PERANAN ANALISIS SWOT DALAM MENINGKATKAN DAYA SAING PADA PT. BUSSAN AUTO FINANCE CABANG MEDAN

Transkripsi

1 UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI PROGRAM EKSTENSI MEDAN PERANAN ANALISIS SWOT DALAM MENINGKATKAN DAYA SAING PADA PT. BUSSAN AUTO FINANCE CABANG MEDAN DRAFT SKRIPSI OLEH: FRANKY NAPITUPULU MANAJEMEN Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Universitas Sumatera Utara Medan 2009

2 2 ABSTRAK Franky Napitupulu (2009), Analisis SWOT DALAM MENINGKATKAN DAYA SAING PADA PT. BUSSAN AUTO FINANCE CABANG MEDAN, dibawah bimbingan Ibu Friska Sipayung, M.Si. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si selaku ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universits Sumatera Utara. Dra Setri Hiyanti Siregar, selaku Dosen Penguji I dan Drs Liasta Ginting M.Si selaku Dosen Penguji II. PT Bussan Auto Finance Cabang Medan merupakan perusahaan yang bergerak dalam pendanaan sepeda Motor Yamaha. Penelitian ini bertujuan dalam meningkatkan daya saing pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan. Permasalahan dalam penelitian ini adalah apakah Analisis SWOT berperan dalam meningkatkan daya saing pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan?. Metode analisis yang digunakan dalam skripsi ini adalah metode diskripstif Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis SWOT yaitu kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunuties), ancaman (threats) pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan. Metide penelitian yang digunakan adalah metode penelitian analisis deskriptif, Matriks SWOT, Matriks Evaluasi Faktor Ekstrnal (Eksternal Factor Evaluation-EFE Matrix), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE Matrix) Hasil penelitian menunjukkan bahwa saat ini PT Bussan Auto Finance Cabang Medan belum memanfaatkan peluang- peluang yang ada secara maksimal. Kelemahan dengan bobot tertinggi yang dimiliki PT Bussan Auto Finance Cabang Medan yang harus diperbaiki. PT Bussan Auto Finance Cabang Medan berapa pada posisi kuadran agresif yang berarti bahwa PT Bussan Auto Finance mempunyai keunggulan kopetitif yang besar dalam perusahaan yang sedang tumbuh Kata kunci : kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunuties), ancaman (threats) pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan.

3 3 KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis sampaikan kepada Tuhan atas berkat dan karunianya yang luar biasa dan begitu melimpah sehingga skripsi ini dapat diselesaikan pada waktunya. Selama penyelesaian skripsi ini, penulis banyak memperoleh masukan motivasi, perhatian dan doa dari berbagai pihak. Pada kesemapatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terimah kasih kepada: 1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritinga, MEc Selaku Dekan Fakultas Ekonomi Univesitas Sumatera Utara 2. Ibu Prof. Dr. F Dalimunthe, SE, Msi selaku ketua Depertemen Manajemen Universitas Sumatera Utara 3. Ibu Dra Nisul Irawati, MBA selaku Sekretaris Depertemen Manajemen Universitas Sumatera Utara 4. Ibu Dra. Friska Sipayung Msi selaku Dosen pembimbing yang banyak membimbing dan memberikan pengarahan dalam penulisan skripsi ini. 5. Ibu Dra Setri Yanti Siregar selaku Dosen penguji I yang telah memberikan saran dan masukan untuk perbikan skripsi ini. 6. Bapak Drs Liasta Ginting, MSi selaku Dosen Penguji II saya yang telah memberikan saran dan masukan untuk perbaikan skripsi ini. 7. Bapak Drs Bongsu Hutagalung, MSi Selaku Dosen wali penulis yang membantu dan memotivasi penulis untuk meningkatkan prestasi belajar setiap semester selama penulis aktif dalam perkuliahan.

4 4 8. Seluruh staff pengajar dan pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, yang telah memberikan bekal pengetahuann dan membantu penulis dalam menyelesaikan pendidikan dan penulisan skipsi ini 9. PT. Bussan Auto Finance Cab Medan yang telah memberikan izin kepada penulis untuk melakukan penelitian dan membantu selama proses penelitian 10. Yang terakhir namun yang terutama, terimah kasih dan penghargaaan yang setinggi-tingginya kepada kedua orang tua yang sangat penulis cintai: A. Napitupulu dan T br Pangaribuan atas segala kasih sayang juga materi yang diberikan sehingga penulis bisa meraih gelar sarjana. Kepada saudara-saudara saya Bangun Napitupulu, Patar Napitupulu, Tulus Napitupulu, Mutiara br Napitupulu, Nancy br Napitupulu. 11. Orang yang kusayang sebagai motivator terbanyak untuk menyelesaikan skripsi ini Sandy Fransiska Sitorus. 12. Seluruh rekan-rekan teman-teman saya, Andi, Herbin, Jaya, Wisnu, Hans, David, Teo, dn yang lain- lainya yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu. Penulis berharap agar skripsi ini dapat bermanfat bagi semua pihak yang berkenan untuk membaca dan menyadari skripsi ini masih memiliki keterbatasan, penulis dengan kerendahan hati menerima saran dan masukan yang menbangun untuk perbaikan dimasa yang akan datang Medan, Mei 2009 Penulis Franky Napitupulu

