MODEL KEPEMIMPINAN DAN PEMIMPIN AGRIBISNIS DI MASA DEPAN

Ukuran: px
Mulai penontonan dengan halaman:

Download "MODEL KEPEMIMPINAN DAN PEMIMPIN AGRIBISNIS DI MASA DEPAN"

Transkripsi

1 MODEL KEPEMIMPINAN DAN PEMIMPIN AGRIBISNIS DI MASA DEPAN Oleh: Arief Daryanto 1/ dan Heny K.S. Daryanto 2/ 1. Pendahuluan Indonesia tidak akan dapat lagi mengelak dari proses liberalisasi ekonomi global, setelah disepakatinya GATT (General Agreement on Trade and Tariff) dan pembentukan WTO (World Trade Organisation). Disamping itu, terdapat juga kecenderungan yang tinggi untuk membentuk forum kerjasama regional (regional arrangements) dalam liberalisasi ekonomi seperti misalnya European Union, APEC, NAFTA, AFTA dan SAARC. Upaya liberalisasi perdagangan dan investasi di tataran global dan regional tersebut, baik dengan mengurangi dan menghilangkan hambatan-hambatan tarif dan non-tarif maupun dengan prinsip-prinsip investasi yang menarik dimaksudkan agar arus barang, jasa dan modal meningkat dengan pesat. Pembukaaan hambatanhambatan perdagangan dan investasi dapat berupa Free Trade Area, Common Market, Custom Union, Free Trade in the Area dan lain-lain. Bagi Indonesia, liberalisasi ekonomi merupakan sebuah keharusan yang akan mendorong Indonesia untuk lebih meningkatkan kemampuan profesional SDM-nya di semua sektor pembangunan, termasuk sektor agribisnis. Hal ini penting dilakukan mengingat situasi persaingan dalam era liberalisasi sangat tinggi, kompetisi merebut pasar juga sangat tinggi akibat tidak adanya proteksi, dan membanjirnya produk-produk luar dalam pasar domestik. Globalisasi mengandung arti bahwa perusahaan-perusahaan agribisnis di Indonesia dituntut untuk menumbuhkan keunggulan daya saing global bagi produk-produk yang dihasilkan baik untuk pasar tradisional domestik dan pasar internasional. Dalam era globalisasi sangatlah penting bagi perusahaan-perusahaan agribisnis Indonesia untuk menjadi perusahaan dengan kelas dunia (world-class agribusiness firms) agar bisa bersaing dengan perusahaan-perusahaan agribisnis di negara-negara lainnya. Meskipun perusahaan-perusahaan agribisnis hanya berfokus pada wilayah geografis tunggal (domestik), karena kompetisi yang bersifat global yang memungkinkan pesaing dari mancanegara memasuki pasar domestik, perusahaan-perusahaan agribisnis tetap dituntut untuk mempunyai keunggulan daya saing global. Demikian juga apabila perusahaan agribisnis ingin berhasil memperbesar akses pasar di negara-negara lain, maka sangat diperlukan pemahaman yang lebih lengkap tentang budaya, kelembagaan dan cara-cara melakukan bisnis di berbagai negara termasuk didalamnya sistem nilai tukar, tarif, peraturanperaturan dan hambatan-hambatan perdagangan, dan juga kebutuhan-kebutuhan konsumen baru dengan keinginan, kebutuhan dan preferensi yang berbeda. Berhasil tidaknya perusahaan-perusahaan agribisnis Indonesia untuk bersaing pada tataran global sangat bergantung pada sejauh mana perusahaan mampu mengantisipasi kecenderungankecenderungan yang terjadi pada pasar global, dan peningkatan sumberdaya manusia sebagai

2 aktor pengembangan agribisnis. Tidaklah mengherankan apabila minat untuk mempelajari model kepemimpinan dan profil pemimpin sebagai elemen-elemen kunci dalam pengembangan sumberdaya manusia di sektor agribisnis meningkat akhir-akhir ini. Tulisan ini akan membahas tentang berbagai model kepemimpinan dan profil pemimpin agribisnis yang dibutuhkan di masa depan. Sebelum membahas topik-topik tesebut, definisi dan peranan sektor agribisnis dibahas secara ringkas. 2. Definisi dan Peranan Sektor Agribisnis Banyak pendapat tentang batasan dan ruang lingkup agribisnis, tergantung pada unit dan tujuan analisis. Secara tradisional, oleh Biere (1988) agribisnis diartikan sebagai aktivitas-aktivitas di luar pintu gerbang usahatani (beyond the farm gate, off-farm) yang meliputi kegiatan industri dan perdagangan sarana produksi usahatani, kegiatan industri yang mengolah produk pertanian primer menjadi produk olahan beserta perdagangannya, dan kegiatan yang menyediakan jasa yang dibutuhkan seperti misalnya perbankan, angkutan, asuransi atau penyimpanan. Adanya perubahan-perubahan dalam struktur produksi pertanian dan semakin meningkatnya kebutuhan koordinasi baik secara horizontal maupun vertikal dalam sektor agribisnis dipandang perlu untuk memperluas definisi tradisional di atas. Definis yang lebih lengkap mengenai agribisnis diberikan oleh pencetus awal istilah agribisnis yaitu Davis dan Goldberg (1957) sebagai berikut: "Agribusiness is the sum total of all operations involved in the manufacture and distribution of farm supplies; production activities on the farm; and storage, processing and distribution of commodities and items made from them". Definisi inilah yang sekarang sering digunakan dalam literatur manajemen agribisnis (Sonka dan Hudson 1989). Antara definisi yang diajukan oleh Davis dan Goldberg dengan pandangan tradisional mengenai sektor agribisnis terdapat perbedaan yang sangat penting. Perbedaan yang pertama adalah definisi Davis dan Goldberg secara eksplisit memasukkan subsektor produksi pertanian menjadi bagian dari sektor agribisnis. Perbedaan yang kedua, dalam definisi Davis dan Goldberg memasukkan pula konsumen sebagai bagian dari sektor agribisnis. Salah satu alasan yang penting untuk memasukkan konsumen dalam sektor agribisnis adalah pengakuan tentang adanya permintaan konsumen yang selalu meningkat terhadap produk-produk baru dan dampak yang ditimbulkannya pada produksi, pengolahan dan distribusi produk. Oleh karena itu, keberhasilan usaha dalam sektor agribisnis membutuhkan pemahaman tentang kebutuhan, kegunaan dan preferensi konsumen baik di pasar domestik maupun di pasar internasional. Peranan atau sumbangan agribisnis terhadap output nasional di berbagai negara diperlihatkan pada Tabel 1. Pada Tabel 1 tersebut terlihat bahwa peranan sektor pertanian dalam perekonomian cenderung menurun sejalan dengan peningkatan pendapatan per kapita. Hal ini mencerminkan suatu proses tranformasi struktural. Pada Tabel 1, India yang pendapatan per kapitanya paling rendah dibandingkan dengan negara-negara lain, sektor pertaniannya mempunyai sumbangan yang paling tinggi sebesar 27 persen terhadap GDP (Gross Domestic Product), sebaliknya Amerika Serikat yang mempunyai pendapatan per kapita paling tinggi, sektor pertaniannya mempunyai sumbangan yang paling kecil sebesar 1 persen terhadap GDP. Dari pengalaman negara maju maupun negara berkembang, nilai tambah (value added) terbesar

3 dalam sektor agribisnis ternyata berada di bagian hulu dan hilir. Pada Tabel 1 terlihat bahwa sumbangan relatif industri dan jasa pertanian jauh melampaui sumbangan relatif sektor pertanian dalam GDP. Salah satu hal yang menarik untuk disimak dalam Tabel 1 adalah besarnya sumbangan relatif agribisnis Amerika Serikat dalam perekonomiannya. Walaupun sumbangan relatif sektor pertaniannya terhadap GDP hanya sebesar 1 persen, namun sumbangan relatif sektor agribisnisnya terhadap GDP adalah 14 kali lipat dari sumbangan sektor pertanian. Hal ini berarti bahwa pangsa industri dan jasa pertanian dalam agribisnis adalah sangat tinggi, yaitu sebesar 91 persen. Belajar dari pengalaman Amerika Serikat ini, negara-negara berkembang seperti Indonesia masih memiliki ruang gerak yang luas bagi pengembangan sektor agribisnis. Pada Tabel 1 terlihat bahwa pangsa industri dan jasa pertanian dalam agribisnis di Indonesia masih sebesar 63 persen, terendah dibandingkan dengan negara-negara contoh lainnya. Tabel 1. Pangsa Agribisnis dalam GDP di Beberapa Negara (Persen). Pangsa dalam GDP Negara Pertanian Industri dan jasa pertanian Agribisnis Pangsa industri dan jasa pertanian dalam agribisnis Philippines India Thailand Indonesia Malaysia South Korea Chile Argentina Brazil Mexico United States Sumber: Pryor and Holt (1998) Catatan: Pangsa agribisnis dalam GDP meliputi pangsa sektor pertanian ditambah dengan pangsa industri dan jasa pertanian Disamping sumbangan relatif yang sangat besar terhadap output nasional, sektor agribisnis di Indonesia dan negara-negara berkembang lainnya dapat dijadikan sebagai motor pertumbuhan

4 ekonomi dan penyedia lapangan kerja, serta memberikan sumbangan besar terhadap penurunan tingkat kemiskinan (Daryanto 1998a, Daryanto 1998b, Pryor dan Holt 1998). 3. Pengertian Kepemimpinan (Leadership) Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama. Menurut Sarros dan Butchatsky (1996), "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance". Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Pertama, kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga. Kedua, seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968), kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari: Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya. Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya. Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi.

5 Ketiga, kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda. Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing, "). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin. 4. Model-Model Kepemimpinan Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an, memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin, maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi, variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. Dalam perkembangannya, model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi. Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur.

