GAMBARAN GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA PRODUKSI PT HSL

Transkripsi

1 GAMBARAN GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA PRODUKSI PT HSL Stefanus Justian Tenandidjaja Jovita Maria Ferliana Fakultas Psikologi Universitas Kristen Krida Wacana Jakarta Abstract One of a competent resource that is needed by a company to survive and develop is leader. Bernard Bass stated that every leader need to have two kinds of leadership style, i.e. transformational and transactional leadership style. Based on the factual complaints that derived from PT HSL s employees especially to the leader of production division, this study want to explain the leadership style of that leader. Quantitative-descriptive used in this study. A-120 employees of division production are participated by filling a psychological instrument named Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ, α = 0,825). This study found that PT HSL s leader of production division was rated under-average either transformational or transactional leadership style (M transformational = 50,69<54; M transactional = 32,33<33). Further, 42 employees (35%) perceived the PT HSL s leader of production division poorly on both leadership styles. Keywords: leadership style, Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ Era globalisasi ekonomi dunia menempatkan para pelaku ekonomi, terutama perusahaan-perusahaan, untuk bersaing secara profesional agar mampu bertahan bahkan berkembang. Umumnya perusahaan yang mampu menghadapi persaingan secara efektif akan berkembang menjadi perusahaan berskala besar. Untuk mencapai itu semua, salah satu kekuatan sumber daya manusia yang diperlukan ialah pemimpin (Budiharjo, 2002). Seorang pemimpin memiliki peran penting dalam menyampaikan visi dan misi perusahaan melalui komunikasi dan persuasi dengan bahasa yang dapat dimengerti oleh bawahan. Peran tersebut mampu membangkitkan motivasi serta meningkatkan produktivitas kerja bawahan (Linawati, 2004). Apabila setiap bawahan bekerja secara produktif, maka perusahaan dapat ikut berjalan dengan efektif. 120

2 Di sisi lain, Anhar (2007) melihat beberapa faktor individual mempengaruhi sejauhmana produktivitas kerja seseorang diantaranya: tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, pengalaman, sikap mental, kondisi fisik, dan lain-lainnya. Yanuarti (2009) menambahkan bahwa tidak hanya faktor individual, produktivitas kerja juga dipengaruhi oleh faktor luar. Salah satu faktor luar tersebut adalah kepemimpinan. Faktor pemimpin sangat berperan penting dalam produktivitas kerja bawahan (Chandra, 2006; Yanuarti, 2009). Burn (dalam Yulk, 1998) mendefinisikan kepemimpinan sebagai sebuah arus hubungan yang berkembang dari para pemimpin secara terus-menerus dalam membangkitkan tanggapan-tanggapan motivasional para pengikut dan memodifikasi perilaku pengikut dalam menghadapi tanggapan atau perlawanan sebagai proses arus balik yang tidak pernah berhenti. Selain itu, Bass (dalam Yulk, 2007) mengemukakan bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses mengarahkan, memengaruhi, dan mengendalikan aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan seperti halnya memengaruhi motivasi karyawan untuk mencapai tujuan khusus organisasi. Untuk membahas gaya kepemimpinan, penulis mengunakan teori gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh Bernad Bass, hal ini dikarenakan teori tersebut merupakan teori yang komprehensif dalam membahas gaya kepemimpinan jika dibanding dengan teori-teori kepemimpinan lainnya. Selain itu teori ini telah dibuktikan, disempurnakan, dan diperkenalkan dalam konteks organisasi oleh Tondok dan Andarika (2004). Bass (dalam Yulk, 1998) mengatakan bahwa untuk mencapai suatu kepemimpinan yang efektif dan tercapainya tujuan organisasi diperlukan kombinasi dari kedua gaya kepemimpinan, yaitu kepemimpinan yang transformasional dan kepemimpinan yang transaksional. Menurut Bass (dalam Luthans, 2008), pemimpin transaksional adalah pemimpin yang memiliki hubungan pertukaran atau timbal balik antara pemimpin dan bawahan. Timbal balik yang dimaksud ialah adanya perolehan nilai atau tawar menawar antara pemimpin dan bawahannya dalam memberikan keperluan bawahan untuk ditukar dengan keinginan pemimpin. Selain gaya kepemimpinan transaksional, dikenal pula gaya kepemimpinan trasnformasional. Bass (dalam Luthans, 2008) mengungkapkan seorang pemimpin disebut transformasional diukur dari efek kepemimpinan terhadap para pengikut. Pemimpin yang transformasional akan membangkitkan rasa percaya, kagum, setia, dan hormat dari para pengikut. 121

3 Selanjutnya, penulis mencoba mengkaji permasalahan riil yang ditemukan di lapangan, dalam hal ini adalah PT HSL. Perusahaan ini merupakan perusahaan yang bergerak di bidang penyediaan makanan dan minuman. Berdasar hasil observasi serta wawancara penulis kepada karyawan bagian produksi, munculah beberapa permasalahan, terutama pada bagian produksi. Berbagai keluhan datang dari karyawan yang menilai pemimpin atau kepala produksi kurang memerhatikan dan menghargai pekerja. Misalnya, pada saat kekurangan jumlah karyawan yang hadir pada bagian produksi, maka karyawan yang masuk kerja dituntut untuk bekerja ekstra dua kali lipat dari biasanya. Hal ini membuat para karyawan kelelahan, tambahan pula dalam keadaan seperti ini pemimpin tetap menuntut keharusan untuk mencapai target produksi yang telah ditentukan di hari tersebut. Dalam kondisi tersebut pemimpin tidak mencoba untuk mencari solusi yang baik, melainkan terus mewajibkan untuk pencapaian target. Perihal ini memicu rasa ketidaknyamanan dari para karyawan yang mengakibatkan menurunnya kinerja karyawan bagian produksi. Hal ini terbukti dari jumlah ketidakhadiran karyawan yang hampir mencapai 35 persen di setiap bulan. Kelebihan batas ketidakhadiran juga mendatangkan sanksi tersendiri bagi karyawan. Dengan demikian, penulis tertarik untuk memperoleh bagaimana gambaran gaya kepemimpinan kepala bagian produksi pada PT HSL? Penelitian ini bermanfaat dalam memberi sumbangsih pada cabang Psikologi Industri dan Organisasi, terutama dalam hal kepemimpinan. Secara praktis, penelitian ini juga dapat memberi masukan kepada perusahaan mengenai gambaran pemimpin di bidang produksi. GAYA KEPEMIMPINAN Konsep kepemimpinan transaksional dan transformasional pertama kali diungkapkan oleh Burn pada tahun 1978 dalam konteks politik, yang kemudian dikembangkan oleh Bass pada tahun Pada tahun 1993, Berry dan Houston yang membawa konsep kepemimpinan dalam konteks organisasional. Burn (dalam Yulk, 1998) mendefinisikan kepemimpinan sebagai arus hubungan yang berkembang terus-menerus dari para pemimpin untuk membangkitkan tanggapantanggapan motivasional dari para pengikut dan memodifikasi perilaku pengikut dalam menghadapi tanggapan atau perlawanan, dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah berhenti. 122

4 Bass (dalam Yulk, 2007) mengemukakan bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses mengarahkan, mempengaruhi, dan mengendalikan aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan seperti halnya mempengaruhi motivasi karyawan untuk mencapai tujuan khusus organisasi. Menurut Schein (dalam Yunasinta, 2007), gaya kepemimpinan didefinisikan sebagai suatu perilaku individu yang mampu bertindak di luar budaya untuk memulai suatu proses perubahan evolusi agar menjadi adaptif. Pandangan lain seperti dari Burn (dalam Yunasinta, 2007) mengatakan bahwa dengan adanya gaya kepemimpinan berarti pemimpin mampu mempengaruhi, memotivasi, serta membuat pengikut mampu berkontribusi demi efektivitas dan keberhasilan organisasi. Dengan demikian, gaya kepemimpinan dapat disimpulkan sebagai suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi, membimbing, dan menfasilitasi aktivitas hubungan para pengikut di dalam kelompok atau organisasi. Kepemimpinan Transaksional Bass (dalam Yunasinta, 2007) mengatakan bahwa pemimpin transaksional terlihat dari hubungan antara pemimpin dan bawahan dimana terjadi pertukaran, yang mana antara pemimpin dan bawahan terjadinya timbal balik. Timbal balik yang dimaksud ialah adanya perolehan nilai atau tawar menawar antara pemimpin dan bawahannya dalam memberikan keperluan bawahan untuk ditukar dengan keinginan pemimpin. Bass (dalam Yunansinta, 2007) beserta Tondok dan Andarika (2004) mengatakan bahwa terdapat tiga hal yang dapat menjelaskan pemimpin transaksional, yaitu: a. pemimpin akan memikirkan keinginan bawahan, jika hasil kerja dari bawahan sesuai dengan kesepakatan b. pemimpin akan memberikan imbalan bagi keberhasilan bawahan sesuai dengan kesepakatan, dan c. pemimpin akan tanggap pada kepentingan bawahan selama kepentingan tersebut sebanding dengan kinerja dari bawahan. Bass (dalam Yulk, 1998) mengemukakan dua buah ciri gaya kepemimpinan transaksional sebagaimana tertera pada Tabel 1 berikut: 123

5 Tabel 1 Ciri Kepemimpian Transaksional Ciri-ciri A Imbalan kontigensi (contingent reward). B Manajemen dengan eksepsi (management by exception). Deskripsi Pemimpin menyediakan imbalan atas tindakan bawahan yang sesuai untuk memengaruhi motivasi bawahan. Active management by exception merupakan pemantauan kepada para bawahan dan tindakan-tindakan perbaikan dari pemimpin untuk memastikan bahwa pekerjaan bawahan telah dilaksanakan secara efektif. Passive management by exception terdapat contingent punishment dan tindakan-tindakan perbaikan lainnya sebagai tanggapan terhadap penyimpangan nyata dari standar kinerja yang ada. Gaya Kepemimpinan Transformasional Bass (dalam Yulk, 1998) mengusulkan sebuah teori kepemimpinan transformasional yang dibangun atas gagasan gaya kepemimpinan transaksional dari Burn. Sejauhmana seorang pemimpin dikatakan trasnformasional terutama diukur dari efek pemimpin tersebut terhadap para pengikut. Rasa percaya, kagum, setia, dan hormat tampak dari para pengikut kepada pemimpin tersebut. Para pengikut juga akan termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan terhadap dirinya. Yulk (1998) menambahkan beberapa hal yang dilakukan pemimpin transformasional yaitu: (a) membuat para pengikut lebih sadar akan pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan, (b) mendorong para pengikut untuk lebih mementingkan organisasi atau tim daripada kepentingan diri sendiri, dan (c) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan para pengikut ke tingkat yang lebih tinggi. Menurut Burn (dalam Yulk, 1998), kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipandang baik sebagai sebuah proses mempengaruhi pada tingkat mikro antara para individu, serta sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk mengubah sistem sosial dan memperbaiki lembaga-lembaga. Menurut Bass (dalam Yulk, 1998) terdapat empat ciri gaya kepemimpinan transformasional sebagaimana terlihat pada Tabel 2 berikut ini. 124

6 Tabel 2 Ciri Kepemimpinan Transformasional a Ciri-ciri Karismatik (Charisma) Deskripsi Pemimpin memiliki banyaknya pengaruh, mampu mengerakkan, serta membangkitkan emosi para pengikut. Pemimpin juga memiliki visi, menimbulkan rasa kebanggaan, hormat, kepercayaan, serta optimisme kepada bawahan dan tujuan bersama. b Motivasi inspirasional (Inspirational motivation) Pemimpin dapat mengartikulasi tujuan bersama serta dapat menentukan suatu pengertian mengenai apa yang dirasa penting serta apa yang dirasakan benar. Pemimpin harus dapat mengkomunikasikan visi dengan keyakinan diri. Pemimpin memperbesar optimisme dan membangkitkan motivasi bawahannya dalam melakukan pekerjaan dengan memberikan gagasan dan inspirasi untuk memanfaatkan peluang dalam situasi yang mengancam, serta menyelesaikan tugas yang beresiko tinggi dengan hasil yang memuaskan. c Stimulasi Intelektual (intellectual stimulation) Pemimpin harus mampu merangsang pengikutnya untuk kreatif dengan cara mempertanyakan asumsi, menyusun kembali pertanyaan, dan pendekatan yang digunakan terhadap situasi dengan cara baru. Melalui praktek stimulasi intelektual ini, bawahan diberi kesempatan untuk bertindak secara kreatif dan inovatif dalam menyelesaikan masalah. Dengan kata lain, bawahan diberi kesempatan untuk berekspresi diri dan mengembangkan diri. d Perhatian secara individual (Individualized Consideration) Pemimpin harus mampu memperlakukan bawahan secara berbedabeda sebagai pribadi yang unik yang memiliki kecakapan, kebutuhan, dan kegigihan yang berbeda satu sama lain. Pemimpin menyediakan prasarana dalam rangka pencapaian tujuan serta memberikan pekerjaan yang menantang bagi bawahan. 125

7 METODE Penelitian ini tergolong dalam jenis penelitian kuantitatif. Seluruh karyawan yang bekerja pada bagian produksi di PT HSL dilibatkan dalam penelitian, yakni sebanyak 120 orang. Oei (2010) mengatakan bahwa riset sumber daya manusia yanng dilakukan pada perusahaan-perusahaan kecil dengan jumlah karyawan sedikit (di bawah 200) dilakukan pada seluruh karyawan. Dengan demikian penelitian melibatkan seluruh populasi, atau sampel sama dengan populasi. Berdasar paparan di atas, maka sampel yang digunakan dalam penelitian sebanyak 120 orang dengan teknik quota random sampling. Pengumpulan data mengenai gaya kepemimpinan dilakukan melalui kuesioner dan wawancara. Kuesioner yang digunakan ialah Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) yang telah diadaptasi oleh Yunansinta (2007). Yunansinta hanya mengunakan 32 butir pernyataan tertutup dari 45 aitem yang terdapat di MLQ. Seluruh aitem terdiri dari: dua dimensi kepemimpinan transaksional dan empat dimensi kepemimpinan transformasional. Selanjutnya penulis melakukan pengujian validitas dan reliabilitas pada 32 aitem MLQ. Alat ukur yang valid dan reliabel merupakan syarat mutlak dalam suatu penelitian. Pengukuran validitas dilakukan dengan mengkorelasikan aitem dengan jumlah total aitem pada dimensi tersebut. Selain menghitung validitas peneliti melakukan pengujian reabilitas terhadap alat ukur gaya kepemimpinan. Hasil reliabilitas keseluruhan aitem yang dipeorleh sebesar 0,818. Oleh karena masih terdapat beberapa aitem yang tidak valid dan reliabel, maka aitem-aitem tersebut dibuang. Sisa aitem yang valid dan reliabel dihitung kembali dan dipeorleh adanya kenaikan koefisien Cronbach s Alpha menjadi 0,825. Instrumen MLQ mengukur dua jenis kepemimpinan, yaitu transformasional (empat aspek dengan masing-masing lima pernyataan) dan transaksional (dua aspek dengan masing-masing enam pernyataan). Dari 12 aitem yang mengukur kepemimpinan transaksional, satu pernyataan dinyatakan tidak valid dan reliabel. Dengan demikian, kepemimpinan transaksional selanjutnya diukur hanya dengan 11 aitem. Dari 20 aitem yang mengukur kepemimpinan transformasional, dua pernyataan dinyatakan tidak valid dan reliabel. Dengan demikian, kepemimpinan transaksional selanjutnya diukur hanya dengan 18 aitem. Setelah melalui pengujian 126

8 validitas dan reliabilitas diperoleh 29 aitem MLQ yang akan digunakan dalam pengambilan data utama. Dalam tahap persiapan, langkah awal yang dilakukan penulis adalah mengeksplorasi topik penelitian yaitu gaya kepemimpinan dari berbagai sumber literatur. Pada November 2010, penulis melayangkan surat ijin pelaksanaan penelitian kepada beberapa perusahaan yang sebagian besar merupakan perusahaan produksi makanan atau minuman. Pada prosesnya beberapa perusahaan ternama tidak bersedia memberikan ijin. Hingga pada akhirnya, PT HSL berkenan agar penulis melakukan penelitian mengenai gaya kepemimpinan pada bagian produksi. Hal ini didasarkan atas pertimbangan pihak perusahaan akan adanya masalah pada bagian produksi itu sendiri. Fakta ini didapatkan oleh penulis dengan melakukan wawancara awal kepada pimpinan pabrik serta pengumpulan data-data lainnya seperti hasil produksi. Setelah memperoleh ijin pelaksanaan penelitian, penulis mengujicoba alat ukur MLQ kepada pekerja di divisi produksi (metode uji coba terpakai). Hasil uji coba instrumen dilaporkan kepada pembimbing untuk memperoleh persetujuan. Pada pertengahan Juli 2011, peneliti mulai melakukan penyebaran data kepada pekerja divisi produksi di PT HSL selama empat hari. Hal ini dilakukan oleh peneliti untuk tidak menganggu jalanya produksi perusahaan tersebut. Wawancara singkat juga dilakukan kepada sejumlah pekerja sebagai pendukung analisa data kuantitatif. HASIL Orientasi Tempat Penelitian PT HSL berdiri pada tahun Sejak awal, perusahaan ini merupakan perusahaan swasta yang bergerak di bidang industri makanan dan minuman olahan. Perusahaan ini memiliki 150 orang karyawan yang terdiri dari 120 orang karyawan bagian produksi dan 30 orang karyawan staf. Perusahaan ini memiliki tiga bagian utama, yaitu bagian keuangan, bagian umum, dan bagian pabrik. Bagian pabrik menjadi bagian yang disorot dalam penelitian ini terutama pada bagian produksi. Kepala bagian produksi PT HSL telah bekerja sejak tahun Gambar 1 berikut ini memaparkan struktur organisasi pada bagian produksi. 127

9 Gambar 1 Struktur Organisasi Bagian Produksi PT HSL Kepala Produksi Pengawas packing Pengawas cooking Operator Mesin Gambaran Subjek Penelitian ini menggunakan seluruh subjek penelitian yang berasal dari seluruh karyawan PT HSL, terutama yang berada pada divisi produksi. Populasi karyawan ialah 120 orang. Berdasarkan jenis kelamin, diperoleh 59 orang diantaranya (49,2 persen) merupakan laki-laki dan sisanya yakni sebanyak 61 orang perempuan (50,8 persen). Subjek penelitian dibagi ke dalam empat kelompok usia, yaitu kurang dari 20 tahun (16 orang atau 13,3 persen), 20 sampai dengan 30 tahun (78 orang atau 65 persen), 31 sampai dengan 40 tahun (25 orang atau 20,8 persen), dan lebih dari 40 tahun (1 orang atau 0,8 persen). Adapun usia karyawan PT HSL yang paling muda ialah 17 tahun, sedangkan usia karyawan yang paling tua adalah 43 tahun. Karyawan PT HSL memiliki beragam tingkat pendidikan akhir. Tingkat pendidikan terendah adalah Sekolah Dasar (SD), sebaliknya tingkat pendidikan tertinggi karyawan adalah Sekolah Menengah Atas (SMA) dan sederajatnya. Sebanyak 20 orang karyawan (16,7 persen) merupakan lulusan SD, 53 karyawan merupakan lulusan SMP (44,2 persen), dan sisanya yaitu 47 orang menyelesaikan pendidikan hingga jenjang SMA. Selanjutnya peneliti juga mengelompokkan karyawan berdasar lama bekerja di PT HSL. Terdapat lima buah pengelompokan karyawan berdasarkan lama bekerja, yaitu karyawan yang bekerja kurang dari satu tahun, satu sampai dengan dua tahun, dua sampai dengan tiga tahun, tiga sampai dengan empat tahun, dan empat sampai 128

10 dengan lima tahun. Mayoritas karyawan telah bekerja selama dua hingga tiga tahun yaitu sebanyak 41 orang (34,2 persen). Untuk pengelompokan waktu bekerja yang paling lama yakni empat sampai dengan lima tahun ditemukan sebanyak sembilan orang karyawan. Gaya Kepemimpinan Instrumen MLQ yang digunakan dalam penelitian ini membagi gaya kepemimpinan ke dalam dua jenis, yaitu gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional. Gaya Kepemimpinan Transaksional Tabel 3 Rerata Gaya Kepemimpinan Transaksional di PT HSL Ciri Kepemimpinan Mean Empirik Mean Teoritik Contingent reward Management by exception Total Sebagaimana terpapar pada Tabel 3, secara keseluruhan, rerata teoritik pada gaya kepemimpinan transaksional kepala produksi PT HSL sebesar 33 dengan rerata empiris sebesar 32,33. Hasil ini menggambarkan bahwa pemimpin bagian produksi dinilai pekerja masih cenderung di bawah rata-rata dalam kepemimpinan transaksional. Berikut hasil yang diperoleh pada masing-masing ciri kepemimpinan transaksional. 1. Contingent reward Pada dimensi ini, diperoleh nilai rerata empirik sebesar 16,35 dengan rerata teoritik sebesar 18. Hasil ini menunjukkan bahwa pekerja memersepsikan pemimpin bagian produksi di bawah rata-rata pada dimensi contingent reward. Berdasar hasil wawancara kepada beberapa pekerja, terlihat gambaran pemimpin yang tidak suka banyak berbicara. Pemimpin juga jarang sekali berkomunikasi secara langsung dengan pekerja. Pemimpin sendiri juga tidak setiap waktu terjun langsung mengontrol secara keseluruhan dan hanya lebih banyak berada pada ruangan. Pemimpin produksi mengontrol secara langsung hanya pada waktu-waktu tertentu saja, misal saat ada permasalahan yang tidak dapat diatasi oleh bawahan. 129

11 2. Management by exception Pada management by exception diperoleh rerata emprik sebesar 15,96 dengan rerata teoritik sebesar 15. Hasil ini menggambarkan pekerja memersepsikan dimensi management by exception yang dimiliki oleh pemimpin bagian produksi berada di atas rata-rata. Temuan ini menjadi sama dengan hasil wawancara di lapangan. Peneliti menemukan para pekerja yang menilai pemimpin bertindak dengan cepat saat pekerja mengalami permasalahan yang tidak dapat diselesaikan. Misalnya ketika mesin produksi tidak berjalan dengan baik, pemimpin produksi mencoba untuk cepat mencari cara penyelesaian agar tidak terlalu menganggu produksi secara menyeluruh. Pemimpin juga akan bertindak cepat dalam hal memberikan sanksi jika bawahannya melakukan kesalahan dalam bekerja. Gaya Kepemimpinan Transformasional Tabel 4 Rerata Gaya Kepemimpinan Transformasional di PT HSL Ciri Kepemimpinan Mean Empirik Mean Teoritik Charisma Inspirational motivation Intellectual stimulation Individualized consideration Total Secara keseluruhan, rerata teoritik pada gaya kepemimpinan transformasional kepala produksi PT HSL sebesar 54 dengan rerata empiris sebesar 50,69. Hasil ini menggambarkan bahwa pemimpin bagian produksi dinilai pekerja masih cenderung di bawah rata-rata dalam kepemimpinan transformasional. Berikut hasil yang diperoleh pada masing-masing ciri kepemimpinan transformasional. 1. Charisma Rerata penilaian empirik dari para karyawan terhadap kepala produksi ialah 14,19 sedangkan rerata teoritiknya adalah 15. Hasil ini mengambarkan pekerja memersepsikan kepala produksi berada di bawah rata-rata pada dimensi charisma. Gambaran lain diperoleh penulis dari hasil wawancara, dimana pemimpin bagian produksi yaitu seseorang yang pendiam dan jarang sekali berkomunikasi tegas 130