5 5 DAFTAR ISI ABSTRAK KATA PENGANTAR... i DAFTAR ISI... iii DAFTAR TABEL... v DAFTAR GAMBAR... vi BAB I PENDAHULIAN A. Latar Belakang... 1 B. Perumusan Masalah... 5 C. Kerangka Konseptual... 5 D. Hipotesis... 6 E. Tujuan dan Manfaat Penelitian... 7 F. Metode Penelitian Batasan Operasional Defenisi Operasional Variabel Tempat dan Waktu Penelitian Jenis Data Teknik Pengumpulan Data Metode Analisis Data BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu B. Konsep Strategis C. Keunggulan Bersaing D. Proses Perencanaan Strategi E. Analisis SWOT F. Perumusan / Pengembangan Strategi Pemasaran... 24

6 6 BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Singakat Perusahaan B. Struktur Organisasi Perusahaan C. Jenis dan Tujuan Pemberian Fasilitas Pembiayaan Guma Membeli Kendaraan Bermotor Oleh Perusahaan BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), kesempatan (Opportunities) serta ancaman (Threats) yang dihadapi PT Busan Auto Finance Cabang Medan B. Matriks Evaluasi Faktor Internal C. Matriks Evaluasi Faktor Ekternal D. Matiks SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat) E. Diagram SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat) BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan B. Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

7 7 DAFTAR TABEL Tabel 1.1 : Perkembangan dan Pertumbuhan Penjualan Sepeda Motor Secara Kredit... 2 Tabel 1.2 : Data Penjualan PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan... 3 Tabel 4.1 : Matrix Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) Tabel 4.2 : Matrix External Factor Evaluation (EFE- Matrix) Tabel 4.3 : Matriks SWOT PT Bussan Auto Finance Cabang Medan... 51

8 8 DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual... 6 Gambar 1.2 : Matriks SWOT Gambar 1.3 : Diagram SWOT Gambar 2.1 : Tiga Strategi Generik Gambar 3.1 : Struktur Organisasi PT Bussan Auto Finance Cabang Medan Gambar 4.1 : Diagram SWOT PT Bussan Auto Finance Cabang Medan... 58

9 9 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Perubahan adalah suatu keadaan yang sangat sulit untuk diramalkan, diperkirakan dan dipastikan di masa yang akan datang. Perusahaan tidak terlepas dari berbagai macam perubahan, yang bersumber dari lingkungan eksternal maupun lingkungan internal perusahaan. Perubahan yang berpengaruh negatif merupakan gangguan bagi perusahaan, sedangkan perubahan yang berpengaruh positif akan dapat menunjang kelangsungan hidup di perusahaan (Rangkuti 2006:4). Faktor-faktor yang membuat analisis lingkungan menjadi suatu analisis penting dalam manajemen strategik dan dilakukan para manajer puncak: 1. Bahwa perusahaan tidak berdiri sendiri (terisolasi) tetapi berinteraksi dengan bagian-bagian dari lingkungannya dan lingkungan itu sendiri selalu berubah setiap saat. 2. Pengaruh lingkungan sangat rumit dan kompleks dapat mempengaruhi kinerja banyak bagian yang berbeda dari sebuah perusahaan. Strategi terhadap lingkungan eksternal dapat ditetapkan dengan mengetahui apa yang menjadi ancaman (threats) dan apa yang menjadi peluang (opportunities) bagi perusahaan. Setelah mengetahui lingkungan eksternal yang dihadapi maka analisis lingkungan internal perlu dilakukan guna mengetahui apa yang menjadi kekuatan (strengths) dan apa yang menjadi kelemahan (weaknesses) dari perusahaan. Dengan demikian perusahaan selalu dapat beradaptasi dengan

10 10 lingkungannya sehingga upaya untuk mencapai tujuan perusahaan senantiasa akan dapat dicapai. PT. Bussan Auto Finance yang lebih dikenal dengan PT BAF adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang consumer finance (pendanaan barang konsumen) yang dapat membantu menunjang penjualan produk sepeda motor. Dalam pelaksanaannya PT. BAF Cab Medan adalah perusahaan yang hanya menjual produk Yamaha, pemberian kredit sepeda motor yang dilakukan kepada semua semua tipe kendaraan Yamaha. Pemberian kredit di PT. BAF Cab Medan selain melayani pemberian kredit sepeda motor secara perorangan juga memberikan kredit secara berkelompok baik perusahaan ataupun instansi pemerintahan yang memenuhi syarat kredit standart perusahaan. Tabel 1.1 Perkembangan dan Pertumbuhan Penjualan Sepeda Motor Secara Kredit Tahun No Nama Perusahaan Tahun Bussan Auto Finance Sumit Oto Finance Adira Finance Sumber : PT. Bussan Auto Finance Pada tabel 1.1 dapat dilihat perkembangan peringkat dalam penjualan sepeda motor Yamaha tahun terakhir di 3 perusahaan yang berbeda. PT BAF Cabang Medan mempunyai peranan dalam persaingan pembiayaan di Indonesia. Dalam peringkat persaingan penjualan ini menunjukkan PT. BAF Cabang Medan masih mendapat persaingan yang kuat dari perusahaan pesaing. Hal ini dapat dilakukan berbagai cara dalam mengoptimalkan berbagai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan baik yang dari dalam maupun dari luar perusahaan.