6 (a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership) Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya: kecerdasan, kejujuran, kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, kesupelan dalam bergaul, status sosial ekonomi mereka dan lain-lain (Bass 1960, Stogdill 1974). Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. Disamping itu, watak pribadi bukanlah faktor yang dominan dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. Hingga tahun 1950-an, lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang dibutuhkan oleh pemimpin yang baik, dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan, walaupun positif, tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970). Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa "leadership is a relation that exists between persons in a social situation, and that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situation" (Stogdill 1970). Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi, maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. Kegagalan studi-studi tentang kepimpinan pada periode awal ini, yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan, membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak), seperti misalnya faktor situasi, yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut. (b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership) Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. Studistudi tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin. Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya. Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini, seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Hoy dan Miskel (1987), misalnya, menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu sifat struktural organisasi (structural properties of the organisation), iklim atau lingkungan organisasi (organisational climate), karakteristik tugas atau peran (role

7 characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu. (c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders) Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi. Dimensi konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan, kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah, partisipasi dan hubungan manusiawi (human relations). Halpin (1966), Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur, dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik, saling percaya, saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. Secara ringkas, model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya. (d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model) Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987). Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga

8 faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power). Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions). Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat), directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada), participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan). Menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional. (e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Menurutnya, untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya.

9 Sebaliknya, Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader, joining in a shared vision of the future, or going beyond the self-interest exchange of rewards for compliance". Dengan demikian, pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dengan demikian, seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990), keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership", Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung

10 validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktekpraktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. 5. Profil Kepemimpinan Agribisnis: Perspektif Global Tidak banyak studi tentang kepemimpinan agribisnis yang dilakukan oleh para peneliti, baik di negara-negara maju dan negara-negara berkembang. Jumlah studi-studi tentang kepemimpinan agribisnis yang dipublikasikan di jurnal-jurnal berskala internasional dapat dihitung dengan jari

11 tangan. Salah satu proyek penting yang berkaitan dengan studi kepemimpinan agribisnis yang dilaksanakan di Amerika Serikat (AS) dan Australia diberi nama The Agribusiness Management Aptitude and Skill Survey (AGRI-MASS). Proyek ini mempunyai tujuan untuk mengidentifikasi ketrampilan (skill), karakteristik dan kemampuan (aptitude) apa saja yang dibutuhkan oleh para pemimpin agribisnis di masa depan. Hasil studi di AS dan Australia tersebut dipublikasikan sebagai artikel jurnal secara terpisah. Sebagai catatan, dalam studi AGRI-MASS ini istilah kepemimpinan dan manajer agribisnis tidak dibedakan penggunaaannya, dan kedua istilah tersebut digunakan saling bergantian. Dalam tulisan ini kedua hasil studi tersebut dikompilasikan dan diperbandingkan untuk mendapatkan gambaran tentang profil kepemimpinan agribisnis masa depan. Meskipun studi AGRI-MASS tersebut dilakukan di AS dan Australia, banyak hal yang bersifat global dan universal mengenai ketrampilan, kemampuan, tuntutan dan tantangan pemimpin agribisnis, yang dapat pula diaplikasikan pada pemimpin dan calon pemimpin agribisnis Indonesia di masa depan. Pada awalnya studi AGRI-MASS dilaksanakan pada musim semi tahun 1987 oleh Associate Professor Kerry K. Litzenberg dan Professor Vernon E. Schneider, keduanya bekerja di Departement of Agricultural Economics, Texas A&M University. Hasil studi tersebut dipublikasikan dalam Litzenberg dan Schneider (1988). Dengan menggunakan instrumen (kuesioner) yang sama, studi serupa dilaksanakan di Australia setahun kemudian (Februari 1988) dan hasilnya dipublikasikan dalam Fairne, Stanton dan Dobbin (1989). Dalam studi AGRI-MASS tersebut, para responden yang yang menduduki jabatan presiden, CEO, wakil presiden dan manajer di perusahaan-perusahaan agribisnis ditanya tentang sejauh mana kepentingan dan profisiensi relatif terhadap 74 karakteristik manajer agribisnis. Karakteristik-karakteristik tersebut dianggap sebagai faktor penentu tingkat keberhasilan manajer agribisnis. Pertanyaan-pertanyaan tersebut dikelompokkan menjadi 6 (enam) kategori: Bisnis dan ekonomi (terdiri dari 20 pertanyaan); Komputer, metode kuantitatif dan manajemen informasi (10 pertanyaan); Kecakapan teknikal (9 pertanyaan); Kecakapan komunikasi (9 pertanyaan); Kecakapan antarpribadi (15 pertanyaan); dan Pengalaman kerja sebelumnya (11 pertanyaan). Para responden dalam survei diminta untuk memberikan peringkat keseluruhan profisiensi yang dibutuhkan untuk setiap kategori dan peringkat setiap karakteristik dalam masing-masing kategori. Para responden diminta untuk mengisi kuesioner dengan skala 1 hingga 10, dimana skala 1 menunjukkan profisiensi yang sangat rendah dan skala 10 menunjukkan profisiensi yang sangat tinggi. Hasil-hasil studi AGRI-MASS tersebut yang dilaksanakan di AS dan Australia dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2 menunjukkan hasil peringkat keseluruhan dan peringkat setiap karakteristik dalam kategori masing-masing. Pada Tabel 2 tersebut dapat dilihat bahwa hasil studi yang diperoleh di Australia pada dasarnya menunjukkan hasil yang tidak begitu berbeda dengan studi yang dilakukan di Amerika Serikat. Pemimpin atau manajer agribisnis di AS dan Australia sepakat bahwa kategori karakteristik antarpribadi dan kecakapan komunikasi merupakan bidang yang paling penting. Hal ini ditunjukkan pada Tabel 2 bahwa kategori karakteristik antarpribadi mempunyai peringkat keseluruhan tertinggi, disusul dengan kategori kecakapan komunikasi di posisi kedua. Kategori kecakapan bisnis dan ekonomi sama-sama menempati peringkat yang ketiga di kedua negara. Kategori kecakapan teknikal menempati peringkat keempat di AS dan

12 menempati peringkat kelima di Australia. Adapun katagori kecakapan komputer, metode kuantitaif dan informasi manajemen meduduki peringkat kelima di AS dan peringkat keempat di Australia. Di kedua negara, kategori pengalaman kerja sebelumnya menduduki peringkat yang paling bawah. Manajer agribisnis di kedua negara sepakat tentang pentingnya karakteristik-karakteristik kunci dalam kategori antarpersonal. Karakteristik-karakteristik kunci tersebut adalah motivasi diri (self-motivation), sikap yang positif terhadap pekerjaan (positive work attitudes), bekerja tanpa supervisi (working without supervision), moral yang tinggi/standar etika (high moral/ethical standards), kemampuan bekerja secara tim (team skills), percaya diri (self-convidence) dan loyalitas kepada perusahaan (loyalty to the firm). Manajer agribisnis di kedua negara juga sepakat tentang pentingnya karakteristik kunci dalam kategori kecakapan komunikasi. Karakteristik kunci dalam kategori kecakapan komunikasi adalah mendengar dan melaksanakan instruksi (listen and carry out instructions), memberikan instruksi yang jelas dan tepat (give clear and concise instruction), mengekspresikan ide-ide kreatif secara verbal (express creative ideas verbally) dan kecakapan berbicara melalui telpon secara profesional (professional telephone skills). Dalam kategori kecakapan bisnis dan ekonomi, para manajer di kedua negara sepakat bahwa identifikasi tujuan/sasaran organisasi (identification of objective/goals), identifikasi area kinerja yang penting (identify key performance area), mengkoordinasikan sumberdaya manusia dan fisik (coordinating human and physical resources), dan mengembangkan kebijaksanaan dan program bisnis (develop business policies and programs) merupakan karakteristik-karakteristik kunci bagi keberhasilan pemimpin agribisnis. Apabila kita menganalisis kategori bisnis dan ekonomi lebih jauh, terlihat bahwa bidang-bidang tradisional seperti misalnya akuntansi, analisis finansial dan resiko, marketing (termasuk kecakapan menjual), dan ekonomi mikro tetap merupakan bidang-bidang yang penting peranannya. Yang sangat mengherankan adalah para manajer agribisnis di kedua negara memberikan perangkat yang rendah pada aspek internasional manajemen agribisnis, padahal di masa depan isu-isu internasional dalam manajemen agribisnis akan menempati peranan yang strategis. 6. Uraian Penutup Perubahan lingkungan ekonomi internasional yang ditandai oleh liberalisasi perdagangan internasional dan semakin maraknya globalisasi ekonomi membuat keunggulan daya saing perusahaan agribisnis yang terlibat dalam permainan global menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, kemampuan memprediksi berbagai perubahan yang akan terjadi akan sangat membantu dalam menentukan langkah-langkah antisipasi agar manfaat yang maksimum dapat diperoleh dan dampak yang tidak menguntungkan dapat dikurangi seminimal mungkin. Untuk menghadapi persaingan yang semakin tajam dalam era globalisasi pada saat ini dan mendatang, perusahaan agribisnis dituntut untuk secara terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Dari

