BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Transkripsi

1 168 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis terhadap data observasi partisipatif dan intrepretasi hasil wawancara mendalam dengan subyek penelitian, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut : Identifikasi masalah Keputusan manajemen yaitu pengangkatan Mr A (manajer keuangan) dan Mr B (manajer makanan dan minuman) menjadi GM in charge 1 dan GM in charge 2. Pengangkatan tersebut tidak melalui rapat umum manajemen dan tidak mendapat persetujuan resmi dari jajaran HOD karena merupakan keputusan sepihak pemilik hotel. Pengangkatan ini pula tidak mengikuti prosedur yang biasa ada di industri perhotelan dan tidak mengikuti rekomendasi dari manajemen pusat. Berita ini juga tidak diinformasikan secara resmi oleh pihak manajemen sehingga memunculkan polemik berupa isu negatif yang berkembang bebas di kalangan karyawan juga HOD lainnya terkait pengangkatan keduanya. Isu yang diabaikan kemudian perlahan menjadi sebuah krisis manajemen, dimana kalangan publik internal perusahaan tidak memberikan dukungan terhadap manajemen dengan anggapan kedua manajer tidak memenuhi kualifikasi untuk menggantikan posisi GM.. Keberadaan keduanya

2 169 justru mempersulit hubungan komunikasi khususnya di badan PR dalam kegiatan komunikasi sehari-hari. Goyangnya sendi-sendi perusahaan bisa terlihat dari grafik keluar masuknya karyawan dengan rata-rata 5 6 orang karyawan yang mengajukan pengunduran diri setiap bulannya. Hal ini juga menjadi pukulan telak bagi departemen human resources. Situasi ini kemudian diperparah dengan hanya ada satu saja praktisi PR yang bertanggung jawab untuk mengerjakan semua pekerjaan PR, sehingga tidak adanya tim penanggulangan krisis yang dibentuk menjadi alasan krisis ini terkesan dibiarkan saja berlarut-larut. Belum lagi posisinya yang tidak kuat dalam struktur organisasi perusahaan menyebabkan PR tidak bias berfungsi dengan maksimal Analisis Krisis Tidak berjalannya komunikasi yang efektif antara pihak manajemen dan karyawan khususnya pada badan PR. Memang pada teorinya pun komunikasi selalu memiliki hambatan baik dari internal maupun dari faktor eksternal lainnya. Dalam kasus ini hambatan komunikasi jelas dilatar belakangi perbedaan dalam kerangka struktur sosial, kepercayaan, pendidikan, umur, pola pikir, hobi, serta gaya bahasa atau keahlian berbahasa. Hal ini menyebabkan komunikasi internal organisasi khususnya dalam garis vertikal, yaitu downward dan upward communication tidak sesuai dengan apa yang diteorikan oleh pakar komunikasi.

3 170 Krisis tersebut terjadi karena tidak adanya pihak yang berupaya untuk meredam atau mengatasi krisis ini. Terlebih kondisi pada badan PR yang memiliki keterbatasan sumber daya, waktu dan tenaga dalam membentuk tim khusus penanggulangan krisis tersebut. Krisis terjadi pada ranah komunikasi internal organisasi lebih tepatnya terjadi pada komunikasi vertikal yaitu upward dan downward communication antara kedua manajer dengan praktisi PR. Siapa yang mampu mengatasi krisis tersebut, dimana siapa yang mampu mengatasinya adalah orang yang menimbulkan krisis itu sendiri, yaitu pemilik hotel Isolasi Krisis Dua tahapan yang dilakukan sebelumnya kenyataannya tidak didukung dengan upaya isolasi krisis yang baik. Hal ini disebabkan oleh baik pihak praktisi PR maupun manajemen kurang menyadari pentingnya krisis ini harus terus diperhatikan perkembangannya sehingga tidak semakin berdampak buruk nantinya. Keterbatasan waktu dan tenaga yang dimiliki oleh PR ditambah dengan keacuhan pihak manajemen membuat krisis ini terus berpotensi menular ke aspek yang tidak diinginkan Strategi Penanggulangan Krisis Strategi yang diambil di awal-awal krisis hingga ke pertengahan krisis adalah strategi defensif (defensive strategy) yaitu strategi dimana manajemen tidak melakukan apa-apa, mengulur-ulur waktu, dan justru membentengi diri