11 11 Tabel 1.2. Data Penjualan PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan Tahun Target Realisasi Unit Unit Nominal (Rp) ,562,000, ,900,000, ,051565,341 Sumber : PT. Bussan Auto Finance Tabel 1.2. memperlihatkan penjualan kredit PT. Bussan Auto Finance selama 3 tahun terakhir. Banyak faktor yang mempengaruhi kegagalan dalam pencapaian target adalah menurunya permintaan masyarakat akan sepeda motor. Selain itu, faktor yang mempengaruhi kegagalan dalam pencapaian target juga dipengaruhi oleh tingginya persaingan perusahaan sejenis. Melalui penelitian ini akan dapat diketahui faktor external dan internal yang dapat sangat mempengaruhi pencapai tujuan perusahaan ini agar tetap unggul dalam dunia persaingan. SWOT merupakan salah satu alat yang dapat dipakai untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan suatu perusahaan, khususnya pada bidang pemasaran. Analisis SWOT adalah analisis terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang/kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats) yang dimiliki dan dihadapi oleh perusahaan. Analisis SWOT timbul secara langsung atau tidak langsung karena adanya persaingan yang datang dari perusahaan lain yang memproduksi barang dan jasa yang sejenis dengan produk perusahaan. Hal ini membuat perusahaan harus menetapkan strategi untuk memenangkan persaingan atau paling tidak dapat bertahan hidup di pasar. Persaingan yang semakin ketat dan tajam mengakibatkan perusahaan membutuhkan antisipasi yang tepat dan akurat sehingga perusahaan dapat

12 12 memasarkan produknya di pasar, dan bahkan bila memungkinkan menjadi pemimpin pasar. Perusahaan harus menjalankan semua operasinya secara efektif dan efesien tidak terkecuali di bidang pemasaran. Strategi perusahaan, khususnya strategi pemasaran merupakan langkah yang tepat yang harus ditempuh dan direalisasikan oleh setiap perusahaan yang ingin dapat bertahan di pasar. Sebagaimana telah diketahui bahwa usaha bersifat dinamis, yang penuh diwarnai dari waktu ke waktu dan adanya keterkaitan antar satu dengan yang lainnya. Dalam perkembangannya saat ini analisis SWOT, tidak hanya dipakai untuk menyusun strategi di medan pertempuran, melainkan banyak dipakai dalam penyusunan perencanaan strategi bisnis (Business Strategic Planning) yang bertujuan untuk menyusun strategi-strategi jangka panjang sehingga arah dan tujuan perusahaan dapat dicapai dengan jelas dan dapat segera diambil keputusan, serta semua perubahannya dalam menghadapi pesaing. Berdasarkan keseluruhan penjelasan tersebut, dapat dikatakan bahwa analisis SWOT sangatlah dibutukan dalam manajemen perusahaan antara lain sebagai dasar perencanaan dan pelaksanaan dalam manajemen perusahaan antara lain sebagai dasar perencanaan dan pelaksanaan strategi pemasaran dalam perusahaan. Motivasi dilakukannya penelitian dengan menggunakan analisis SWOT karena adanya perubahan lingkungan dunia non perbankan yang semakin dinamis. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan.

13 13 B. Perumusan Masalah Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka dirumuskan masalah penelitian yaitu: Apakah analisis SWOT berperan dalam meningkatkan daya saing pada PT BAF Cabang Medan? C. Kerangka Konseptual

14 14 Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu analisis situasi juga mengharuskan para manajer untuk menemukan kesesuaian Kekuatan ( Strengths) Kelemahan ( Weaknesses) Peluang (Opportunities) Daya Saing Ancaman ( Threats) antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman eksternal dan kelemahan internal mengingat bahwa analisis SWOT adalah akronim untuk strengths, weaknesses, opportunities dan threats dari organisasi yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi, Analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Kompetensi yang langka dan kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core capabilities) kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan menjadi berbeda. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Hunger and Wheelen, 2003:193). Gambar 1.1. Kerangka Konseptual Sumber: Hunger and Wheelen, 2003:193

15 15 D. Hipotesis Hipotesis merupakan suatu proporsi, kondisi atau prinsip yang dianggap benar dan barang kali tanpa keyakinan, agar bisa ditarik suatu konsekuensi yang logis dan dengan cara ini kemudian diadakan pengujian tentang kebenaranya dengan mempergunakan data (fakta) yang ada. Dengan demikian hipotesis adalah jawaban sementara terhadap perumusan penelitian yang kebenaranya harus diuji. Adapun hipotesis penelitian ini adalah Analisis SWOT berperan dalam meningkatkan daya saing pada PT BAF Cabang Medan. E. Tujuan dan Manfaat Penelitian Berdasarkan uraian permasalahan sebelumnya, maka tujuan dan manfaat dari penilitian yang dilakukan pada PT BAF Cabang Medan adalah sebagai berikut: 1. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui peranan analisis SWOT dalam meningkatkan daya saing pada PT BAF Cabang Medan. 2. Manfaat Penelitian Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: a. Bagi Perusahaan

16 16 Dapat memberikan saran dan masukan dalam yang dapat dijadikan saran dalam memberikan informasi yang berguna bagi PT. BAF Cabang Medan b. Bagi Peneliti Penelitian ini memberikan kontribusi kepada peneliti untuk memperdalam cakrawala berpikir ilmiah khususnya dibidang pemasaran yang berkaitan dengan analisis SWOT dan daya saing perusahaan. c. Bagi Pihak Lain Sebagai referensi bagi peneliti lain, dan dapat memberikan tambahan ilmu pengetahuan serta dapat dijadikan perbandingan dalam melakukan penelitian di masa yang akan datang. F. Metode Penelitian 1. Batasan Operasional Penelitian ini dibatasi pada peranan analisis SWOT dalam daya saing pada PT. BAF Cabang Medan, agar menghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan. 2. Defenisi Operasional Variabel Penguraian definisi operasional variabel-variabel yang akan diteliti merupakan suatu cara untuk mempermudah pengukuran variabel penelitian. Selain itu juga memberi batasan-batasan pada obyek yang akan diteliti. Adapun variabel-variabel yang akan diteliti adalah sebagai berikut. a. Kekuatan (Strengths)