13 tinjauan literatur tentang model-model kepemimpinan yang dilakukan dalam paper ini, dalam situasi yang kerapkali berubah dan sulit diprediksi, model kepemimpinan transformasional dianggap sebagai model yang paling sesuai. Pemimpin transformasional yang karismatik, yang inspirasional dan yang mempunyai visi merupakan kombinasi karakteristik yang ideal yang merupakan modal dasar kemampuan yang kuat untuk secara terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktivitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing perusahaan agribisnis dalam dunia yang lebih bersaing. Hasil studi proyek AGRI-MASS berhasil menggambarkan profil pemimpin agribisnis yang dibutuhkan di masa depan. Dari studi ini diperoleh gambaran suatu kesimpulan global dan universal bahwa pemimpin atau manajer agribisnis di masa depan harus mempunyai kecakapan antarpribadi dan kecakapan komunikasi yang tangguh. Salah satu variabel kunci dalam kecakapan antarpribadi yang harus dikuasai oleh pemimpin atau manajer agribisnis di masa depan adalah kemampuan bekerja secara tim (team skills). Berbagai macam masalah ketidakefisienan dan kelambanan perkembangan sektor agribisnis di masa lalu banyak bersumber dari tidak berjalannya suatu kerjasama tim yang harmonis. Mengingat sektor agribisnis memiliki keterkaitan (linkages) yang kuat antar subsektor, antar unit-unit kegiatan dalam satu subsektor, kerjasama tim yang harmonis merupakan suatu tuntutan keharusan. Bagi lembaga pendidikan yang bergerak dalam bidang manajemen agribisnis, seperti misalnya MMA-IPB, hasil survei AGRI-MASS dan analisis profil pemimpin mempunyai implikasi yang penting bagi penyempurnaan atau pengembangan kurikulum dalam bidang manajemen agribisnis. Karena pemimpin atau manajer agribisnis di masa depan harus mempunyai kemampuan yang baik dalam bidang kecakapan komunikasi, maka matakuliah dalam bidang ini perlu dimasukkan dalam kurikulum. Kalaupun tidak dimasukkan secara khusus sebagai suatu matakuliah tersendiri, pengembangan kecakapan ini dapat dilakukan dengan memperbanyak diskusi-diskusi kasus yang mengharuskan mahasiswa untuk menyampaikan pendapatnya secara lisan dalam setiap matakuliah yang diikutinya. Pengembangan kemampuan atau kecakapan antarpersonal bagi pemimpin atau manajer di masa depan juga sangat penting. Oleh karena itu, kurikulum juga seharusnya memasukkan pengajaran tentang pentingnya kepemimpinan (leaderships) dan pentingnya bekerja secara tim (team skills) bagi kelangsungan usaha di bidang agribisnis Hasil studi AGRI-MASS juga menunjukkan bahwa kurikulum program manajemen agribisnis harus memasukkan komponen-kompenen manajemen fungsional, seperti misalnya pemasaran, akuntansi dan keuangan, manajemen dan lain-lain, kepada mahasiswa sebagai calon manajer agribisnis di masa depan. Matakuliah yang bersifat integratif (capstone) seperti misalnya manajemen strategik harus diberikan dan isi perkuliahannya harus senantiasa diperbarui dan disesuaikan dengan berbagai perubahan lingkungan bisnis yang terjadi. Karena globalisasi ekonomi dan bisnis sudah tidak dapat dihindari, maka internasionalisasi program pendidikan menjadi sangat penting. Untuk itu, mahasiswa yang mengambil spesialisasi manajemen agribisnis harus dibekali kesadaran dan pemahaman yang lebih baik mengenai perbedaan antarbudaya, lingkungan global dan perspektif internasional yang lebih luas. Davis (1996) menyarankan bahwa kegiatan-kegiatan yang dapat dilakukan dalam internasionalisasi program antara lain adalah memberikan penekanan pada aspek internasional (misalnya perdagangan internasional, pemasaran internasional, keuangan internasional, dan sistem perdagangan global) dalam kurikulum dan silabus matakuliah, pertukaran mahasiswa atau

14 gladikarya (internships) di luar negeri, kerjasama penelitian dengan universitas-universitas atau lembaga-lembaga penelitian di luar negeri, dan dimasukkannya penggunaan bahasa asing dalam program. 1/ Staf Pengajar Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian IPB dan MMA-IPB. Saat ini ia sedang mengambil program PhD di University of New England, Australia. 2/ Staf Pengajar Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian IPB. Saat ini ia sedang mengambil program PhD di University of New England, Australia.

15 Table 2. AGRI-MASS: Agribusiness Management Aptitude and Skill Survey for US and Australian Firms. Question Number Description of Characteristics Overall Rank US Firms Rank in Group Australian Firms Overall Rank Rank in Group A. Business and Economic Skills A 1 Read and Use Financial Statements A 2 Understand Accounting Concepts A 3 Professional Selling Skills A 4 Marketing Administration A 5 Corporate Finance A 6 Human Resource Planning A 7 Micro (Firm) Economics A 8 Macro (US/AUS) Economics A 9 International Economics A 10 US/AUS Agricultural Policy A 11 International Trade A 12 National/International Political Effects A 13 Identification of Objectives/Goals A 14 Develop Business Policies & Programs A 15 Identify Key Performance Areas A 16 Coordinate Human/Physical Resources A 17 Process and Product Layout A 18 Inventory Management Systems A 19 Organisational Structure A 20 Identify and Manage Risk

16 B Computer, Quantitative, and Management Informational Skills B 1 General Business Software B 2 Computer Accounting Systems B 3 Purchase and Implement Computer Systems B 4 Design Programs/Communicate with Programmers B 5 Write Computer Programs B 6 Design & Implement Management Information Systems B 7 Use Computers in Management Decision Making B 8 Interpret & Use Math./Stat. Methods B 9 Use Quantitative Techniques for Decision Making B 10 Understand Artificial Intelligence C Technical Skills C 1 Livestock Production Systems C 2 Crop Production Systems C 3 Specialised Crop Production Systems C 4 Soil Chemistry and Characteristics C 5 Bio-Sciences/Biotechnology/Biochemistry C 6 Food Science & Processing Technology C 7 Food Transportation/Distribution C 8 Engineering Technology C 9 Computer Controlled Processes

17 D Communication Skills D 1 Write Technical Reports D 2 Speak Clearly & Concisely on Technical Information D 3 Give Clear & Concise Instructions D 4 Express Creative Ideas in Writing D 5 Express Creative Ideas Verbally D 6 Read Specific Technical Information D 7 Listen & Carry Out Instructions D 8 Listen & Summarise Oral Presentation D 9 Professional Telephone Skills E Interpersonal Skills E 1 Provide Leadership E 2 Delegate Authority & Responsibility E 3 Work with Others/Team Player E 4 Positive Work Attitude E 5 Self-Motivation E 6 Self-Confidence E 7 High Moral/Ethical Standards E 8 Work Under Varied Conditions E 9 Recognise Business Opportunity E 10 Select & Supervise Employees E 11 Apply Technical Skills E 12 Take and Defend a Position E 13 Work without Supervision

18 62 E 14 Raise Capital for New/Ongoing Ventures E 15 Loyalty to Organisation F Previous Work Experience F 1 Farm/Station Work F 2 Domestic Agribusiness Firm F 3 Financial Institution F 4 Nonagricultural Retail Firm F 5 International Agribusiness Firm F 6 Government/Public Affairs F 7 Industry Internships F 8 Student Teaching Assistant/Part-Time University Work F 9 Developing Business Plan F 10 Extracurricular Activities F 11 General Education-Humanities Source: Litzenberg and Schneider (1988), Fairnie, Stanton and Dobbin (1989) Referensi: Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1994, Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership, Sage, Thousand Oaks. Bass, B.M., 1960, Leadership, Psychology and Organizational Behavior, Harper and Brothers, New York. Bennis, W.G. and Nanus, B., 1985, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New York. Biere, A.W., 1988, 'Involvement of agricultural economics in graduate agribusiness programs: an uncomfortable linkage', Western Journal of Agricultural Economics 13, Blake, R.R. and Mouton, J.S., 1985, The Managerial Grid III, Gulf Publishing Company, Houston. Bryman, A., 1992, Charisma and Leadership in Organizations, Sage, London. Burns, J.M., 1978, Leadership, Harper and Row, New York.

19 Daryanto, A., 1998a, 'Pertanian: sektor kunci pembangunan ekonomi', Surabaya Post, 15 Juli Daryanto, A., 1998b, 'Membangun sektor industri berbasis pertanian', Surabaya Post, 16 Juli Davis, J.H. and Goldberg, R., 1957, A Concept of Agribusiness, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Cambridge. Davis, W.P., 1996, 'Future food system and agribusiness challenges for education', Agrimedia 2, Fairne, I.J., Stanton, J.H. and Dobbin, L., 1989, 'A profile of tomorrow's agribusiness leaders: the Australian perpective', Agribusiness: An International Journal 5, Fiedler, F.E., 1967, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York. French, J. and Raven, B., 1967, 'The basis of social power', in D. Cartwright and A. Zander (eds.), Group Dynamics: Research and Theory, Harper and Row, New York. Halpin, A.W., 1966, Theory and Research in Administration, Macmillan, New York. Hater, J.J. and Bass, B., 1988, 'Supervisors' evaluations and and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership', Journal of Applied Psychology 73, Hencley, S.P., 1973, 'Situational behavioral approach to the study of educational leadership', in L.C. Cunningham and W.J. Gephart (eds.), Leadership: The Science and Art Today, Peacock Publishers, Itaska. House, R.J., 1971, 'A path goal theory effectiveness', Administration Science Quarterly 16, Hoy, W.K. and Miskel, C.G., 1987, Educational Administration: Theory, Research and Practice, Third Edition, Random House, New York. Litzenberg, K.K. and Schneider, V.E., 1988,'Educational priorities for tomorrow's agribusiness leaders', Agribusiness: An International Journal 4, Pryor, S. and Holt, T., 1998, Agribusiness as an Engine of Growth in Developing Countries, US Agency for International Development, Washington, D.C. Sarros, J.C. and Butchatsky, O., 1996, Leadership, Australia's Top CEOs: Finding Out What Makes Them the Best, Harper Business, Sydney. Sonka, S.T. and Hudson, M.A., 1989, 'Why agribusiness anyway?', Agribusiness: An International Journal 5, Stogdill, R.M., 1970, 'Personal factors associated with leadership: a survey of literature', in C.A. Gibb (ed.), Leadership: Selected Readings, Pinguin, Harmondsworth. Stogdill, R.M., 1974, Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, The Free Press, New York. Tichy, N.M. and Devanna, M.A., 1986, The Transformational Leader, John Wiley, New York. Weber, M., 1947, The Theory of Social and Economic Organization (A.N. Henderson and T Parsons, eds. and trans.), The Free Press, Glencoe. Yammarino, F.J. and Bass, B.M., 1990, 'Longterm forecasting of transformational leadership and its effects among naval officers: some preliminary findings', in K.E. Clark and M.B. Clark (eds.), Measures of Leadeship, Leadership Library of America, West Orange.

# $ !!" ! #$! $% # %!!!'(!! +!! % %+!'!! " #! # % #, #,-! #! )!! %" .'.!% % ) ' ' '!!!! % '! $ )!!'" /!.!% % ) $ % & (!!!!.!% %!$

# $ !! ! #$! $% # %!!!'(!! +!! % %+!'!!  #! # % #, #,-! #! )!! % .'.!% % ) ' ' '!!!! % '! $ )!!' /!.!% % ) $ % & (!!!!.!% %!$ !!"! #$! $%!&!'!!" # %!!!'(!!!$)!" #* $%!++ +!! % %+!'!! " "" #! # % #'!$ #, #,-! #'-!!! #! )!! %" # $.'.!% % ) ' ' '!!!! % '! $ )!!'" /!.!% % ) $ % & (!!!!.!% %!$!!!%.!% % "!.!% % )!')!! %!+!.!% % & &

Lebih terperinci

PENGEMBANGAN KARIER SEBAGAI MOTIVATOR KERJA KARYAWAN

PENGEMBANGAN KARIER SEBAGAI MOTIVATOR KERJA KARYAWAN PENGEMBANGAN KARIER SEBAGAI MOTIVATOR KERJA KARYAWAN Laksmi Sito Dwi Irvianti 1 ABSTRACT Regarding the importance of employee s work motivation and how it affects the productivity and the performance of

Lebih terperinci

KEPEMIMPINAN EFEKTIF. Riza Aryanto riza2201@yahoo.com riza.ary@gmail.com @riza_ary. PPM School of Management

KEPEMIMPINAN EFEKTIF. Riza Aryanto riza2201@yahoo.com riza.ary@gmail.com @riza_ary. PPM School of Management KEPEMIMPINAN EFEKTIF Riza Aryanto riza2201@yahoo.com riza.ary@gmail.com @riza_ary PPM School of Management Tantangan di Organisasi Mengelola keragaman anggota organisasi Meningkatkan kualitas dan produktivitas

Lebih terperinci

KEPEMIMPINAN PEMBELAJARAN YANG EFEKTIF BAGI KEPALA SEKOLAH

KEPEMIMPINAN PEMBELAJARAN YANG EFEKTIF BAGI KEPALA SEKOLAH KEPEMIMPINAN PEMBELAJARAN YANG EFEKTIF BAGI KEPALA SEKOLAH OLEH A. MULIATI, AM Kepala sekolah dalam meningkatkan profesonalisme guru diakui sebagai salah satu faktor yang sangat penting dalam organisasi

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kinerja Guru 2.1.1 Pengertian Kinerja Guru Istilah kinerja berasal dari kata bahasa Inggris performance yang berarti unjuk kerja atau penampilan kerja. Kinerja adalah hasil

Lebih terperinci

MANAJEMEN SITUASIONAL

MANAJEMEN SITUASIONAL MANAJEMEN SITUASIONAL Walaupun suatu organisasi bisnis telah memiliki seperangkat instrumen untuk mengendalikan perilaku sumber daya manusia di dalamnya - baik antara lain melalui deskripsi tugas (wewenang

Lebih terperinci

IKLIM ORGANISASI. Rangkaian Kolom Kluster I, 2012

IKLIM ORGANISASI. Rangkaian Kolom Kluster I, 2012 IKLIM ORGANISASI Sebuah mesin memiliki batas kapasitas yang tidak dapat dilampaui berapapun besaran jumlah energi yang diberikan pada alat itu. Mesin hanya dapat menghasilkan produk dalam batas yang telah

Lebih terperinci

PENGUKURAN TINGKAT MOTIVASI DAN DEMOTIVASI PEKERJA KONSTRUKSI PADA SUATU PROYEK DI SURABAYA

PENGUKURAN TINGKAT MOTIVASI DAN DEMOTIVASI PEKERJA KONSTRUKSI PADA SUATU PROYEK DI SURABAYA PENGUKURAN TINGKAT MOTIVASI DAN DEMOTIVASI PEKERJA KONSTRUKSI PADA SUATU PROYEK DI SURABAYA William Liedianto 1 dan Andi 2 ABSTRAK : Performa kerja seseorang dipengaruhi oleh banyak faktor. Salah satu

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perusahaan yang siap untuk berkompetisi harus memiliki manajemen yang efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan. Dalam hal ini diperlukan dukungan karyawan yang cakap

Lebih terperinci

Bab1 PENDAHULUAN. Di dalam suatu perusahaan tentu tidak akan lepas dari faktor akuntansi

Bab1 PENDAHULUAN. Di dalam suatu perusahaan tentu tidak akan lepas dari faktor akuntansi Bab1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Penelitian Di dalam suatu perusahaan tentu tidak akan lepas dari faktor akuntansi manajemen, menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat menuntut perusahaan untuk

Lebih terperinci

TEORI MOTIVASI & TEKNIK MEMOTIVASI

TEORI MOTIVASI & TEKNIK MEMOTIVASI TEORI MOTIVASI & TEKNIK MEMOTIVASI Manager yang berhasil adalah yang mampu menggerakkan bawahannya dengan menciptakan motivasi yang tepat bagi bawahannya PEMBAGIAN TEORI MOTIVASI TEORI ISI (Content Theory)

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. 1.1. Latar belakang. Pada masa-masa penuh ketidak pastian seperti saat ini, adanya suatu

BAB I PENDAHULUAN. 1.1. Latar belakang. Pada masa-masa penuh ketidak pastian seperti saat ini, adanya suatu BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar belakang Pada masa-masa penuh ketidak pastian seperti saat ini, adanya suatu pemahaman akan pentingnya membangun dan menjaga suatu perusahaan yang kokoh dari dalam, yang dapat

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Dunia bisnis semakin berkembang sesuai dengan kemajuan zaman dan teknologi. Perkembangan bisnis lem saat ini menunjukkan bahwa lem menjadi kebutuhan bagi beberapa

Lebih terperinci

Modul kuliah 8 Proses Inovasi dan Pengelolaannya Pengantar Melihat kesempatan Mengeluarkan ide. Implementasi tahapan konvergen.

Modul kuliah 8 Proses Inovasi dan Pengelolaannya Pengantar Melihat kesempatan Mengeluarkan ide. Implementasi tahapan konvergen. Modul kuliah 8 Proses Inovasi dan Pengelolaannya Avin Fadilla Helmi Pengantar Inovasi sebagai suatu proses digambarkan sebagai proses yang siklus dan berlangsung terus menerus, meliputi fase kesadaran,

Lebih terperinci

Oleh: Egrita Buntara Widyaiswara Muda Balai Diklat Kepemimpinan www.bppk.depkeu.go.id/bdpimmagelang

Oleh: Egrita Buntara Widyaiswara Muda Balai Diklat Kepemimpinan www.bppk.depkeu.go.id/bdpimmagelang Pemimpin : Lakukan NetWORK Bukan NetSit Atau NetEat Oleh: Egrita Buntara Widyaiswara Muda Balai Diklat Kepemimpinan www.bppk.depkeu.go.id/bdpimmagelang Dalam rangka meningkatkan nilai dan kualitas kehidupan,

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang. Setiap perusahaan tentu dibangun dengan dasar keyakinan bahwa

BAB I PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang. Setiap perusahaan tentu dibangun dengan dasar keyakinan bahwa BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Setiap perusahaan tentu dibangun dengan dasar keyakinan bahwa perusahaan ini dapat maju berkembang dan bersaing di antara perusahaanperusahaan lainnya. Sejak awal berdirinya

Lebih terperinci

Bab 2 Landasan Teori

Bab 2 Landasan Teori Bab 2 Landasan Teori 2.1 Motivasi Kerja 2.1.1 Definisi Motivasi Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan usaha yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan dalam memenuhi beberapa kebutuhan

Lebih terperinci

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA 2005

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA 2005 IMPLEMENTASI KURIKULUM Oleh: Anik Ghufron FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA 2005 PEMBELAJARAN 1. Pembelajaran merupakan wujud implementasi i kurikulum. 2. Beuchamp (1975: 164) mengartikan

Lebih terperinci

PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN MENGGUNAKAN KONSEP HUMAN RESOURCE SCORECARD DI PT JB

PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN MENGGUNAKAN KONSEP HUMAN RESOURCE SCORECARD DI PT JB PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN MENGGUNAKAN KONSEP HUMAN RESOURCE SCORECARD DI PT JB Moses L. Singgih 1, Sri Gunani Partiwi 2 dan Arum S. Dani 3 Jurusan Teknik Industri Institut Teknologi

Lebih terperinci

KESEMPATAN KERJA PERDAGANGAN. Rahma Iryanti Direktur Tenaga Kerja dan Pengembangan Kesempatan Kerja. Jakarta, 5 Juli 2013

KESEMPATAN KERJA PERDAGANGAN. Rahma Iryanti Direktur Tenaga Kerja dan Pengembangan Kesempatan Kerja. Jakarta, 5 Juli 2013 KESEMPATAN KERJA MENGHADAPI LIBERALISASI PERDAGANGAN Rahma Iryanti Direktur Tenaga Kerja dan Pengembangan Kesempatan Kerja Jakarta, 5 Juli 2013 1 MATERI PEMAPARAN Sekilas mengenai Liberalisasi Perdagangan

Lebih terperinci

Manajemen Kualitas Terpadu (MKT) Total Quality Management (TQM)

Manajemen Kualitas Terpadu (MKT) Total Quality Management (TQM) Manajemen Kualitas Terpadu (MKT) Total Quality Management (TQM) Definisi 1 : Suatu cara meningkatkan kinerja secara terus-menerus (continuous performance improvement) pada setiap level operasi atau proses,

Lebih terperinci

2.4. Hubungan Kejelasan Peran dan Efektifitas Pelaksanaan Tugas. Seseorang hanya mungkin dapat melaksanakan pekerjaannya secara efektif, jika

2.4. Hubungan Kejelasan Peran dan Efektifitas Pelaksanaan Tugas. Seseorang hanya mungkin dapat melaksanakan pekerjaannya secara efektif, jika 62 2.4. Hubungan Kejelasan Peran dan Efektifitas Pelaksanaan Tugas. Seseorang hanya mungkin dapat melaksanakan pekerjaannya secara efektif, jika mereka telah mengetahui secara pasti tentang perannya di

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Sejalan dengan pesatnya perkembangan zaman dan semakin kompleksnya

BAB I PENDAHULUAN. Sejalan dengan pesatnya perkembangan zaman dan semakin kompleksnya BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Sejalan dengan pesatnya perkembangan zaman dan semakin kompleksnya persoalan yang dihadapi oleh pemerintah, diperlukan suatu sistem tata kelola pemerintahan

Lebih terperinci

DIKLATPIM POLA BARU: HARAPAN DAN TANTANGAN

DIKLATPIM POLA BARU: HARAPAN DAN TANTANGAN DIKLATPIM POLA BARU: HARAPAN DAN TANTANGAN Oleh: Hindri Asmoko 1 Kepemimpinan di sektor publik utamanya pada pemerintahan merupakan suatu hal yang krusial. Keberhasilan pemerintah dalam mewujudkan tujuan

Lebih terperinci

Atribut. yang perlu dimiliki oleh Manager. ( b i s a d i i b a r a t k a n f i t u r p a d a h a n d p h o n e ) @ G r a c e S 1 a n a

Atribut. yang perlu dimiliki oleh Manager. ( b i s a d i i b a r a t k a n f i t u r p a d a h a n d p h o n e ) @ G r a c e S 1 a n a Atribut ( b i s a d i i b a r a t k a n f i t u r p a d a h a n d p h o n e ) yang perlu dimiliki oleh Manager @ G r a c e S 1 a n a Kunci keberhasilan organisasi terletak pada kualitas dari para manager

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG. Di era globalisasi saat ini, terjadi persaingan yang ketat dalam

BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG. Di era globalisasi saat ini, terjadi persaingan yang ketat dalam BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Di era globalisasi saat ini, terjadi persaingan yang ketat dalam lingkungan bisnis. Ketatnya persaingan bisnis terjadi juga dalam industri perbankan salah satunya dalam

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. ikut sertanya pemerintah dalam ASEAN Free Trade Area (AFTA). Ikut sertanya

BAB 1 PENDAHULUAN. ikut sertanya pemerintah dalam ASEAN Free Trade Area (AFTA). Ikut sertanya BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Indonesia merupakan salah satu negara yang sedang menyongsong era globalisasi. Salah satu bentuk resmi partisipasi Indonesia dalam era tersebut adalah ikut

Lebih terperinci

PERUMUSAN PELATIHAN YANG EFEKTIF DALAM MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS. Mery Citra.S. Abstract

PERUMUSAN PELATIHAN YANG EFEKTIF DALAM MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS. Mery Citra.S. Abstract PERUMUSAN PELATIHAN YANG EFEKTIF DALAM MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS Mery Citra.S Abstract Training is believed as one effective tool that can increase organization productivity. However, not all training

Lebih terperinci

PENGELOLAAN KOMPONEN KOMPONEN PEMBELAJARAN MATEMATIKA DALAM PENINGKATAN MUTU PENDIDIKAN. (Studi Kasus di SMP Negeri 1 Jumantono) Tesis

PENGELOLAAN KOMPONEN KOMPONEN PEMBELAJARAN MATEMATIKA DALAM PENINGKATAN MUTU PENDIDIKAN. (Studi Kasus di SMP Negeri 1 Jumantono) Tesis PENGELOLAAN KOMPONEN KOMPONEN PEMBELAJARAN MATEMATIKA DALAM PENINGKATAN MUTU PENDIDIKAN (Studi Kasus di SMP Negeri 1 Jumantono) Tesis Untuk memenuhi sebagian persyaratan untuk mencapai derajat Magister

Lebih terperinci

Mengapa setiap orang bisa dan mampu menjadi pemimpin?

Mengapa setiap orang bisa dan mampu menjadi pemimpin? Kepemimpinan tidak sekadar mulai ketika posisi sedang di atas. Pemimimpin juga bisa ditemukan di level terendah dalam organisasi dan di setiap bagian dalam organisasi. Dalam laporan khusus oleh Knowledge@Wharton

Lebih terperinci

II. TINJAUAN PUSTAKA. berarti mempunyai efek, pengaruh atau akibat, selain itu kata efektif juga dapat

II. TINJAUAN PUSTAKA. berarti mempunyai efek, pengaruh atau akibat, selain itu kata efektif juga dapat 9 II. TINJAUAN PUSTAKA A. Kajian Teori 1. Efektivitas Pembelajaran Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia efektivitas berasal dari kata efektif yang berarti mempunyai efek, pengaruh atau akibat, selain itu

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat

BAB 1 PENDAHULUAN. sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Rumah sakit merupakan fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia.

Lebih terperinci

BAB III DISAIN PRODUK

BAB III DISAIN PRODUK BAB III DISAIN PRODUK 3.1. Pendahuluan Salah satu karakteristik manusia adalah mereka selalu berusaha mencitakan sesuatu, baik alat atau benda lainnya untuk membantu kehidupan mereka. Untuk mewejudkan

Lebih terperinci

BAB 1 Pendahuluan. 1.1 Latar Belakang Bahasa adalah aspek penting interaksi manusia. Dengan bahasa, (baik itu

BAB 1 Pendahuluan. 1.1 Latar Belakang Bahasa adalah aspek penting interaksi manusia. Dengan bahasa, (baik itu BAB 1 Pendahuluan 1.1 Latar Belakang Bahasa adalah aspek penting interaksi manusia. Dengan bahasa, (baik itu bahasa lisan, tulisan maupun isyarat) orang akan melakukan suatu komunikasi dan kontrak sosial.

Lebih terperinci

Harga Sebuah Kebijakan Bahan Bakar Fosil: Subsidi Pemerintah Indonesia di Sektor Hulu Minyak & Gas Bumi

Harga Sebuah Kebijakan Bahan Bakar Fosil: Subsidi Pemerintah Indonesia di Sektor Hulu Minyak & Gas Bumi Harga Sebuah Kebijakan Bahan Bakar Fosil: Subsidi Pemerintah Indonesia di Sektor Hulu Minyak & Gas Bumi OKTOBER 2010 OLEH: PT. Q ENERGY SOUTH EAST ASIA David Braithwaite PT. CAKRAMUSTIKA SWADAYA Soepraptono

Lebih terperinci

MULTILATERAL TRADE (WTO), FREE TRADE AREA DI TINGKAT REGIONAL (AFTA) ATAU FREE TRADE AGREEMENT BILATERAL

MULTILATERAL TRADE (WTO), FREE TRADE AREA DI TINGKAT REGIONAL (AFTA) ATAU FREE TRADE AGREEMENT BILATERAL MULTILATERAL TRADE (WTO), FREE TRADE AREA DI TINGKAT REGIONAL (AFTA) ATAU FREE TRADE AGREEMENT BILATERAL INDONESIA DAN PERDAGANGAN INTERNASIONAL (SERI 1) 24 JULI 2003 PROF. DAVID K. LINNAN UNIVERSITY OF

Lebih terperinci

ANALISIS DIMENSI KUALITAS JASA TERHADAP KEPUASAN KONSUMEN PADA BUS TRANS JOGJA BAB I PENDAHULUAN UKDW

ANALISIS DIMENSI KUALITAS JASA TERHADAP KEPUASAN KONSUMEN PADA BUS TRANS JOGJA BAB I PENDAHULUAN UKDW ANALISIS DIMENSI KUALITAS JASA TERHADAP KEPUASAN KONSUMEN PADA BUS TRANS JOGJA BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar belakang Globalisasi telah mendorong dunia bisnis menjadi semakin kompetitif dan mempertajam persaingan

Lebih terperinci

ARAH PEMBANGUNAN HUKUM DALAM MENGHADAPI ASEAN ECONOMIC COMMUNITY 2015 Oleh: Akhmad Aulawi, S.H., M.H. *

ARAH PEMBANGUNAN HUKUM DALAM MENGHADAPI ASEAN ECONOMIC COMMUNITY 2015 Oleh: Akhmad Aulawi, S.H., M.H. * ARAH PEMBANGUNAN HUKUM DALAM MENGHADAPI ASEAN ECONOMIC COMMUNITY 2015 Oleh: Akhmad Aulawi, S.H., M.H. * Era perdagangan bebas di negaranegara ASEAN tinggal menghitung waktu. Tidak kurang dari 2 tahun pelaksanaan

Lebih terperinci

ANZ menyampaikan hasil yang baik sekali bagi para pemegang saham di tahun 2010, selain juga berkinerja bagi para nasabah kami dan masyarakat.

