MODEL KEPEMIMPINAN DAN PEMIMPIN AGRIBISNIS DI MASA DEPAN

Ukuran: px
Mulai penontonan dengan halaman:

Download "MODEL KEPEMIMPINAN DAN PEMIMPIN AGRIBISNIS DI MASA DEPAN"

Transkripsi

1 MODEL KEPEMIMPINAN DAN PEMIMPIN AGRIBISNIS DI MASA DEPAN Oleh: Arief Daryanto 1/ dan Heny K.S. Daryanto 2/ 1. Pendahuluan Indonesia tidak akan dapat lagi mengelak dari proses liberalisasi ekonomi global, setelah disepakatinya GATT (General Agreement on Trade and Tariff) dan pembentukan WTO (World Trade Organisation). Disamping itu, terdapat juga kecenderungan yang tinggi untuk membentuk forum kerjasama regional (regional arrangements) dalam liberalisasi ekonomi seperti misalnya European Union, APEC, NAFTA, AFTA dan SAARC. Upaya liberalisasi perdagangan dan investasi di tataran global dan regional tersebut, baik dengan mengurangi dan menghilangkan hambatan-hambatan tarif dan non-tarif maupun dengan prinsip-prinsip investasi yang menarik dimaksudkan agar arus barang, jasa dan modal meningkat dengan pesat. Pembukaaan hambatanhambatan perdagangan dan investasi dapat berupa Free Trade Area, Common Market, Custom Union, Free Trade in the Area dan lain-lain. Bagi Indonesia, liberalisasi ekonomi merupakan sebuah keharusan yang akan mendorong Indonesia untuk lebih meningkatkan kemampuan profesional SDM-nya di semua sektor pembangunan, termasuk sektor agribisnis. Hal ini penting dilakukan mengingat situasi persaingan dalam era liberalisasi sangat tinggi, kompetisi merebut pasar juga sangat tinggi akibat tidak adanya proteksi, dan membanjirnya produk-produk luar dalam pasar domestik. Globalisasi mengandung arti bahwa perusahaan-perusahaan agribisnis di Indonesia dituntut untuk menumbuhkan keunggulan daya saing global bagi produk-produk yang dihasilkan baik untuk pasar tradisional domestik dan pasar internasional. Dalam era globalisasi sangatlah penting bagi perusahaan-perusahaan agribisnis Indonesia untuk menjadi perusahaan dengan kelas dunia (world-class agribusiness firms) agar bisa bersaing dengan perusahaan-perusahaan agribisnis di negara-negara lainnya. Meskipun perusahaan-perusahaan agribisnis hanya berfokus pada wilayah geografis tunggal (domestik), karena kompetisi yang bersifat global yang memungkinkan pesaing dari mancanegara memasuki pasar domestik, perusahaan-perusahaan agribisnis tetap dituntut untuk mempunyai keunggulan daya saing global. Demikian juga apabila perusahaan agribisnis ingin berhasil memperbesar akses pasar di negara-negara lain, maka sangat diperlukan pemahaman yang lebih lengkap tentang budaya, kelembagaan dan cara-cara melakukan bisnis di berbagai negara termasuk didalamnya sistem nilai tukar, tarif, peraturanperaturan dan hambatan-hambatan perdagangan, dan juga kebutuhan-kebutuhan konsumen baru dengan keinginan, kebutuhan dan preferensi yang berbeda. Berhasil tidaknya perusahaan-perusahaan agribisnis Indonesia untuk bersaing pada tataran global sangat bergantung pada sejauh mana perusahaan mampu mengantisipasi kecenderungankecenderungan yang terjadi pada pasar global, dan peningkatan sumberdaya manusia sebagai

2 aktor pengembangan agribisnis. Tidaklah mengherankan apabila minat untuk mempelajari model kepemimpinan dan profil pemimpin sebagai elemen-elemen kunci dalam pengembangan sumberdaya manusia di sektor agribisnis meningkat akhir-akhir ini. Tulisan ini akan membahas tentang berbagai model kepemimpinan dan profil pemimpin agribisnis yang dibutuhkan di masa depan. Sebelum membahas topik-topik tesebut, definisi dan peranan sektor agribisnis dibahas secara ringkas. 2. Definisi dan Peranan Sektor Agribisnis Banyak pendapat tentang batasan dan ruang lingkup agribisnis, tergantung pada unit dan tujuan analisis. Secara tradisional, oleh Biere (1988) agribisnis diartikan sebagai aktivitas-aktivitas di luar pintu gerbang usahatani (beyond the farm gate, off-farm) yang meliputi kegiatan industri dan perdagangan sarana produksi usahatani, kegiatan industri yang mengolah produk pertanian primer menjadi produk olahan beserta perdagangannya, dan kegiatan yang menyediakan jasa yang dibutuhkan seperti misalnya perbankan, angkutan, asuransi atau penyimpanan. Adanya perubahan-perubahan dalam struktur produksi pertanian dan semakin meningkatnya kebutuhan koordinasi baik secara horizontal maupun vertikal dalam sektor agribisnis dipandang perlu untuk memperluas definisi tradisional di atas. Definis yang lebih lengkap mengenai agribisnis diberikan oleh pencetus awal istilah agribisnis yaitu Davis dan Goldberg (1957) sebagai berikut: "Agribusiness is the sum total of all operations involved in the manufacture and distribution of farm supplies; production activities on the farm; and storage, processing and distribution of commodities and items made from them". Definisi inilah yang sekarang sering digunakan dalam literatur manajemen agribisnis (Sonka dan Hudson 1989). Antara definisi yang diajukan oleh Davis dan Goldberg dengan pandangan tradisional mengenai sektor agribisnis terdapat perbedaan yang sangat penting. Perbedaan yang pertama adalah definisi Davis dan Goldberg secara eksplisit memasukkan subsektor produksi pertanian menjadi bagian dari sektor agribisnis. Perbedaan yang kedua, dalam definisi Davis dan Goldberg memasukkan pula konsumen sebagai bagian dari sektor agribisnis. Salah satu alasan yang penting untuk memasukkan konsumen dalam sektor agribisnis adalah pengakuan tentang adanya permintaan konsumen yang selalu meningkat terhadap produk-produk baru dan dampak yang ditimbulkannya pada produksi, pengolahan dan distribusi produk. Oleh karena itu, keberhasilan usaha dalam sektor agribisnis membutuhkan pemahaman tentang kebutuhan, kegunaan dan preferensi konsumen baik di pasar domestik maupun di pasar internasional. Peranan atau sumbangan agribisnis terhadap output nasional di berbagai negara diperlihatkan pada Tabel 1. Pada Tabel 1 tersebut terlihat bahwa peranan sektor pertanian dalam perekonomian cenderung menurun sejalan dengan peningkatan pendapatan per kapita. Hal ini mencerminkan suatu proses tranformasi struktural. Pada Tabel 1, India yang pendapatan per kapitanya paling rendah dibandingkan dengan negara-negara lain, sektor pertaniannya mempunyai sumbangan yang paling tinggi sebesar 27 persen terhadap GDP (Gross Domestic Product), sebaliknya Amerika Serikat yang mempunyai pendapatan per kapita paling tinggi, sektor pertaniannya mempunyai sumbangan yang paling kecil sebesar 1 persen terhadap GDP. Dari pengalaman negara maju maupun negara berkembang, nilai tambah (value added) terbesar

3 dalam sektor agribisnis ternyata berada di bagian hulu dan hilir. Pada Tabel 1 terlihat bahwa sumbangan relatif industri dan jasa pertanian jauh melampaui sumbangan relatif sektor pertanian dalam GDP. Salah satu hal yang menarik untuk disimak dalam Tabel 1 adalah besarnya sumbangan relatif agribisnis Amerika Serikat dalam perekonomiannya. Walaupun sumbangan relatif sektor pertaniannya terhadap GDP hanya sebesar 1 persen, namun sumbangan relatif sektor agribisnisnya terhadap GDP adalah 14 kali lipat dari sumbangan sektor pertanian. Hal ini berarti bahwa pangsa industri dan jasa pertanian dalam agribisnis adalah sangat tinggi, yaitu sebesar 91 persen. Belajar dari pengalaman Amerika Serikat ini, negara-negara berkembang seperti Indonesia masih memiliki ruang gerak yang luas bagi pengembangan sektor agribisnis. Pada Tabel 1 terlihat bahwa pangsa industri dan jasa pertanian dalam agribisnis di Indonesia masih sebesar 63 persen, terendah dibandingkan dengan negara-negara contoh lainnya. Tabel 1. Pangsa Agribisnis dalam GDP di Beberapa Negara (Persen). Pangsa dalam GDP Negara Pertanian Industri dan jasa pertanian Agribisnis Pangsa industri dan jasa pertanian dalam agribisnis Philippines India Thailand Indonesia Malaysia South Korea Chile Argentina Brazil Mexico United States Sumber: Pryor and Holt (1998) Catatan: Pangsa agribisnis dalam GDP meliputi pangsa sektor pertanian ditambah dengan pangsa industri dan jasa pertanian Disamping sumbangan relatif yang sangat besar terhadap output nasional, sektor agribisnis di Indonesia dan negara-negara berkembang lainnya dapat dijadikan sebagai motor pertumbuhan

4 ekonomi dan penyedia lapangan kerja, serta memberikan sumbangan besar terhadap penurunan tingkat kemiskinan (Daryanto 1998a, Daryanto 1998b, Pryor dan Holt 1998). 3. Pengertian Kepemimpinan (Leadership) Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama. Menurut Sarros dan Butchatsky (1996), "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance". Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Pertama, kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga. Kedua, seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968), kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari: Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya. Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya. Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi.

