IV HASIL DAN PEMBAHASAN. 4.1 Keadaan Umum Perusahaan Identitas dan Sejarah Pendirian BBIB Singosari

Transkripsi

1 40 IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Keadaan Umum Perusahaan Identitas dan Sejarah Pendirian BBIB Singosari BBIB Singosari merupakan UPT Direktorat Jenderal Peternakan dan Kesehatan Hewan, Sesuai dengan Peraturan Menteri Pertanian nomor 40/Permentan/OT.140/6/2012, BBIB Singosari merupakan Unit Pelaksana Teknis eselon 2b yang bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Peternakan dan Kesehatan Hewan. BBIB Singosari sebagai Unit Pelaksana Teknis (UPT) memiliki visi dan misi sebagai berikut : a. Visi Komersialisasi Potensi Singosari Menuju Pasar Internasional. b. Misi Meningkatkan produksi semen beku, diversifikasi produk yang berkualitas melalui pengujian yang akurat, dan teknologi mutakhir. Melakasanakan replacement penjantan dan produksi bibit unggul secara berkesinambungan yang ditunjang oleh optimalisasi pakan ternak dan biosecurity. Meningkatkan profesionalisme SDM melalui pendidikan dan pelatihan secara promosi dan penempatan berdasarkan kompetensi guna tercapainya kesejahteraan. Mengoptimalkan fasilitas serta meningkatkan nilai tambah asset fisik dan intelektual dengan pengembangan teknologi dan pendaftaran hak paten merk. Meningkatkan kualitas pelayanan, pemasaran dan penjualan produk, monitoring, dan evaluasi.

2 41 Meningkatkan tertib administrasi dan keuangan, efisiensi dan akuntabilitas, koordinasi dan komunikasi, serta pelayanan guna mewujudkan manajemen bisnis modern. BBIB Singosari senantiasa memberikan pelayanan prima kepada seluruh pelanggan dengan menjunjung tinggi nilai dasar pelayanan yaitu: honesty (kejujuram) trust (kepercayaan) fairness (keadilan) respect (menghormati) responsibility (menjunjung tinggi tanggung jawab) BBIB Singosari memliki tugas pokok sesuai dengan Peraturan Menteri Pertanian nomor 40/Permentan/OT.140/6/2012 yaitu Produksi, distribusi, pemasaran dan pemantauan mutu semen ternak unggul serta pengembangan inseminasi buatan. BBIB Singosari memiliki tugas dan fungsi sebagai berikut. 1. Penyusunan program, evaluasi, dan laporan. 2. Pelaksanaan produksi dan pemberian saran teknis produksi semen ternak unggul. 3. Pelaksanaan pengujian dan pemantauan mutu semen ternak unggul. 4. Pelaksanaan pengembangan inseminasi buatan dan metode produksi. 5. Pelaksanaan pemeliharaan pejantan ternak unggul. 6. Pelaksanaan perawatan kesehatan pejantan ternak. 7. Pelaksanaan pengawasan dan penyediaan pakan pejantan ternak unggul. 8. Pelaksanaan pengujian keturunan dan peningkatan mutu genetik pejantan ternak unggul. 9. Pelaksanaan kerjasama dan optimalisasi pemanfaatan sumberdaya. 10. Pelaksanaan penyimpanan, pendistribusian, dan pemasaran hasil produksi. 11. Pengelolaan prasarana dan sarana produksi. 12. Pengelolaan informasi dan promosi hasil produksi.

3 Pengelolaan urusan tata usaha, rumah tangga, dan perlengkapan. Tahun 1976 Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Timur bekerja sama dengan Pemerintah Belgia mendirikan laboratorium semen beku di Wonocolo, Surabaya. Pada Tahun 1978 Pemerintah Pusat mengambil alih pengelolaan laboratorium dan ditetapkan sebagai Cabang Balai Inseminasi Buatan Wonocolo dengan Surat Keputusan Menteri Pertanian nomor 314/Kpts/Org/5/1978 tanggal 25 Mei Pada tahun 1982 pemindahan lokasi dari Wonocolo ke Singosari. Pada tahun 1984 Direktur Jenderal Peternakan menetapkan sebagai Cabang Balai Inseminasi Buatan Singosari. Tahun 1986 kerjasama dengan pemerintah Jepang dalam proyek pengembangan BIB Singosari (The Strengthening of Singosari AI Centre ATA 233) melalui Japan International Cooperation Agency (JICA). Sejak saat itu dikembangkan Program Uji Zuriat (Progeny Test). Pada tahun 1988 statusnya ditingkatkan menjadi Balai Inseminasi Buatan Singosari dengan Surat Keputusan Menteri Pertanian nomor 193/Kpts/OT.212/2/1988 tanggal 29 Februari Pada tahun 1996 ditetapkan sebagai Pusat Pelatihan Inseminasi Buatan dengan Surat Keputusan Direktur Jenderal Peternakan nomor 52/OT.210/Kpts/0896 tanggal 29 Agustus 1996 walaupun sebenarnya pelatihan sudah dimulai dilaksanakan sejak tahun Tahun 2004 statusnya ditingkatkan menjadi Balai Besar Inseminasi Buatan Singosari dengan Surat keputusan Menteri Pertanian nomor 681/Kpts/OT.140/11/2004 tanggal 25 November Pada tahun 2010 BBIB Singosari ditetapkan menjadi PK BLU berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan nomor 54/KMK.05/2010 tanggal 5 Februari Pada tahun 2012

4 43 perubahan struktur organisasi sesuai dengan Peraturan Menteri Pertanian nomor 40/permentan/OT.140/6/2012 tanggal 5 Juni Lokasi Perusahaan BBIB terletak di Desa Toyomarto, Kecamatan Singosari, Kabupaten Malang, 20 kilometer sebelah utara Kota Malang, dengan ketinggian 800 sampai 1200 meter di atas permukaan laut dengan rataan suhu udara berkisar antara 16 o sampai 22 o C, kelembaban berkisar antara 70% sampai 90% dan curah hujan mm/tahun Struktur Organisasi Jumlah pegawai BBIB pada bulan April 2016 sebanyak 100 orang dengan rincian sebagai berikut: Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Pertanian tanggal 5 Juni 2012 nomor 40/Permentan/OT.140/6/2012 struktur organisasi BBIB disajikan pada Ilustrasi 2. Kepala Bagian Umum Sub Bagian Program dan Keuangan Sub Bagian Kepegawaian dan Tata Usaha Sub Bagian Rumah Tangga dan Perlengkapan Bidang Pelayanan Teknik Bidang Pemasaran dan Informasi Seksi Pemeliharaan dan Peningkatan Mutu Genetik Ternak Seksi Pemasaran dan Kerjasama Seksi Produksi Semen dan Pengembangan Inseminasi Buatan Seksi Informasi dan Pemantauan Mutu Semen Kelompok Jabatan Fungsional