ANZ menyampaikan hasil yang baik sekali bagi para pemegang saham di tahun 2010, selain juga berkinerja bagi para nasabah kami dan masyarakat. ANZ menyampaikan hasil yang baik sekali bagi para pemegang saham di tahun 2010, selain juga berkinerja bagi para nasabah kami dan masyarakat. Kinerja Kami Laba ANZ setelah dikurangi pajak sampai tahun

Lebih terperinci

II. LANDASAN TEORI. falsafah baru ini disebut konsep pemasaran (marketing concept). Konsep

II. LANDASAN TEORI. falsafah baru ini disebut konsep pemasaran (marketing concept). Konsep II. LANDASAN TEORI 2.1 Arti dan Pentingnya Pemasaran Pemasaran merupakan faktor penting untuk mencapai sukses bagi perusahaan akan mengetahui adanya cara dan falsafah yang terlibat didalamnya. Cara dan

Lebih terperinci

Selamat Datang Di. AsiaWorks

Selamat Datang Di. AsiaWorks Selamat Datang Di AsiaWorks Program Basic Training adalah pengalaman eksplorasi dan penemuan diri; di sana saya belajar banyak hal tentang diri saya sendiri... dari diri saya sendiri! Kurikulum Inti AsiaWorks

Lebih terperinci

KATA PEMBUKA KEWIRAUSAHAAN KONSEP DAN IMPLEMENTASI

KATA PEMBUKA KEWIRAUSAHAAN KONSEP DAN IMPLEMENTASI KATA PEMBUKA Rekan-rekan sejawat, saya ingin menginformasikan bahwa di tahun 2012, rangkaian kolom-kolom yang akan saya sajikan terbagi dalam dua kluster, yakni kluster pertama berkenaan dengan aspek-aspek

Lebih terperinci

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1 Profile Binus Center Balikpapan Di era globalisasi yang ketat dengan persaingan bisnis, keberhasilan suatu perusahaan sangat bergantung pada kualitas Sumber Daya Manusia

Lebih terperinci

PERAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN DALAM MENINGKATKAN PRESTASI KERJA SKRIPSI

PERAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN DALAM MENINGKATKAN PRESTASI KERJA SKRIPSI PERAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN DALAM MENINGKATKAN PRESTASI KERJA (Studi Kasus Agen PT. Prudential Life Assurance) SKRIPSI Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1) pada

Lebih terperinci

Komunikasi Organisasi. Disusun oleh Dewi Sulistyo

Komunikasi Organisasi. Disusun oleh Dewi Sulistyo Komunikasi Organisasi Disusun oleh Dewi Sulistyo Konsep Dasar Komunikasi Komunikasi sebagai aktivitas dasar manusia Komunikasi sebagai syarat terjadinya interaksi dan proses belajar Komunikasi dalam organisasi

Lebih terperinci

Sumber Daya Manusia. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Sumber Daya Manusia. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan 158 Profil Singkat BCA Laporan kepada Pemegang Saham Tinjauan Bisnis Pendukung Bisnis Sumber Daya Manusia Filosofi BCA membina pemimpin masa depan tercermin dalam berbagai program pelatihan dan pengembangan

Lebih terperinci

! "#$"# "%& '(&) *)+ )"$*& ***,-. / 0 + ' / 01. 1 + 2 / 3-, + / 33 3 + ' / 4- - / 13 4 $ */ 1, 5 ( / 01. % / 00 6 $ + ' / 4

! #$# %& '(&) *)+ )$*& ***,-. / 0 + ' / 01. 1 + 2 / 3-, + / 33 3 + ' / 4- - / 13 4 $ */ 1, 5 ( / 01. % / 00 6 $ + ' / 4 BAB 4 METODE PENELITIAN 4.1. Rancangan Penelitian Penelitian ini termasuk jenis penelitian eksplanatori, yang bertujuan untuk menjelaskan pengaruh tingkat kecerdasan emosi dan sikap pada budaya organisasi

Lebih terperinci

PROGRAM BIMBINGAN DAN KONSELING FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS RIAU SEBAGAI BENTUK STUDENT SUPPORT

PROGRAM BIMBINGAN DAN KONSELING FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS RIAU SEBAGAI BENTUK STUDENT SUPPORT PROGRAM BIMBINGAN DAN KONSELING FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS RIAU SEBAGAI BENTUK STUDENT SUPPORT Zulharman Staf Pengajar FK Unri Mahasiswa S2 Ilmu Pendidikan Kedokteran FK UGM PENDAHULUAN Para mahasiswa

Lebih terperinci

MATERI PERDAGANGAN LUAR NEGERI

MATERI PERDAGANGAN LUAR NEGERI MATERI PERDAGANGAN LUAR NEGERI A. Definisi Pengertian perdagangan internasional merupakan hubungan kegiatan ekonomi antarnegara yang diwujudkan dengan adanya proses pertukaran barang atau jasa atas dasar

Lebih terperinci

Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan

Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan Umum Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Ketenagakerjaan (BPJS Ketenagakerjaan), yang dalam Pedoman ini disebut BADAN, adalah badan hukum publik yang dibentuk dengan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang

BAB I PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang BAB I PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang Pendidikan adalah hal yang sangat penting bagi suatu bangsa agar bangsa tersebut dapat meningkatkan kualitas SDM yang dimilikinya. Dengan SDM yang berkualitas maka

Lebih terperinci

BIMBINGAN BELAJAR 4/6/6

BIMBINGAN BELAJAR 4/6/6 BIMBINGAN BELAJAR OLEH : SETIAWATI UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA 2008 4/6/6 Bimbingan Belajar Proses layanan bantuan kepada individu (mahasiswa) agar memiliki sikap dan kebiasaan belajar yang positif,

Lebih terperinci

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat Naskah Soal Ujian Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) Petunjuk: Naskah soal terdiri atas 7 halaman. Anda tidak diperkenankan membuka buku / catatan dan membawa kalkulator (karena soal yang diberikan tidak

Lebih terperinci

B H A A H N A N A J A A J R

B H A A H N A N A J A A J R BAHAN AJAR BENCHMARKING KE BEST PRACTICE DIKLATPIM TINGKAT II I.Pengantar Tujuan Penyelenggaraan Diklat Kepemimpinan Tingkat II adalah meningkatkan kompetensi kepemimpinan pejabat struktural eselon II

Lebih terperinci

ABSTRAK. Universitas Kristen Maranatha

ABSTRAK. Universitas Kristen Maranatha ABSTRAK Penelitian ini berjudul Studi deskriptif mengenai tingkat kematangan bawahan pada pramugara PT X Bandung. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran mengenai tingkat kematangan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. 1.1 LATAR BELAKANG MASALAH Dalam perkembangan dunia usaha saat ini, banyak timbul persaingan bisnis

BAB I PENDAHULUAN. 1.1 LATAR BELAKANG MASALAH Dalam perkembangan dunia usaha saat ini, banyak timbul persaingan bisnis BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG MASALAH Dalam perkembangan dunia usaha saat ini, banyak timbul persaingan bisnis yang semakin kompetitive. Perusahaan dituntut tidak sekedar menerapkan berbagai strategi

Lebih terperinci

HUBUNGAN SUMBER-SUMBER KEKUATAN KEPALA SEKOLAH DENGAN KEPUASAN KERJA GURU

HUBUNGAN SUMBER-SUMBER KEKUATAN KEPALA SEKOLAH DENGAN KEPUASAN KERJA GURU HUBUNGAN SUMBER-SUMBER KEKUATAN KEPALA SEKOLAH DENGAN KEPUASAN KERJA GURU (Suatu Studi di SD Negeri di Kecamatan Medan Helvetia) Nathanael Sitanggang Dosen Jurusan Pendidikan Teknik Bangunan FT Unimed

Lebih terperinci

BAB II STUDI PUSTAKA. Istilah produktivitas mempunyai arti yang berbeda-beda untuk setiap orang yang berbeda,

BAB II STUDI PUSTAKA. Istilah produktivitas mempunyai arti yang berbeda-beda untuk setiap orang yang berbeda, 5 BAB II STUDI PUSTAKA 2.1. Pengertian produktivitas. Istilah produktivitas mempunyai arti yang berbeda-beda untuk setiap orang yang berbeda, dan penggunaannya disesuaikan dengan kebutuhan pemakainya.