5 Ketiga, kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda. Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing, "). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin. 4. Model-Model Kepemimpinan Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an, memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin, maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi, variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. Dalam perkembangannya, model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi. Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur.

6 (a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership) Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya: kecerdasan, kejujuran, kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, kesupelan dalam bergaul, status sosial ekonomi mereka dan lain-lain (Bass 1960, Stogdill 1974). Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. Disamping itu, watak pribadi bukanlah faktor yang dominan dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. Hingga tahun 1950-an, lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang dibutuhkan oleh pemimpin yang baik, dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan, walaupun positif, tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970). Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa "leadership is a relation that exists between persons in a social situation, and that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situation" (Stogdill 1970). Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi, maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. Kegagalan studi-studi tentang kepimpinan pada periode awal ini, yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan, membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak), seperti misalnya faktor situasi, yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut. (b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership) Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. Studistudi tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin. Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya. Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini, seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Hoy dan Miskel (1987), misalnya, menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu sifat struktural organisasi (structural properties of the organisation), iklim atau lingkungan organisasi (organisational climate), karakteristik tugas atau peran (role

7 characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu. (c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders) Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi. Dimensi konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan, kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah, partisipasi dan hubungan manusiawi (human relations). Halpin (1966), Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur, dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik, saling percaya, saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. Secara ringkas, model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya. (d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model) Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987). Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga

8 faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power). Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions). Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat), directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada), participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan). Menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional. (e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Menurutnya, untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya.

9 Sebaliknya, Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader, joining in a shared vision of the future, or going beyond the self-interest exchange of rewards for compliance". Dengan demikian, pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dengan demikian, seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990), keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership", Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung

10 validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktekpraktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. 5. Profil Kepemimpinan Agribisnis: Perspektif Global Tidak banyak studi tentang kepemimpinan agribisnis yang dilakukan oleh para peneliti, baik di negara-negara maju dan negara-negara berkembang. Jumlah studi-studi tentang kepemimpinan agribisnis yang dipublikasikan di jurnal-jurnal berskala internasional dapat dihitung dengan jari

11 tangan. Salah satu proyek penting yang berkaitan dengan studi kepemimpinan agribisnis yang dilaksanakan di Amerika Serikat (AS) dan Australia diberi nama The Agribusiness Management Aptitude and Skill Survey (AGRI-MASS). Proyek ini mempunyai tujuan untuk mengidentifikasi ketrampilan (skill), karakteristik dan kemampuan (aptitude) apa saja yang dibutuhkan oleh para pemimpin agribisnis di masa depan. Hasil studi di AS dan Australia tersebut dipublikasikan sebagai artikel jurnal secara terpisah. Sebagai catatan, dalam studi AGRI-MASS ini istilah kepemimpinan dan manajer agribisnis tidak dibedakan penggunaaannya, dan kedua istilah tersebut digunakan saling bergantian. Dalam tulisan ini kedua hasil studi tersebut dikompilasikan dan diperbandingkan untuk mendapatkan gambaran tentang profil kepemimpinan agribisnis masa depan. Meskipun studi AGRI-MASS tersebut dilakukan di AS dan Australia, banyak hal yang bersifat global dan universal mengenai ketrampilan, kemampuan, tuntutan dan tantangan pemimpin agribisnis, yang dapat pula diaplikasikan pada pemimpin dan calon pemimpin agribisnis Indonesia di masa depan. Pada awalnya studi AGRI-MASS dilaksanakan pada musim semi tahun 1987 oleh Associate Professor Kerry K. Litzenberg dan Professor Vernon E. Schneider, keduanya bekerja di Departement of Agricultural Economics, Texas A&M University. Hasil studi tersebut dipublikasikan dalam Litzenberg dan Schneider (1988). Dengan menggunakan instrumen (kuesioner) yang sama, studi serupa dilaksanakan di Australia setahun kemudian (Februari 1988) dan hasilnya dipublikasikan dalam Fairne, Stanton dan Dobbin (1989). Dalam studi AGRI-MASS tersebut, para responden yang yang menduduki jabatan presiden, CEO, wakil presiden dan manajer di perusahaan-perusahaan agribisnis ditanya tentang sejauh mana kepentingan dan profisiensi relatif terhadap 74 karakteristik manajer agribisnis. Karakteristik-karakteristik tersebut dianggap sebagai faktor penentu tingkat keberhasilan manajer agribisnis. Pertanyaan-pertanyaan tersebut dikelompokkan menjadi 6 (enam) kategori: Bisnis dan ekonomi (terdiri dari 20 pertanyaan); Komputer, metode kuantitatif dan manajemen informasi (10 pertanyaan); Kecakapan teknikal (9 pertanyaan); Kecakapan komunikasi (9 pertanyaan); Kecakapan antarpribadi (15 pertanyaan); dan Pengalaman kerja sebelumnya (11 pertanyaan). Para responden dalam survei diminta untuk memberikan peringkat keseluruhan profisiensi yang dibutuhkan untuk setiap kategori dan peringkat setiap karakteristik dalam masing-masing kategori. Para responden diminta untuk mengisi kuesioner dengan skala 1 hingga 10, dimana skala 1 menunjukkan profisiensi yang sangat rendah dan skala 10 menunjukkan profisiensi yang sangat tinggi. Hasil-hasil studi AGRI-MASS tersebut yang dilaksanakan di AS dan Australia dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2 menunjukkan hasil peringkat keseluruhan dan peringkat setiap karakteristik dalam kategori masing-masing. Pada Tabel 2 tersebut dapat dilihat bahwa hasil studi yang diperoleh di Australia pada dasarnya menunjukkan hasil yang tidak begitu berbeda dengan studi yang dilakukan di Amerika Serikat. Pemimpin atau manajer agribisnis di AS dan Australia sepakat bahwa kategori karakteristik antarpribadi dan kecakapan komunikasi merupakan bidang yang paling penting. Hal ini ditunjukkan pada Tabel 2 bahwa kategori karakteristik antarpribadi mempunyai peringkat keseluruhan tertinggi, disusul dengan kategori kecakapan komunikasi di posisi kedua. Kategori kecakapan bisnis dan ekonomi sama-sama menempati peringkat yang ketiga di kedua negara. Kategori kecakapan teknikal menempati peringkat keempat di AS dan

12 menempati peringkat kelima di Australia. Adapun katagori kecakapan komputer, metode kuantitaif dan informasi manajemen meduduki peringkat kelima di AS dan peringkat keempat di Australia. Di kedua negara, kategori pengalaman kerja sebelumnya menduduki peringkat yang paling bawah. Manajer agribisnis di kedua negara sepakat tentang pentingnya karakteristik-karakteristik kunci dalam kategori antarpersonal. Karakteristik-karakteristik kunci tersebut adalah motivasi diri (self-motivation), sikap yang positif terhadap pekerjaan (positive work attitudes), bekerja tanpa supervisi (working without supervision), moral yang tinggi/standar etika (high moral/ethical standards), kemampuan bekerja secara tim (team skills), percaya diri (self-convidence) dan loyalitas kepada perusahaan (loyalty to the firm). Manajer agribisnis di kedua negara juga sepakat tentang pentingnya karakteristik kunci dalam kategori kecakapan komunikasi. Karakteristik kunci dalam kategori kecakapan komunikasi adalah mendengar dan melaksanakan instruksi (listen and carry out instructions), memberikan instruksi yang jelas dan tepat (give clear and concise instruction), mengekspresikan ide-ide kreatif secara verbal (express creative ideas verbally) dan kecakapan berbicara melalui telpon secara profesional (professional telephone skills). Dalam kategori kecakapan bisnis dan ekonomi, para manajer di kedua negara sepakat bahwa identifikasi tujuan/sasaran organisasi (identification of objective/goals), identifikasi area kinerja yang penting (identify key performance area), mengkoordinasikan sumberdaya manusia dan fisik (coordinating human and physical resources), dan mengembangkan kebijaksanaan dan program bisnis (develop business policies and programs) merupakan karakteristik-karakteristik kunci bagi keberhasilan pemimpin agribisnis. Apabila kita menganalisis kategori bisnis dan ekonomi lebih jauh, terlihat bahwa bidang-bidang tradisional seperti misalnya akuntansi, analisis finansial dan resiko, marketing (termasuk kecakapan menjual), dan ekonomi mikro tetap merupakan bidang-bidang yang penting peranannya. Yang sangat mengherankan adalah para manajer agribisnis di kedua negara memberikan perangkat yang rendah pada aspek internasional manajemen agribisnis, padahal di masa depan isu-isu internasional dalam manajemen agribisnis akan menempati peranan yang strategis. 6. Uraian Penutup Perubahan lingkungan ekonomi internasional yang ditandai oleh liberalisasi perdagangan internasional dan semakin maraknya globalisasi ekonomi membuat keunggulan daya saing perusahaan agribisnis yang terlibat dalam permainan global menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, kemampuan memprediksi berbagai perubahan yang akan terjadi akan sangat membantu dalam menentukan langkah-langkah antisipasi agar manfaat yang maksimum dapat diperoleh dan dampak yang tidak menguntungkan dapat dikurangi seminimal mungkin. Untuk menghadapi persaingan yang semakin tajam dalam era globalisasi pada saat ini dan mendatang, perusahaan agribisnis dituntut untuk secara terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Dari

