BAB II TINJAUAN TEORITIS

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN TEORITIS F. Persepsi Terhadap Pengembangan Karir A.1. Pengertian Persepsi Persepsi adalah proses mengorganisir dan menafsirkan pola stimulus di dalam lingkungan (Atkinson, 2006). Chaplin (2008) memandang persepsi sebagai proses mengetahui atau mengenali objek dan kejadian objektif dengan bantuan indra. Proses perseptual ini dimulai dengan perhatian, yaitu merupakan proses pengamatan selektif, yang didalamnya mencakup pemahaman dan mengenali atau mengetahui objek-objek serta kejadian-kejadian (Chaplin, 2008). Robbins (1996) mengemukakan bahwa persepsi adalah suatu proses yang ditempuh individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan indra mereka agar memberikan makna. Proses persepsi ini meliputi pemberian perhatian dimana perhatian menunjukkan bagaimana seorang individu memfokuskan pikiran pada sesuatu. Perhatian tidak terlepas dari seleksi yaitu pemilihan info yang dianggap berguna dan sesuai dengan masing-masing individu. Proses penafsiran dari perhatian inilah yang memberi makna dalam persepsi yaitu setelah terjadi rangkaian seleksi dan penyusunan, individu akan mengidentifikasikan atau menarik kesimpulan dari stimulus yang diterima. Menurut Chaplin (2008), persepsi secara umum bergantung pada faktorfaktor perangsang, cara belajar, keadaan jiwa atau suasana hati, dan faktor-faktor motivasional. Maka, arti suatu objek atau satu kejadian objektif ditentukan baik

2 oleh kondisi perangsang maupun faktor-faktor organisme. Dengan demikian, persepsi mengenai dunia oleh pribadi-pribadi yang berbeda juga akan berbeda karena setiap individu menanggapinya berkenaan dengan aspek-aspek situasi tadi yang mengandung arti khusus sekali bagi dirinya. A.2. Pengertian Pengembangan Karir Nawawi (2008) dalam bukunya mengemukakan beberapa pengertian pengembangan karir, yaitu sebagai berikut : 1. Pengembangan karir adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu, yaitu sejak awal memasuki suatu organisasi/perusahaan sebagai pekerja sampai saat berhenti, baik karena pensiun atau berhenti/diberhentikan maupun karena meninggal dunia. Oleh karena pengertian ini dilihat dari segi posisi/jabatan yang berada di luar diri seorang pekerja, maka disebut juga pengertian obyektif. 2. Pengembangan karir adalah perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi pada seseorang seiring dengan penambahan/peningkatan usianya yang semakin matang. Pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan karir adalah peningkatan kemampuan mental yang terjadi karena pertambahan usia. Perkembangan mental itu dapat juga berlangsung selama seseorang menjadi pekerja pada sebuah organisasi/perusahaan, yang terwujud melalui pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas pokoknya. Oleh karena perubahan itu berkenaan dengan proses mental yang berada di dalam diri setiap pekerja sebagai individu, maka disebut juga pengertian subyektif.

3 3. Pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan/penambahan kemampuan seorang pekerja. Dari ketiga pengertian pengembangan karir diatas, terlihat bahwa pengertian pertama dan kedua mengakui karir yang bersifat individual, merupakan bagian dari ketentuan nasib seseorang sebagai manusia. Dengan kata lain, setiap pekerja telah ditetapkan posisi/jabatannya oleh Tuhan YME, selama menjalani kehidupannya. Akan tetapi karena nasib tidak diketahui manusia, maka dapat dimanipulasi melalui kesempatan berusaha secara maksimal agar mencapai karir yang sukses dan memberikan kepuasan. Pengembangan karir harus diusahakan secara aktif, dengan tidak sekedar menunggu kematangan bersamaan dengan pertambahan usia. Di samping itu, posisi/jabatan yang dimaksud dalam pengertian pertama, tidak boleh sekedar ditunggu tetapi harus diperjuangkan. Oleh karena itulah di dalam pengertian yang ketiga dikatakan bahwa pengembangan karir merupakan usaha formal untuk meningkatkan/menambah pengetahuan yang diharapkan berdampak pada pengembangan dan perluasan wawasan yang membuka kesempatan bagi pekerja untuk mendapatkan posisi/jabatan yang memuaskan. A.3. Pengertian Persepsi terhadap Pengembangan Karir Berdasarkan konsep persepsi dan pengembangan karir yang telah dikemukakan sebelumnya, maka persepsi terhadap pengembangan karir dapat diartikan sebagai penilaian individu yang bersifat pribadi (individual) mengenai usaha-usaha yang dapat dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan/ketrampilannya yang berguna untuk mendukung kelancaran