5 Kondisi Lingkungan Fisik Perusahaan Balai Besar Inseminasi Buatan Singosari memiliki area seluas 67,72 hektar dilengkapi dengan bangunan perkantoran, asrama, gedung belajar, auditorium, guest house, kandang sapi dan kambing, laboratorium, arena penampungan, kebun rumput, gudang, garasi, permuahan dinas, kereta biosecurity, dan alat mesin pertanian Bidang Usaha BBIB Singosari memiliki motto Setetes Mani Sejuta Harapan yang telah teregistrasi pada Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia nomor IDM BBIB Singosari memproduksi semen beku berkualitas sesuai SNI , dengan menggunakan metode yang valid dan bahan pengencer bermutu tinggi serta didukung oleh peralatan yang modern dan terkalibrasi. BBIB Singosari memberikan jaminan terhadap kualitas semen beku yang dihasilkan, laboratorium Uji Mutu Semen BBIB Singosari telah menerapkan dan memelihara sistem mutu sesuai SNI.ISO/IEC dan telah terakreditasi yang kedua kali pada tanggal 19 Februari Seiring dengan perkembangan zaman, tuntutan peternak semakin beragam. Peternak tidak sekedar menginginkan keturunan ternak yang bermutu tinggi, tetapi juga kepastian terhadap jenis kelamin ternak yang akan dihasilkan. BBIB Singosari sejak tahun 2004 telah melakukan inovasi teknologi dengan mengeluarkan produk semen beku sexing. Semen beku sexing merupakan semen beku yang kromosomnnya telah dipisahkan antara X dan Y. Melalui semen beku sexing peternak dapat menentukan jenis kelamin dari ternak yang akan dilahirkan, selain itu semen beku

6 45 sexing juga membantu meningkatkan efisiensi ternak dan pemenuhan bibit ternak. BBIB Singosari memiliki tugas dalam hal pengembangan inseminasi buatan, untuk itu berbagai inovasi senantiasa dihasilkan, salah satunya adalah Produksi Semen Beku Kambing yang telah berhasil dilakukan sejak tahun Semen beku kambing produksi BBIB Singosari telah tersebar di seluruh wilayah Indonesia dan bahkan telah diekspor ke luar negeri. Inovasi yang dilakukan BBIB Singosari tidak terbatas pada bidang peternakan, tetapi telah berkembang hingga bidang perikanan. BBIB Singosari bekerja sama dengan Balai Benih Ikan (BBI) Batu. BBIB Singosari sejak tahun 1996 telah berhasil memproduksi semen beku ikan tawas, patin, koi, nila, lele, grass crop, tombro, dan kerapu. 4.2 Identitas Responden Responden yang dijadikan sampel pada penelitian ini adalah sebanyak 32 orang pegawai BBIB yang terdiri dari 7 bidang/seksi yaitu, seksi produksi semen dan pengembangan IB, seksi pemeliharaan dan peningkatan mutu genetik ternak, seksi pemasaran dan kerjasama, seksi informasi dan pemantauan mutu semen, sub bagian program keuangan, sub bagian kepegawaian dan tata usaha, dan sub bagian rumah tangga dan perlengkapan. Karakteristik responden dibagi ke dalam 3 karakteristik, yaitu : umur, tingkat pendidikan formal, dan lama bekerja Umur Responden Umur pada dasarnya mempengaruhi produktivitas kinerja seseorang. Umumnya semakin tua umur seseorang maka semakin menurun kondisi fisiknya sehingga berimplikasi terhadap menurunnya produktivitas. Umur responden pada

7 46 penelitian ini bervariasi antara tahun. Umur responden pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 1. Umur Responden No Umur (Tahun) Jumlah Orang % , >25 35 >35-45 >45-55 > ,50 37,50 18,75 3,13 Jumlah Data pada Tabel 5 menunjukkan bahwa semua responden tergolong dalam umur produktif. Pada rentang umur tahun terdapat 1 orang pegawai, 12 orang pegawai berada di rentang umur >25-35 dengan presentase sebesar 37,50%, 12 orang pegawai berada di rentang umur > dengan presentase sebesar 37,50%, sebanyak 6 orang berada di rentang umur >45-55 dengan presentase 18,75%, dan 1 orang pegawai yang berumur 56 tahun berada di rentang umur >55-65 dengan presentase 3,13%. Pada data tersebut tidak ada yang tergolong dalam umur tidak produktif. Hal ini sesuai dengan pernyataan Badan Pusat Statistik (2012) bahwa terdapat tiga kelompok, yaitu : umur belum produktif (0-14 tahun), umur produktif (15-64 tahun), dan umur tidak produktif (>64 tahun). Banyaknya responden yang tergolong pada umur produktif dapat mendukung terhadap kinerja yang dimiliki seseorang, karena mereka cenderung masih memiliki tenaga dan etos kerja yang tinggi. Mayoritas umur produktif responden pada penelitian ini juga akan mempengaruhi terhadap motivasi kerja pegawai karena umur produktif akan

8 47 mempengaruhi semangat kerja para pegawai yang akan berdampak positif pada produktivitas perusahaan Tingkat Pendidikan Formal Pendidikan pada dasarnya akan mempengaruhi pola pikir dan daya tangkap terhadap pesan atau tugas yang diberikan kepada seseorang. Tingkat pendidikan responden pada penelitian ini bervariasi antara D3 sampai S2. Tingkat pendidikan responden penelitian ini dapat diihat pada Tabel 6. Tabel 2. Tingkat Pendidikan Responden No Pendidikan Jumlah Orang % 1 D ,38 2 S ,38 3 S2 2 6,25 Jumlah Data pada Tabel 6 menunjukkan bahwa sebagian besar responden memiliki pendidikan jenjang sarjana (S1) dengan presentase sebesar 59,38 %, jenjang diploma (D3) sebesar 34,38%, dan pendidikan hingga jenjang magister (S2) dengan presentase sebesar 6,25%. Semakin tinggi tingkat pendidikan maka pengetahuan dan cara berpikir akan bertambah luas (Mubyarto, Tingginya suatu tingkat pendidikan responden akan mempermudah terjadinya suatu proses penerimaan informasi karena informasi yang diterima dapat lebih mudah dipahami sehingga kesalahpahaman saat menerima tugas dapat dihindari. Pendidikan formal juga memberikan pengaruh atau dampak terhadap motivasi kerja. Pendidikan memberikan pengaruh kepada individu untuk menghasilkan perubahan-perubahan yang tetap atau permanen didalam kebiasaan

9 48 tingkah lakunya, pikiran dan sikapnya (Hasibuan, 2008). Dengan perkataan lain, pendidikan merupakan suatu kegiatan dinamis yang mempengaruhi seluruh aspek kepribadian dan kehidupan individu Lama Bekerja Lama bekerja adalah lama waktu untuk melakukan suatu kegiatan atau lama waktu seseorang sudah bekerja (Tim penyusun KBBI, 2010). Handoko (2007) menyatakan masa kerja adalah rentang waktu yang telah ditempuh oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya, selama waktu itulah banyak pengalamam dan pelajaran yang dijumpai. Lama kerja pegawai pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 3. Lama Bekerja Lama Bekerja Jumlah No Orang % 1 < 10 Tahun 15 46, Tahun >20-30 Tahun 7 21,88 4 >30 Tahun 2 6,25 Jumlah Data pada Tabel 7 menunjukkan bahwa responden yang memiliki lama kerja kurang dari 10 tahun sebanyak 15 orang dengan presentase 46,88%, responden yang memiliki lama kerja antara 10 tahun sampai 20 tahun sebanyak 8 orang dengan presentase 25%, responden yang memiliki lama kerja antara >20 sampai 30 tahun sebanyak 7 orang dengan presentase 21,88%, dan responden yang memiliki lama kerja >30 tahun sebanyak 2 orang dengan presentase 6,25%.