17 17 Kekuatan adalah yang memberikan suatu keunggulan kompetitif, dan kemampuan kepada perusahaan/organisasi mempertahankan posisinya dengan melakukan aktivitas pada tingkat yang sama. b. Kelemahan (Weaknesses) Kelemahan adalah berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. c. Peluang (Opportunities) Peluang adalah suatu kecenderungan lingkungan yang menguntungkan yang dapat menguntungkan meningkatkan kinerja suatu organisasi, divisi perusahaan, fungsi-fungsi perusahaan, serta produk dan jasa perusahaan. d. Ancaman (Threats) Ancaman adalah suatu kecenderungan lingkungan yang tidak menguntungkan yang dapat merugikan posisi organisasi perusahaan, divisi perusahaan, fungsi perusahaan, produk atau jasa. e. Daya saing Daya saing adalah keunggulan kompetitif perusahaan pada suatu industri yang ditentukan oleh jangkauan bersaingnya, yaitu keluasan pasar sasaran untuk bisnis atau perusahaan.

18 18 3. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian akan dilakukan di PT BAF Cabang Medan, yang berlokasi di Jl.Bambu II No. 90 b/c Medan. Penelitian direncanakan dari bulan Februari 2009 sampai dengan Mei Jenis Data Penelitian ini menggunakan dua jenis data, yaitu : a. Data Primer Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari staf/karyawan yang berkompeten yang memberikan keterangan. b. Data Sekunder Data sekunder yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumen dengan mempelajari berbagai tulisan melalui buku, internet, dan skripsi untuk mendukung penelitian. 5. Teknik Pengumpulan Data Adapun teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut: a. Observasi atau pengamatan yaitu mengamati cara kerja pada PT BAF Cab Medan dan perusahaan lainya.

19 19 b. Wawancara yaitu melakukan tanya jawab langsung dengan staf/karyawan maupun jajaran pimpinan perusahaan untuk mendapatkan data dan informasi berhubungan dengan bidang yang diteliti. c. Studi dokumentasi yaitu dengan mengumpulkan data dan mempelajari jurnal penelitian, dokumen-dokumen, arsib dari perusahaan dan buku yang berkaitan dengan penelitian. 6. Metode Analisis Data Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah : a. Metode Analisis Deskriptif Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman yang dimiliki oleh PT. BAF Cabg Medan. b. Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk mengukur faktor-faktor strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi.

20 20 IFAS STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W) EFAS OPPORTUNITIES - Tentukan 5-10 Faktor peluang eksternal - Tentukan 5-10 Faktor-faktor kekuatan internal STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang - Tentukan 5-10 Faktor-faktor kelemahan internal STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang THREATS - Tentukan 5-10 Faktor ancaman eksternal STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 1.2. Matriks SWOT Sumber : Rangkuti (2006:31) 1) Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2) Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3) Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4) Strategi WT Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. c. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

21 21 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Faktor Evaluation- EFF Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan (David 2006 : 143). 1) Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudain ancaman usahakan sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila munngkin. 2) Berikan bobot masing- masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindentifikasi tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat dibei bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan persaingan atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing- masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam memproses faktor tersebut, dimana 4= respons perusahaan superior, 3= respons perusahaan di atas rata-rata, 2= respons perusahaan rata- rata 1= respons perusahaan

22 22 jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat pada perusahaan (company- based), sedangkan bobot pada tahap 2 didasarkan pada industri (industri based). Penting diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4. 4) Kalikan masing- masing bobot faktor dengan peringkat untul memperoleh nilai tertinggi 5) Jumlahkan masing- masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Tampa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertinggi adalah 1,0. total nilai tertinggi rata- rata 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total 1,0 megindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. d. Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Matriks IFE) Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation IFE Matriks) adalah tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategi. Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkan Matriks

23 23 IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor faktor yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap ( David 2006; 206): 1) Tuliskan faktor internal utama seperti identifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatllah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif. 2) Berikan bobot masing- masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting) untuk masing- masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing- masing faktor mengindentifikasi tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing- msing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3) atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat nilai 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan peringkat perusahaan, dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.

24 24 4) Kalikan masing- masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata- rata tertimbang untuk masing- masing variabel. 5) Jumlahkan rata- rata tertimbang untuk menentukan total rata- rata tertimbang untuk organisasi.. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata- rata tertimbang berkisar antara yang rendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata- rata 2,5. total rata- rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara intenal, sementara total nilai diatas 2,5 mengindikasikan pisisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, maka matriks IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0. e. Diagram SWOT Penelitian ini menggunakan diagram SWOT Freddy Rangkuti (2006;19). Diagram ini menghasilkan 4 (empat) sel kemungkinan posisi perusahaan dalam persaingan dan menentukan strategi yang sebaiknya dibuat perusahaan dalam pencarian strategi yang paling sesuai oleh para pengelola usaha. Sasarannya mengidentifikasikan 4 (empat) sel yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal usaha. Pencocokan yang cermat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahannya merupakan inti dari formulasi strategi yang tepat.

25 25 Berbagai Peluang 3. Mendukung strategi turn around 1. Mendukung strategi agresif Kelemahan Internal Kelemahan Internal 4. Mendukung strategi defensif 2. Mendukung strategi diversifikasi Berbagai Ancaman Gambar 1.3. Diagram SWOT Sumber : Rangkuti (2006:19) Kuadran 1: Ini merupakan strategi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang besar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

26 26 Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai macam ancaman dan kelemahan internal.