4 171 (stone walling). Hal ini terjadi karena definisi yang sempit dan dampak dari krisis yang diinterpretasikan oleh manajemen. Penemuan ini sesuai dengan hasil wawancara mendalam yang dilakukan dan observasi partisipatif selama kurun waktu penelitian 12 bulan. Tujuan yang kemudian ditargetkan oleh praktisi PR yakni adanya strategi adaptif yang dilakukan oleh manajemen dan pemilik hotel membawanya untuk melakukan pendekatan secara personal dan bertahap kepada pemilik hotel guna membangkitkan pola pikir yang strategis. Pendekatan ini kemudian berbuah manis menjadi keputusan pemilik hotel yang jatuh pada tanggal 1 Desember 2012 yang diinformasikan secara resmi oleh pihak manajemen melalui . Keputusan tersebut berisikan penjelasan bahwa Mr A dan Mr B diangkat menjadi EAM 1 dan 2. EAM sendiri adalah Executive Assistant Manager yang mana jika dilihat dari struktur organisasi yang lebih luas lagi, EAM berada di bawah posisi GM. Sampai saat ini pun, posisi GM masih dinyatakan kosong. Keputusan ini juga belum mencapai target yang diinginkan oleh PR yakni pengangkatan pemimpin tunggal yang secara resmi diinformasikan melalui media komunikasi aktif yang berlaku di Aston at Kuningan Suites Program Pengendalian Tidak ada program pengendalian nyata yang dilakukan oleh pihak manajemen menyusul dilakukannya strategi adaptif sebelumnya. Krisis ini

5 172 bagi sebagian pihak dianggap selesai dan tidak lagi memerlukan perhatian khusus. 5.2 Saran Berdasarkan kesimpulan dan hasil temuan penelitian di lapangan, adapun yang menjadi saran dari peneliti diantaranya: a. Agar dipilih satu saja pemimpin diantara keduanya atau mencari pemimpin baru dari luar lingkungan perusahaan. Pengangkatan pimpinan tunggal adalah mutlak dalam hotel Aston at Kuningan Suites. Pimpinan juga sebaiknya diusahakan didapat melalui proses perekrutan yang resmi melalui manajemen pusat. Calon GM yang dianggap paling memenuhi kualifikasi lah yang nantinya berhak menduduki posisi GM yang saat ini kosong. b. Intervensi pemilik hotel sebaiknya mulai dikurangi mengingat hotel sudah menggunakan jasa manajemen yaitu Aston Internasional. Pemilik hotel jelas memiliki kuasa yang tidak dapat dibantah lagi, namun bukan berarti pemilik hotel bisa melakukan intervensi terhadap kegiatan operasional hotel dan restoran. Itu sebabnya pemimpin tunggal yang tidak dipilih hanya berangkat dari kedekatan hubungan dengan pemilik hotel, sehingga nantinya posisinya lebih kuat dalam mendiskusikan instruksi dari pemilik hotel jika memang ada keputusan-keputusan yang memerlukan pertimbangan dan pengecekan ulang agar tidak terjadi krisis serupa.

6 173 c. Agar dibentuk tim PR yang terdiri dari manager, officer dan staf administrasi. PR sebaiknya memiliki tim sendiri. Mengingat ruang lingkup yang tidak terlalu besar, namun tanggung jawab yang tidak sedikit pula, setidaknya PR Aston at Kuningan Suites cukup kuat jika dijalankan oleh minimal 2 orang dengan posisi satu sebagai manajer dan yang lainnya sebagai PR admin yang fokus mengerjakan administrasi kehumasan. d. Seluruh pihak manajemen sebaiknya perlu memperkuat posisi PR di dalam struktur organisasi. PR yang telah memiliki tim yang cukup, juga harus mendapat pengakuan dari pihak manajemen bahwa posisinya sangat strategis dan memiliki akses khusus sehingga setiap saat ia dapat berhubungan secara mudah dengan pihak manajemen termasuk dengan pemilik hotel. e. Dalam jangka pendek, agar diselenggrakan training penanggulangan krisis bagi pihak manajemen hotel. Pihak HRD sebaiknya mulai merencanakan training khusus yang wajib diikuti oleh jajaran manajemen yang ditujukan agar semua HOD dan EAM mulai saat ini harus paham benar dengan definisi krisis, faktor penyebabnya, langkah penanggulangannya, serta peran masing-masing orang di dalam penyusunan strategi peredaman krisis.