4 pelaksanaan tugas-tugas jabatannya sekaligus memperluas kesempatan untuk meraih posisi atau bentuk keuntungan lainnya yang lebih baik dari yang dimiliki saat ini. Robbins (1996) mengemukakan bahwa adanya perbedaan karakteristik dalam diri individu akan menimbulkan perbedaan pula di dalam mempersepsikan pengembangan karir. Selanjutnya, Robbins (1996) mengemukakan bahwa jika individu merasa organisasi tempatnya bekerja menyediakan peluang bagi dirinya untuk dapat memenuhi kebutuhan dan tujuan karirnya maka individu yang bersangkutan akan membentuk persepsi yang positif mengenai pengembangan karirnya dalam organisasi tersebut. Sebaliknya, jika individu merasa organisasi tempatnya bekerja kurang menyediakan peluang bagi dirinya untuk dapat memenuhi kebutuhan dan tujuan karirnya maka individu yang bersangkutan akan membentuk persepsi yang negatif mengenai pengembangan karirnya dalam organisasi tersebut. Robbins (1996) mengemukakan bahwa karyawan yang mempersepsi pengembangan karirnya secara positif cenderung mempunyai sikap kerja yang baik dan kepuasan kerja yang tinggi, sehingga akan menghindari berbagai sikap dan perilaku kerja yang menghambat pencapaian tujuan organisasi, seperti pemogokan, ketidakhadiran (absensi), ataupun perpindahan kerja. Karyawan yang memiliki persepsi pengembangan karir yang positif cenderung lebih bersemangat ketika bekerja, lebih produktif, serta efisien dan efektif dalam menghadapi dan menyelesaikan pekerjaannya. Sementara itu, karyawan yang mempersepsi pengembangan karirnya secara negatif cenderung menampilkan sikap dan perilaku kerja yang menghambat tujuan organisasi, seperti bekerja dengan seenaknya, kurang memanfaatkan waktu yang ada untuk mengembangkan diri,

5 lebih suka berbincang-bincang dengan rekan sekerja daripada menyelesaikan pekerjaan, kecenderungan berpindah tempat kerja meningkat, dan berbagai perilaku lainnya yang dapat menghambat produktivitas kerja (Robbins, 1996). B. Bentuk Pengembangan Karir Bernardin (2003) mengemukakan bahwa pengembangan karir adalah usaha yang bersifat formal, terorganisir, dan terencana, untuk meraih keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan kebutuhan organisasional. Lebih lanjut, Bernardin (2003) menyampaikan bahwa untuk memahami pengembangan karir dalam suatu organisasi diperlukan pemeriksaan terhadap dua proses : bagaimana individu merencanakan dan mengimplementasikan tujuan karir mereka sendiri (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi mendesain dan mengimplementasikan program pengembangan karir mereka (manajemen karir). Proses-proses tersebut diilustrasikan dalam bagan 2.1. berikut ini : Bagan 2.1. Model Pengembangan Karir Organisasional Sumber : Human Resource Management : An Experiential Approach (Bernardin, 2003)

6 Perencanaan karir adalah proses dimana individu melakukan identifikasi mengenai tujuan-tujuan karirnya dan merencanakan usaha untuk mencapai tujuan karirnya tersebut (Bernardin, 2003). Lebih lanjut, Bernardin (2003) mengemukakan bahwa proses perencanaan karir individu dapat berupa : Pilihan jabatan : dalam memilih jabatan atau pekerjaan yang akan digeluti, individu harus memiliki gambaran makro mengenai bidang kerjanya yang dihubungkan dengan tujuan jangka panjang karirnya. Gambaran itu harus memberikan keyakinan bahwa jabatan atau pekerjaan yang akan dilaksanakannya sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh individu yang bersangkutan sehingga diharapkan ia akan dapat melaksanakannya secara efektif dan efisien. Pilihan organisasional : individu mengidentifikasi berbagai pilihan organisasi atau perusahaan yang tersedia di lingkungannya, kemudian menyeleksi organisasi atau perusahaan yang dianggap menawarkan jenis pekerjaan atau jabatan yang sesuai dengan kepribadian, minat, bakat, dan kemampuan yang dimiliki oleh individu yang bersangkutan. Pilihan penugasan pekerjaan : individu mengidentifikasi jenis tugas yang sesuai dengan karakteristik diri yang dimilikinya. Individu perlu menilai seberapa jauh tingkat penguasaannya akan pengetahuan, keterampilan, dan keahlian yang dipersyaratkan untuk dapat melaksanakan suatu tugas pekerjaan dan melakukan usaha tertentu agar dapat memenuhi persyaratan tersebut. Pilihan pengembangan diri : individu mengidentifikasi keterbatasanketerbatasan diri yang dimilikinya yang dapat menghambat pelaksanaan