10 49 Pengalaman kerja merupakan salah satu faktor yang menentukan dalam peningkatan motivasi kerja pegawai. Untuk pengalaman kerja yang tinggi, dibutuhkan masa kerja yang lebih lama. Semakin lama masa kerja pegawai, makan semakin banyak pula pengalaman yang didapatkan. Dengan pengalaman kerja yang tinggi, maka semakin besar motivasi setiap pegawai untuk meningkatkan prestasi kerjanya. 4.3 Gaya Kepemimpinan di BBIB Singosari Gaya kepemimpinan adalah cara-cara khas yang digunakan atau dilaksanakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku bawahan dalam rangka menjalankan kepemimpinannya. Berdasarkan hasil pemetaan, gaya kepemimpinan yang digunakan oleh kepala balai BBIB Singosari cenderung kepada gaya kepemimpinan konsultatif. Gaya kepemimpinan ini terlihat dari cara berdiskusi dan konsultasi yang dilakukan oleh kepala balai yang selalu mendengarkan pendapat ataupun keluhan dari para pegawai terlebih dahulu, setelah itu baru dilakukan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah oleh pemimpin. Pemimpin menentukan tujuan dan mengemukakan berbagai ketentuan yang bersifat umum setelah melalui proses diskusi dan konsultasi dengan para pegawai. Gaya kepemimpinan pada penelitian ini bisa dilihat pada Tabel 8.

11 50 Tabel 4. Presentase Gaya Kepemimpinan No Gaya Kepemimpinan Jumlah Orang % 1 Tinggi 13 40,63 2 Sedang Rendah 3 9,37 Jumlah Data pada Tabel 8 menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan pada penelitian ini termasuk dalam kategori sedang dengan presentase sebesar 50% yang artinya pemimpin melibatkan beberapa pegawai secara tidak langsung dalam pengambilan keputusan, hubungan yang dilihat dari frekuensi komunikasi cukup baik. Sedangkan 40,63% responden menilai gaya kepemimpinan tinggi karena beberapa pegawai dilibatkan secara langsung dalam pengambilan keputusan saat rapat internal serta hubungan yang sangat baik terlihat dari frekuensi komunikasi yang cukup sering baik dalam jam kerja maupun diluar jam kerja melalui media sosial. Sebesar 9,37% responden menilai gaya kepemimpinan rendah karena kurang dilibatkan dalam pengambilan keputusan serta frekuensi komunikasi terhitung sangat jarang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh kepala BBIB Singosari sudah cukup baik. Gaya kepemimpinan pada penelitian ini dianalisis berdasarkan empat indikator yaitu : 1) komunikasi, 2) pengambilan keputusan, 3) empati, dan 4) partisipasi. Survei menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang digunakan oleh kepala BBIB dalam rangka peningkatan kinerja pegawai dilihat dari empat indikator tersebut sudah cukup baik.

12 51 Sebanyak 40,63 % responden menilai gaya kepemimpinan tinggi karena memiliki jabatan struktural sehingga frekuensi komunikasi yang dilakukan lebih sering. Mereka terlibat dalam proses pengambilan keputusan yang dilakukan oleh kepala BBIB pada saat rapat internal. Empati lebih dirasakan karena sering berinteraksi dengan kepala balai. Serta partisipasi yang dilakukan kepala balai di pekerjaan maupun diluar pekerjaan terbilang cukup. Sebanyak 3 orang responden menilai gaya kepemimpinan rendah karena frekuensi komunikasi, pengambilan keputusan, empati, serta partisipasi pemimpin hanya sebatas tentang pekerjaan karena aktivitas pekerjaan dan tugas kepala balai yang sangat padat Komunikasi Kepemimpinan merupakan upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan (Dubrin, 2005). Komunikasi merupakan suatu proses berbagi pesan melalui kegiatan penyampaian dan penerimaan pesan. Sebagai pusat kekuatan dan dinamisator bagi perusahaan, pemimpin harus selalu berkomunikasi dengan semua pihak baik melalui hubungan formal maupun informal. Suksesnya pelaksanaan tugas pemimpin itu sebagian besar ditentukan oleh kemahirannya menjalin komunikasi yang tepat dengan semua pihak, secara horisontal maupun vertikal. Presentase komunikasi pada gaya kepemimpinan kepala BBIB dapat dilihat pada Tabel 9.

13 52 Tabel 5. Komunikasi No. Uraian Jumlah (%) Rendah Sedang Tinggi 1 Frekuensi komunikasi 9,38 18,75 71,88 2 Pemberian pengarahan dalam bekerja 9,38 53,13 37,50 3 Penyampaian ide, saran, atau kritik saat 6,25 40,63 53,13 rapat 4 Pemberian saran atau kritik pada hasil 3,13 28,13 68,75 pekerjaan 5 Pengarahan standar kerja 15,63 50,00 34,38 Komunikasi 8,75 38,13 53,13 Data pada Tabel 9 menunjukkan bahwa komunikasi yang terjalin termasuk dalam kategori tinggi dengan presentase sebesar 53,13%. Hasil penelitian menunjukkan bahwa komunikasi yang dimiliki oleh kepala BBIB Singosari sudah baik. Hal ini terjadi karena sebagian besar responden memiliki jabatan struktural sehingga komunikasi secara langsung sering terjadi sehingga berlangsung dua arah. Komunikasi terjalin secara langsung karena adanya rapat internal yang dilakukan satu kali dalam seminggu. Ide, kritik, serta saran diberikan oleh pegawai dalam forum diskusi untuk kemajuan perusahaan begitupun sebaliknya, kepala BBIB memberikan saran atau kritik atas hasil pekerjaan yang dilakukan pegawai. Penyampaian dan pengarahan tugas tidak hanya dilakukan pada jam kerja, pemimpin juga memanfaatkan sosial media sebagai sarana berkomunikasi dengan para pegawai. Hal ini sangat bagus karena bisa mengurangi salah paham dan salah interpretasi. Hasil tersebut sesuai dengan pendapat Thoha (2003) bahwa pada gaya kepemimpinan konsultatif komunikasi yang terjalin sudah dua arah dengan mendengar saran bawahan, baik berupa ide maupun saran tentang keputusan yang dibuat.

14 53 Sebanyak 38,13% menilai komunikasi termasuk dalam kategori sedang. komunikasi yang terjadi antara pemimpin dengan para pegawai sudah cukup baik, frekuensi komunikasi yang terjalin terbilang cukup. Pengarahan serta bimbingan dalam bekerja diberikan sesuai standar kerja atau SOP (standard operating procedure) dari perusahaan pada akhir atau awal tahun serta tercantum secara tertulis di ruangan kerja. Penyampaian ide, saran, atau kritik selalu dilakukan saat rapat karena pemimpin menampung dari bawahan terlebih dahulu. Komunikasi yang dilakukan secara langsung dan tidak langsung. Pesan dari kepala balai disampaikan melalui kepala bidang atau kepala seksi kepada para staf. Begitupun sebaliknya, apabila staf memiliki ide atau usulan akan disampaikan ke kepala balai melalui kepala bidang atau kepala seksi. Sebanyak 8,75% menilai komunikasi yang terjalin rendah. Hal ini terjadi karena responden jarang berhubungan langsung dengan pemimpin sehingga frekuensi komunikasi yang terjadi terbilang jarang. Ide, saran, dan kritik dari pegawai pun tidak tersampaikan secara langsung Pengambilan Keputusan Salah satu peran dan fungsi seorang pemimpin adalah penentu keputusan bagi sebuah komunitas atau sebuah organisasi. Maka seorang atau sekelompok pemimpin dituntut oleh statusnya untuk memiliki kemampuan yang baik dalam pengambilan keputusan. Kemampuan yang baik dalam pengambilan keputusan harus tercermin pada tiga hal: cara, hasil keputusan dan kemampuan menyampaikan hasil keputusan. Hasil keputusan dari seorang pemimpin harus bisa diterima oleh orang-orang yang dipimpin, namun penerimaan tersebut sangat dipengaruhi oleh cara atau proses mengenai bagaimana keputusan itu diambil.