Lebih terperinci

Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja Karyawan

Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja Karyawan Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja Karyawan (The Correlation Between Transactional - Transformational Leadership Style Perception and Employees

Lebih terperinci

KURIKULUM PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN. Distribusi Matakuliah Tiap Semester Disusun Sebagai Berikut:

KURIKULUM PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN. Distribusi Matakuliah Tiap Semester Disusun Sebagai Berikut: KURIKULUM PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN Program Studi (Prodi) Strata Satu (S1) Manajemen ABFI Institute Perbanas memiliki Kurikulum yang berbasis kompetensi dan disesuaikan dengan perkembangan dunia industri,

Lebih terperinci

Sumber http://kasihsolusi.weebly.com/belajar.html

Sumber http://kasihsolusi.weebly.com/belajar.html Pengertian Belajar Kalau ditanyakan mengenai pengertian atau definisi belajar, maka jawaban yang kita dapatkan akan bermacam-macam. Hal yang demikian ini terutama berakar pada kenyataan bahwa apa yang

Lebih terperinci

Performance Management System: Implementation [Part 4 & 5] Presented by: Josua Tarigan, MBA, CMA, CFP, CSRS

Performance Management System: Implementation [Part 4 & 5] Presented by: Josua Tarigan, MBA, CMA, CFP, CSRS Performance Management System: Implementation [Part 4 & 5] Presented by: Josua Tarigan, MBA, CMA, CFP, CSRS Where Do You Begin Implementing Performance Management? Implement performance management is a

Lebih terperinci

STANDAR AKADEMIK UNIVERSITAS KATOLIK INDONESIA ATMA JAYA

STANDAR AKADEMIK UNIVERSITAS KATOLIK INDONESIA ATMA JAYA STANDAR AKADEMIK UNIVERSITAS KATOLIK INDONESIA ATMA JAYA I. VISI, MISI, DAN TUJUAN UNIVERSITAS A. VISI 1. Visi harus merupakan cita-cita bersama yang dapat memberikan inspirasi, motivasi, dan kekuatan

Lebih terperinci

Pengembangan Model Unit Diklat Kesehatan

Pengembangan Model Unit Diklat Kesehatan Pengembangan Model Unit Diklat Kesehatan I. PENDAHULUAN A. Latar belakang. Meningkatkan kualitas dan profesionalisme SDM kesehatan di wilayah kabupaten / kota merupakan salah satu wewenang daerah sesuai

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Motivasi Motivasi merupakan salah satu aspek yang sangat penting dalam menentukan perilaku seseorang, termasuk perilaku kerja. Untuk dapat memotivasi seseorang diperlukan pemahaman

Lebih terperinci

PENERAPAN AKUNTANSI BERDASARKAN SAK-ETAP STUDY KASUS PADA HOME INDUSTRY OTAK-OTAK BANDENG MULYA SEMARANG. Fakultas Ekonomi dan Bisnis

PENERAPAN AKUNTANSI BERDASARKAN SAK-ETAP STUDY KASUS PADA HOME INDUSTRY OTAK-OTAK BANDENG MULYA SEMARANG. Fakultas Ekonomi dan Bisnis 1 PENERAPAN AKUNTANSI BERDASARKAN SAK-ETAP STUDY KASUS PADA HOME INDUSTRY OTAK-OTAK BANDENG MULYA SEMARANG Oleh : Delviana Sagala Fakultas Ekonomi dan Bisnis Jurusan Akuntansi Universitas Dian Nuswantoro

Lebih terperinci

PETUNJUK PELAKSANAAN KERJA SAMA PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN PERTANIAN LUAR NEGERI

PETUNJUK PELAKSANAAN KERJA SAMA PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN PERTANIAN LUAR NEGERI LAMPIRAN II PERATURAN MENTERI PERTANIAN NOMOR : TANGGAL : PETUNJUK PELAKSANAAN KERJA SAMA PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN PERTANIAN LUAR NEGERI I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang Dalam era globalisasi ekonomi

Lebih terperinci

UNIVERSITAS INDONESIA EVALUASI ATAS KEBIJAKAN AMDAL DALAM PEMBANGUNAN TATA RUANG KOTA SURAKARTA

UNIVERSITAS INDONESIA EVALUASI ATAS KEBIJAKAN AMDAL DALAM PEMBANGUNAN TATA RUANG KOTA SURAKARTA UNIVERSITAS INDONESIA EVALUASI ATAS KEBIJAKAN AMDAL DALAM PEMBANGUNAN TATA RUANG KOTA SURAKARTA TESIS Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Ekonomi CAROLINA VIVIEN CHRISTIANTI

Lebih terperinci

Penelitian di Bidang Manajemen

Penelitian di Bidang Manajemen Penelitian di Bidang Manajemen Frans Mardi Hartanto Fmhartanto@gmail.com Bandung Manajemen - Ilmu Hibrida yang Multidisipliner 1 Ilmu manajemen adalah hasil perpaduan dari berbagai ilmu yang berbeda namun

Lebih terperinci

MANAJEMEN TRAINING PENYUSUNAN KURIKULUM TRAINING. Drs. Agung Sigit Santoso, Psi., M.Si. FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MERCU BUANA.

MANAJEMEN TRAINING PENYUSUNAN KURIKULUM TRAINING. Drs. Agung Sigit Santoso, Psi., M.Si. FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MERCU BUANA. MANAJEMEN TRAINING PENYUSUNAN Modul ke: 05 KURIKULUM TRAINING Drs. Agung Sigit Santoso, Psi., M.Si. FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MERCU BUANA TUJUAN PEMBELAJARAN Tujuan Instruksional Umum : 1.

Lebih terperinci

Cara Mendaftar Sebagai Mahasiswa Ph.D di UK

Cara Mendaftar Sebagai Mahasiswa Ph.D di UK Cara Mendaftar Sebagai Mahasiswa Ph.D di UK Berbeda dengan level undergraduate (S1) atau master (S2), mendaftar menjadi mahasiswa S3 (Ph.D atau research student) di UK membutuhkan strategi tersendiri.

Lebih terperinci

KEPUTUSAN MENTERI PERTANIAN NOMOR : 366/Kpts/OT.220/9/2005 TENTANG

KEPUTUSAN MENTERI PERTANIAN NOMOR : 366/Kpts/OT.220/9/2005 TENTANG KEPUTUSAN MENTERI PERTANIAN NOMOR : 366/Kpts/OT.220/9/2005 TENTANG PEDOMAN PENYUSUNAN INDEKS PENERAPAN NILAINILAI DASAR BUDAYA KERJA APARATUR NEGARA LINGKUP DEPARTEMEN PERTANIAN DENGAN RAHMAT TUHAN YANG

Lebih terperinci

Menghadapi Persaingan Pasar Global & Merancang Strategi Masuk Pasar Global

Menghadapi Persaingan Pasar Global & Merancang Strategi Masuk Pasar Global STMIK - AMIK RAHARJA INFORMATIKA MARKETING MANAJAMEN Menghadapi Persaingan Pasar Global & Merancang Strategi Masuk Pasar Global Pasar Global 1. Mendiskusikan pengaruh sitem perdagangan internasional, lingkungan

Lebih terperinci

EVALUASI DOSEN SEBAGAI BENTUK PENILAIAN KINERJA. Liche Seniati Chairy

EVALUASI DOSEN SEBAGAI BENTUK PENILAIAN KINERJA. Liche Seniati Chairy EVALUASI DOSEN SEBAGAI BENTUK PENILAIAN KINERJA Liche Seniati Chairy Disampaikan dalam: Workshop Evaluasi Kinerja Dosen oleh Mahasiswa UIN Syarif Hidayatullah Jakarta: 9 April 2005 1 EVALUASI DOSEN SEBAGAI

Lebih terperinci

PEMBELAJARAN BAHASA INDONESIA BEBRBASIS BUDAYA UNTUK MENCERDASKAN ASPEK SOSIAL (SQ) SISWA

PEMBELAJARAN BAHASA INDONESIA BEBRBASIS BUDAYA UNTUK MENCERDASKAN ASPEK SOSIAL (SQ) SISWA PEMBELAJARAN BAHASA INDONESIA BEBRBASIS BUDAYA UNTUK MENCERDASKAN ASPEK SOSIAL (SQ) SISWA Dr. Supriyadi, M.P Prodi Pendidikan Bahasa dan Sastra Indonesia Fakultas Sastra dan Budaya UNG Email: supriyadi_prima@ymail.com

Lebih terperinci

Mata kuliah : Pendidikan Anak Berbakat

Mata kuliah : Pendidikan Anak Berbakat Mata kuliah : Pendidikan Anak Berbakat Materi-1 : Hakekat dan Definisi Keberbakatan A. Hakekat Keberbakatan: Keberbakatan : Indonesia : Anak Genius, Anak Supernormal, Anak Cemerlang, Anak Berkemampuan

Lebih terperinci

Belajar Berbasis Aneka Sumber

Belajar Berbasis Aneka Sumber Materi 3 Belajar Berbasis Aneka Sumber Petunjuk belajar Perkembangan teknologi informasi yang pesat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap berbagai aktivitas kehidupan manusia termasuk didalamnya aktivitas

Lebih terperinci

Latihan: UJI KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH 2012

Latihan: UJI KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH 2012 Latihan: UJI KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH 2012 I. Pilihlah jawaban yang benar dengan memberi tanda silang (X) huruf A, B, C, atau D pada lembar jawaban! 1. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun

Lebih terperinci

I. PENDAHULUAN. Sudah tidak bisa kita pungkiri lagi bahwa makan merupakan salah satu

I. PENDAHULUAN. Sudah tidak bisa kita pungkiri lagi bahwa makan merupakan salah satu I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang Sudah tidak bisa kita pungkiri lagi bahwa makan merupakan salah satu kebutuhan paling mendasar bagi manusia dimanapun, disamping sandang dan papan. Seiring dengan adanya

Lebih terperinci

7 SUMBER DAYA MANUSIA

7 SUMBER DAYA MANUSIA 7 SUMBER DAYA MANUSIA Dalam implementasi manajemen sumber daya manusia, kami menerapkan budaya sharing session sebagai bentuk aktivitas mempertajam nilai organisasi Perseroan. Pencapaian positif dalam

Lebih terperinci

Crafting Creative Event. pt. trijaya komunika

Crafting Creative Event. pt. trijaya komunika Crafting Creative Event pt. trijaya komunika Introduction Situasi dunia usaha yang makin kompetitif dewasa ini menuntut keberadaan perusahaan business partner yang sangat dibutuhkan oleh setiap perusahaan,

Lebih terperinci

Oleh : Cahyono Susetyo

Oleh : Cahyono Susetyo PENGEMBANGAN MASYARAKAT BERBASIS KELOMPOK Oleh : Cahyono Susetyo 1. PENDAHULUAN Perencanaan partisipatif yang saat ini ramai didengungkan merupakan suatu konsep yang dianggap mampu menyelesaikan permasalahan-permasalahan