7 pekerjaannya serta peluang untuk memperbaiki ataupun mengembangkan diri ke arah yang lebih baik, diantaranya dengan berpartisipasi dalam program pendidikan, kursus keterampilan, seminar atau pelatihan, dan sebagainya. Manajemen karir adalah proses yang dilakukan oleh organisasi dalam mempersiapkan, mengimplementasikan, dan mengawasi rencana karir baik yang dilakukan oleh individu sendiri ataupun yang ada di dalam sistem karir organisasi (Bernardin, 2003). Proses manajemen karir menekankan pada aktivitas organisasional yang dapat berupa : Rekrutmen dan seleksi Organisasi dapat menggunakan rekrutmen dan seleksi sebagai bentuk usaha pengembangan karir karyawan. Proses rekrutmen dan seleksi dimaksudkan agar organisasi memperoleh pekerja yang potensial dan memenuhi persyaratan sesuai kebutuhan organisasi. Alokasi sumber daya manusia Organisasi harus menetapkan secara jelas mengenai kualitas dan kuantitas sumber daya manusia yang diperlukannya, kemaudian melakukan usaha untuk memadankan sumber daya manusia yang diperoleh dengan jabatan atau posisi yang tepat. Selain itu, alokasi sumber daya manusia idealnya bersifat jangka panjang yang menuntut kemampuan organisasi untuk meramal kemungkinan-kemungkinan yang akan dialami organisasi di masa depan, misalnya kemungkinan ekspansi, pengurangan pengoperasian, ataupun perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia tertentu.

8 Penilaian dan evaluasi Organisasi atau perusahaan berkewajiban membantu para karyawan untuk mengetahui tentang kemampuan dan keterampilan yang diperlukannya dalam melaksanakan pekerjaan. Oleh karena itu, organisasi perlu melakukan penilaian dan evaluasi sehingga karyawan memperoleh gambaran mengenai seberapa jauh kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya dapat memenuhi tuntutan pekerjaan. Proses penilaian dan evaluasi ini dapat dilakukan melalui pelaksanaan analisis jabatan dan penilaian kinerja yang berisi informasi-informasi yang perlu dikomunikasikan kepada para karyawan. Pelatihan dan pengembangan Pelatihan dan pengembangan karyawan dalam rangka pengembangan karir sangat luas cakupannya, tidak terbatas pada pelatihan atau pengembangan yang diselenggarakan secara melembaga dan formal saja. Pelatihan dan pengembangan karyawan dalam rangka pengembangan karir dapat pula dilakukan dengan menyelenggarakan coaching sambil melaksanakan pekerjaan sehari-hari, atau melakukan diskusi secara spontan dengan supervisor. C. Peran Karyawan, Manajer, dan Perusahaan dalam Pengembangan Karir Noe (2002) mengemukakan bahwa karyawan, manajer, dan perusahaan adalah pihak-pihak bertanggung jawab dalam hal pengembangan karir karyawan dalam suatu perusahaan. Masing-masing pihak memiliki peran tertentu dalam

9 pengembangan karir karyawan. Usaha pengembangan karir karyawan akan berlangsung optimal jika ketiga pihak bertanggung jawab dalam melaksanakan perannya masing-masing (Noe, 2002). C.1. Peran Karyawan Menurut Noe (2002), peran karyawan dalam hal pengembangan karir antara lain adalah : Mengidentifikasi kebutuhan karir diri sendiri Berinisiatif untuk meminta umpan balik dari manajer dan rekan kerja sehubungan dengan kekuatan dan kelemahan dari skill yang mereka miliki Mencari tantangan dengan membuka diri terhadap berbagai kesempatan belajar (misalnya terlibat dalam tugas penjualan, tugas desain produk, tugas administratif) Berinteraksi dengan karyawan dari berbagai kelompok yang berbeda baik di dalam maupun luar perusahaan Menciptakan visibilitas (kemampuan untuk dilihat orang lain) dengan cara menampilkan performa kerja yang memuaskan C.2. Peran Manajer Noe (2002) mengemukakan bahwa manajer memainkan peran penting dalam proses manajemen karir. Dalam banyak kasus, karyawan biasanya mencari manajer mereka untuk meminta saran karir. Mengapa? Karena manajer umumnya mengevaluasi kesiapan karyawan untuk mobilitas pekerjaan (promosi). Selain itu, manajer juga seringkali menjadi sumber informasi utama mengenai pembukaan

10 lowongan jabatan, kursus/pelatihan, dan kesempatan perkembangan lainnya. sayangnya, banyak manajer menghindar untuk terlibat dalam aktivitas perencanaan karir karyawan karena mereka tidak merasa berkualifikasi untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan karyawan yang berhubungan dengan karir, mereka memiliki waktu yang terbatas untuk membantu karyawan mengatasi isu karir, dan mereka kurang memiliki kemampuan interpersonal yang dibutuhkan untuk memahami isu karir sepenuhnya. Menurut Noe (2002), untuk membantu karyawan mengatasi isu-isu karir, manajer harus bertindak secara efektif dalam empat peran : pelatih (coach), penilai (appraiser), penasehat (advisor), dan agen perujuk (referral). Dalam melakukan coaching, manajer bertugas untuk merumuskan, mendalami dan memperjelas masalah-masalah yang dimiliki karyawan sehubungan dengan karirnya dalam perusahaan. Manajer perlu mengkomunikasikan ataupun menunjukkan dengan jelas kepada karyawan mengenai hal-hal tertentu dalam diri karyawan yang dinilai menghambat karirnya, terutama ketika karyawan yang bersangkutan tidak menyadari adanya masalah tersebut. Dalam melakukan penilaian (appraising), manajer bertugas untuk memberikan umpan balik kepada karyawan mengenai perilaku dan hasil kerjanya. Dalam hal ini, manajer juga perlu menginformasikan dengan jelas kepada karyawan mengenai standar perusahaan, tuntutan pekerjaan, ataupun standar kebutuhan perusahaan yang dijadikan kriteria dalam memberikan penilaian terhadap perilaku dan hasil kerja karyawan tersebut. Selanjutnya, dalam bertindak sebagai penasehat (advisor), manajer bertugas untuk memberikan saran atau rekomendasi yang diperlukan bagi pengembangan karir karyawan. Manajer juga dapat membantu karyawan dalam melihat pilihan-pilihan peluang perbaikan diri yang dimilikinya ataupun berbagi pengalaman khususnya terkait dengan

11 pekerjaan. Sebagai agen perujuk (referring), manajer bertugas untuk menghubungkan karyawan dengan sumber daya lain yang dapat membantu karyawan meraih peningkatan dalam karirnya, misalnya merujuk karyawan kepada konselor karir, bagian personalia, dan sebagainya. C.3. Peran Perusahaan Perusahaan bertanggung jawab dalam menyediakan sumber daya yang dibutuhkan karyawan untuk sukses dalam perencanaan karir mereka (Noe, 2002). Sumber daya ini mencakup program maupun proses spesifik untuk perencanaan karir, yang antara lain : Memberikan peluang pelatihan dan pengembangan : misalnya dengan mengikutsertakan karyawan dalam seminar dengan topik manajemen karir, mengadakan pelatihan bagi manajer agar dapat lebih memahami dan mampu melaksanakan peran mereka dalam memanajemen karir pribadi maupun bawahannya, memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan keterampilan kerja karyawan sehingga menambah nilai bagi proses pengembangan karir, dan sebagainya. Memberikan informasi mengenai karir dan kesempatan kerja : misalnya mengumumkan kepada karyawan sehubungan dengan adanya posisi/jabatan yang sedang kosong dalam perusahaan, menerbitkan majalah atau bulletin perusahaan, membentuk website, dan usaha-usaha lainnya yang dapat membuat karyawan memperoleh informasi karir dan kesempatan kerja dalam perusahaan.

12 Menyediakan fasilitas bimbingan karir : perusahaan berupaya untuk memberikan bantuan ataupun layanan kepada karyawan agar dapat lebih mengenali dan memahami potensi diri, mengenal lingkungan perusahaan agar dapat menentukan pilihan karir, ataupun mampu mengambil keputusan karir yang sesuai dengan keadaan dirinya atau persyaratan tugas/pekerjaan yang ditekuninya. Menyediakan jalur karir : membentuk jalur karir dan menginformasikannya secara jelas kepada karyawan. Selain jalur karir, perusahaan juga dapat memberikan informasi mengenai keahlian ataupun persyaratan lainnya yang harus dipenuhi karyawan agar dapat menduduki suatu posisi/jabatan dan langkah-langkah untuk memenuhi persyaratan tersebut. D. Keperawatan Direktorat Pelayanan Keperawatan Direktorat Jenderal Pelayanan Medik Departemen Kesehatan (dalam Sumijatun, 2010) mengemukakan bahwa perawat adalah seseorang yang telah menyelesaikan pendidikan formal keperawatan serta mempunyai wewenang untuk melaksanakan peran fungsinya. Peran perawat dalam lembaga kesehatan adalah memberikan pelayanan keperawatan. Pelayanan keperawatan adalah suatu bentuk pelayanan profesional yang merupakan bagian integral dari pelayanan didasarkan pada kiat keperawatan, berbentuk pelayanan bio-psiko-sosio-spiritual yang komprehensif, ditujukan kepada individu, keluarga dan masyarakat baik sakit maupun sehat yang mencakup seluruh proses kehidupan manusia. Pelayanan keperawatan berupa bantuan yang diberikan

13 karena adanya kelemahan fisik dan mental, keterbatasan pengetahuan dan kurangnya kemauan menuju kemampuan melaksanakan kegiatan hidup sehari-hari secara mandiri (Direktorat Pelayanan Keperawatan Direktorat Jenderal Pelayanan Medik Departemen Kesehatan, dalam Sumijatun, 2010). Berdasarkan uraian di atas maka pengertian keperawatan adalah pelayanan profesional yang diberikan oleh seorang perawat dalam rangka memenuhi kebutuhan kesehatan yang tidak dapat dipenuhi oleh seorang atau sekelompok individu akibat keterbatasan yang dimilikinya. E. Rumah Sakit E.1. Pengertian Rumah Sakit Menurut Keputusan Menteri Republik Indonesia nomor 983.MENKES/SK/1992 mengenai pedoman Rumah Sakit Umum dinyatakan bahwa : Rumah Sakit Umum adalah Rumah Sakit yang memberikan pelayanan kesehatan yang bersifat dasar, spesialistik dan pendidikan tenaga kesehatan dan pelatihan. WHO (dalam Sumijatun, 2010) menyatakan bahwa: The hospital is an integral part of social and medical organization, the function of which is to provide for the population complete health care both curative and whose outpatient service reach out to the family and as home environment, the hospital is also a center for the training of health workers and for bio social research. Definisi menurut WHO di atas menyebutkan bahwa Rumah Sakit adalah suatu bagian menyeluruh dari organisasi sosial dan medis, yang berfungsi

14 memberikan pelayanan kesehatan lengkap kepada masyarakat baik kuratif maupun rehabilitatif, dimana layanannya menjangkau pelayanan keluarga dan lingkungan. Selain itu, Rumah Sakit juga merupakan pusat pelatihan tenaga kesehatan serta untuk penelitian biososial. E.2. Klasifikasi Rumah Sakit E.2.1. Klasifikasi Rumah Sakit Pemerintah Berdasarkan Permenkes RI Nomor 986/Menkes/Per/11/1992 tentang pedoman Rumah Sakit Umum menyebutkan bahwa Rumah Sakit Pemerintah Pusat dan Daerah diklasifikasikan menjadi Rumah Sakit Umum tipe A, B, C, D, dan E yang didasarkan pada unsur pelayanan yang dimiliki. Klasifikasi tersebut adalah sebagai berikut : 1. Rumah Sakit Kelas A Rumah Sakit kelas A adalah Rumah Sakit yang mampu memberikan pelayanan kedokteran spesialis dan subspesialis luas. Oleh pemerintah, Rumah Sakit ini telah ditetapkan sebagai tempat pelayanan rujukan tertinggi (top referral hospital) atau disebut juga Rumah Sakit Pusat. 2. Rumah Sakit Kelas B Rumah Sakit kelas B adalah Rumah Sakit yang mampu memberikan pelayanan kedokteran medik spesialis luas dan subspesialis terbatas. Direncanakan Rumah Sakit tipe B didirikan di setiap ibukota propinsi (provincial hospital) yang menampung pelayanan rujukan dari Rumah Sakit kabupaten. Rumah Sakit pendidikan yang tidak termasuk tipe A juga diklasifikasikan sebagai Rumah Sakit tipe B.

15 3. Rumah Sakit Kelas C Rumah Sakit kelas C adalah Rumah Sakit yang mampu memberikan pelayanan kedokteran subspesialis terbatas. Terdapat empat macam pelayanan spesialis disediakan yakni pelayanan penyakit dalam, pelayanan bedah, pelayanan kesehatan anak, serta pelayanan kebidanan dan kandungan. Direncanakan rumah sakit tipe C ini akan didirikan di setiap kabupaten/kota (regency hospital) yang menampung pelayanan rujukan dari puskesmas. 4. Rumah Sakit Kelas D Rumah Sakit ini bersifat transisi karena pada suatu saat akan ditingkatkan menjadi rumah sakit kelas C. Pada saat ini kemampuan Rumah Sakit tipe D hanyalah memberikan pelayanan kedokteran umum dan kedokteran gigi. Sama halnya dengan rumah sakit tipe C, Rumah Sakit tipe D juga menampung pelayanan yang berasal dari puskesmas. 5. Rumah Sakit Kelas E Rumah Sakit ini merupakan Rumah Sakit khusus (special hospital) yang menyelenggarakan hanya satu macam pelayanan kedokteran saja. Pada saat ini banyak tipe E yang didirikan pemerintah, misalnya rumah sakit jiwa, rumah sakit kusta, rumah sakit paru, rumah sakit jantung, dan rumah sakit ibu dan anak. E.2.2. Klasifikasi Rumah Sakit Swasta a. Rumah Sakit Umum Swasta Pratama, yaitu Rumah Sakit umum swasta yang memberikan pelayanan medik bersifat umum, setara dengan Rumah Sakit pemerintah kelas D.

16 b. Rumah Sakit Umum Swasta Madya, yaitu Rumah Sakit umum swasta yang memberikan pelayanan medik bersifat umum dan spesialistik dalam empat cabang, setara dengan Rumah Sakit pemerintah kelas C. c. Rumah Sakit Umum Swasta Utama, yaitu Rumah Sakit swasta yang memberikan pelayanan medik bersifat umum, spesialistik, dan subspesialistik, setara dengan Rumah Sakit pemerintah kelas B. Berdasarkan Fasilitas Pelayanan dan Kapasitas Tempat Tidur : a. Rumah Sakit Kelas A : mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik dan subspesialistik luas, dengan kapasitas lebih dari 1000 tempat tidur. b. Rumah Sakit Kelas B : Rumah Sakit B1, yaitu Rumah Sakit yang melaksanakan pelayanan medik minimal 11 (sebelas) spesialistik dan belum memiliki sub spesialistik luas, dengan kapasitas tempat tidur Rumah sakit B2, yaitu Rumah Sakit yang melaksanakan pelayanan medik spesialistik dan sub spesialistik terbatas dengan kapasitas tempat tidur. c. Rumah Sakit Kelas C : Rumah Sakit Umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik dasar, yaitu penyakit dalam, bedah, kebidanan atau kandungan, dan kesehatan, dengan kapasitas tempat tidur. d. Rumah Sakit Kelas D : Rumah Sakit Umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik dasar, dengan kapasitas tempat tidur kurang dari 100.

17 F. Profil RSU X Medan F.1. Gambaran Umum RSU X Medan Klasifikasi RS : madya (kelas C) Luas tanah : m 2 Luas bangunan : m 2 Luas perparkiran : 800 m 2 Jumlah karyawan : 153 orang Tenaga medis : 80 orang Paramedik perawat : 168 orang Paramedik non perawat : 20 orang F.2. Visi, Misi, dan Tujuan RSU X Medan Visi : Menjadi Rumah Sakit terdepan dalam memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu Misi : Melaksanakan kegiatan pelayanan kesehatan yang bermutu, terpadu, waktu tanggap yang cepat dan tepat, dan komitmen kinerja yang profesional disertai dengan peningkatan mutu berkelanjutan, sehingga dapat memberikan kepuasan kepada pasien, pelaksana, pemilik, dan pemerintah

18 Tujuan : mewujudkan pelayanan kesehatan yang bermutu, terpadu, waktu tanggap yang cepat dan tepat, untuk semua golongan masyarakat sesuai dengan tugas pokok dan fungsi serta peraturan berlaku menciptakan peningkatan penyelenggaraan pelayanan kesehatan yang bersifat spesialistik dan subspesialistik, bermutu, profesional, dan etis menghasilkan semangat kerja yang tinggi, komitmen, produktifitas lebih besar, serta memberi peluang inovatif dan meningkatkan peran serta pegawai dalam memajukan organisasi F.3. Jenis Pelayanan RSU X Medan Adapun jenis pelayanan kesehatan yang disediakan oleh RSU X Medan adalah sebagai berikut : a. Pelayanan rawat jalan Pelayanan rawat jalan RSU X Medan dilaksanakan di lantai 1, pada waktu pagi, sore, dan malam hari. Pola pelayanan ditata dengan baik dan dilaksanakan oleh tenaga spesialis dan subspesialis yang berpengalaman. Pelayanan rawat jalan terdiri dari : 1. Poliklinik umum 2. Poliklinik gigi 3. Spesialis dan sub spesialis 4. Unit gawat darurat

19 5. Poliklinik diabetes Bidang spesialis meliputi : 1. Spesialis bedah dan sub spesialis 2. Spesialis saraf 3. Spesialis jantung 4. Spesialis mata 5. Spesialis penyakit dalam dan sub spesialis 6. Spesialis anak dan sub spesialis 7. Spesialis paru dan saluran pernafasan 8. Spesialis gigi 9. Spesialis obstetrik dan ginekologi 10. Spesialis kulit dan kelamin 11. Spesialis ginjal dan hipertensi 12. Spesialis THT b. Pelayanan Rawat Inap Pelayanan rawat inap RSU X Medan dilengkapi dengan 89 tempat tidur dengan kelas yang bervariasi (Standar sampai dengan Executive) dan ditata secara baik, bersih dan nyaman.

20 c. Pelayanan Rawat Intensif Pelayanan perawatan intensif RSU X Medan disediakan dan diberikan kepada pasien dalam keadaan sakit berat yang dikoordinir oleh dokter anestesi khusus intensive care. d. Pelayanan Bedah Pelayanan bedah sebagai sarana layanan terpadu untuk tindakan operatif terencana maupun darurat dan diagnostik. Instalasi Bedah merupakan ruang operasi yang dilengkapi dengan peralatan canggih, terdiri dari 2 (dua) kamar operasi, ruang persiapan, dan ruang pulih sadar. e. Pelayanan Bersalin Memberikan pelayanan khusus kepada wanita dan ibu bersalin yang dilengkapi dengan kamar rawat inap serta kamar bayi. Selain itu, kenyamanan dan ketentraman keluarga pasien juga ikut diperhatikan. f. Instalasi Gawat Darurat (IGD) Adalah pelayanan 24 jam yang dilayani oleh para dokter dan perawat. Fasilitas pelayanan IGD meliputi emergensi 24 jam, bencana/disaster, observasi, bedah minor, kasus non emergensi diluar poliklinik, dan lain-lain. g. Pelayanan Penunjang : - Instalasi laboratorium : berada di Gedung C lantai dasar, dilengkapi dengan peralatan canggih serta fasilitas ruang tunggu yang nyaman dan pelayanan profesional

21 - Instalasi radiologi : memberikan pelayanan 24 jam dalam hal pemeriksaan foto rontgen dengan fasilitas antara lain radiologi konvensional tanpa kontras, USG (Ultra Sono Graf), dan USG color Doppler ( 4D ) - Instalasi farmasi : berada di lantai I dengan pelayanan 24 jam untuk pasien dalam dan luar rumah sakit sehingga memudahkan pasien memperoleh kebutuhan obat - Instalasi gizi : melayani terapi gizi pasien rawat inap dan rawat jalan. Instalasi gizi juga melayani keluarga pasien dan masyarakat umum yang memesan makanan diet. - Pelayanan pemeliharaan kesehatan : RSU X Medan melakukan pelayanan berupa layanan kesehatan secara preventif, kuratif dan rehabilitatif melalui berbagai paket medical check up. h. Fasilitas penunjang pelayanan RSU X Medan menyediakan armada ambulans untuk kebutuhan pasien rujukan, evakuasi kasus gawat darurat, dan menjemput/mengantar pasien dalam/luar kota.

22 F.4. Data Tenaga Kerja Perawat RSU X Medan Tabel 2.1. Data Jumlah Tenaga Kerja Perawat RSU X Medan JABATAN Kepala Perawat Kepala Ruangan Poli Perawat Poli Kepala Ruangan UGD Perawat UGD Kepala Ruangan ICU Perawat ICU Kepala Ruangan OK Perawat OK Kepala Ruangan Perawat VK Perawat VK Kepala Ruangan Lantai 3 Nifas Perawat Lantai 3 Kepala Ruangan Perawat Lantai 5 Perawat Lantai 5 Kepala Perawat Lantai 6 Perawat Lantai 6 Kepala Ruangan Lantai 7 Perawat Lantai 7 Perawat HD TOTAL Sumber : Personalia RSU X Medan, April orang 1 orang 1 orang 1 orang 1 orang 1 orang 1 orang 1 orang 1 orang 1 orang JUMLAH TENAGA 19 orang 21 orang 17 orang 16 orang 11 orang 7 orang 23 orang 24 orang 13 orang 7 orang 168 orang Tabel 2.2. Data Tenaga Kerja Perawat RSU X Medan berdasarkan Tingkat Pendidikan PENDIDIKAN JUMLAH PERAWAT Profesi Keperawatan 1 orang S1 Keperawatan 5 orang DIII Akademi Kebidanan 34 orang DIII Akademi Perawat 120 orang DI Kebidanan 3 orang SPK 5 orang Total 168 orang Sumber : Personalia RSU X Medan, April 2012 Sampai dengan bulan April 2012, RSU X Medan memiliki 168 orang tenaga perawat yang terdiri dari kepala perawat, kepala ruangan/supervisor, dan

23 perawat pelaksana. Jabatan kepala perawat dipegang oleh satu orang saja, sementara jabatan kepala ruangan/supervisor dipegang oleh sembilan orang, dan sisanya (158 orang) berperan sebagai perawat pelaksana. Dari 168 orang tenaga perawat yang dimiliki oleh RSU X Medan, mayoritas perawat (120 orang) memiliki latar belakang pendidikan DIII Akademi Perawat. F.5. Gambaran Pengembangan Karir Perawat di RSU X Medan Sejauh ini, pihak manajemen RSU X Medan menyediakan tiga tingkatan/jenjang karir bagi para perawatnya, yaitu kepala perawat sebagai jabatan keperawatan tertinggi, kepala ruangan/supervisor, dan perawat pelaksana. Umumnya, para perawat yang baru masuk untuk bekerja di RSU X Medan akan ditempatkan sebagai perawat pelaksana. Selanjutnya, dari antara para perawat pelaksana yang ada, dipilihlah beberapa orang perawat yang dinilai cocok untuk menduduki posisi kepala ruangan/supervisor. Biasanya perawat pelaksana yang terpilih ini adalah mereka yang telah berprofesi sebagai perawat selama minimal lima tahun karena diasumsikan telah memiliki keterampilan dan pengalaman kerja keperawatan yang memadai. Dengan demikian mereka diharapkan dapat membimbing dan mengarahkan para perawat pelaksana yang menjadi bawahannya dalam melaksanakan tugas profesi mereka dengan baik. Sementara itu, posisi kepala perawat sebagai jabatan keperawatan tertinggi di RSU X Medan diduduki oleh satu orang perawat saja. Untuk posisi kepala perawat, RSU X Medan memilih perawat dengan kualifikasi pendidikan keperawatan yang cukup tinggi yaitu Profesi Keperawatan dengan asumsi telah memiliki pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman kerja keperawatan yang memadai sehingga mendukung kemampuannya untuk mengarahkan para perawat bawahannya ke hasil kerja yang lebih baik.

24 RSU X Medan belum memiliki aturan/ketentuan yang khusus mengatur mengenai persyaratan atau kualifikasi tertentu yang harus dimiliki oleh seorang perawat agar dapat naik ke jenjang karir tertentu. RSU X Medan juga tidak memiliki aturan/ketentuan yang khusus mengatur mengenai lama masa jabatan seorang perawat di tingkatan/jenjang karir tertentu. Promosi jabatan biasanya dilakukan ketika ada jabatan lini tengah (supervisor) ataupun lini atas (kepala perawat) yang kosong. Kekosongan jabatan tersebut biasanya dikarenakan pemegang jabatan mengundurkan diri ataupun diberhentikan dari jabatannya berdasarkan keputusan pihak manajemen. Hal ini menyebabkan waktu promosi tidak dapat diprediksi karena dapat terjadi sewaktu-waktu. Selain itu, keputusan mengenai pengangkatan seorang perawat ke jenjang karir tertentu ataupun keputusan mengenai masa jabatan seorang perawat berada sepenuhnya di tangan Direktur sebagai pimpinan tertinggi Rumah Sakit. Dalam hal ini, faktor subyektivitas Direktur dalam membuat suatu keputusan menjadi besar dan kriteria yang digunakan dalam membuat keputusan juga menjadi tidak jelas bagi orang lain

25 F.6. Struktur Organisasi Bidang Keperawatan RSU X Medan DIREKTUR KA. KEPERAWATAN KOOR. ASUHAN & PELAYANAN KOOR. ETIKA, MUTU & DIKLAT LOGISTIK KA. UGD KA. RAWAT JALAN KA. UNIT HEMODIALISA KA. RAWAT INAP POLI UMUM POLI GIGI POLI ANAK POLI MATA POLI P. DALAM POLI SYARAF POLI BEDAH POLI THT POLI KULKEL POLI OBGYN POLI PSIKIATRI POLI PARU POLI ENDOKRIN LT. 2 LT. 3 LT. 5 LT. 6 OK VK ICU/NICU KEBIDANAN PERINATOLOGI/ NEONATI KA. BAG PERBEKALAN & UMUM KA. INSTALASI GIZI

26 Dari gambar struktur organisasi keperawatan RSU X Medan diketahui bahwa lapis tertinggi diduduki oleh Direktur sebagai pucuk pimpinan Rumah Sakit. Di bawah Direktur adalah Kepala Perawat yang membawahi para Kepala Ruangan (supervisor) dan perawat pelaksana di masing-masing unit kerja. Selain itu, Kepala Perawat juga berkoordinasi dengan Bagian Asuhan dan Pelayanan; Bagian Etika, Mutu, dan Diklat Perawat; Bagian Logistik; Bagian Perbekalan dan Umum; serta Bagian Instalasi Gizi dalam menjalankan fungsi keperawatan di Rumah Sakit. Bagian Asuhan dan Pelayanan; Bagian Etika, Mutu, dan Diklat Perawat; serta Bagian Logistik dikelola oleh Personalia yang bekerjasama dengan Kepala Perawat.