12 terhadap kesalahan bawahan. Hal di atas memicu persepsi pekerja untuk menilai dimensi charisma yang masih di bawah rata-rata pada pemimpin. 2. Inspirational motivation Pada inspirational motivation diperoleh rerata emprik sebesar 12,36 dengan rerata teoritik sebesar 12. Hal ini menyatakan bahwa pekerja pada bagian produksi PT HSL memersepsikan dimensi inspirational motivation yang dimiliki oleh pemimpin bagian produksi di atas rata-rata. Hasil ini didukung melalui hasil wawancara, dimana beberapa bawahan mengungkapkan pemimpin sesekali pernah memberikan masukan serta dorongan pada saat karyawan melakukan kesalahan berupa teguran, kemudian memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik lagi. 3. Intelectual stimulation Pada dimensi intelectual stimulation diperoleh rerata empirik sebesar 13,09 dengan rerata teoritik sebesar 15. Hasil ini menunjukkan karyawan menilai kepala bagian produksi berada di bawah rata-rata dalam hal tersebut. Berdasarkan hasil wawancara di lapangan, pemimpin pada dasarnya tidak pernah memberikan stimulasi intelektual kepada bawahannya, baik dalam mengidentifikasi maupun mendorong pemikiran yang inovatif. Hal ini terjadi dikarenakan kebutuhan pada dimensi ini bukanlah kebutuhan utama kepala produksi PT HSL. Beberapa faktor yang mendukung asumsi tersebut diantaranya: PT HSL hanya bergerak dalam lingkup pasar yang tidak terlalu besar, mayoritas karyawan bagian produksi berpendidikan akhir pada SMA, serta bawahan juga lebih dituntut untuk bekerja mengunakan tenaga dibanding pemikiran/intelektual. Semua faktor inilah mendorong munculnya gambaran pemimpin pada bagian produksi tergolong di bawah rata-rata. 4. Individual Consideration Nilai rerata empirik dimensi individual consideration diperoleh sebesar 10,28 dengan pada rerata teoritik sebesar 12. Hasil ini memperlihatkan persepsi karyawan terhadap pemimpin bagian produksi dalam hal individual consideration berada di bawah rata-rata. Hasil ini terdukung pula melalui hasil wawancara dimana bawahan mengaku pemimpin kurang memperhatikan bawahan pada saat proses produksi berjalan, terutama saat beberapa kendala terjadi pada karyawan. Sikap pemimpin dinilai kurang dalam memahami, berbagi keprihatinan kepada orang lain, serta dalam memperlakukan setiap individu unik. Beberapa hal di atas dilihat menimbulkan persepsi yang di bawah rata-rata pada kepala produksi. 131

13 Empat Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Penelitian sebelumnya berupaya untuk menggambarkan sejauhmana pandangan bawahan kepada pemimpin, bukan menentukan pada posisi mana pemimpin tersebut, seperti yang dilakukan oleh Bernad Bass (dalam Yulk, 2007). Untuk penelitian ini peneliti juga mencoba untuk mengelompokkan empat pandangan terhadap pemimpin produksi PT HSL. Pandangan tersebut ialah (a) kelompok yang melihat gaya kepemimpinan yang transaksional, (b) kelompok yang memersepsi pemimpin menggunakan gaya transformasional, (c) kelompok yang memersepsi pemimpin dengan gaya transformasional dan transaksional tinggi, (d) serta kelompok yang memersepsi pemimpin rendah pada kedua gaya kepemimpinan tersebut. Hasil yang diperoleh terlihat pada Gambar 2. Gambar 2. Persepsi Karyawan Terhadap Gaya Kepemimpinan Kepala Produksi PT HSL 23.30% 16.70% 1. Transaksional Tinggi 2. Transformasional Tinggi 25% 35% 3. Transaksional dan Transformasional Tinggi 4. Transaksional dan Transformasional Rendah Wawancara dilakukan oleh penulis untuk mendukung hasil analisis kuantitatif. Untuk itu sebelum melakukan wawancara, penulis membedakan kelompok persepsi sebagaimana terlihat pada Gambar 2. Selanjutnya penulis mengambil tiga orang responden dari setiap kelompok secara acak untuk melakukan wawancara. Hasil wawancara yang diperoleh pada kelompok pertama (25 persen) yang memersepsi pemimpin memiliki gaya transaksional yang tinggi dikarenakan pemimpin suka memberikan imbalan kepada karyawan. Imbalan yang dimaksud biasa berupa pujian. Pemimpin juga dapat bertindak cepat dalam setiap penanganan masalah yang ada. Selain itu, pemimpin juga suka menegur jika ada pekerja yang melakukan kesalahan. Kelompok kedua (16,70 persen) yang memandang gaya transformasional tinggi pada pemimpin dikarenakan persepsi pekerja terhadap pemimpin yang terlihat 132

14 tegas, disiplin, dan pendiam. Responden di kelompok kedua ini juga melihat pemimpin dapat menjadi panutan, adanya komunikasi yang berjalan dengan baik walaupun dengan intensitas komunikasi yang sangat jarang. Pada waktu tertentu, pemimpin juga memberikan motivasi dan dorongan serta masukan yang bermanfaat bagi pekerja. Pekerja juga melihat pemimpin sebagai sosok yag kreatif dan inovatif. Kelompok ketiga (23,30 persen) yakni kelompok yang memersepsi tingginya gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional pada pemimpin. Gaya transaksional yang tinggi dilihat pada perilaku pemimpin yang suka memberikan imbalan meskipun sangat jarang. Imbalan yang diberikan tersebut berupa pujian. Hal lain pemimpin aktif untuk menegur jika pekerja melakukan kesalahan. Pemimpin juga dipersepsi bertindak cepat jika ada permasalahan baik hal kecil ataupun besar. Gaya transformasional digambarkan dengan pemimpin yangd dapat menjadi teladan dan panutan, terutama sikap pemimpin yang tegas dan disiplin. Pemimpin juga pernah sesekali memberikan semangat dan masukan kepada pekerja, terutama jika pekerja melakukan kesalahan saat bekerja. Pemimpin juga menunjukkan sikap yang sangat percaya kepada karyawan yang sudah bekerja lama. Pemimpin juga mencoba memberikan kesempatan agar pekerjanya dapat lebih berkembang lagi. Kelompok yang terakhir sekaligus kelompok yang terbanyak dalam memersepsi pemimpin rendah pada kedua gaya kepemimpinan (35 persen). Responden di kelompok ini mengaku jarang sekali melihat pemimpin memberikan imbalan, baik dalam pujian ataupun yang lain. Pemimpin hanya melakukan pengontrolan pada waktu-waktu tertentu saja, sedangkan sisanya dihabiskan di dalam ruangannya. Pemimpin digambarkan seorang yang pendiam, kelompok ini menilai komunikasi hanya berjalan jika diperlukan saja, sisanya masing-masing pekerja berjalan sesuai yang diperintahkan. Dalam hal memotivasi, kelompok ini melihat pemimpin pernah melakukannya, tetapi sangat jarang sekali. Pemimpin tergolong jarang pula dalam membantu karyawan keluar dari permasalahan yang dikerjakan. PEMBAHASAN Penelitian ini menunjukkan 42 orang karyawan (35 persen) di dalam divisi produksi memersepsi gaya kepempimpinan transaksional dan transformasional yang rendah dari pemimpinnya. Hal ini menunjukan bahwa pemimpin bagian produksi belum mencapai gaya kepemimpinan yang efektif. Seperti yang dikemukakan oleh 133

15 Bass (dalam Luthans, 2008) untuk mencapai suatu kepemimpinan yang efektif dan pencapaian tujuan dari suatu organisasi diperlukannya kombinasi dari kedua jenis kepemimpinan tersebut. Yulk (2007) menambahkan bahwa kepemimpinan transaksional merupakan proses yang menghasilkan pertukaran yang akan dapat menghasilkan kepatuhan bagi pengikut (follower), sedangkan kepemimpinan transformasional membuat pengikut merasakan kekaguman, kesetiaan, dan penghormatan terhadap pemimpin serta menjadikan para pengikut termotivasi untuk melakukan lebih baik daripada yang diharapkan terhadap dirinya. Di sisi lain, meskipun mayoritas pekerja memersepsi rendahya kedua gaya kepemimpinan pada pemimpin produksi, namun penelitian ini juga menemukan sebanyak 28 orang pekerja (23,3 persen) memersepsikan bahwa kepala bagian produksi memiliki kedua gaya kepemimpinan tersebut dengan baik atau tinggi. Hal ini dapat saja terjadi karena perbedaan persepsi dapat dipengaruhi oleh pengalaman pribadi pekerja kepada pemimpin. Walaupun demikian, sesungguhnya persepsi inilah yang sebaiknya dominan dinilai oleh pekerja dari pemimpinnya, sebagaimana dijelaskan oleh Bass (dalam Yulk, 2007) dimana gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang berdampingan secara positif dalam memengaruhi para pengikut. Secara rerata, penulis memperoleh temuan di mana gaya kepemimpinan kepala produksi berada di bawah rata-rata, baik pada gaya kepemimpinan transaksional maupun gaya kepemimpinan transformasional. Temuan ini seolah mengkonfirmasi keluhan-keluhan yang dijumpai di lapangan. Pembahasan kemudian dilanjutkan dengan melihat penilaian karyawan pada masing-masing dimensi gaya kepemimpinan. Dari enam dimensi gaya kepemimpinan yang diukur, hanya dimensi management by exception serta inspirational motivation yang dinilai sudah cukup baik pada pemimpin. Melalui wawancara kepada pekerja diperoleh penjelasan bahwa meskipun kedua dimensi tersebut dinilai cukup baik pada pemimpin, namun kuantitas atau frekuensi kemunculan kedua dimensi tersebut hanya pada keadaan dan kondisi tertentu saja. Selain dari kedua dimensi di atas, dimensi-dimensi lainnya seperti contingent reward, charisma, intelectual stimulation, dan individual consideration berada di bawah rata-rata pada pemimpin, padahal keempat dimensi tersebut sangat berperan penting dalam mencapai tujuan suatu organisasi. Hal ini sama dengan pengertian dari kepemimpinan itu sendiri. Dalam bahasa Inggris, pemimpin adalah LEADER, 134