27 27 BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk dapat tetap hidup dan berkembang. Tujuan tersebut hanya dapat dicapai melalui usaha mempertahankan dan meningkatkan keuntungan atu laba perusahaan. Tujuan ini hanya dapat dicapai, apabila bagian pemasaran melakukan strategi yang mantap untuk dapat menggunakan kesempatan atau peluang yang ada dalam perusahaan, sehingga posisi atau kedudukan perusahaan di pasar dapat dipertahankan dan sekaligus ditingkatkan. Hasil penelitian Denok Almukaromah Rambe (2007) dalam skripsinya dengan judul Analisis SWOT Sebagai Strategi Meningkatkan Daya Saing pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Kantor Cabang Syariah Medan, menunjukkan bahwa PT BNI (Persero) Tbk Kantor Cabang Syariah Medan dapat melaksanakan sepuluh strategi alternatif berdasarkan prioritas yang dihasilkan dari analisis matriks SWOT dan matriks SPACE. B. Konsep Strategis Strategis merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangan, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditujukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Menurut Porter strategi adalah suatu alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Rangkuti, 2006:4). Senada dengan itu, Hamel dan Pharalad mengatakan strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan

28 28 terus-menerus, dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan (Rangkuti, 2006:4). Perencanaan strategis hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetisi inti dalam bisnis yang dilakukan. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategis dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsepkonsep tersebut adalah sebagai : 1. Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. 2. Competitive Advantage : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Rangkuti (2006:6), strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu: 1. Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi pengembangan produk, strategi akuisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya.

29 29 2. Strategi Investasi Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, Misalnya, apakah perusahaan ini melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi diinventasi, dan sebagainya. 3. Strategi Bisnis Strategi bisnis ini juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena bisnis ini berorientasi kepada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan startegi-strategi yang berhubungan dengan keuangan. C. Keunggulan Bersaing Tujuan pengembangan strategi dan taktik adalah agar perusahaan mampu bersaing dalam setiap keadaan, terutama pada saat kondisi ekonomi dan politik yang kurang menguntungkan. Untuk perusahaan harus memiliki keunggulan bersaing. Menurut Kotler (2001:95), pengertian keunggulan bersaing adalah, keunggulan atas pesaing yang didapatkan dengan menyampaikan nilai pelanggan yang lebih besar, melalui harga yang lebih murah atau dengan menyediakan lebih banyak manfaat yang sesuai dengan penetapan harga yang lebih tinggi. Senada dengan itu Proter (Jatmiko, 2004:143) menyatakan bahwa, ada tiga pilihan strategi

30 30 generik yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu: 1. Strategi kepemimpinan biaya rendah (the cost of leadership) Strategi kepemimpinan biaya (the cost of leadership) yaitu serangkaian tindakan integratif untuk memproduksi dan menawarkan barang/jasa pada biaya paling rendah terhadap para pesaing dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh para pelanggan. 2. Strategi Differensiasi Strategi Differensiasi, yaitu serangkaian tindakan integrative yang dirancang untuk memproduksi dan menawarkan barang/jasa yang dianggap oleh para pelanggan berbeda dalam hal-hal penting dan unik bagi mereka. 3. Strategi Fokus Strategi fokus, yaitu serangkai tindakan integratif yang dirancang untuk memperoduksi dan menawarkan barang/jasa yang melayani kebutuhan segmen Persaingan tertentu, atau pasar wilayah geografi tertentu atau biasanya disebut Ceruk pasar (special product for special segment, or for special market). Ketiga stategi diatas digambarkan sebagai berikut : Biaya yang lebih rendah Diferensiasi Sasaran Luas Sasaran Sempit 1. Keunggulan Biaya 2.Diferensiasi 3.Fokus Gambar 2.1: Tiga Strategi Generik Sumber : Porter dalam Jatmiko (2004:143).

31 31 Perusahaan yang bersaing dalam pasar sasaran yang sama selalu akan berbeda dalam tujuan dan sumber dayanya. Adapun perusahaan berukuran besar, ada lagi yang kecil. Ada yang mempunyai banyak sumber daya, yang lainnya baru dan belum berpengalaman. Ada yang berusaha keras mencari pertumbuhan pangsa pasar yang belum cepat, yang lainnya mencari laba jangka panjang. Selanjutnya perusahaan dapat menempati posisi bersaing yang berbeda di pasaran. D. Proses Perencanaan Strategis Perencanaan merupakan sekelompok usaha yang dinilai efektif. Dimana orang harus mengetahui tentang pencapaian sesuatu sesuai dengan yang diharapkan, sehingga perencanaan strategis merupakan pekerjaan merencanakan strategi untuk menuntun seluruh tindakan perusahaan, proses manajerial untuk membangun dan menjaga kesesuaian antara sumber daya organisasi dan peluangpeluang pasarnya. Perencanaan strategis memberikan kerangka kerja bagi kegiatan perusahaan yang dapat meningkatkan ketanggapan dan berfungsinya perusahaan. Perencanaan strategis membantu manajer mengembangkan konsep yang jelas mengenai perusahaan. Selain itu, perencanaan strategis memungkinkan perusahaan mempersiapkan diri menghadapi lingkungan kegiatan yang cepat berubah. Keunggulan penting lainnya dari perencanaan strategis adalah membantu para manajer melihat adanya peluang yang mengandung resiko dan peluang yang aman dan memilih antara salah satu peluang-peluang yang ada. Perencanaan strategis juga mengurangi kemungkinan kesalahan dan kejutan yang tidak

32 32 menyenangkan, karena penelitian yang seksama telah dilakukan terhadap sasaran, tujuan, dan strategis. Menurut Payne (2001:25) strategis adalah suatu alat yang dipakai untuk mencapai tujuan-tujuan pemasaran. Tujuan pemasaran adalah pernyataan seksama yang menguraikan apa yang akan dicapai oleh kegiatan-kegiatan pemasaran perusahaan jasa. Manajer pemasaran harus mampu menyusun suatu strategi pemasaran dalam bentuk bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan perusahaan untuk memuaskan kebutuhan dari pasar sasarannya dan mencapai sasaran pemasaranya. E. Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan kepada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor startegis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis SWOT membandingkan faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dan faktor internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses).