Lebih terperinci

PENJELASAN ATAS PERATURAN BANK INDONESIA NOMOR: 5/8/PBI/2003 TENTANG PENERAPAN MANAJEMEN RISIKO BAGI BANK UMUM

PENJELASAN ATAS PERATURAN BANK INDONESIA NOMOR: 5/8/PBI/2003 TENTANG PENERAPAN MANAJEMEN RISIKO BAGI BANK UMUM PENJELASAN ATAS PERATURAN BANK INDONESIA NOMOR: 5/8/PBI/2003 TENTANG PENERAPAN MANAJEMEN RISIKO BAGI BANK UMUM UMUM Kegiatan usaha Bank senantiasa dihadapkan pada risiko-risiko yang berkaitan erat dengan

Lebih terperinci

Standart Operating Procedure

Standart Operating Procedure Standart Operating Procedure Pengertian SOP : Instruksi sederhana, untuk menyelesaikan tugas rutin dengan cara yang paling efektiv dalam rangka memenuhi persyaratan operasional. (EMS departement, 1998)

Lebih terperinci

LEAN ACCOUNTING: SUATU ALTERNATIF TEKNIK AKUNTANSI MANAJEMEN DALAM INDUSTRI MANUFAKTUR

LEAN ACCOUNTING: SUATU ALTERNATIF TEKNIK AKUNTANSI MANAJEMEN DALAM INDUSTRI MANUFAKTUR LEAN ACCOUNTING: SUATU ALTERNATIF TEKNIK AKUNTANSI MANAJEMEN DALAM INDUSTRI MANUFAKTUR Eka Ardhani Sisdyani Jurusan Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Udayana ABSTRAK Manufacturing techniques have

Lebih terperinci

IDENTIFIKASI BENTUK-BENTUK INVESTASI PENGELOLAAN LINGKUNGAN OLEH SEKTOR INDUSTRI

IDENTIFIKASI BENTUK-BENTUK INVESTASI PENGELOLAAN LINGKUNGAN OLEH SEKTOR INDUSTRI IDENTIFIKASI BENTUK-BENTUK INVESTASI PENGELOLAAN LINGKUNGAN OLEH SEKTOR INDUSTRI (Studi Kasus: PT Coca Cola Bottling Indonesia Divisi Jawa Tengah, PT. Leo Agung Raya, PT Djarum Kudus, dan Sentra Industri

Lebih terperinci

SEKILAS TENTANG PERAN LEMBAGA PEMERINGKAT EFEK DALAM INDUSTRI PASAR MODAL

SEKILAS TENTANG PERAN LEMBAGA PEMERINGKAT EFEK DALAM INDUSTRI PASAR MODAL SEKILAS TENTANG PERAN LEMBAGA PEMERINGKAT EFEK DALAM INDUSTRI PASAR MODAL oleh : Sungkana Pendahuluan Seiring dengan semakin menigkatnya industri Pasar Modal, peran penting perusahaan Pemeringkat Efek

Lebih terperinci

Faktor-faktor Penentu dalam Pemilihan Jenis Kontrak Untuk Proyek Pembangunan Gedung Pertokoan. M. Ikhsan Setiawan, ST, MT

Faktor-faktor Penentu dalam Pemilihan Jenis Kontrak Untuk Proyek Pembangunan Gedung Pertokoan. M. Ikhsan Setiawan, ST, MT Faktor Penentu Pemilihan Kontrak Proyek Gedung (M. Ikhsan S) 49 Faktor-faktor Penentu dalam Pemilihan Jenis Kontrak Untuk Proyek Pembangunan Gedung Pertokoan M. Ikhsan Setiawan, ST, MT ABSTRAK Dalam pelelangan

Lebih terperinci

KAJIAN TUGAS AKHIR STRATA SATU (S1) FAKULTAS ILMU KOMPUTER UNIVERSITAS INDONESIA

KAJIAN TUGAS AKHIR STRATA SATU (S1) FAKULTAS ILMU KOMPUTER UNIVERSITAS INDONESIA KAJIAN TUGAS AKHIR STRATA SATU (S1) FAKULTAS ILMU KOMPUTER UNIVERSITAS INDONESIA Shinta T. Effendy 1, Rahmat M. Samik Ibrahim 2 1 Ilmu Komputer, Fakultas Ilmu Komputer, Universitas Indonesia (shintaeffendy

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Persaingan bisnis jasa pengiriman barang di Indonesia pada saat ini semakin meningkat, seiring dengan banyaknya perusahaan-perusahaan yang sejenis yang bergerak

Lebih terperinci

KETERGANTUNGAN DAN KETERBELAKANGAN. Slamet Widodo

KETERGANTUNGAN DAN KETERBELAKANGAN. Slamet Widodo KETERGANTUNGAN DAN KETERBELAKANGAN Slamet Widodo Teori modernisasi ternyata mempunyai banyak kelemahan sehingga timbul sebuah alternatif teori yang merupakan antitesis dari teori modernisasi. Kegagalan

Lebih terperinci

PEMETAAN BOBOT RISIKO DAN TINGKAT KEMAPANAN TE- KNOLOGI INFORMASI MENUJU INTEGRASI EMPAT LEMBAGA PENDIDIKAN YPT MENGGU- NAKAN COBIT 4.

PEMETAAN BOBOT RISIKO DAN TINGKAT KEMAPANAN TE- KNOLOGI INFORMASI MENUJU INTEGRASI EMPAT LEMBAGA PENDIDIKAN YPT MENGGU- NAKAN COBIT 4. PEMETAAN BOBOT RISIKO DAN TINGKAT KEMAPANAN TE- KNOLOGI INFORMASI MENUJU INTEGRASI EMPAT LEMBAGA PENDIDIKAN YPT MENGGU- NAKAN COBIT 4.1 JURNAL Sisilia Sari Dewi & Puspita Kencana Sari ABSTRAK Penggabungan

Lebih terperinci

Pembuatan Sistem Informasi Produksi Untuk Meningkatkan Kualitas Sistem Manufaktur dan Jasa

Pembuatan Sistem Informasi Produksi Untuk Meningkatkan Kualitas Sistem Manufaktur dan Jasa Pembuatan Sistem Informasi Produksi Untuk Meningkatkan Kualitas Sistem Manufaktur dan Jasa Leo Willyanto Santoso Jurusan Teknik Informatika Fakultas Teknologi Industri Universitas Kristen Petra Jl. Siwalankerto

Lebih terperinci

INVEST IN YOURSELF: Aplikasi Konsep Human Capital dari Sudut Pandang Karyawan. IMAM SALEHUDIN, SE, MSi 1 gsimam@gmail.com

INVEST IN YOURSELF: Aplikasi Konsep Human Capital dari Sudut Pandang Karyawan. IMAM SALEHUDIN, SE, MSi 1 gsimam@gmail.com INVEST IN YOURSELF: Aplikasi Konsep Human Capital dari Sudut Pandang Karyawan IMAM SALEHUDIN, SE, MSi 1 gsimam@gmail.com Abstract Davenport (1999) provides a different point of view at the concept of Human

Lebih terperinci

KISI-KISI UJI KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH/MADRASAH

KISI-KISI UJI KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH/MADRASAH Manajerial Menyusun perencanaan untuk berbagai tingkatan perencanaan Memimpin dalam rangka pendayagunaan sumber daya secara optimal Menciptakan budaya dan iklim yang kondusif dan inovatif bagi pembelajaran

Lebih terperinci

Contoh Pertanyaan Interview Berbasis Kompetensi

Contoh Pertanyaan Interview Berbasis Kompetensi Contoh Pertanyaan Interview Berbasis Kompetensi www.strategimanajemen.net ACHIEVEMENT ORIENTATION : Menetapkan standar kinerja yang tinggi dan berusaha untuk memenuhinya secara konsisten. Tidak pernah

Lebih terperinci

ii ~ Manajemen Sumber Daya Manusia

ii ~ Manajemen Sumber Daya Manusia Daftar Isi ~ i ii ~ Manajemen Sumber Daya Manusia Daftar Isi ~ iii MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Oleh : Herman Sofyandi Edisi Pertama Cetakan Pertama, 2008 Hak Cipta Ó 2008 pada penulis, Hak Cipta dilindungi

Lebih terperinci

BAHAN AJAR DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II MERANCANG PROYEK PERUBAHAN

BAHAN AJAR DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II MERANCANG PROYEK PERUBAHAN BAHAN AJAR DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II MERANCANG PROYEK PERUBAHAN Pendahuluan Dalam sistem manajemen kepegawaian, pejabat structural eselon II memainkan peranan sangat menetukan dalam menetapkan kebijakan

Lebih terperinci

PERATURAN PEMERINTAH REPUBLIK INDONESIA NOMOR 14 TAHUN 2015 TENTANG RENCANA INDUK PEMBANGUNAN INDUSTRI NASIONAL TAHUN 2015-2035

PERATURAN PEMERINTAH REPUBLIK INDONESIA NOMOR 14 TAHUN 2015 TENTANG RENCANA INDUK PEMBANGUNAN INDUSTRI NASIONAL TAHUN 2015-2035 PERATURAN PEMERINTAH REPUBLIK INDONESIA NOMOR 14 TAHUN 2015 TENTANG RENCANA INDUK PEMBANGUNAN INDUSTRI NASIONAL TAHUN 2015-2035 DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA, Menimbang:

Lebih terperinci

CONNECT BETTER TERHUBUNG DENGAN LEBIH BAIK

CONNECT BETTER TERHUBUNG DENGAN LEBIH BAIK 1 2 ANNUAL REPORT LAPORAN TAHUNAN 2014 PT BANK EKONOMI RAHARJA TBK Sanggahan dan Batasan Tanggung Jawab Disclaimer and scope of responsibility Laporan Tahunan ini memuat pernyataan kondisi keuangan, hasil

Lebih terperinci