16 yang mempunyai tugas untuk me-lead anggota di sekitarnya. Makna LEAD adalah 1) loyality, seorang pemimpin harus mampu membangkitkan loyalitas rekan kerjanya serta memberikan loyalitasnya dalam kebaikan; 2) educate, seorang pemimpin mampu untuk mengedukasi rekan-rekannya dan mewariskan pengetahuan pada rekan-rekannya; 3) advice, memberikan saran dan nasehat dari permasalahan yang ada; dan 4) discipline, memberikan keteladanan dalam berdisiplin dan menegakkan kedisiplinan dalam setiap aktivitasnya (Kartono, 2006). Meskipun dalam pelaksanaan penelitian ini penulis telah menggunakan teknik wawancara sebagai pelengkap dari pemberian kuesioner, hanya saja penulis menyadari keterbatasan dari wawancara yang berlangsung dengan pekerja. Keterbatasan ini membuka peluang besar dilaksanakannya jenis penelitian kualitatif dengan kekuatan wawancara mendalam dalam melihat fenomena di divisi produksi PT HSL misalnya. Selain itu, pengujian instrumen MLQ belum mengacu pada standar koefisien validitas yakni sebesar 0,3. Hal ini membuka kesempatan bagi peneliti selanjutnya untuk dapat melakukan pengujian ulang terhadap validitas dan reliabilitas MLQ. Pelaksanaan penelitian menggunakan perusahaan-perusahaan berskala besar juga disarankan. Penggunaan perusahaan yang lebih berskala besar memungkinkan pemilihan sampel secara acak. Metode pengambilan sampel secara acak menjamin agar sampel yang terpilih dapat mewakili seluruh populasinya (Oei, 2010). Penelitian yang mengupas mengenai gaya kepemimpinan juga dapat diperluas tidak hanya pada perusahaa produksi, melainkan pula menyentuh bidang-bidang industri dan organisasi lain seperti bank, perusahaan jasa, dan lain sebagainya. Penulis juga menyarankan agar penelitian selanjutnya dapat menggunakan seluruh aitem pada MLQ untuk hasil yang lebih kaya mengenai gaya kepemimpinan yakni tidak hanya menggambarkan, namun dapat menentukan secara jelas gaya kepemimpinannya. Hal ini dapat tercapai apabila peneliti selanjutnya mengunakan instrumen MLQ secara lengkap dengan mengacu pada buku manual MLQ dalam penentuan norma. Penulis menemukan adanya berbagai hal yang dapat memengaruhi gaya kepemimpinan seseorang untuk di kemudian hari dapat diteliti lebih lanjut, seperti: kepuasan kerja, motivasi kerja, tingkat produktifitas kerja, stres kerja, organizational citizenship behavior (OCB), dan lain-lain. Secara praktis, temuan dari hasil penelitian ini mungkin belumlah baik sekali dalam menilai kepemimpinan divisi produksi PT HSL, namun penulis melihat bahwa 135

17 hasil temuan ini tidak menutup kemungkinan untuk berubah di kemudian hari seiring dengan perbaikan diri yang dilakukan oleh pemimpin. Pelaksanaan pelatihan kepemimpinan juga dapat disarankan untuk memperlengkapi pemimpin lebih baik, lebih kreatif, dan lebih adaptif dalam memimpin bawahannya. DAFTAR PUSTAKA Anhar, D. (2007). Pengaruh motivasi terhadap produktifitas kerja akademik dosen pegawai negri sipil dipekerjakan (PNS DKP) pada Universitas Islam Kalimantan Banjarmasin. Retrieved from Budiharjo, A. (2002). Peran strategi SDM dalam menghadapi persaingan global. Asosiasi Psikologi Industri dan Organisasi APIO). Retrieved from Candra, K. (2006). Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan menurut persepsi karyawan bagian produksi PT Inti Mega Sol. Retrieved from Kartono, K. (2006). Pemimpin dan kepemimpinan. Jakarta: Rajawali. Luthans, F. (2008). Organizational behavior (11th ed.). New York, NY: McGraw-Hill. Linawati. (2004). Pengaruh perilaku pemimpin terhadap keyakinan bawahan pada kepemimpinan transformasional: suatu pendekatan model Syncretical. Kinerja, 8(2), Oei, I. (2010). Riset sumber daya manusia: Cara praktis mengukur stres, kepuasan kerja, komitmen, loyalitas, motivasi kerja, dan aspek-aspek kerja karyawan lainnya. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Tondok, M.S., & Andarika, A. (2004) Hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja karyawan. Psyche, 1(1), Yanuarti, W. (2009, Mei 4). Pengaruh faktor motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan pada Rumah Sakit Panti Nugroho Sleman tahun 2007 [Web log post]. Retrieved from Yunasinta, W. (2007). Pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional terhadap perilaku warga organisasional di PT Yamaha Indonesia Motor MFG. Jakarta: Universitas Katolik Atma Jaya. Yulk, G. (1998). Kepemimpinan dalam organisasi. Jakarta: Prenhallindo. 136