35 39 7) Implementasi Balanced ScoreCard Balanced ScoreCard tidak hanya diimplementasikan pada level korporasi saja, tetapi harus diimplementasikan atau tepatnya diturunkan ke setiap level perusahaan dan bahkan ke setiap individu agar mendapatkan hasil yang dijanjikan menggunakan Balanced ScoreCard. Gambar 2.6 Tahapan Perancangan Balanced ScoreCard Sumber: Niven, P. R. (2002) 2.5 Peta Strategi Menurut Kaplan dan Norton (2004:30-32), Balanced ScoreCard strategy map seperti pada Gambar 2.6 menyediakan frameworks untuk mengilustrasikan bagaimana strategi menghubungkan intangible assets pada value-creating proceesses.

36 40 Sudut pandang keuangan mendeskripsikan hasil tangible dari strategi dalam wujud keuangan. Pengukuran seperti ROI, shareholder value, keuntungan, pertumbuhan pendapatan, dan cost per unit adalah indikator yang menunjukan apakah strategi organisasi berhasil atau gagal. Sudut pandang pelanggan mendefiniskan nilai harapan untuk target pelanggan. Nilai harapan memberikan konteks untuk intangible assets dalam menciptakan nilai. Jika pelanggan menghargai kualitas dan kecepatan pelayanan, maka kemampuan, sistem, dan proses yang menghasilkan dan memberikan kualitas produk dan layanan menjadi sangat berharga bagi perusahaan. Jika pelanggan menghargai inovasi dan performa tinggi maka kemampuan, sistem, dan proses yang bisa menghasilkan dan memberikan produk dan layanan baru dengan kemampuan lebih menjadi sangat berharga. Keselarasan yang konsisten antara aksi dan kemampuan dengan nilai harapan konsumen adalah inti dari pelaksanaan strategi. Sudut pandang finansial dan pelanggan mendeskripsikan hasil yang diharapkan dari suatu strategi. Sudut pandang proses internal mengidentifikasikan beberapa proses penting yang diharapkan memiliki efek besar terhadap strategi. Sudut pandang pembelajaran dan berkembang mengidentifikasikan intangible assets yang sangat penting dalam strategi. Tujuan dari sudut pandang ini untuk mengidentifikasi pekerjaan mana (sumber daya manusia), sistem mana (sumber daya informasi), dan iklim seperti apa (sumber daya organisasi) yang diperlukan untuk mendukung proses internal penciptaan nilai (value-creating internal

37 41 processes). Aset ini harus digabungkan dan diselaraskan untuk proses internal penting. Gambar 2.7 Balanced ScoreCard Framework Sumber : Kaplan dan Norton (2004:30) 2.6 Key Performance Indicator (KPI) Key Performance Indicator (KPI) dapat diartikan sebagai indikator yang akan memberikan informasi sejauh mana kita telah berhasil mewujudkan sasaran strategis yang telah kita tetapkan. Dalam menyusun KPI kita sebaiknya harus menetapkan indikator kinerja yang jelas, spesifik, dan terukur (measurable). KPI sering digunakan untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur seperti, keuntungan pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan kepuasan.

38 42 KPI juga sebaiknya harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang diukur. Pada sisi lain, biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor KPI sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah. Setiap organisasi memiliki KPI yang berbeda bergantung dari budaya dan strategi organisasi. Sebagai contoh, "meningkatkan pendapatan rata-rata per pelanggan dari 10 ribu ke 15 ribu rupiah pada akhir tahun 2011". Dalam contoh ini, 'pendapatan rata-rata per pelanggan' adalah suatu KPI. KPI (key performance indicator), atau indikator kinerja utama (IKU) dalam bahasa Indonesia, adalah matrix finansial ataupun non-finansial yang digunakan untuk membantu suatu organisasi menentukan dan mengukur kemajuan terhadap sasaran organisasi. KPI digunakan dalam intelijen bisnis untuk menilai keadaan kini suatu bisnis dan menentukan suatu tindakan terhadap keadaan tersebut. KPI sering digunakan untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur seperti keuntungan pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan kepuasan. KPI umumnya dikaitkan dengan strategi organisasi yang contohnya diterapkan oleh teknik-teknik seperti kartu skor berimbang (Balanced ScoreCard). (Parmenter, 2007).

39 Penelitian Terdahulu Untuk melakukan penelitian ini, maka dilakukan penelusuran lebih lanjut dari penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian yang akan dilakukan. Berikut ini adalah peneleitian terdahulu: Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu Berdasarkan Jurnal Judul Jurnal Penulis Jurnal Tahun Terbit Persamaan 1. Menerapkan BSC pada perusahaan jasa keuangan Penerapan Balanced ScoreCard Sebagai Alat Ukur Perusahaan Untuk Pengambilan Keptusan Strategik Agnes Octavia Wijoyo & Riki Martusa Menerapkan BSC pada perusahaan yang belum menggunakannya 3. Melakukan tahap penerapan BSC Balanced ScoreCard: Pengukuran Kinerja Perusahaan dan Sistem Manajemen Strategis Balanced ScoreCard Implementation at Rang Dong Plastic Joint-stock Company (RDP) Friska Sipayung 2009 Luu Trong Tuan Memperkenalkan BSC sebagai suatu sistem yang modern 1. Menerapkan BSC dengan mempertimbangkan budaya organisasi 2. Menggunakan BSC untuk pengukuran kinerja Sumber : Olahan Pustaka Penulis, 2012

40 44 Pada ketiga jurnal yang telah penulis telusuri, ketiganya membahas bahwa Balanced Scorecard memiliki 4 perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Pada jurnal nomor 1 (Agnes Octavia Wijoyo & Riki Martusa) dan nomor 3 (Luu Trong Tuan) mereka menjelaskan bahwa Balanced ScoreCard harus mampu untuk menjawab empat pertanyaan pokok, yaitu: 1. Dari perspektif pelanggan, bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? 2. Dari perspektif proses bisnis internal, proses bisnis apa yang harus dditingkatkan/diperbaiki perusahaan? 3. Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? 4. Dari perspektif keuangan, bagaimana penampilan perusahaan di mata pemegang saham? Sedangakan pada jurnal nomor 2, Friska Sipayung menekankan bahwa Balanced Scorecard menutup lubang yang ada di sebagian besar sistem manajemen, yaitu kurangnya proses sistematis untuk melaksanakan dan memperoleh umpan balik sebuah strategi. Proses manajemen yang dibangun di seputar scorecard memungkinkan adanya keselarasan dan pemusatan perhatian kepada pelaksanaan strategi jangka panjang. Balanced ScoreCard sebagai sistem manajemen yang dimaksud adalah metode ini seharusnya menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran. Metode ini menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai

41 45 ukuran eksternal maupun internal. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting: 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis 3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. 2.8 Kerangka Pemikiran Gambar 2.8 Kerangka Pemikiran Sumber : Penulis, 2013