13 tinjauan literatur tentang model-model kepemimpinan yang dilakukan dalam paper ini, dalam situasi yang kerapkali berubah dan sulit diprediksi, model kepemimpinan transformasional dianggap sebagai model yang paling sesuai. Pemimpin transformasional yang karismatik, yang inspirasional dan yang mempunyai visi merupakan kombinasi karakteristik yang ideal yang merupakan modal dasar kemampuan yang kuat untuk secara terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktivitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing perusahaan agribisnis dalam dunia yang lebih bersaing. Hasil studi proyek AGRI-MASS berhasil menggambarkan profil pemimpin agribisnis yang dibutuhkan di masa depan. Dari studi ini diperoleh gambaran suatu kesimpulan global dan universal bahwa pemimpin atau manajer agribisnis di masa depan harus mempunyai kecakapan antarpribadi dan kecakapan komunikasi yang tangguh. Salah satu variabel kunci dalam kecakapan antarpribadi yang harus dikuasai oleh pemimpin atau manajer agribisnis di masa depan adalah kemampuan bekerja secara tim (team skills). Berbagai macam masalah ketidakefisienan dan kelambanan perkembangan sektor agribisnis di masa lalu banyak bersumber dari tidak berjalannya suatu kerjasama tim yang harmonis. Mengingat sektor agribisnis memiliki keterkaitan (linkages) yang kuat antar subsektor, antar unit-unit kegiatan dalam satu subsektor, kerjasama tim yang harmonis merupakan suatu tuntutan keharusan. Bagi lembaga pendidikan yang bergerak dalam bidang manajemen agribisnis, seperti misalnya MMA-IPB, hasil survei AGRI-MASS dan analisis profil pemimpin mempunyai implikasi yang penting bagi penyempurnaan atau pengembangan kurikulum dalam bidang manajemen agribisnis. Karena pemimpin atau manajer agribisnis di masa depan harus mempunyai kemampuan yang baik dalam bidang kecakapan komunikasi, maka matakuliah dalam bidang ini perlu dimasukkan dalam kurikulum. Kalaupun tidak dimasukkan secara khusus sebagai suatu matakuliah tersendiri, pengembangan kecakapan ini dapat dilakukan dengan memperbanyak diskusi-diskusi kasus yang mengharuskan mahasiswa untuk menyampaikan pendapatnya secara lisan dalam setiap matakuliah yang diikutinya. Pengembangan kemampuan atau kecakapan antarpersonal bagi pemimpin atau manajer di masa depan juga sangat penting. Oleh karena itu, kurikulum juga seharusnya memasukkan pengajaran tentang pentingnya kepemimpinan (leaderships) dan pentingnya bekerja secara tim (team skills) bagi kelangsungan usaha di bidang agribisnis Hasil studi AGRI-MASS juga menunjukkan bahwa kurikulum program manajemen agribisnis harus memasukkan komponen-kompenen manajemen fungsional, seperti misalnya pemasaran, akuntansi dan keuangan, manajemen dan lain-lain, kepada mahasiswa sebagai calon manajer agribisnis di masa depan. Matakuliah yang bersifat integratif (capstone) seperti misalnya manajemen strategik harus diberikan dan isi perkuliahannya harus senantiasa diperbarui dan disesuaikan dengan berbagai perubahan lingkungan bisnis yang terjadi. Karena globalisasi ekonomi dan bisnis sudah tidak dapat dihindari, maka internasionalisasi program pendidikan menjadi sangat penting. Untuk itu, mahasiswa yang mengambil spesialisasi manajemen agribisnis harus dibekali kesadaran dan pemahaman yang lebih baik mengenai perbedaan antarbudaya, lingkungan global dan perspektif internasional yang lebih luas. Davis (1996) menyarankan bahwa kegiatan-kegiatan yang dapat dilakukan dalam internasionalisasi program antara lain adalah memberikan penekanan pada aspek internasional (misalnya perdagangan internasional, pemasaran internasional, keuangan internasional, dan sistem perdagangan global) dalam kurikulum dan silabus matakuliah, pertukaran mahasiswa atau

14 gladikarya (internships) di luar negeri, kerjasama penelitian dengan universitas-universitas atau lembaga-lembaga penelitian di luar negeri, dan dimasukkannya penggunaan bahasa asing dalam program. 1/ Staf Pengajar Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian IPB dan MMA-IPB. Saat ini ia sedang mengambil program PhD di University of New England, Australia. 2/ Staf Pengajar Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian IPB. Saat ini ia sedang mengambil program PhD di University of New England, Australia.

15 Table 2. AGRI-MASS: Agribusiness Management Aptitude and Skill Survey for US and Australian Firms. Question Number Description of Characteristics Overall Rank US Firms Rank in Group Australian Firms Overall Rank Rank in Group A. Business and Economic Skills A 1 Read and Use Financial Statements A 2 Understand Accounting Concepts A 3 Professional Selling Skills A 4 Marketing Administration A 5 Corporate Finance A 6 Human Resource Planning A 7 Micro (Firm) Economics A 8 Macro (US/AUS) Economics A 9 International Economics A 10 US/AUS Agricultural Policy A 11 International Trade A 12 National/International Political Effects A 13 Identification of Objectives/Goals A 14 Develop Business Policies & Programs A 15 Identify Key Performance Areas A 16 Coordinate Human/Physical Resources A 17 Process and Product Layout A 18 Inventory Management Systems A 19 Organisational Structure A 20 Identify and Manage Risk

16 B Computer, Quantitative, and Management Informational Skills B 1 General Business Software B 2 Computer Accounting Systems B 3 Purchase and Implement Computer Systems B 4 Design Programs/Communicate with Programmers B 5 Write Computer Programs B 6 Design & Implement Management Information Systems B 7 Use Computers in Management Decision Making B 8 Interpret & Use Math./Stat. Methods B 9 Use Quantitative Techniques for Decision Making B 10 Understand Artificial Intelligence C Technical Skills C 1 Livestock Production Systems C 2 Crop Production Systems C 3 Specialised Crop Production Systems C 4 Soil Chemistry and Characteristics C 5 Bio-Sciences/Biotechnology/Biochemistry C 6 Food Science & Processing Technology C 7 Food Transportation/Distribution C 8 Engineering Technology C 9 Computer Controlled Processes

17 D Communication Skills D 1 Write Technical Reports D 2 Speak Clearly & Concisely on Technical Information D 3 Give Clear & Concise Instructions D 4 Express Creative Ideas in Writing D 5 Express Creative Ideas Verbally D 6 Read Specific Technical Information D 7 Listen & Carry Out Instructions D 8 Listen & Summarise Oral Presentation D 9 Professional Telephone Skills E Interpersonal Skills E 1 Provide Leadership E 2 Delegate Authority & Responsibility E 3 Work with Others/Team Player E 4 Positive Work Attitude E 5 Self-Motivation E 6 Self-Confidence E 7 High Moral/Ethical Standards E 8 Work Under Varied Conditions E 9 Recognise Business Opportunity E 10 Select & Supervise Employees E 11 Apply Technical Skills E 12 Take and Defend a Position E 13 Work without Supervision

18 62 E 14 Raise Capital for New/Ongoing Ventures E 15 Loyalty to Organisation F Previous Work Experience F 1 Farm/Station Work F 2 Domestic Agribusiness Firm F 3 Financial Institution F 4 Nonagricultural Retail Firm F 5 International Agribusiness Firm F 6 Government/Public Affairs F 7 Industry Internships F 8 Student Teaching Assistant/Part-Time University Work F 9 Developing Business Plan F 10 Extracurricular Activities F 11 General Education-Humanities Source: Litzenberg and Schneider (1988), Fairnie, Stanton and Dobbin (1989) Referensi: Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1994, Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership, Sage, Thousand Oaks. Bass, B.M., 1960, Leadership, Psychology and Organizational Behavior, Harper and Brothers, New York. Bennis, W.G. and Nanus, B., 1985, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New York. Biere, A.W., 1988, 'Involvement of agricultural economics in graduate agribusiness programs: an uncomfortable linkage', Western Journal of Agricultural Economics 13, Blake, R.R. and Mouton, J.S., 1985, The Managerial Grid III, Gulf Publishing Company, Houston. Bryman, A., 1992, Charisma and Leadership in Organizations, Sage, London. Burns, J.M., 1978, Leadership, Harper and Row, New York.