15 54 Karena kewenangan yang dimiliki oleh pemimpin itu merupakan kewenangan yang diberikan oleh orang-orang yang dipimpin, maka proses pengambilan keputusan harus bisa dikontrol dan dipertanggung-jawabkan kepada yang memberi wewenang. Pengambilan keputusan merupakan salah satu fungsi dari seorang pemimpin. Pengambilan keputusan merupakan proses penerjemahan dari sebuah keinginan-keinginan berbagai pihak. Pengambilan keputusan dalam menyelesaikan masalah dilakukan oleh pemimpin setelah melalui proses diskusi dan konsultasi dengan para bawahan. Pengambilan keputusan adalah soal yang berat karena sering menyangkut kepentingan banyak orang. Tidak ada sesuatu yang pasti dalam pengambilan keputusan. Pemimpin harus memilih diantara alternatif yang ada dan kemungkinan implikasi atau akibat suatu pengambilan keputusan tertentu. Pengambilan keputusan pada hakekatnya adalah suatu pendekatan yang sistematis terhadap hakekat suatu masalah. Pengumpulan fakta-fakta dan data, penentuan yang matang dari alternatif yang dihadapi dan mengambil tindakan tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat. Presentase pengambilan keputusan dapat dilihat pada Tabel 10.

16 55 Tabel 6. Pengambilan Keputusan No. Uraian Jumlah (%) Rendah Sedang Tinggi 1 Pegawai dilibatkan dalam pengambilan 15,63 34,38 50,00 keputusan 2 Pegawai dilibatkan dalam memecahkan 12,50 43,75 43,75 masalah 3 Pengambilan keputusan saat rapat 0,00 37,50 62,50 4 Konflik diselesaikan secara kekeluargaan 21,88 43,75 34,38 5 Peran atasan dalam pengambilan keputusan 3,13 43,75 53,13 Pengambilan keputusan 10,63 40,63 48,75 Data pada Tabel 10 menunjukkan bahwa pengambilan keputusan yang digunakan oleh kepala BBIB Singosari sudah baik. Sebanyak 48,75% menilai pengambilan keputusan tinggi, hal ini terjadi karena responden ikut terlibat dalam proses pengambilan keputusan dalam rapat internal serta dalam pemecahan masalah, Sedangkan sebanyak 40,63% responden menilai bahwa pengambilan keputusan sedang, responden tidak ikut langsung terlibat namun saran, ide, serta usulannya tertampung dan beberapa diantaranya ada yang terealisasikan. Sebanyak 10,63% rmenilai pengambilan keputusan rendah karena jarang terlibat dalam pengambilan keputusan. Setiap pemimpin memiliki cara pengambilan keputusan yang berbedabeda. Dalam pelaksanaannya kepala BBIB mengajak pegawai untuk ikut serta dalam mengambil keputusan. Rapat internal rutin dilakukan semingu sekali untuk evaluasi atau penyelesaian masalah mengenai kendala yang terdapat dalam pekerjaan. Selain itu, diskusi dengan para pegawai dilakukan untuk menampung usulan, pendapat, serta ide dari para pegawai untuk menjadi bahan pertimbangan dalam mengambil keputusan dan pemecahan masalah oleh pemimpin.

17 56 Ide dan saran dari para staf ikut tersampaikan walaupun tidak langsung melalui kepala masing-masing bidang disaat rapat. Ketika ada konflik antar pegawai diselesaikan secara bertahap dari kepala seksi, kepala bidang, lalu apabila belum terpecahkan berlanjut ke kepala balai secara kekeluargaan namun pada periode kepemimpinan saat ini belum pernah terjadi. Hasil penelitian sesuai dengan pendapat Thoha (2003) bahwa pada gaya kepemimpinan konsultatif pengambilan keputusan tetap dilakukan oleh pemimpin diikuti dengan mendengar perasaan pengikut, baik berupa ide maupun saran mereka tentang keputusan yang dibuat Empati Empati merupakan kemampuan menghubungkan dan merasakan pikiran, emosi ataupun perasaan orang lain. Orang-orang yang empatik sering dilihat oleh orang lain sebagai orang yang memahami dan mampu memberikan dukungan kepada orang lain secara tepat dengan perasaan peka dan peduli. Empati ditunjukkan dengan kedekatan emosional, dengan kelembutan dan kebersamaan seorang pemimpin dan yang dipimpin. Empati merupakan sikap bagian kecerdasan emosi yang harus dimiliki oleh seorang individu khususnya pemimpin. adanya sikap empati untuk dapat memahami orang lain dari sudut pandangnya dengan pemahaman yang dapat dirasakan oleh orang yang membutuhkannya. Empati adalah sikap yang harus dibutuhkan oleh seorang pemimpin agar dapat memanfaatkan potensi-potensi yang dimiliki bawahannya. Pemimpin tidak akan dapat bekerja sendiri secara optimal jika tidak dapat mengkomuniasikan atau membantu para pegawai dalam menyelesaikan masalah mereka guna memperoleh hasil kerja yang maksimal.

18 57 Setelah pemimpin dapat mencarikan solusi dari para pegawai untuk dapat memposisikan dirinya sama dengan bawahannya Empati akan membuat seorang pemimpin lebih arif dan bijaksana dalam bersikap dan dalam setiap pengambilan keputusan karena ia tidak hanya akan memandang dari sudut pandangnya sendiri tapi juga mempertimbangkan keadaan orang lain. Pemimpin yang demikian tanpa disadari akan mendapatkan dukungan dari para pengikutnya. Presentase empati pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 7. Empati No. Uraian Jumlah (%) Rendah Sedang Tinggi 1 Perhatian pemimpin terhadap masalah 6,25 53,13 40,63 pegawai 2 Penghargaan kepada pegawai 56,25 31,25 12,50 3 Kesempatan untuk berdiskusi dengan 6,25 46,88 46,88 pemimpin 4 Hubungan secara personal dengan pegawai 37,50 34,38 28,13 5 Kesempatan untuk menyampaikan perasaan / 12,50 40,63 46,88 keluh kesahnya Empati 23,75 41,25 35,00 Data pada Tabel 11 menunjukkan bahwa empati yang ditunjukkan oleh pemimpin BBIB pada penelitian ini termasuk dalam kategori sedang dengan presentase sebesar 41,25%. Responden merasakan empati yang diberikan oleh pemimpin. Pemimpin cukup memperhatikan masalah-masalah yang terjadi pada pegawai. Apabila ada anggota pegawai yang sakit beliau menyempatkan untuk menjenguk, memberikan santunan kepada pegawai yang tertimpa musibah, serta memberikan fasilitas untuk pegawai yang akan mengadakan resepsi pernikahan.

19 58 Kesehatan para pegawai pun diperhatikan, diadakan program cek kesehatan setiap bulan serta ada pemberian madu untuk menjaga kondisi tubuh pegawai sehingga bisa optimal dalam bekerja. Sebanyak 35,00% menilai bahwa empati yang dimiliki oleh pemimpin BBIB tinggi, hal ini terjadi karena tingginya interaksi dengan pemimpin sehingga terbentuk emosi secara personal. Pemimpin juga memberikan kesempatan kepada para pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah serta keluh kesah seputar pekerjaan. Pemimpin memberikan dorongan dan semangat kepada pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan pada setiap upacara pagi melalui penyampaian kisahkisah penuh makna, maka ini akan menjadi suatu iklim komunikassi yang efektif, jika hal ini sudah ada dalam diri setiap pemimpin dan menjadi suatu keputusan yang biasa dilakukan oleh pemimpin dalam menyelesaikan masalah maka dapat dirasakan manfaatnya oleh semua unsur instansi dalam menyelesaikan setiap hambatan dan kesulitan dipekerjaan. Hal ini sesuai dengan pendapat Eisenberg (2002) bahwa empati bagian dari emosi yang dikendalikan melalui kecerdasan seorang pemimpin yang mampu memotivasi, menyelesaikan masalah bawahannya untuk mencapai target pekerjaannya sesuai dengan yang diharapkan, serta pemimpin harus memiliki tingkat kepedulian terhadap bawahannya sehingga ada pengaruh bawahan dengan atasan melalui empati yang diciptakan oleh pimpinan terhadap atasan dan antar sesama bawahan. Sebesar 23,75% menilai pengambilan keputusan rendah karena jarang berinteraksi langsung dengan pemimpin diluar hal pekerjaan. Kesempatan untuk menyampaikan perasaan atau keluh kesahnya sedikit sehingga hubungan secara personal kurang terbentuk.

20 Partisipasi Partisipasi merupakan keikutsertaan, peranserta atau keterlibatan mental dan emosional dari orang dalam situasi kelompok, serta mendorong mereka untuk berkontribusi pada tujuan kelompok, dan juga berbagai tanggung jawab dalam mencapai tujuan (Davis dkk, 2000). Presentase partisipasi pemimpin BBIB dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 8. Partisipasi No. Uraian Jumlah (%) Rendah Sedang Tinggi 1 Pemberian dorongan dan semangat 3,13 46,88 50,00 2 Kesediaan pemimpin untuk membantu 12,50 59,38 28,13 kesulitan 3 Pemberian masukan dalam memyelesaikan 12,50 56,25 31,25 pekerjaan 4 Perhatian terhadap pegawai dengan kinerja 18,75 50,00 31,25 yang kurang optimal 5 Keterlibatan pemimpin dalam setiap 0,00 68,75 31,25 kegiatan Empati 9,38 56,25 34,38 Data pada Tabel 12 menunjukkan bahwa partisipasi pemimpin BBIB pada penelitian ini termasuk dalam kategori sedang dengan presentase sebesar 56,25%. Pemimpin dengan aktivitasnya yang padat, selalu menyempatkan untuk terlibat dalam setiap kegiatan yang diselenggarakan. Pemimpin bersedia untuk membantu dan memberikan masukan sehingga membuat pekerjaan cepat terselesaikan karena semakin banyak ide cemerlang yang diberikan untuk menyelesaikan pekerjaan. Sebesar 34,38% menilai partisipasi pemimpin tinggi, pemberian dorongan dan semangat kepada pegawai dalam melaksanakan pekerjaan sangat dirasakan oleh pegawai, biasanya disampaikan pada saat upacara pagi. Sebesar

21 60 9,38% menilai rendah karena partisipasi pemimpin belum terlihat mengingat pemimpin baru menjabat 4 bulan. 4.4 Motivasi Kerja Pegawai Motivasi adalah reaksi yang timbul dalam diri seseorang sebagai dorongan karena adanya rangsangan dari luar yang mempengaruhi untuk memenuhi tujuan tertentu (Suranta, 2002). Pegawai merupakan salah satu unsur penting yang menjadi tulang punggung pada instansinya, karena pegawai ikut menentukan maju mundurnya sebuah instansi. Oleh karena itu, dalam pelaksanaan tugas dan tanggung jawab pegawai diperlukan ketekunan, ketelitian, kecekatan, kemampuan melaksanakan tugas dan keahlian lainnya yang secara keseluruhan dapat menunjang tercapainya tujuan organisasi. Untuk itu motivasi perlu untuk pemberian daya penggerak menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama dengan efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai tujuan organisasi. Motivasi kerja menjadi daya penggerak yang meningkatkan semangat kerja seseorang dan mendorong orang tersebut untuk mengembangkan kreativitas serta mengarahkan semua kemampuan dan energi yang dimilikinya demi mencapai prestasi kerja yang tinggi. Perusahaan bukan saja mengharapkan pegawai mampu, cakap dan terampil, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Motivasi kerja pegawai tercermin dari sikap positif pegawai dalam melaksanakan semua pekerjaannnya. Tingkat motivasi kerja pegawai pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 13.

22 61 Tabel 9. Tingkat Motivasi Kerja Pegawai No Motivasi Kerja Pegawai Jumlah Orang % 1 Tinggi Sedang Rendah 0 0 Jumlah Data pada Tabel 13 menunjukkan bahwa presentase tingkat motivasi kerja pegawai BBIB pada penelitian ini seimbang antara kategori sedang dan kategori tinggi yaitu masing-masing sebesar 50% dan 0% yang memiliki tingkat motivasi rendah. Hal ini terjadi karena dipengaruhi oleh beberapa faktor. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tingkat motivasi kerja yang dimiliki oleh kepala BBIB Singosari cenderung sangat baik. Motivasi kerja pada penelitian ini dilihat dari dua faktor yaitu, faktor intrinsik dan ekstrinsik. Faktor intrinsik ternagi ke dalam tiga indikator yaitu, a) prestasi kerja pegawai, b) tanggung jawab pegawai dalam bekerja, dan c) pengakuan. Sedangkan faktor ekstrinsik terbagi ke dalam empat indikator yaitu, a) upah pegawai, b) hubungan dengan rekan kerja, c) hubungan atasan dengan bawahan, dan d) peraturan dan kebijakan perusahaan. Perbandingan hasil skor antara faktor motivasi intrinsik dan ekstrinsik dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 10. Perbandingan faktor motivasi intrinsik dan ekstrinsik No Tingkat Motivasi Intrinsik Ekstrinsik Orang % Orang % 1 Rendah ,13 2 Sedang 12 37, ,38 3 Tinggi 20 62, ,50 Jumlah

23 62 Data pada Tabel 14 menunjukkan bahwa motivasi intrinsik memiliki presentase 62,50% dengan tingkat motivasi yang tinggi dibanding motivasi ekstrinsik yaitu sebesar 37,50%. Hal ini berarti pegawai BBIB sudah memiliki kesadaran untuk bekerja dan bertanggung jawab yang tinggi. Pegawai yang memiliki motivasi intrinsik tinggi pada pekerjaannya biasanya memiliki kualitas kerja yang lebih baik. Hal tersebut sesuai dengan teori Herzberg dalam Thoha (2009) bahwa seseorang yang memiliki kesadaran bekerja untuk memenuhi dan melangsungkan hidupnya akan berbeda dengan seseorang yang bekerja karena dipaksa oleh orang lain. Hasil bekerja karena kesadaran menciptakan kualitas performa kerja yang baik, karena sadar bahwa dengan bekerja baik, ia akan dapat memenuhi hidupnya. Motivasi ekstrinsik diukur dari upah yang didapatkan setiap bulan, hubungan dengan rekan kerja, hubungan atasan dengan bawahan, serta peraturan dan kebijakan perusahaan. Motivasi ekstrinsik memiliki presentase yang tinggi yaitu sebesar 59,38% pada tingkat motivasi sedang. Hal ini terjadi karena pegawai terbiasa dengan peraturan yang telah diterapkan sejak dulu sehingga peraturan yang ada bukan merupakan hal yang terlalu berpengaruh. Hubungan dengan rekan kerja sebidang terjalin dengan baik sehingga menimbulkan kekompakan saat bekerja. Hubungan atasan dengan bawahan belum terlihat secara signifikan hal ini terjadi karena kepala BBIB saat ini baru menjabat selama 4 bulan sampai penelitian ini dilakukan. Motivasi penting karena motivasi menyebabkan orang mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Organisasi tidak hanya mengharapkan kemampuan, dan keterampilan, tetapi yang terpenting adalah kemauan bekerja dengan giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal.

24 63 Kemampuan dan kecakapan pegawai tidak ada artinya, jika tidak ada kemauan untuk bekerja Faktor Intrinsik Motivasi Intrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri pekerja sebagai individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya atau manfaat/makna pekerjaan yang dilaksankannya. Faktor intrinsik dalam penelitian ini meliputi prestasi, tanggung jawab, dan pengakuan. Faktor ini menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan, menyebabkan seseorang sadar akan tanggung jawab dan pekerjaanya lebih baik karena motivasi intrinsik murni berasal dari dalam diri seseorang. Sehingga pegawai yang memiliki motivasi intrinsik tinggi pada pekerjaannya memiliki kualitas kerja yang lebih baik. Seseorang yang memiliki kesadaran bekerja untuk memenuhi dan melangsungkan hidupnya akan berbeda dengan seseorang yang bekerja karena dipaksa oleh orang lain. Hasil bekerja karena kesadaran menciptakan kualitas performa kerja yang baik, karena sadar bahwa dengan bekerja baik, ia akan dapat memenuhi hidupnya. a. Prestasi Prestasi kerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kemauan dan kemampuan yang dimiliki seseorang dalam melakukan pekerjaan dapat terlihat dari prestasi kerjanya, dalam usaha penerapan konsep, gagasan, ide dengan efektif dan efisien sehingga tercapai tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan. Tetapi kemampuan ini

25 64 bukan hanya pada kemampuan mengelola, tetapi memimpin dan mengaplikasikan semua kemampuan yang ada dalam dirinya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama dalam suatu unit perusahaan (Mangkunegara, 2005). Dengan demikian, prestasi kerja pegawai berarti prestasi atau kontribusi yang diberikan oleh pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab serta fungsinya sebagai pegawai di perusahaan. Selain itu, prestasi kerja dibatasi sebagai hasil dari perilaku kerja pegawai yang menunjang tercapainya output atau prestasi dan berkaitan dengan usaha untuk menyelesaikan tugasnya pada periode waktu tertentu. Hasil yang tercermin pada perilaku tersebut dipengaruhi oleh motivasi. Tingkat prestasi kerja pegawai BBIB dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 11. Prestasi Kerja Pegawai No. Uraian Jumlah (%) Rendah Sedang Tinggi 1 Bekerja sesuai dengan jam kerja yang telah 0,00 15,63 84,38 ditetapkan 2 Bekerja keras atas tugas yang diberikan 0,00 25,00 75,00 3 Pegawai termotivasi oleh target perusahaan 9,38 34,38 56,25 4 Melaksanakan perintah lembur 15,63 50,00 34,38 5 Bekerja sesuai peraturan dan standar kerja 0,00 18,75 81,25 Prestasi 5,00 28,75 66,25 Data pada Tabel 15 menunjukkan bahwa tingkat prestasi kerja pegawai BBIB pada penelitian ini termasuk dalam kategori tiggi dengan presentase 66,25% yang terlihat dari pegawai bekerja sesuai dengan jam kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan, bekerja sesuai peraturan dan standar kerja, serta bekerja keras untuk memberikan pelayanan prima atau tugas yang diberikan yang

26 65 diberikan hal tersebut mengindikasikan bahwa pegawai memang bersungguhsungguh dalam bekerja. Sebesar 28,75% termasuk dalam tingkat prestasi sedang, pegawai melaksanakan perintah lembur yanng diberikan atasan dalam memenuhi target perusahaan. Sebagian pegawai menjadikan target perusahaan sebagai motivasi agar bekerja lebih giat. Sedangkan 5,00% termasuk dalam tingkat prestasi rendah. b. Tanggung jawab Tanggung jawab adalah kesadaran manusia akan tingkah laku atau oerbuatannya yang disengaja maupun tidak disengaja. Tanggung jawab juga berarti berbuat sebagai perwujudan kesadaran akan kewajibannya. Makna dari tanggung jawab itu sendiri ialah siap menerima kewajiban atau tugas. Ketika seseorang diberikan kewajiban atau tugas, seseorang tersebut akan menghadapi suatu pilihan yaitu menerima dan menghadapinya dengan dedikasi atau menunda dan mengabaikan tugas atau kewajiban tersebut. Motivasi kerja terhadap tanggung jawab merupakan kepercayaan yang diberikan atasan kepada bawahan dalam melaksanakan tugasnya, sehingga bawahan merasa mempunyai semangat dalam melaksanakan tugasnya. Tingkat tanggung jawab yang dimiliki oleh pegawai BBIB dapat dilihat pada Tabel 16.

27 66 Tabel 12. Tanggung jawab Pegawai No. Uraian Jumlah (%) Rendah Sedang Tinggi 1 Kesediaan bekerja keras sesuai jam kerja 0,00 12,50 87,50 yang telah ditetapkan 2 Kesediaan bekerja keras dalam pencapaian 0,00 25,00 75,00 target 3 kesediaan bekerja sesuai dengan peraturan 0,00 18,75 81,25 dan standar kerja 4 kesediaan lembur dalam memenuhi target 9,38 56,25 34,38 perusahaan 5 Kesediaan menjaga nama baik perusahaan 0,00 21,88 78,13 Tanggung jawab 1,88 26,88 71,25 Data pada Tabel 16 menunjukkan bahwa tanggung jawab pegawai BBIB pada penelitian ini termasuk dalam kategori tinggi dengan presentase 71,25%. Sebagian besar pegawai menyatakan besedia untuk bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang telah ditetapkan. Kesungguhan pegawai dalam bekerja terlihat dari kesediaan pegawai untuk bekerja keras memberikan layanan prima sehingga nama baik perusahaan terjaga. Pegawai bersedia bekerja sesuai dengan peraturan dan standar kerja demi kelancaran dan keselamatan kerja. Sebesar 26,88% termasuk dalam kategori sedang, pegawai bersedia lembur dalam memenuhi target perusahaan apabila tidak berbenturan dengan jadwal pribadi. Sedangkan 1,88% pegawai termasuk dalam kategori rendah. Pekerjaan di BBIB membutuhkan kerjasama tim, karena prosedur kerja dilakukan secara bertahap disetiap bidang mulai dari produksi sampai pemasaran. Maka apabila ada individu yg tidak bertanggung jawab menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu maka akan berdampak pada bagian lain sehingga produksi semen beku akan terhambat. Oleh sebab itu tanggung jawab yang tinggi sangat diperlukan.