33 33 Melalui analisis SWOT, perusahaan dapat melihat evaluasi keseluruhan terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (oppurtinities) dan hambatan atau gangguan (threats). Tujuan mengadakan analisis SWOT pada perusahaan adalah untuk menentukan aktivitas perusahaan berdasarkan kekuatan yang dimiliki, untuk mengekploitasi peluang dan kesempatan yang ada, dengan mengurangi atau menghilangkan ancaman dan gangguan yang membahayakan posisi perusahaan di pasar, dalam rangka mempertinggi kemapuan perusahaan untuk menghasilkan dan memperoleh laba. F. Perumusan/Pengembangan Strategi Pemasaran Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor eksternal juga mengakibatkan perubahan faktor internal perusahaan tersebut. Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh bebagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan menciptakan, menawarkan, dan menukarkan produk yang dimiliki nilai komoditas (Rangkuti, 2006:48). Manajer pemasaran harus menyusun suatu startegi pemasaran dalam bentuk bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan perusahaan untuk

34 34 memuaskan kebutuhan dari pasar sasaranya dan mencapai sasaran pemasaranya. Menurut Stanton (2000:147), pengertian Marketing Mix secara umum adalah istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat unsur tersebut adalah penawaran produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi. Senada dengan itu Kotler (2001:98) mengatakan, Marketing Mix adalah campuran dari veriabel pemasaran yang dapat dikendalikan (controllable variabels) yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang diinginkan dalam pasar sasaran. Berdasarkan definisi dan karakteristik jasa, marketing mix produk/barang mencakup 4P (product, price, place, dan promotion) masih dirasa kurang mencakupi untuk diterapkan pada produk jasa. Para ahli pemasaran menambahkan tiga unsur lagi, yaitu : orang (people), proses (proses), dan pelayanan pelanggan (customer service). Beberapa penulis memasukkan bukti-bukti fisik (physical evidence) sebagai tambahan 4P. Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat yang dapat digunakan pemasaran untuk membentuk karakteristik jasa yang ditawarkan kepada pelanggan (Tjiptono, 2005:30). Peralatan pemasaran itu (Tjiptono, 2005:31) adalah : 1. Produk (product) merupakan bentuk penawaran organisasi jasa yang ditunjukkan untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemasaran kebutuhan dan keinginan pelanggan. 2. Harga (price), keputusan bauran harga berkenaan dengan kebijakan strategis dan taktis.

35 35 3. Promosi (promotion), bauran harga promosi tradisional meliputi berbagai metode untuk mengkomunikasikan manfaat jasa kepada pelanggan pontensial dan aktual. 4. Tempat (place), keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap jasa bagi para pelanggan potensial. 5. Orang (people), bagi sebagian jasa, orang merupakan unsur vital dalam bauran pemasaran. 6. Bukti-bukti fisik (physical evidence). 7. Proses (process), proses produksi atau operasi merupakan faktor penting bagi perusahaan. 8. Pelayanan pelanggan (customer service) adalah kualitas total jasa yang dipersepsikan oleh pelanggan. Bauran pemasaran pada produk barang berbeda dengan bauran pemasaran pada produk jasa. Hal ini karena jasa mempunyai beberapa karakteristik yang membedakannya dengan barang. Lima karakteristik yang paling sering dijumpai dalam jasa (Tjiptono, 2005:18) adalah : 1. Tidak berwujud (intangibility), jasa berbeda dengan barang. Bila barang merupakan suatu objek, alat atau benda, maka jasa adalah suatu perbuatan, tindakan, pengalaman, proses, kinerja (performance), atau usaha. Oleh sebab itu, jasa tidak dapat dilihat, dirasa, dicium, didengar, atau diraba sebelum dibeli dan dikonsumsi. 2. Heterogenitas (heterogenitas/variability), jasa bersifat sangat variabel karena merupakan non-standardized output, artinya banyak variasi bentuk,

36 36 kualitas dan jenis, tergantung kepada siapa, kapan dan dimana saja tersebut diproduksi. 3. Tidak dapat dipisahkan (inseparability), jasa umumnya dijual terlebih dahulu, baru kemudian diproduksi dan dikonsumsi pada waktu dan tempat yang sama. 4. Tidak tahan lama (perishability), jasa tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan. 5. Lack of ownership merupakan perbedaan dasar antara jasa dan barang. Pada pembelian barang, konsumen memiliki hak penuh atas penggunaan dan manfaat produk yang akan dibelinya. Mereka bisa mengkonsumsi, menyimpan atau menjualnya. Di lain pihak, pada pembelian jasa, pelanggan mungkin hanya memiliki akses personal atas suatu jasa untuk jangka waktu yang terbatas. Kotler ( Tjiptono, 2005;16) menyatakan jasa sebagai setiap tindakan atau perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak yang pada dasarnya bersifat intagible (tidak berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu. Walaupun demikian produk jasa bisa dikaitkan dengan produk fisik maupun tidak. Berdasarkan defenisi dan karakteristik jasa yang telah disajikam sebelumnya, maka markenting mix produk barang yang mencakup 4P( product, price, place, dan promotion ) masih dirasakan kurang mencukupi untuk teterapkan pada produk jasa. Untuk itu para ahli pemasaran menammbahkan empat unsur lagi, yaitu: orang (people), proses (process), bukti- bukti fisik (physical evidence) dan pelayanan pelanggan (custumer service).