19 Daryanto, A., 1998a, 'Pertanian: sektor kunci pembangunan ekonomi', Surabaya Post, 15 Juli Daryanto, A., 1998b, 'Membangun sektor industri berbasis pertanian', Surabaya Post, 16 Juli Davis, J.H. and Goldberg, R., 1957, A Concept of Agribusiness, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Cambridge. Davis, W.P., 1996, 'Future food system and agribusiness challenges for education', Agrimedia 2, Fairne, I.J., Stanton, J.H. and Dobbin, L., 1989, 'A profile of tomorrow's agribusiness leaders: the Australian perpective', Agribusiness: An International Journal 5, Fiedler, F.E., 1967, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York. French, J. and Raven, B., 1967, 'The basis of social power', in D. Cartwright and A. Zander (eds.), Group Dynamics: Research and Theory, Harper and Row, New York. Halpin, A.W., 1966, Theory and Research in Administration, Macmillan, New York. Hater, J.J. and Bass, B., 1988, 'Supervisors' evaluations and and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership', Journal of Applied Psychology 73, Hencley, S.P., 1973, 'Situational behavioral approach to the study of educational leadership', in L.C. Cunningham and W.J. Gephart (eds.), Leadership: The Science and Art Today, Peacock Publishers, Itaska. House, R.J., 1971, 'A path goal theory effectiveness', Administration Science Quarterly 16, Hoy, W.K. and Miskel, C.G., 1987, Educational Administration: Theory, Research and Practice, Third Edition, Random House, New York. Litzenberg, K.K. and Schneider, V.E., 1988,'Educational priorities for tomorrow's agribusiness leaders', Agribusiness: An International Journal 4, Pryor, S. and Holt, T., 1998, Agribusiness as an Engine of Growth in Developing Countries, US Agency for International Development, Washington, D.C. Sarros, J.C. and Butchatsky, O., 1996, Leadership, Australia's Top CEOs: Finding Out What Makes Them the Best, Harper Business, Sydney. Sonka, S.T. and Hudson, M.A., 1989, 'Why agribusiness anyway?', Agribusiness: An International Journal 5, Stogdill, R.M., 1970, 'Personal factors associated with leadership: a survey of literature', in C.A. Gibb (ed.), Leadership: Selected Readings, Pinguin, Harmondsworth. Stogdill, R.M., 1974, Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, The Free Press, New York. Tichy, N.M. and Devanna, M.A., 1986, The Transformational Leader, John Wiley, New York. Weber, M., 1947, The Theory of Social and Economic Organization (A.N. Henderson and T Parsons, eds. and trans.), The Free Press, Glencoe. Yammarino, F.J. and Bass, B.M., 1990, 'Longterm forecasting of transformational leadership and its effects among naval officers: some preliminary findings', in K.E. Clark and M.B. Clark (eds.), Measures of Leadeship, Leadership Library of America, West Orange.

PENDEKATAN DALAM STUDI KEPEMIMPINAN

PENDEKATAN DALAM STUDI KEPEMIMPINAN PENDEKATAN DALAM STUDI KEPEMIMPINAN PENTINGNYA KEPEMIMPINAN Tiada organisasi tanpa pimpinan. Maju mundurnya organisasi, tercapai tidaknya tujuan organisasi, puas tidaknya anggota organisasi, Loyal tidaknya

Lebih terperinci

BAB 8 KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP)

BAB 8 KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) BAB 8 KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) KEPEMIMPINAN Pokok-pokok bahasan: Definisi kepemimpinan Kepemimpinan dan kekuasaan (power) Pendekatan studi kepemimpinan Pendekatan Sifat (Trait Approach) Pendekatan Perilaku

Lebih terperinci

Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional Oleh : Dwi Ari Wibawa, SIP, M.M *) I. Kepemimpinan Teh Botol Sosro harus bersaing dengan Coca Cola yang berskala global. Ayam goreng Ny. Suharti,

Lebih terperinci

PERTEMUAN VI KEPEMIMPINAN (PENDEKATAN DARI SEGI SITUASI)

PERTEMUAN VI KEPEMIMPINAN (PENDEKATAN DARI SEGI SITUASI) PERTEMUAN VI KEPEMIMPINAN (PENDEKATAN DARI SEGI SITUASI) 1. Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model) Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut

Lebih terperinci

MAKALAH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

MAKALAH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL MAKALAH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL Oleh: Dr. Nahiyah Jaidi Faraz, M.Pd FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA 2013 Kepemimpinan Transformasional Nahiyah Jaidi Faraz nahiyah@uny.ac.id A. Pendekatan

Lebih terperinci

PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN

PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN PENDEKATAN UNTUK MEMPELAJARI KEPEMIMPINAN Fred E. Fiedler dan Martin M. Chamars, dalam kata pengantar bukunya yang berjudul Leadership in Effectives Management mengemukakan

Lebih terperinci

LEADERSHIP IN A DYNAMIC ENVIRONMENT

LEADERSHIP IN A DYNAMIC ENVIRONMENT LEADERSHIP IN A DYNAMIC ENVIRONMENT ABOUT ME PARTONO, Arif 1967, May S1 1991 Unpar S2 1994 Unpad S3 2016 (in progress) Legal, Retail, Franchise, HR, OB, KM, Telco 1991 Store Spv 1994 - Training Coord 1999

Lebih terperinci

KEPEMIMPINAN KEPERCAYAAN

KEPEMIMPINAN KEPERCAYAAN KEPEMIMPINAN KEPERCAYAAN LEADERSHIP Kemampuan mendorong/ mempengaruhi suatu kelompok/ anggota group dalam upaya pencapaian/ mewujudkan tujuan organisasi Suatu organisasi membutuhkan : PEMIMPIN untuk :

Lebih terperinci

MANAJEMEN AGRIBISNIS

MANAJEMEN AGRIBISNIS MANAJEMEN AGRIBISNIS Pokok Bahasan : DEFINISI DAN RUANG LINGKUP SISTEM AGRIBISNIS PERBEDAAN PERTANIAN DAN AGRIBISNIS TAHAPAN PERKEMBANGAN PERTANIAN MENUJU AGRIBISNIS SISTEM AGRIBISNIS KONSEP MANAJEMEN

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. pemimpin agar tujuan yang akan dicapai dapat terlaksana dengan baik.

BAB I PENDAHULUAN. pemimpin agar tujuan yang akan dicapai dapat terlaksana dengan baik. BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Setiap bentuk usaha baik profit maupun nonprofit memerlukan seorang pemimpin agar tujuan yang akan dicapai dapat terlaksana dengan baik. Kebijaksanaan dan keputusan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya tidak dapat

BAB I PENDAHULUAN. Keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya tidak dapat BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya tidak dapat dilepaskan dari peran pemimpinnya. Dalam suatu perusahaan, seorang pemimpin bukan semata-mata sebagai

Lebih terperinci

KURIKULUM MAGISTER MANAJEMEN

KURIKULUM MAGISTER MANAJEMEN KURIKULUM MAGISTER MANAJEMEN Kurikulum berikut ini berlaku sejak perkuliahan tahun akademik 2012 dengan beban 47 kredit (pada masa sebelumnya, beban studi mahasiswa adalah 46 kredit). 1. Beban Studi Beban

Lebih terperinci

BAB X KEPEMIMPINAN TRANFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL

BAB X KEPEMIMPINAN TRANFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL BAB X KEPEMIMPINAN TRANFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional,..

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Gaya Kepemimpinan 2.1.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan pada dasarnya sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut kemampuannya

Lebih terperinci

MODEL KEPEMIMPINAN DAN PROFIL PEMIMPIN AGRIBISNIS

MODEL KEPEMIMPINAN DAN PROFIL PEMIMPIN AGRIBISNIS MODEL KEPEMMPNAN DAN PROFL PEMMPN AGRBSNS D M A S A D E P A N Oleh: r. Arief Daryanto, DipAgEc, MEc '1 r. Heny K.S. Daryanto, DipAgEc, DipMgt, MEc 2, 1. PENDAHULUAN ndonesia tidak akan dapat lagi mengelak

Lebih terperinci

Modul ke: ETIK UMB. Kepemimpinan dan Kerjasama Tim. Fakultas TEKNIK. Prayogo Hadi Sulistio, M.Pd. Program Studi Teknik Industri

Modul ke: ETIK UMB. Kepemimpinan dan Kerjasama Tim. Fakultas TEKNIK. Prayogo Hadi Sulistio, M.Pd. Program Studi Teknik Industri Modul ke: ETIK UMB Kepemimpinan dan Kerjasama Tim Fakultas TEKNIK Prayogo Hadi Sulistio, M.Pd Program Studi Teknik Industri Kepemimpinan Menurut Sarros dan Butchatsky, kepemimpinan dapat didefinisikan

Lebih terperinci

KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI: Perspektif Teoritik dan Metodologi

KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI: Perspektif Teoritik dan Metodologi Ulas Balik (Review) 1 KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI: Perspektif Teoritik dan Metodologi (Leadership in Organization: Theory and Methodology Perspectives) Oleh/By Suci Wulandari Peneliti pada Puslitbang

Lebih terperinci

Oleh : SUGIYARTA, SH NIM : P NIRM :

Oleh : SUGIYARTA, SH NIM : P NIRM : PENGARUH SUMBER KEKUASAAN DAN METODE MEMPENGARUHI TERHADAP KEPUASAN KERJA Studi terhadap para PNS di lingkungan Dinas Perhubungan Daerah Istimewa Yogyakarta Oleh : SUGIYARTA, SH NIM : P100000085 NIRM :

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. A. Latar Belakang Masalah. Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan komplek

BAB 1 PENDAHULUAN. A. Latar Belakang Masalah. Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan komplek BAB 1 PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan komplek seperti demokrafi, geografis, jenis bisnis, lingkungan bisnis, serta dampak globalisasi, mengharuskan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang Penelitian. Indonesia. Perkembangan suatu bangsa dapat dipengaruhi oleh mutu pendidikan.

BAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang Penelitian. Indonesia. Perkembangan suatu bangsa dapat dipengaruhi oleh mutu pendidikan. BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian Setiap bangsa memiliki kebutuhan untuk berkembang, termasuk bangsa Indonesia. Perkembangan suatu bangsa dapat dipengaruhi oleh mutu pendidikan. Pendidikan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. performa organisasi. Menurut Mangkuprawira (2007), kinerja adalah hasil

BAB I PENDAHULUAN. performa organisasi. Menurut Mangkuprawira (2007), kinerja adalah hasil BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Organisasi merupakan suatu kesatuan komplek yang mengalokasikan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan. Apabila suatu organisasi mampu mencapai tujuan yang telah

Lebih terperinci

PERTEMUAN 13 dan 14: KEPEMIMPINAN. DIKTAT KULIAH: TEORI ORGANISASI UMUM 1 Dosen: Ati Harmoni 1

PERTEMUAN 13 dan 14: KEPEMIMPINAN. DIKTAT KULIAH: TEORI ORGANISASI UMUM 1 Dosen: Ati Harmoni 1 Dosen: Ati Harmoni 1 PERTEMUAN 13 dan 14: KEPEMIMPINAN TUJUAN PEMBELAJARAN Setelah memelajari Bab ini mahasiswa dapat memahami tentang teori dan tipe kepemimpinan SASARAN BELAJAR: Setelah memelajari Bab

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. A. Efektivitas Kinerja. sesuatu yang tepat ( Stoner, 1996). Menurut Yukl (1994) efektivitas diartikan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. A. Efektivitas Kinerja. sesuatu yang tepat ( Stoner, 1996). Menurut Yukl (1994) efektivitas diartikan BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Efektivitas Kinerja 1. Pengertian Efektivitas (efectiveness) secara umum dapat diartikan melakukan sesuatu yang tepat ( Stoner, 1996). Menurut Yukl (1994) efektivitas diartikan

Lebih terperinci

BAB I. 1 C. Turney. et al, The School manager (Australia: Allen and Unwin, 1992). h. 5.

BAB I. 1 C. Turney. et al, The School manager (Australia: Allen and Unwin, 1992). h. 5. 1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Penyelenggarakan pendidikan secara baik, tertata dan sistimatis hingga proses yang terjadi di dalamnya dapat menjadi suatu sumbangan besar bagi kehidupan sosial

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI A. Perilaku Inovatif Kerja 1. Definisi Perilaku Inovatif Kerja West dan Farr (dalam West, 2006) mengatakan inovasi bisa diartikan sebagai pengenalan dan pengaplikasian ide, proses,

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI. dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang

BAB II LANDASAN TEORI. dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Kinerja Kinerja menurut Soetjipto (1997) merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu

Lebih terperinci

GAMBARAN GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DI PT BANK X (STUDI DESKRIPTIF) Octarina Arista Ningrum, Unika Prihatsanti *

GAMBARAN GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DI PT BANK X (STUDI DESKRIPTIF) Octarina Arista Ningrum, Unika Prihatsanti * GAMBARAN GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DI PT BANK X (STUDI DESKRIPTIF) Octarina Arista Ningrum, Unika Prihatsanti * Fakultas Psikologi Universitas Diponegoro octawirastowo@gmail.com, Unika_prihatsanti@undip.ac.id

Lebih terperinci

Interpersonal Communication Skill

Interpersonal Communication Skill Modul ke: 10 Interpersonal Communication Skill Leadership Dra. Tri Diah Cahyowati, Msi. Fakultas FIKOM Program Studi Marcomm & Advertising LEADERSHIP DEFINISI KEPEMIMPINAN Kepemimpinan (leadership) merupakan

Lebih terperinci

BAB II KAJIAN TEORITIS

BAB II KAJIAN TEORITIS BAB II KAJIAN TEORITIS 2.1 Kinerja Guru 2.1.1 Pengertian Kinerja Guru Kinerja atau performance merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai

Lebih terperinci

KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF MENUJU MASYARAKAT MADANI. Oleh: Joko Rizkie Widokarti Dosen Fekon dpk. UPBJJ-UT Batam

KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF MENUJU MASYARAKAT MADANI. Oleh: Joko Rizkie Widokarti Dosen Fekon dpk. UPBJJ-UT Batam KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF MENUJU MASYARAKAT MADANI Oleh: Joko Rizkie Widokarti Dosen Fekon dpk. UPBJJ-UT Batam jokorw@ut.ac.id Gelombang perubahan yang terus menerus melanda hampir semua sisi kehidupan,

Lebih terperinci

Manajemen : Pendahuluan

Manajemen : Pendahuluan Manajemen : Pendahuluan Pengantar Manajemen Pertemuan Ke-1 MERY CITRA SONDARI,SE.,MSi FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS PADJADJARAN Mengapa Anda belajar Manajemen? Silakan sampaikan pendapat anda Mengapa Belajar

Lebih terperinci

Interpersonal Skills Communications

Interpersonal Skills Communications Modul ke: Interpersonal Skills Communications Fakultas FIKOM Wulansari Budiastuti, S.T., M.Si. Program Studi MARKOM & PERIKLANAN www.mercubuana.ac.id Leadership Pengertian Kepemimpinan Secara harfiah kepemimpinan

Lebih terperinci

Strategi & Upaya Menjadi Sekretaris yang Kompeten dan Profesional

Strategi & Upaya Menjadi Sekretaris yang Kompeten dan Profesional Strategi & Upaya Menjadi Sekretaris yang Kompeten dan Profesional STIKOM, 22 Mei 2012 Dipresentasikan Oleh; PERAN SEKRETARIS SAAT INI > MENGOLAH ARSIP/DATA MENJADI INFORMASI YANG BERMANFAAT MITRA KERJA

Lebih terperinci

Pengantar : Mengapa semakin diperlukan kepemimpinan-1

Pengantar : Mengapa semakin diperlukan kepemimpinan-1 1 Pengantar : Mengapa semakin diperlukan kepemimpinan-1 Perubahan adalah proses yang tidak pernah berhenti, bahkan cenderung semakin cepat dengan akselerasi yang semakin tinggi Manusia menjadi faktor yang

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. dalam perkembangan organisasi. Kualitas kinerja yang baik tidak dapat diperoleh

BAB I PENDAHULUAN. dalam perkembangan organisasi. Kualitas kinerja yang baik tidak dapat diperoleh BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian Perkembangan dan kemajuan suatu organisasi sangatlah penting di dalam era globalisasi dewasa ini, di mana kualitas kinerja sumber daya manusia berpengaruh

Lebih terperinci

Pembinaan SDM Agribisnis Di Era Otonomi Daerah

Pembinaan SDM Agribisnis Di Era Otonomi Daerah Pembinaan SDM Agribisnis Di Era Otonomi Daerah Ini mengisyaratkan kepada kita bahwa ada persoalan yang perlu dicermati secara seksama terhadap SDM dalam sektor Oleh: Munajat*) agribisnis nasional. Sungguh

Lebih terperinci

II. TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN

II. TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN 8 II. TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1. Tinjauan Pustaka 2.1.1. Konsep Pembangunan Disadari bahwa pembangunan pedesaan telah dilakukan secara luas, tetapi hasilnya dianggap belum memuaskan dilihat

Lebih terperinci

ORGANIZATION THEORY AND DESIGN

ORGANIZATION THEORY AND DESIGN ORGANIZATION THEORY AND DESIGN Modul ke: Fakultas Pasca Sarjana Definisi efktivitas organisasi Ukuran-ukuran efektivitas organisasi Pentingnya efektivitas organisasi Efektivitas organisasi dan pemuasan

Lebih terperinci

School of Communication & Business Inspiring Creative Innovation. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)

School of Communication & Business Inspiring Creative Innovation. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) School of Communication & Business Inspiring Creative Innovation Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) LEADERSHIP Kemampuan mendorong/ mempengaruhi suatu kelompok/ anggota group dalam upaya pencapaian/