28 67 c. Pengakuan Sebagai individu juga sebagai bagian dari kelompok, kita semua mempunyai kebutuhan untuk diakui. Dengan mengidentifikasikan diri pada kelompok, kita dapat memenuhi sebagian dari kebutuhan sosial kita. Dengan mengakui pegawai sebagai anggota kelompok maka akan mendorong mereka untuk menyadari bahwa kerja sama tim dihargai sebagai prestasi tinggi. Dengan mengakui pegawai sebagai individu, kita memenuhi berbagai kebutuhan psikologisnya. Pengakuan adalah suatu bentuk umpan balik dari prestasi tinggi yang telah dicapai oleh pegawai, agar mereka termotivasi untuk mengulangi prestasinya di masa yang akan datang. Pengakuan hendaknya selalu disesuaikan dengan pegawai yang bersangkutan. Setiap orang mempunyai kebutuhan yang berbeda, karena itu mereka perlu diakui menurut cara yang berbeda pula. Namun demikian, pengakuan harus diberikan secara wajar dan tidak pilih kasih. Tingkat pengakuan pegawai dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel 13. Pengakuan No. Uraian Jumlah (%) Rendah Sedang Tinggi 1 Penghargaan terhadap pegawai dengan 6,25 46,88 46,88 kinerja baik 2 Pujian menambah semangat kerja 12,50 37,50 50,00 3 Penghargaan menambah kesungguhan kerja 43,75 25,00 31,25 pegawai 4 Pujian atas hasil kerja pegawai 6,25 56,25 37,50 5 Penghargaan dan pujian memotivasi pegawai 18,75 34,38 46,88 Pengakuan 17,50 40,00 42,50

29 68 Data pada Tabel 17 menunjukkan bahwa pengakuan yang dirasakan oleh pegawai BBIB pada penelitian ini termasuk tinggi dengan presentase 42,50%. Pujian yang diberikan oleh pemimpin atas prestasi, dedikasi dan pengabdian yang sudah diberikan pegawai kepada perusahaan menambah semangat pegawai dalam bekerja. Penghargaan yang diberikan oleh pemimpin dapat memotivasi pegawai dalam bekerja. Penghargaan yang diberikan berupa pujian secara lisan yang diumumkan pada saat upacara maupun pujian langsung secara personal. Sebesar 40,00% responden merasakan pengakuan tergolong sedang. Pemimpin menghargai setiap hasil kerja yang dilakukan oleh pegawai, hal tersebut membuat beban saat melaksanakan tugas menjadi berkurang. Sedangkan 17,50% menilai pengakuan dirasa rendah karena belum merasakan bentuk penghargaan mengingat masa kepemimpinan saat ini baru berlangsung selama 4 bulan. Pengakuan dapat menyebabkan pegawai merasa betah, rajin, dan berusaha untuk selalu mencapai hasil yang lebih baik. Adanya pengakuan membuat pegawai lebih bersemangat dalam bekerja, karena pada umumnya pegawai berkeinginan mendapatkan pengakuan dari atasanya atas pekerjaannya Faktor Ekstrinsik Faktor ekstrinsik meliputi upah pegawai, hubungan dengan rekan kerja, hubungan dengan atasan, dan peraturan dan kebijakan instansi. Faktor ini berasal dari luar diri seseorang. Orang cenderung mengejar hal-hal yang bersifat ekstrinsik itu sebagai indikator keberhasilan dalam bekerja. Terkadang apabila seseorang memiliki motivasi intrinsik yang rendah,cara menaikkan motivasi bisa melalui motivasi ekstrinsik. Uang, Hadiah, Bonus, merupakan salah satu dari

30 69 kesekian rangsangan ekstrinsik yang mampu mendorong seseorang bila mengalami kebosanan atau penurunan dan kepercayaan dirinya yang berasal murni dalam diri (rangsangan internal) untuk kembali ditingkatkan. a. Upah Pegawai Upah pegawai adalah salah satu hal yang penting bagi setiap pegawai yang bekerja dalam suatu perusahaan, karena dengan upah pegawai yang diperoleh seseorang dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Upah pegawai adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada pegawai tetap serta mempunyai jaminan yang pasti (Hasibuan, 2008). Indikator upah pegawai pegawai BBIB dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 14. Upah Pegawai No. Uraian Jumlah (%) Rendah Sedang Tinggi 1 Upah mencukupi kebutuhan 0,00 46,88 53,13 2 Upah meningkatkan produktivitas kerja 6,25 53,13 40,63 3 Penghargaan atas prestasi kerja pegawai 37,50 28,13 34,38 4 Upah lembur meningkatkan motivasi kerja 34,38 46,88 18,75 5 Tunjangan kinerja meningkatkan motivasi 6,25 40,63 53,13 kerja Upah 16,88 43,13 40,00 Data pada Tabel 18 menunjukkan bahwa motivasi terhadap upah pegawai pada penelitian ini termasuk sedang dengan presentase 43,13%. Upah yang didapatkan setiap bulan atas kerja pegawai dapat mencukupi kebutuhan seharihari. Namun, hal tersebut diiringi dengan keterampilan mereka dalam mengelola keuangan yang mereka peroleh. Upah pegawai yang diberikan instansi berupa upah pegawai pokok dan tunjangan-tunjangan.

31 70 Sebesar 40,00% menilai upah termasuk dalam kategori tinggi. Tunjangan kinerja yang diberikan cukup membuat pegawai termotivasi dalam bekeja, karena apabila pegawai kurang disiplin maka tunjangan inilah yang akan dipotong. Setiap keterlambatan 1 sampai 90 menit akan dikenakan potongan tunjangan kinerja sebesar 0,02% dan apabila keterlambatan lebih dari 90 menit maka dikenakan potongan sebesar 2%. Sedangkan 16,88% menilai upah tergolong rendah karena upah lembur tidak terlalu menarik bagi pegawai dan belum adanya penghargaan atas prestasi kerja pegawai dari pemimpin saat ini. Upah pegawai bukanlah merupakan satu - satunya motivasi pegawai dalam berprestasi, tetapi upah pegawai merupakan salah satu motivasi penting yang ikut mendorong pegawai untuk berprestasi, sehingga tinggi rendahnya upah pegawai yang diberikan akan mempengaruhi kinerja dan kesetiaan pegawai. Dengan balas jasa, pegawai akan dapat memenuhi kebutuhan - kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya. b. Hubungan dengan rekan kerja Hubungan yang baik antar pegawai akan menciptakan koordinasi dan komunikasi yang baik dalam bekerja sehingga semua akan berdampak terhadap pencapaian kinerja yang baik pada perusahaan. Keeratan yang terjalin antara sesama rekan kerja umumnya didasari oleh kebersamaan para pegawai dimana mereka merasa satu tujuan, satu nasib dan sepenanggungan. Baiknya hubungan tersebut juga dikarenakan oleh kesadaran para pegawai tentang perlunya kerjasama yang baik dalam rangka pemenuhan dan tujuan perusahaan. Selain itu terkadang perusahaan memberikan fasilitas untuk rekreasi antar pegawai, jika

32 71 terdapat libur panjang. Maksud tersebut ialah memberikan hiburan kepada pegawai untuk melepas rasa jenuh akibat rutinitas kerja dan menjalin silaturahmi antar pegawai. Hubungan dengan rekan kerja dapat dilihat pada Tabel 19. Tabel 15. Hubungan dengan rekan kerja No. Uraian Jumlah (%) Rendah Sedang Tinggi 1 Interaksi diluar jam kerja membuat pegawai 0,00 0,00 100,00 nyaman dalam bekerja 2 Kerjasama menambah semangat kerja 3,13 0,00 96,88 3 Frekuensi interaksi diluar pekerjaan 9,38 43,75 46,88 (silaturahmi) 4 Kerjasama membentuk persahabatan 0,00 40,63 59,38 5 Saran dan kritik dari rekan kerja memotivasi 3,13 43,75 53,13 pegawai Hubungan dengan rekan kerja 3,13 25,63 71,25 Data pada Tabel 19 menunjukkan bahwa hubungan dengan rekan kerja pada penelitian ini termasuk tinggi dengan presentase 71,25%. Interaksi yang terjadi diluar jam kerja (saat istirahat, sepulang kerja, dll) sangat membuat pegawai nyaman dalam bekerja sehingga terbentuk suasana kekeluargaan antar pegawai yang membuat para pegawai betah bekerja di BBIB. Karena menganggap bahwa rekan kerja sudah seperti keluarga sendiri, dan belum tentu rasa kekeluargaan tersebut terjalin di perusahaan lain. Kerjasama antar sesama rekan kerja membuat para pegawai lebih semangat dalam bekerja, karena dengan bekerjasama maka beban pekerjaan terasa lebih ringan. Sebanyak 25,63% menilai hubungan dengan rekan kerja sedang. Terjalinnya kerjasama yang baik dengan sesama rekan kerja tidak hanya terjadi dalam pekerjaan namun diluar pekerjaan sehingga terjalin persahabatan. Saran

33 72 dan kritik yang membangun dari sesama rekan kerja membuat pegawai termotivasi untuk bekerja lebih baik. Sedangkan 3,13% menilai hubungan dengan rekan kerja rendah. Frekuensi interaksi yang terjadi diluar pekerjaan (silaturahmi) jarang dilakukan karena apabila sudah diluar pekerjaan maka pegawai akan fokus pada urusan dan keluarga masing-masing, silaturahmi dilakukan hanya pada saat ada acara besar atau penting saja. c. Hubungan atasan dengan bawahan Hubungan yang baik dan harmonis antara atasan dan bawahan akan menciptakan suasana kerja yang kondusif, koordinasi yang baik, dan suasana kerja yang komunikatif. Hubungan yang erat antara atasan dan bawahan ini akan memberikan dampak positif bagi perusahaan dimana para pimpinan dapat mengkomunikasikan dengan baik kepada pegawai, baik itu tentang peraturanperaturan perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan, standar kerja pegawai hingga hal-hal lainnya yang perlu disampaikan kemudian dimengerti oleh pegawai. Kedekatan hubungan antara atasan dan bawahan di dalam pekerjaan dapat dilihat dari perhatian atasan terhadap ide dan saran yang berasal dari bawahan, atasan dalam memberikan bimbingan kepada bawahan, pemberian pujian atau kritik terhadap bawahan. Selain itu, kedekatan atasan dan bawahan di luar pekerjaan dapat dilihat pula dari penilaian pegawai terhadap atasan dan bawahan ketika diluar jam kerja. Hubungan atasan dengan bawahan dapat dilihat pada Tabel 20.

34 73 Tabel 16. Hubungan atasan dengan bawahan No. Uraian Jumlah (%) Rendah Sedang Tinggi 1 Perhatian pemimpin terhadap keluhan 9,38 53,13 37,50 pegawai 2 Pengarahan dari pemimpin memotivasi kerja 3,13 62,50 34,38 3 Pujian oleh pemimpin menambah semangat 18,75 37,50 43,75 kerja 4 Frekuensi interaksi pemimpin dengan 37,50 43,75 18,75 pegawai diluar jam kerja 5 Kedekatan dengan pemimpin menambah 31,25 34,38 34,38 semangat kerja Hubungan atasan dengan bawahan 20,00 46,25 33,75 Data pada Tabel 20 menunjukkan bahwa hubungan atasan dengan bawahan pada penelitian ini termasuk sedang dengan presentase 46,25%. Pengarahan yang diberikan oleh pemimpin dapat menambah motivasi pegawai dalam bekerja. Pemimpin juga memperhatikan ide, usulan, serta keluhan dari pegawai yang ditampung pada setiap rapat. Perhatian yang diberikan atasan terhadap bawahan menciptakan keharmonisan dalam bekerja sehingga menimbulkan semangat pegawai dalam mencapai tujuan perusahaan. Sebesar 33,75 menilai hubungan atasan dengan bawahan tinggi. Pujian serta penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan pegawai menambah semangat kerja para pegawai. Untuk pegawai yang menjabat sebagai pejabat struktural hubungan yang terbentuk cukup sering karena sering berinteraksi pada saat rapat internal, diluar pekerjaan juga berinteraksi melalui media sosial. Rasa saling menghormati antara atasan dan bawahan pun tercipta tidak hanya pada saat bekerja saja, namun diluar pekerjaan atasan tetap memberikan contoh teladan yang baik, dengan bertegur sapa jika bertemu dengan pegawai lainnya.

35 74 Sedangkan 20,00% menilai hubungan atasan dengan bawahan tergolong rendah. Hal ini terjadi karena atasan memberikan pengarahan, pujian atau penghargaan, dan motivasi hanya sebatas hubungan kerja, diluar pekerjaan kurang dikarenakan disibukan dengan pekerjaan masing-masing. d. Peraturan dan kebijakan perusahaan Peraturan dan kebijakan yang ada pada sebuah perusahaan bertujuan untuk menjadikan pegawai disiplin dalam bekerja. Disiplin kerja adalah sikap, tingkah laku, dan perbuatan yang sesuai dengan peraturan dari perusahaan baik yang tertulis maupun tidak tertulis (Nitisemito, 2001). Disiplin juga dapat dikatakan sebagai kegiatan manajemen untuk menjalankan standar-standar organisasi. Pada dasarnya kedisiplinan kerja adalah fungsi operatif yang terpenting dan menjadi tolak ukur untuk mengukur atau mengetahui, apakah fungsi-fungsi lainnya secara keseluruhan telah dilaksanakan dengan baik atau tidak oleh perusahaan. Peraturan dan kebijakan perusahaan dapat dilihat pada Tabel 21. Tabel 17. Peraturan dan kebijakan perusahaan No. Uraian Jumlah (%) Rendah Sedang Tinggi 1 Peraturan perusahaan membuat pegawai 6,25 21,88 71,88 disiplin 2 Peraturan upah lembur memotivasi kerja 21,88 62,50 15,63 3 Sanksi terhadap pegawai yang melanggar 15,63 37,50 46,88 peraturan 4 Pengawasan oleh atasan memotivasi kerja 12,50 46,88 40,63 5 Kebijakan upah atau tunjangan menambah 12,50 40,63 46,88 kesungguhan kerja Peraturan dan kebijakan perusahan 13,75 41,88 44,38