37 37 BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Singkat Perusahaan PT. Bussan Auto Finance yang lebih dikenal dengan singkatan BAF didirikan di Jakarta pada tahun 1997 yang terdahulu PT DANAMON MITS OTOMATIF FINANCE berkedudukan di Jakarta, sesuai dengan data akte pendirian perseroan tanggal 12 Juni 1997 yang dibuat oleh notaris Siti Pertiwi Henny Singgih, SH. Pada tanggal 25 Agustus 1997 perusahaan dengan akte ini telah didaftarkan dalam daftar perusahaan sesuai dengan UU No. 3 tahun 1983 tentang wajib daftar perusahaan dengan No. YOP di kantor Pendaftaran Perusahaan Kodya Jakarta Pusat No. 1207/BH.09.05/VIII/97, mulai beroperasi degan misi turut menunjang penjualan produk Yamaha. Perusahaan ini bergerak di bidang Consumer Finance (pendanaan barang konsumen), sehingga diharapkan dapat membantu menunjang total penjualan produk Yamaha, karena kecenderungan konsumen untuk membeli barang secara kredit. Salah satu penyebabnya adalah meningkatnya harga barang-barang yang tidak sesuai dengan pendapatan atau penghasilan masyarakat. PT. Bussan Auto Finance berkedudukan di Jl. Jendral Sudirman Gedung Ratu Plaza lt. 16 Jakarta Pusat, yang tersebar di seluruh Indonesia. Untuk wilayah Medan, kantor perwakilan perusahaan ini terletak di Jl. Bambu No. 90 b/c. Karena aktivitas utama perusahaan adalah mendanai pembelian kendaraan bermotor, perusahaan tidak mempunyai persediaan kendaraan sendiri untuk dijual

38 38 secara kresit dengan pembelian secara angsuran, maka hubungan baik dengan supplier dalam hal ini dealer-dealer atau showroom kendaraan bermotor, merupakan kunci utama keberhasilan bisnis perusahaan jenis ini. Merupakan tugas pokok Branch Head, untuk senantiasa membina hubungan baik dengan supplier, serta menganalisa lebih lanjut calon supplier yang sebelumnya telah dianalisa dan dipertimbangkan oleh bagian Marketing Section Head. Perkembangan dimonotori secara periodik atau sewaktu-waktu bila diperlukan dengan terus melaksanakan kunjungan berkala ke supplier. Biasanya suatu informasi dan rekomendasi adanya supplier diusulkan oleh bagian Credit Analysis. Pada tanggal 14 Agustus 1998, PT. Danamon Mits Otomatif berubah nama menjadi PT. Bussan Auto Finance. B. Struktur Organisasi Perusahaan Agar aktivitas organisasi dapat berjalan dengan baik, maka diperlukan suatu struktur organisasi yang baik pula. Struktur organisasi dibentuk untuk menciptakan suatu pola yang dapat mempertinggi efektifitas kerja. Sedangkan organisasi bertujuan untuk memilii hubungan baik di antara bagian-bagian dari kelompok kerja tersebut sehingga akan dapat terdapat koordinaasi yang baik, yaitu dengan adanya suatu kesatuan perintah dan tanggung jawab, serta dapat menjamin pengawasan. Tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian struktur organisasi adalah sebagai berikut:

39 39 1. Branch Head a. Mengelola operasional kantor perwakilan secara umum serta bersama dengan Administration Head dan Marketing Head menyusun strategi dan program untuk mencapai target yang telah ditetapkan. b. Mengontrol kelancaran pengiriman seluruh Management Graph dan dokumen-dokumen ke kantor pusat. c. Menganalisa dan memproses persetujuan kredit serta calon dealer rekanan. 2. Marketing Head a. Mengontrol sistem administrasi pembiayaan. b. Mengembangkan dan memonitor pelaksanaan customer retention program, dan membuat rencana untuk menawarkan kembali produk yang di ACC kepada debitur yang baik. c. Menerima informasi dan memeriksa laporan situasi market seperti penjualan, jangka waktu kredit dan aktifitas pesaing lainnya. d. Menerima informasi, menganalisa, dan mempertimbangkan rekomendasi calon supplier baru. e. Menerima dan memeriksa laporan pelayanan secara berkala atas kredit, customer retention dan complain handling serta permasalahannya. 3. Administration Head a. Mengontrol administrasi repossesion (inventory, penjualan, gain dan loss)

40 40 b. Mengelola cash manajemen kantor perwakilan dan pengiriman secara mingguan ke pusat serta melakukan cash opname secara rutin sewaktuwaktu bila diperlukan. c. Memerlukan input data buku pemilikan Kendaraan bermotor dan data angsuran customer setiap hari. d. Memonitor kecepatan dan ketepatan pengetikan dokumen dan distribusinya. e. Memeriksa kebenaran perhitungan pada formulir perhitungan pembayaran early termination (pelunasan awal). 4. Branch Operational Support a. Marketing (pemasaran) dalam hal mencek ulang kelekapan data, input data untuk scoring dan lain-lain. b. Administrasi dalam hal membantu membuat laporan. c. Kolektor (penagihan) dalam hal mengingatkan konsumen 3 hari sebulum dan 4 hari sesudah jatuh tempo. d. Kesekretariatan, yang merupakan tugas dalam hal membantu cabang dalam memfiling, membuat surat, dan lain-lain. 5. Repossesor a. Jadwal dan rencana kunjungan repossesor dicatat dalam buku moitoring harian repossesor yang membuat informasi, seperti tanggal kunjungan konsumen yang dikunjungi beserta nomor kontraknya, alamat konsumen, tujuan kunjungan, hasil kunjungan.