Lebih terperinci

PERANAN PEMBINAAN MANAJEMEN USAHA TERHADAP KEMAJUAN BISNIS USAHA KECIL MENENGAH (UKM) DI WILAYAH DKI JAKARTA RAYA

PERANAN PEMBINAAN MANAJEMEN USAHA TERHADAP KEMAJUAN BISNIS USAHA KECIL MENENGAH (UKM) DI WILAYAH DKI JAKARTA RAYA PERANAN PEMBINAAN MANAJEMEN USAHA TERHADAP KEMAJUAN BISNIS USAHA KECIL MENENGAH (UKM) DI WILAYAH DKI JAKARTA RAYA Mudjiarto Fakultas Ekonomi Universitas Esa Unggul Jakarta Jln. Arjuna Utara Tol Tomang

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. persaingan bisnis di dunia semakin terbuka. Setiap perusahaan harus bersaing

BAB 1 PENDAHULUAN. persaingan bisnis di dunia semakin terbuka. Setiap perusahaan harus bersaing 1 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Saat ini kita hidup di era globalisasi, suatu era yang membuat persaingan bisnis di dunia semakin terbuka. Setiap perusahaan harus bersaing secara terbuka

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang Masalah

BAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang Masalah BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Kemajuan pesat dalam segala bidang mendorong perkembangan secara global. Hal tersebut mengakibatkan adanya berbagai keterbukaan disegala bidang kehidupan,sehingga

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. tersebut. Pengembangan organisasi (organizational development) adalah respon

BAB 1 PENDAHULUAN. tersebut. Pengembangan organisasi (organizational development) adalah respon 1 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (iptek) membuat semua profesi mengantisipasi dengan mengembangkan diri. Pengembangan organisasi merupakan jawaban yang

Lebih terperinci

PENGANTAR MANAJEMEN UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA TAHUN Adman, S.Pd, M.Pd

PENGANTAR MANAJEMEN UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA TAHUN Adman, S.Pd, M.Pd PENGANTAR MANAJEMEN Adman, S.Pd, M.Pd Email: fuad_adm@yahoo.com UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA TAHUN 2012 PROGRAM STUDI PENDIDIKAN MANAJEMEN PERKANTORAN TUJUAN Mata kuliah ini bertujuan untuk memberikan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. punggung utama penerapan BPJS Ketenagakerjaan. Jaminan Sosial) Ketenagakerjaan. PT Jamsostek (Persero) sebelum

BAB I PENDAHULUAN. punggung utama penerapan BPJS Ketenagakerjaan. Jaminan Sosial) Ketenagakerjaan. PT Jamsostek (Persero) sebelum BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Sebagai wujud aplikasi UUD 1945 Bab XIV tentang Kesejahteraan Sosial dan implementasi Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) sebagaimana diatur oleh Undang-Undang

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah. Pemimpin merupakan jabatan yang sangat penting dalam organisasi

BAB 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah. Pemimpin merupakan jabatan yang sangat penting dalam organisasi 1 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Pemimpin merupakan jabatan yang sangat penting dalam organisasi atau perusahaan, karena segala kebijakan dan keputusan yang dibuatnya akan sangat mempengaruhi

Lebih terperinci

ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN BERBASIS KEWIRAUSAHAAN STUDI KASUS PT PAYA PINANG PENELITIAN PROYEK AKHIR. Oleh: MUFTI ARDIAN NIM :

ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN BERBASIS KEWIRAUSAHAAN STUDI KASUS PT PAYA PINANG PENELITIAN PROYEK AKHIR. Oleh: MUFTI ARDIAN NIM : ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN BERBASIS KEWIRAUSAHAAN STUDI KASUS PT PAYA PINANG PENELITIAN PROYEK AKHIR Oleh: MUFTI ARDIAN NIM : 29105020 Program Studi Magister Administrasi Bisnis Sekolah Bisnis dan Manejemen

Lebih terperinci

MODUL KELIMA KEPEMIMPINAN. Di Susun Oleh: Erna Multahada, M.Si

MODUL KELIMA KEPEMIMPINAN. Di Susun Oleh: Erna Multahada, M.Si MODUL KELIMA KEPEMIMPINAN Di Susun Oleh: Erna Multahada, M.Si UNIVERSITAS MERCU BUANA FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI JURUSAN TEKNIK INDUSTRI 2011 1 MODUL KELIMA KEPEMIMPINAN 1. Tujuan Instruksional Umum Dengan

Lebih terperinci

BAB II KAJIAN TEORI. jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari

BAB II KAJIAN TEORI. jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari BAB II KAJIAN TEORI 2.1 Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan secara harfiah berasal dari kata pimpin. Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun dan juga menunjukkan

Lebih terperinci

Interpersonal Communication Skill

Interpersonal Communication Skill Modul ke: Interpersonal Communication Skill Perkenalan Mata Kuliah, Kontrak Belajar dan Pemahaman Soft Skill November 2016 Fakultas Ilmu Komunikasi Gadis Octory, S.Ikom, M.Ikom Program Studi Periklanan

Lebih terperinci

KOMPETENSI KEPEMIMPINAN WIRAUSAHAWAN. (Studi kasus pada lulusan Akademi Pimpinan Perusahaan, Jakarta tahun 2013)

KOMPETENSI KEPEMIMPINAN WIRAUSAHAWAN. (Studi kasus pada lulusan Akademi Pimpinan Perusahaan, Jakarta tahun 2013) KOMPETENSI KEPEMIMPINAN WIRAUSAHAWAN (Studi kasus pada lulusan Akademi Pimpinan Perusahaan, Jakarta tahun 2013) Lilik Aslichati 1), Gede Umbaran Dipodjoyo 2) Universitas Terbuka, Jakarta Universitas Persada

Lebih terperinci

1. PENDAHULUAN. Universitas Indonesia

1. PENDAHULUAN. Universitas Indonesia 1 1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perusahaan ritel (eceran) merupakan bagian yang penting dalam kehidupan perokonomian suatu negara, terutama dalam proses distribusi barang dan jasa dari produsen ke

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang Masalah

BAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang Masalah BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah adalah suatu hal yang fundamental di dalam suatu organisasi. Kepemimipinan dilaksanakan untuk membangkitkan, melibatkan dan memotivasi pengikutnya (Bass & Avolio,

Lebih terperinci

MSDM STRATEGIK: INTEGRASI ANTARA UNIVERSALISTIC, CONTINGENCY, CONFIGURATIONAL, DAN CONTEXTUAL PERSPECTIVE Wijayanti Universitas Muhammadiyah Purworejo

MSDM STRATEGIK: INTEGRASI ANTARA UNIVERSALISTIC, CONTINGENCY, CONFIGURATIONAL, DAN CONTEXTUAL PERSPECTIVE Wijayanti Universitas Muhammadiyah Purworejo MSDM STRATEGIK: INTEGRASI ANTARA UNIVERSALISTIC, CONTINGENCY, CONFIGURATIONAL, DAN CONTEXTUAL PERSPECTIVE Wijayanti Universitas Muhammadiyah Purworejo Abstraksi Pendekatan-pendekatan dalam strategi MSDM

Lebih terperinci

Modul ke: PSIKOLOGI SOSIAL 2. Kepemimpinan. Fakultas PSIKOLOGI. Filino Firmansyah M. Psi. Program Studi Psikologi.

Modul ke: PSIKOLOGI SOSIAL 2. Kepemimpinan. Fakultas PSIKOLOGI. Filino Firmansyah M. Psi. Program Studi Psikologi. Modul ke: PSIKOLOGI SOSIAL 2 Kepemimpinan Fakultas PSIKOLOGI Filino Firmansyah M. Psi Program Studi Psikologi www.mercubuana.ac.id Topik Bahasan Pengertian Kepemimpinan Berbagai Perspektif tentang Kepemimpinan

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dalam kegiatan suatu organisasi bisa dilihat dengan jelas bahwa salah satu sumber daya yang paling penting adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusia di tingkat

Lebih terperinci

2 memungkinkan perusahaan dapat merencanakan serta mendisain pelayanan yang paling mendekati keinginan pelanggan. Konsep kompetensi dapat dibagi menja

2 memungkinkan perusahaan dapat merencanakan serta mendisain pelayanan yang paling mendekati keinginan pelanggan. Konsep kompetensi dapat dibagi menja BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Daya saing suatu negara secara global menurut World Economic Forum (WEF) adalah kemampuan perekonomian nasional untuk mencapai pertumbuhan ekonomi yang tinggi

Lebih terperinci

BAB IV PEMBANGUNAN PERTANIAN DI ERA GLOBALISASI (Konsolidasi Agribisnis dalam Menghadapi Globalisasi)

BAB IV PEMBANGUNAN PERTANIAN DI ERA GLOBALISASI (Konsolidasi Agribisnis dalam Menghadapi Globalisasi) BAB IV PEMBANGUNAN PERTANIAN DI ERA GLOBALISASI (Konsolidasi Agribisnis dalam Menghadapi Globalisasi) Sebagai suatu negara yang aktif dalam pergaulan dunia, Indonesia senantiasa dituntut untuk cepat tanggap

Lebih terperinci

PENGARUH KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA PT DAN LIRIS DI SUKOHARJO

PENGARUH KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA PT DAN LIRIS DI SUKOHARJO PENGARUH KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA PT DAN LIRIS DI SUKOHARJO SKRIPSI Diajukan Untuk Memenuhi Tugas dan Syarat-Syarat Guna Memperoleh Gelar Sarjana

Lebih terperinci

KEPEMIMPINAN DALAM KEPERAWATAN

KEPEMIMPINAN DALAM KEPERAWATAN 1 KEPEMIMPINAN DALAM KEPERAWATAN Elfrida Nainggolan, SKM Tujuan Pembelajaran 2 Menjelaskan konsep dasar kepemimpinan dalam keperawatan Menjelaskan teori kepemimpinan Strategi peningkatan peran kepemimpinan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah. Organisasi bisnis menghadapi faktor-faktor eksternal seperti persaingan dari

BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah. Organisasi bisnis menghadapi faktor-faktor eksternal seperti persaingan dari BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Organisasi bisnis menghadapi faktor-faktor eksternal seperti persaingan dari perusahaan-perusahaan lain, situasi ekonomi, situasi politik dan lainnya. Untuk

Lebih terperinci

TEORI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA MEMBANTU PEMIMPIN TRANSAKSIONAL MEMIMPIN SUMBERDAYA MANUSIA MELALUI PROSES PERTUKARAN

TEORI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA MEMBANTU PEMIMPIN TRANSAKSIONAL MEMIMPIN SUMBERDAYA MANUSIA MELALUI PROSES PERTUKARAN TEORI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA MEMBANTU PEMIMPIN TRANSAKSIONAL MEMIMPIN SUMBERDAYA MANUSIA MELALUI PROSES PERTUKARAN Oleh : Drs. Arrizal, M.Si Dosen Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas

Lebih terperinci

BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN. Lamba dan Choudary (2013) menyebutkan bahwa komitmen adalah

BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN. Lamba dan Choudary (2013) menyebutkan bahwa komitmen adalah BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1 Landasan Teori dan Konsep 2.1.1 Komitmen organisasional Lamba dan Choudary (2013) menyebutkan bahwa komitmen adalah semacam ikatan antara karyawan dan

Lebih terperinci

KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH MENENGAH PERTAMA (SMP)

KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH MENENGAH PERTAMA (SMP) KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH MENENGAH PERTAMA (SMP) 1. Memiliki Landasan dan Wawasan Pendidikan a. Memahami landasan pendidikan: filosofi, disiplin ilmu (ekonomi, psikologi, sosiologi, budaya, politik), dan

Lebih terperinci

Pendahuluan. Bab I. GBHN menyatakan bahwa sasaran utama pembangunan jangka panjang

Pendahuluan. Bab I. GBHN menyatakan bahwa sasaran utama pembangunan jangka panjang Pendahuluan Bab I 1.1 Latar Belakang Penelitian GBHN menyatakan bahwa sasaran utama pembangunan jangka panjang adalah terciptanya landasan yang kuat bagi Bangsa Indonesia untuk tumbuh dan berkembang atas

Lebih terperinci

PENGARUH PENGENDALIAN AKUNTANSI, PENGEDALIAN PERILAKU DAN PENGENDALIAN PERSONAL TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. KERTA RAJASA RAYA SIDOARJO

PENGARUH PENGENDALIAN AKUNTANSI, PENGEDALIAN PERILAKU DAN PENGENDALIAN PERSONAL TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. KERTA RAJASA RAYA SIDOARJO PENGARUH PENGENDALIAN AKUNTANSI, PENGEDALIAN PERILAKU DAN PENGENDALIAN PERSONAL TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. KERTA RAJASA RAYA SIDOARJO ARTIKEL Oleh : Teguh Primantoro 0513010135/FE/EA FAKULTAS

Lebih terperinci

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Era globalisasi menuntut adanya keterbukaan ekonomi yang semakin luas dari setiap negara di dunia, baik keterbukaan dalam perdagangan luar negeri (trade openness) maupun

Lebih terperinci

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPALA SEKOLAH DASAR SE-KECAMATAN KRATON YOGYAKARTA

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPALA SEKOLAH DASAR SE-KECAMATAN KRATON YOGYAKARTA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPALA SEKOLAH DASAR SE-KECAMATAN KRATON YOGYAKARTA ARTIKEL JURNAL Diajukan kepada Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Yogyakarta untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. pengertian komunikasi, kepercayaan, hubungan dan keikutsertaan. condong untuk memperhatikan bagian bawah dari lingkaran tersebut.

BAB I PENDAHULUAN. pengertian komunikasi, kepercayaan, hubungan dan keikutsertaan. condong untuk memperhatikan bagian bawah dari lingkaran tersebut. BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sebuah organisasi bagaikan sebuah lingkaran, dimana setengah bagian bawah adalah operasional dan setengah bagian atas yakni faktor human atau manusia. Setengah bagian

Lebih terperinci

Executive Development Program Registration: (021) ,

Executive Development Program  Registration: (021) , KEPEMIMPINAN EFEKTIF MENJAWAB MASALAH APA? Perkembangan lingkungan bisnis saat ini mengharuskan perusahaan untuk berusaha keras supaya bisa bertahan dalam persaingan. SDM sebagai modal utama menjadi penentu

Lebih terperinci

Penggunaan AHP dalam Pengambilan Keputusan yang Berkenaan dengan Sustainable Development dalam Perusahaan

Penggunaan AHP dalam Pengambilan Keputusan yang Berkenaan dengan Sustainable Development dalam Perusahaan Konferensi Nasional Universitas Pelita Harapan, Surabaya, 3-4 Agustus 2012 Penggunaan AHP dalam Pengambilan Keputusan yang Berkenaan dengan Sustainable Development dalam Perusahaan Rosemarie Sutjiati Njotoprajitno

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. pemimpin seakan-akan dapat mengelola tanpa susah payah, pada dasarnya

BAB I PENDAHULUAN. pemimpin seakan-akan dapat mengelola tanpa susah payah, pada dasarnya BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Kepemimpinan bukan sesuatu yang mudah. Meskipun beberapa pemimpin seakan-akan dapat mengelola tanpa susah payah, pada dasarnya jalan seorang pemimpin senantiasa penuh

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. daya sekolah untuk dapat menjalankan tugas secara profesional.

BAB I PENDAHULUAN. daya sekolah untuk dapat menjalankan tugas secara profesional. BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Kinerja sekolah merupakan representasi dari kinerja semua sumber daya yang ada di sekolah dalam melaksanakan tugas sebagai upaya mewujudkan tujuan sekolah. Kinerja

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. kepemimpinannya. Pembahasan tentang kepuasan kerja karyawan tidak bisa

BAB I PENDAHULUAN. kepemimpinannya. Pembahasan tentang kepuasan kerja karyawan tidak bisa BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Kepuasan kerja pegawai banyak dipengaruhi sikap pimpinan dalam kepemimpinannya. Pembahasan tentang kepuasan kerja karyawan tidak bisa dilepaskan dari kenyataan

Lebih terperinci

BAB II KAJIAN PUSTAKA. kajian berbagai aspek, baik secara teoritis maupun empiris yang mendasari

BAB II KAJIAN PUSTAKA. kajian berbagai aspek, baik secara teoritis maupun empiris yang mendasari 10 BAB II KAJIAN PUSTAKA Kajian pustaka merupakan kerangka acuan yang disusun berdasarkan kajian berbagai aspek, baik secara teoritis maupun empiris yang mendasari penelitian ini. Kajian pustaka memberikan

Lebih terperinci

PERANAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASIONAL UNTUK PENCAPAIAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

PERANAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASIONAL UNTUK PENCAPAIAN KEUNGGULAN KOMPETITIF PERANAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASIONAL UNTUK PENCAPAIAN KEUNGGULAN KOMPETITIF Santosa Tri Prabawa STIE Wijaya Mulya Surakarta ABSTRAK Kinerja organisasional dapat

Lebih terperinci

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) Budi Sulistyo

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) Budi Sulistyo KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) Budi Sulistyo KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN Leader: Seorang yang memimpin, mengarahkan, mempunyai kekuasaan dan pengaruh. Seorang yang tahu jalan, menunjukkan jalan dan berjalan melalui

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Manusia adalah salah satu unsur produksi selain itu juga faktor penting dan

BAB I PENDAHULUAN. Manusia adalah salah satu unsur produksi selain itu juga faktor penting dan BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Manusia adalah salah satu unsur produksi selain itu juga faktor penting dan utama di dalam segala bentuk organisasi. Sehingga perlu mendapatkan perhatian, penanganan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. karena di lembaga inilah setiap anggota masyarakat dapat mengikuti proses

BAB I PENDAHULUAN. karena di lembaga inilah setiap anggota masyarakat dapat mengikuti proses 1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Penyelenggarakan pendidikan secara baik, tertata dan sistimatis hingga proses yang terjadi didalamnya dapat menjadi suatu sumbangan besar bagi kehidupan sosial

Lebih terperinci

KEPEMIMPINAN DOSEN : DIANA MA RIFAH

KEPEMIMPINAN DOSEN : DIANA MA RIFAH KEPEMIMPINAN DOSEN : DIANA MA RIFAH MENDEFINISIKAN KEPEMIMPINAN Kepemimpinan (Leadership) Merupakan proses mengarahkan & mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dari anggota kelompok Ada

Lebih terperinci

Dr. HARRIES MADIISTRIYATNO.,SE.,MSi

Dr. HARRIES MADIISTRIYATNO.,SE.,MSi Personality Dr. HARRIES MADIISTRIYATNO.,SE.,MSi Tempat Tanggal lahir : Madiun ; 21 Agustus 1958 Alamat : Ciledug Raya No 15 Hp. 021 362915987, E-mail harries.madi@gmail.com Pekerjaan : 1. Instruktur Bisnis

Lebih terperinci

Studi Deskriptif mengenai Gaya Kepemimpinan di Balai Besar Pelatihan Pertanian. Lembang. LARISSA GINA SARI, AZHAR EL HAMI, S.Psi, M.

Studi Deskriptif mengenai Gaya Kepemimpinan di Balai Besar Pelatihan Pertanian. Lembang. LARISSA GINA SARI, AZHAR EL HAMI, S.Psi, M. Studi Deskriptif mengenai Gaya Kepemimpinan di Balai Besar Pelatihan Pertanian Lembang LARISSA GINA SARI, AZHAR EL HAMI, S.Psi, M.Si ABSTRAK Manusia merupakan sumber daya yang sangat penting dalam setiap

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. untuk memusatkan perhatian pada pengembangan SDM. soft skill yang di dalamnya terdapat unsur behavior dan attitude.

BAB I PENDAHULUAN. untuk memusatkan perhatian pada pengembangan SDM. soft skill yang di dalamnya terdapat unsur behavior dan attitude. BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Setiap organisasi selalu berdiri disertai dengan suatu tujuan atau pencapaian. Guna mencapai tujuan tertentu organisasi membutuhkan beberapa faktor yang akan

Lebih terperinci

Materi II Overview Sistem Informasi. Sistem Informasi Manajemen Dr. Hary Budiarto

Materi II Overview Sistem Informasi. Sistem Informasi Manajemen Dr. Hary Budiarto Materi II Overview Sistem Informasi Sistem Informasi Manajemen Dr. Hary Budiarto Why Study Information Systems? Teknologi Informasi dapat digunakan untuk meningkatkan proses bisnis secara efisien dan efektif

Lebih terperinci

BAB 7 PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUR ORGANISASI

BAB 7 PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUR ORGANISASI BAB 7 PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUR ORGANISASI Pengorganisasian Pengorganisasian (organizing) adalah suatu proses mengatur SDM dan sumber daya lainnya dalam menjalankan strategi perusahaan untuk mencapai

Lebih terperinci

RPKPS PSIKOLOGI INDUSTRI

RPKPS PSIKOLOGI INDUSTRI RPKPS PSIKOLOGI INDUSTRI Kode Mata Kuliah : TIN 4207 Mata Kuliah : Psikologi Industri Semester : 4 (empat) Beban studi : 2 sks Dosen : Ishardita Pambudi Tama, ST, MT, PhD. Nasir Widha Setyanto, ST, MT.

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI A. Motivasi Terbentuknya persepsi positif pekerja terhadap organisasi, secara teoritis merupakan determinan penting terbentuknya motivasi kerja yang tinggi. Para pekerja adalah manusia

Lebih terperinci

Aspek Kepemimpinan dalam Manajemen Proyek

Aspek Kepemimpinan dalam Manajemen Proyek Aspek Kepemimpinan dalam Manajemen Proyek APAKAH LEADERSHIP? Bennis, 1959 : Proses seseorang mempengaruhi bawahan untuk berperilaku sesuai yang diinginkan Fiedler, 1967 : Mengarahkan & mengkordinasikan

Lebih terperinci

Kata kunci : Iklim, Iklim Organisasi, Litwin & Stringer

Kata kunci : Iklim, Iklim Organisasi, Litwin & Stringer ABSTRAK CHIKA ANINDYAH HIDAYAT. Gambaran Mengenai Iklim Organisasi pada Pegawai Biro Umum Badan Perencanaan dan Pembangunan Nasional. Iklim Organisasi merupakan sesuatu yang dihayati sebagai pengaruh subjektif

Lebih terperinci

BAB II KAJIAN PUSTAKA. jawab pencapaian tujuan itu (Davis & Newstrom (1994). kognitif, dan emosional selama kinerja peran (pekerjaan).

BAB II KAJIAN PUSTAKA. jawab pencapaian tujuan itu (Davis & Newstrom (1994). kognitif, dan emosional selama kinerja peran (pekerjaan). 13 BAB II KAJIAN PUSTAKA A. Keterlibatan Kerja 1. Definisi Keterlibatan Kerja Keterlibatan kerja adalah keterlibatan mental dan emosional orang orang dalam situasi kelompok yang mendorong mereka untuk

Lebih terperinci

School of Communication Inspiring Creative Innovation. Ketujuh: Rancangan Pengembangan SDM

School of Communication Inspiring Creative Innovation. Ketujuh: Rancangan Pengembangan SDM Penempatan School of Communication Pegawai & Business Ketujuh: Rancangan Pengembangan SDM The Workforce Environtment Competitive Environment Fakultas Komunikasi dan Bisnis Internal Environment Social &

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI A. Kepuasan Kerja 1. Pengertian Kepuasan Kerja Setiap orang yang bekerja mengharapkan memperoleh kepuasan dari tempatnya bekerja. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat

Lebih terperinci

Profil Analisis Kebutuhan Pembelajaran Fisika Berbasis Lifeskill Bagi Siswa SMA Kota Semarang

Profil Analisis Kebutuhan Pembelajaran Fisika Berbasis Lifeskill Bagi Siswa SMA Kota Semarang Profil Analisis Kebutuhan Pembelajaran Fisika Berbasis Lifeskill Bagi Siswa SMA Kota Semarang Susilawati, Nur Khoiri Pendidikan Fisika IKIP PGRI Semarang, Jln Sidodadi Timur No. 24 Semarang susilawati.physics@gmail.com

Lebih terperinci

ORGANISASI PEMBELAJARAN. Hendrawan Soetanto. Bagian Ketiga

ORGANISASI PEMBELAJARAN. Hendrawan Soetanto. Bagian Ketiga ORGANISASI Bagian Ketiga PEMBELAJARAN YANG AKAN KITA DISKUSIKAN TTG ORGANISASI PEMBELAJARAN : APA DAN BAGAIMANA? KARAKTERISTIK ORGANISASI PEMBELAJARAN PERGURUAN TINGGI SBG ORGANISASI PEMBELAJARAN PENGEMBANGAN

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang Masalah

BAB 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang Masalah 1 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Sumber daya manusia merupakan komponen utama suatu organisasi yang menjadi perencana dan pelaku aktif dalam setiap aktivitas organisasi. Mereka mempunyai

Lebih terperinci

ORGANIZATION THEORY AND DESIGN

ORGANIZATION THEORY AND DESIGN Modul ke: ORGANIZATION THEORY AND DESIGN EFEKTIFITAS ORGANISASI Fakultas Pascasarjana Dr. Mochammad Mukti Ali, ST., MM. Program Studi Magister Manajemen www.mercubuana.ac.id Mata Kuliah OTD Daftar Isi

Lebih terperinci

Becoming a Learning Organization. Becoming. a Learning Organization. File D:optima/Klien/SIPF/Becoming a Learning Org/PP-H/120214

Becoming a Learning Organization. Becoming. a Learning Organization. File D:optima/Klien/SIPF/Becoming a Learning Org/PP-H/120214 Becoming 1 Becoming A. Transformasi Pengembangan Organisasi B. Dimensi Pokok Pertumbuhan Sistem SDM C. Optima Integrated HR Development Program D. Knowledge Management E. Manfaat dan Kendala Implementasi

Lebih terperinci

PENGARUH KECERDASAN EMOSIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN DAN ORGANISASI. (The Influences Emotional Intelligence at Leadership And Organization)

PENGARUH KECERDASAN EMOSIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN DAN ORGANISASI. (The Influences Emotional Intelligence at Leadership And Organization) PENGARUH KECERDASAN EMOSIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN DAN ORGANISASI (The Influences Emotional Intelligence at Leadership And Organization) Lies Indriyatni *) Abstract Emotional Intelligence reflects on

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Ditahun ini semakin banyak perusahaan-perusahaan yang

BAB I PENDAHULUAN. Ditahun ini semakin banyak perusahaan-perusahaan yang BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Ditahun 2006-2007 ini semakin banyak perusahaan-perusahaan yang saling berusaha bersaing dengan perusahaan lainnya. Keadaan yang demikian menuntut pengelolaan

Lebih terperinci

INDUSTRIAL ENGINEERING

INDUSTRIAL ENGINEERING INDUSTRIAL ENGINEERING ENGINEERING The application of scientific and mathematical principles to practical ends such as the design, manufacture, and operation of efficient and economical structures, machines,

Lebih terperinci