41 41 b. Jadwal tersebut wajib dicatat setiap hari sebelum repossesor turun ke lapangan dan pada sore hari juga wajib mencatat kembali hasil kunjungan hari yang bersangkutan. c. Kordinasi dan supervise terhadap jadwal kunjungan tersebut dilakukan oleh pengawas dan pengendali organisasi penagihan dan setiap repossesor wajib mempertangungjawabkan hasil kunjungan tersebut. 6. Desk Collection a. menghubungi debitur yang mendapat surat pemberitahuan per telepon untuk mengingatkan dan menanyakan kesanggupan debitur utnuk membayar tunggakan. b. Mencatat total debitur yang ditelepon dan hasil yang diperoleh dalam Laporan Harian Desk Collector. c. Melaporkan secara periodik hasil penanganan tunggakan kepada atasannya. d. Memonitor realisasi tanggapan atau janji debitur hasil pembicaraan per telepon. e. Melayani debitur menunggak yang datang ke kantor. 7. Finance a. Menerima semua pembayaran yang diterima perusahaan, memasukkan datanya ke komputer serta mencetak kuitansi, mentandatangani dan memberikannya kepada debitur. b. Membuat administrasi pembukuan, penerimaan dan pengeluaran bank dan melaporkan ke administration head.

42 42 c. Mencetak rekap kas atau bank pada sore harinya, mencocokkan angkaangka di rekap kas atau bank dengan kuitansi, uang, giro dan cek yang diterima dan mempertanggungjawabkan ke atasannya. d. Memonitor saldo bank dan kecepatan tansfer ke pusat dan melakukan rekonsiliasi rekening koran. e. Mengelola petty cash. C. Jenis dan Tujuan Pemberian Fasilitas Pembiayaan Guna Pembelian Kendaraan Bermotor Oleh Perusahaan PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan memberikan suatu fasilitas pembiayaan bagi pembelian secara kredit kendaraan bermotor roda dua. Jangka waktu lamanya kredit diberikan mulai dari satu tahun hingga tiga tahun dengan tingkat bunga yang berlaku di pasar perusahaan-perusahaan sejenis. Pengembalian kredit yang diberikan dengan cara mengangsurnya setiap tahun dengan jumlah yang sama. Pemberian fasilitas pembiayaan selain merupakan aktivitas utama untuk memperoleh pendapatan berupa bunga yang dikaitkan dengan jangka waktu lamanya kredit tersebut dinikmati debitur, juga mempunyai dua tujuan lain. Tujuan-tujuan lainnya, yaitu di satu pihak perusahaan membantu masyarakat untuk dapat memiliki kendaraan secara kredit, melalui prosedur yang cepat dan mudah. Di pihak lain, turut membantu meningkatkan volume penjualan kendaraan produk Yamaha sesuai dengan misi yang diembannya.

43 43 PT. Bussan Auto Finance dalam hal ini juga melakukan penualan langsung terhadap sepeda motor bekas dari hasil penarikan sepeda motor konsumen yang angsurannya tidak lancar. Penjualan ini biasanya dilakukan dengan sistem lelang baik secara umum maupun langsung ke pembeli.

44 Branch Head Brach Remedial Marketing Head Collection Head Administration Head Head Finance Head Chief Surveyor Chief Collector Repossessor Adm. Staff (Booking& Disbuse) Cashier (for Customer) Surveyor Collector Remedial Staff Adm. Staff (Insurance) Cashier (for Collector) Branch Operation Support Desk Collector Adm. Staff (Repossessed motorcycle) Finance staff handling cash on hand BAF Lady Adm. Staff (Custodian) Cashier at dealer Gambar 3.1. Struktur Organisasi PT. Bussan Auto Finance Sumber PT. Bussan Auto Finance Cab Medan Customer Service

45 45

46 BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN D. Kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), kesempatan (Opportunities) serta ancaman (Threats) yang dihadapi PT Busan Auto Finance Cabang Medan. Bab 4 ini menggambarkan setiap kekuatan, kelemahan, kesempatan, serta ancaman dari PT BAF Cab Medan dalam melakukan aktivitasnya. Berdasarkan hasil observasi yang dilakukan penulis, ada suatu gambaran lingkungan yang mereka hadapi baik itu dari dalam lingkungan perusahaan sendiri (kekuatan dan kelemahan) maupun dari luar lingkungan perusahaan (kesempatan serta ancaman) Pimpinan PT BAF Cab Medan dalam menjalankan perusahaan ini mampu memanfaatkan kondisi internal maupun kondisi eksternal dalam perkembangan perusahaan. Prospek suatu perusahaan tidak terlepas dari pemahaman tentang lingkungan yang ada, baik di dalam maupun di luar lingkungan perusahaan, karena pengaruh lingkungan tersebut senantiasa berinteraksi. a. Kekuatan (Strengths) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan PT BAF Cabang Medan memiliki kekuatan-kekuatan yang secara umum dimiliki oleh pengusaha dalam menjalankan usahanya, dan kekuatan tersebut mempunyai perkembangan Perusahaan tersebut di dalam persaingan dan kemajuan dimasa yang akan datang ditengah- tengah banyaknya perusahaan sejenis yang bermunculan, adapun kekuatan-kekuatan tersebut antara lain: i. Memiliki budaya organisasi yang kuat: