STRATEGI BERSAING PEMASARAN PRODUK ROTI UNYIL VENUS BOGOR. Oleh RIDA MURNI PURBA H

Transkripsi

1 STRATEGI BERSAING PEMASARAN PRODUK ROTI UNYIL VENUS BOGOR Oleh RIDA MURNI PURBA H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

2 RINGKASAN Rida Murni Purba H Strategi Bersaing Pemasaran Produk Roti Unyil Venus, Bogor. Dibawah bimbingan Pramono D Fewidarto. Pangan merupakan kebutuhan pokok manusia selain papan dan sandang. Kebutuhan pangan harus dapat memenuhi agar manusia mampu melakukan kegiatan sehari-hari. Roti merupakan jenis makanan siap saji dan mudah dalam penyajianya serta memiliki banyak variasi. Strategi bersaing adalah merupakan upaya mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu industri, tempat daya tarik industri dimana persaingan berlangsung. Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri. Tujuan dari penelitian ini adalah : (1) Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang dapat menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi Produk Roti Unyil Venus (2) Mengetahui posisi bersaing Produk Roti Unyil Venus bila dibandingkan dengan pesaing utamanya (3) Merumuskan alternatif strategi yang tepat dengan memperhatikan kondisi lingkungan industri. Penelitian ini dilakukan pada bulan Desember 2009 sampai dengan April Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung dilapangan, wawancara langsung dengan pihak industri serta berdasarkan pengisian kuesioner oleh pihak manajemen yang terkait didalamnya. Data sekunder diperoleh dari data perusahaan, BPS, Dinas Perindustrian dan perdagangan, skripsi, artikel atau literatur yang berkaitan dengan topik objek penelitian. Pengumpulan data dalam penelitian ini adalah dengan melakukan wawancara, pengisian kuesioner oleh responden terpilih. Responden yang digunakan penelitian ini terdiri dari pihak internal dan eksternal. Pihak internal meliputi pemilik Roti Unyil Venus (dua orang), karyawan Roti Unyil Venus (satu orang) dan pesaing dari Industri Kue Tradisional (dua orang) dan Industri Roti Mungil (dua orang). Alat analisis yang digunakan adalah matriks (IFE), matriks (EFE), matriks IE, mariks SWOTserta penentuan strategi prioritas dengan mtriks QSPM. Hasil IE berada pada kuadaran V yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Matriks SWOT menghasilkan empat alternatif strategi yaitu mempertahankan produk dan meningkatkan jumlah produksi berkualitas yang dapat bersaing dengan, meningkatkan pengawasan pekerjaan dan promosi, agar produk yang di produksi dapat bersaing dengan. mempertahankan mutu produk dan mengembangkan produk berkualitas yang dapat bersaing dengan. memperhatikan lingkungan industri dan meningkatkan kualitas sumberdaya manusia. Hasil analisis QSPM diperoleh alternatif strategi mempertahankan produk dan meningkatkan jumlah produksi berkualitas yang dapat bersaing dengan, jumlah total nilai daya tarik dengan TAS (Total Attractiveness Score) rata-rata tertinggi sebesar Hal tersebut dikarenakan kekuatan rasa dan kualitas dari Roti Uyil Venus dibandingkan dengan.

3 STRATEGI BERSAING PEMASARAN PRODUK ROTI UNYIL VENUS BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh : RIDA MURNI PURBA H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

4 Judul Skripsi Nama NIM : Strategi Bersaing Pemasaran Produk Roti Unyil Venus Bogor : Rida Murni Purba : H Menyetujui Pembimbing (Ir. Pramono D Fewidarto, MS) NIP Mengetahui Ketua Departemen Manajemen (Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc) NIP Tanggal Lulus :

5 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Sisordak Propinsi Sumatera Utara pada tanggal 13 April Penulis merupakan anak ke tiga dari lima bersaudara, dari Bapak M. Purba dan Ibunda R. Sihombing. Tahun , Penulis mengawali pendidikan sekolah dasar di SDN 1 Huta Tinggi Kecamatan Parmonangan Tapanuli Utara, kemudian melanjutkan pendidikan di SLTPN 2 Huta Tinggi Kecamatan Parmonangan Tapanuli Utara pada tahun Tahun Penulis melanjutkan ke SMU Swasta HKBP 2 Tarutung Tapanuli Utara, setelah itu penulis melanjutkan ke Perguruan Tinggi Negeri melalui jalur USMI pada Program Budidaya Hutan Tanaman, Fakultas Kehutanan, Institut Pertanian Bogor pada tahun Penulis melanjutkan pendidikan pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departeman Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. iii

6 KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah memberikan kasih dan karunia-nya begitu besar dan luar biasa, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Strategi Bersaing Pemasaran Produk Roti Unyil Venus Bogor. Penulis tertarik untuk mengambil judul tersebut sebagai objek dari penelitian ini secara sengaja dengan melihat industri roti yang makin bersaing sehingga menarik untuk diteliti. Penelitian ini membahas tentang pemasaran produk roti unyil venus dengan menggunakan metode SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) dan QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix). Penelitian ini dilaksanakan sebagai upaya dari pengembangan strategi bersaing pemasaran yang dijalankan Produk Roti Unyil Venus. Hasil Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat baik untuk pembaca maupun bagi pihak yang membutuhkan dalam usaha meningkatkan kinerja perusahaan. Bogor, Oktober 2010 Penulis iv

7 UCAPAN TERIMAKASIH Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah memberikan kasih dan karunia-nya begitu besar dan luar biasa, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Strategi Bersaing Pemasaran Produk Roti Unyil Venus Bogor. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Ir. Pramono D Fewidarto, MS sebagai dosen pembimbing yang dengan sabar memberikan bimbingan, dorongan, saran, dan perhatianya yang sangat berarti bagi penulis hingga penyusunan skripsi ini selesai. 2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd dan Bapak R. Dikky, SP, MM, atas kesediaanya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji 3. Pemilik Roti Unyil Venus yang telah memberikan izin kepada penulis untuk melakukan penelitian. 4. Orang tuaku yang selalu mendoakan, memberi semangat dan mendukung penulis dengan penuh kasih sayang. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik. 5. Saudara-saudaraku terkasih Abang Richard Purba, Abang Rudi Purba, Adekku Roida Purba, dan Adekku Ester Purba. God Bless for Us. 6. Seluruh staf pengajar dan karyawan/karyawati Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, FEM IPB. 7. Teman-teman satu bimbingan yang telah memberikan saran dan semangat untuk menyelesaikan skripsi. 8. Teman-teman di Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Angkatan 3, 4 dan 5 yang telah memberikan motivasi dan membuat kenangan indah selama kuliah. 9. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan Skripsi ini. God Bless for Us Bogor, Oktober 2010 Rida Murni Purba H v

8 DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv UCAPAN TERIMAKASIH... v DAFTAR ISI... vi DAFTAR TABEL... vii DAFTAR GAMBAR... viii DAFTAR LAMPIRAN... ix I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian... 4 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Definisi Roti Pemasaran Konsep Strategi Bersaing Strategi-strategi Bersaing Generik Tahap Pengumpulan Data Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) Analisis Matriks IE Analisis Matriks QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) Penelitian Terdahulu III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Lokasi Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan dan Analisis Data vi

9 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Industri Roti Unyil Venus Sejarah Singkat Industri Roti Unyil Venus Visi, Misi, dan Tujuan Industri Roti Unyil Venus Struktur Organisasi Industri Roti Unyil Venus Analisis Lingkungan Industri Roti Unyil Venus Analisis Lingkungan Internal Industri Roti Unyil Venus Analisis Lingkungan Eksternal Industri Roti Unyil Venus Perumusan Strategi Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Industri Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Industri Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) Analisis SWOT Strategi S-O Strategi W-O Strategi S-T Strategi W-T Analisis Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Posisi Strategi Saat ini dan Hasil Analisis KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan B. Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN vii

10 DAFTAR TABEL No Halaman 1. Persentase Konsumsi Rata-rata Makanan Jadi per Kapita di Indonesia Perkembangan Jumlah Perusahaan Roti di Kota Bogor Tahun Matriks SWOT Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal dan Eksternal Penilaian Rating Faktor Strategi Internal dan Eksternal Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Matriks EFE (External Factor Evaluation) QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) Hasil Matriks IFE Roti Unyil Venus, Bogor Hasil Matriks EFE Industri Roti Unyil Venus Posisi Strategis Saat ini dan Rekomendasi/ Hasil Analisis Persiapan Implikasi Strategis viii

11 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi Persaingan Industri Model Strategi Generik Matriks IE Kerangka Pemikiran Penelitian Diagram Alir Penelitian Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal) ix

12 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Kuesioner pemilihan Strategi Bersaingan Pemasaran Produk Roti Unyil Venus Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-Faktor Internal Pemasaran Roti Unyil Venus dan Eksternal Pemasaran Roti Unyil Matriks SWOT Matriks Profil QSPM Profil Responden Konsumen Roti Unyil Venus Daftar Harga Produk Roti Unyil Venus x

13 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pangan merupakan kebutuhan pokok manusia selain papan dan sandang. Kebutuhan pangan harus dapat memenuhi agar manusia mampu melakukan kegiatan sehari-hari. Bahan makanan olahan roti memiliki nilai gizi yang tinggi dan lebih lengkap di banding yang lain. Selain itu, roti juga lebih praktis untuk dikonsumsi, memiliki banyak variasi, harganya relatif, terjangkau, mudah diperoleh dan bisa mengenyangkan. Roti merupakan jenis makanan siap saji dan mudah dalam penyajianya serta memiliki banyak variasi. Roti tidak hanya dikonsumsi sebagai pengganti sarapan pagi, tetapi juga digunakan sebagai makanan selingan pada berbagai aktivitas seperti jalan-jalan, nonton tv dan makanan ringan untuk berbagai pertemuan atau rapat dan sebagainya Kemajuan teknologi dan informasi telah banyak mengubah pola hidup masyarakat, termasuk perubahan pola dalam mengkonsumsi makanan. Kini masyarakat cenderung memilih makanan siap makan dan siap saji, sehinggga konsumsi rata-rata makanan jadi tergolong tinggi di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Persentase Konsumsi Rata-rata Makanan Jadi per Kapita di Indonesia Tahun Sumber: BPS, 2007 Tahun Konsumsi Rata-Rata Per Kapita (%) Selain itu, peningkatan konsumsi roti setiap tahunnya didukung dengan berkembangnya industri-industri roti yang telah ada dan munculnya industri baru yang ikut bergabung serta didukung teknologi yang semakin maju sehingga mempercepat perkembangan industri ini. Tabel 2 menunjukkan bahwa perkembangan jumlah perusahaan roti di Bogor yang bergerak dalam industri kecil dan menegah.

14 2 Tabel 2. Perkembangan Jumlah Perusahaan Roti di Kota Bogor Tahun Tahun Jumlah Perusahaan (Unit) Pertumbuhan (%) Sumber: Dinas Perindustrian, Perdagagan dan Koperasi Kota Bogor, 2006 Persaingan di bidang industri penghasil produk pangan yang semakin ketat, yang ditandai dengan semakin menjamurnya usaha-usaha serupa yang bergerak dibidang pengadaan pangan mulai dari skala kecil hingga skala industri besar. Intensitas persaingan yang tercipta pun semakin bertambah yang disebabkan oleh tuntutan konsumen terhadap pemenuhan akan produk camilan yang semakin beragam. Persaingan seperti ini menimbulkan konsekuensi berupa tuntutan peningkatan daya saing, diantaranya melalui pemilihan dan pengembangan strategi perusahaan yang tepat. Pemilihan dan pengembangan strategi ini dapat dilakukan dengan didasari pada penentuan komponen-komponen keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan. Strategi yang digunakan Roti Unyil Venus saat ini yaitu melakukan diversifikasi produk, menjaga Kualitas Produk., memberikan Diskon 15 persen. Komponen-komponen keunggulan bersaing dapat dilihat dari sisi kondisi internal perusahaan dan kondisi lingkungan eksternal perusahaan. Penentuan komponen keunggulan bersaing dari sisi internal dapat dilakukan dengan mengidentifikasi rangkaian aktivitas yang terjadi dalam perusahaan secara menyeluruh, sehingga dapat diketahui faktor mana saja yang menjadi kekuatan perusahaan dalam menghadapi persaingan dan juga faktor-faktor yang menjadi kelemahan-kelemahan yang harus dibenahi. Penentuan keunggulan bersaing dari sisi kondisi lingkungan Persaingan Roti Unyil Venus Bogor dapat dilakukan dengan menganalisis 5 faktor yang berpengaruh dalam industri, yaitu pesaing, konsumen, pemasok, produk subsitusi, dan ancaman terhadap pendatang baru sehingga perusahaan dapat melihat dimana posisinya dalam persaingan industri yang tengah ia masuki. Strategi persaingan akan membantu manajemen untuk memutuskan dimana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi

15 3 menghadapi pada setiap pasar sasaran. Untuk mempersiapkan strategi yang efektif perusahaan harus mempelajari pesaing aktual dan potensialnya. Roti Unyil Venus merupakan perusahaan yang pertama kali memproduksi roti ukuran kecil di Bogor. Roti Unyil Venus mulai berdiri pada tahun Roti Unyil Venus menarik untuk di teliti karena mulai tahun 2000 Roti Unyil Venus mulai berkembang dan mengalami peningkatan penjualan sebesar 5 persen selama kurun lima tahun yaitu dari tahun , dengan omset yang cukup besar yaitu Rp /bulan dan Rp /tahun saat ini. Tahun 2005 perkembangan Roti Unyil Venus relatif konstan dan tidak ada peningkatan penjualan. Hal tersebut dikarenakan mulai munculnya para pesaing yang memproduksi produk yang sejenis yaitu Kue Tradisional dan Roti Mungil yang ke duanya berlokasi di jalan Siliwangi Sukasari Bogor, dengan omset yang diperoleh yaitu Roti munggil dengan jumlah Rp /bulan dan Rp /tahun, Kue Tradisional Rp /bulan dan /tahun. Perkembangan yang konstan dan tidak adanya peningkatan penjualan terjadi dalam jangka waktu 5 tahun yaitu mulai tahun 2005 hingga tahun 2010 saat para pesaing muncul. Tantangan yang dihadapi oleh Roti Unyil Venus adalah bagaimana memanfaatkan kekuatan dan peluang dan mengatasi kelemahan dan ancaman yang ada sebaik mungkin. Tujuan jangka panjang perusahaan adalah menambah jenis Roti Unyil Venus yang sudah ada dan mempertahankan posisi industri diantara perusahaan-perusahaan roti yang telah ada Perumusan Masalah Berdasarkan uraian di atas maka masalah penelitian adalah bagaimana strategi bersaing Produk Roti Unyil Venus untuk bisa mempertahankan diri sebagai pemimpin pasar 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang dapat menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi Produk Roti Unyil Venus.

16 4 2. Mengetahui posisi bersaing Produk Roti Unyil Venus bila dibandingkan dengan pesaing utamanya. 3. Merumuskan alternatif strategi yang tepat dengan memperhatikan kondisi lingkungan industri Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat bagi berbagai pihak yang berkepentingan 1. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat menjadi pertimbangan dan masukan dalam menjalankan usaha dengan menerapkan sistem manajemen yang strategis. 2. Bagi penulis, Penelitian ini merupakan sarana untuk mengaplikasikan teoriteori yang didapat selama masa perkuliahan, khususnya bidang ilmu manajemen pemasaran. 3. Bagi khusus, Sarana pemahaman, penerapan, dan pengembangan ilmu pengetahuan yang telah didapatkan penulis selama mengikuti kegiatan perku liahan 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Ruang Lingkup penelitian ini adalah : 1. Penelitian ini dilakukan di Jalan Pajajaran Kota Bogor. 2. Penelitian ini difokuskan pada identifikasi dan analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang mempunyai pengaruh terhadap posisi bersaing. Selanjutnya dirumuskan strategi pemasaran yang dibutuhkan oleh perusahaan sesuai dengan kondisi saat ini. 3. Pengumpulan data dan informasi dilakukan selama empat bulan yaitu pada bulan Desember 2009 sampai dengan April 2010.

17 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Definisi Roti Pengertian roti menurut Standar Industri Indonesia (SSI) No adalah makanan yang terbuat dari tepung terigu yang diragikan dengan ragi roti dan dipanggang, dan di dalam adonan boleh ditambahkan dengan gula, susu atau susu bubuk lemak, dan bahan-bahan pelezat seperti coklat, kismis dan lainnya Pemasaran Kotler (2002) menyatakan bahwa pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan harga, promosi, serta penyaluran gagasan, barang, dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memenuhi sasaran- sasaran individu dan organisasi Konsep Strategi Bersaing Strategi bersaing adalah merupakan upaya mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu industri, tempat daya tarik industri dimana persaingan berlangsung. Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri (Porter 1985). Porter (1991) menyatakan bahwa strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Dengan demikian, strategi bersaing untuk suatu unit usaha dalam sebuah industri bertujuan menentukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan. Porter (1991) menyatakan bahwa lima kekuatan persaingan, yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, serta persaingan diantara para pesaing yang ada, mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat, dapat dilihat pada Gambar 1.

18 6 Pendatang Baru Potensial Pemasok Persaingan dalam Industri Pembeli Produk Pengganti Gambar 1. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri (Porter, 1991) a. Ancaman masuknya pendatang baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru dapat menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Pendatang baru ke suatu industri akan membawa suatu kapasitas masuk, keinginan untuk merebut pasar (market share) dan sumber daya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada. Sumber hambatan yang masuk mencakup skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, akses ke seluruhan distribusi, biaya beralih pemasok, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala dan kebijakan pemerintah. b. Pemasok yang kuat Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawar atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Pemasok kuat karena dapat menekan kemampulabaan suatu industri yang tidak dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri. Kelompok pemasok kuat jika kelompok pemasok didominasi sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi dari pada industri pembeli produknya, produk pemasok bersifat unik atau terdiferensiasi dan terdapat biaya pengalihan, pemasok tidak bersaing dengan produk lain dalam industri, memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembeli, produk pemasok merupakan input

19 7 penting bagi bisnis pembeli dan industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. c. Pembeli yang kuat Pembeli dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak. Kelompok pembeli kuat jika pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli dari industri bersifat standar, produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, pembeli menerima laba yang rendah, produk indutri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli, pembeli mempunyai informasi yang lengkap, pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil dan pembeli memiliki kemampuan untuk melalukan integrasi. d. Produk pengganti (subsitusi) Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi lebih baik ketimbang produk industri dan produk-produk yang dihasilkan oleh industri berlaba tinggi. Produk subsitusi membatasi potensi suatu industri jika ditetapkan dengan batas harga tinggi. e. Persaingan diantara para anggota industri Persaingan diantara kalangan anggota industri terjadi untuk memperebutkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan. Persaingan tajam ini dipengaruhi oleh faktor jumlah peserta persaingan banyak, pertumbuhan industri lambat, produk atau jasa tidak terdiferensiasi, biaya tetap tinggi atau produk bersifat mudah rusak, penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar, hambatan keluar atau pengunduran diri tinggi, pesaing beragam, taruhan strategis yang besar dan para peserta persaingan beragam dalam hal strategi 2.4. Strategi - Strategi Bersaing Generik Tiga pendekatan strategis generik yang secara potensial akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri yaitu keunggulan biaya menyeluruh, diferensiasi, fokus ( Porter, 1991), yang masing-masing diuraikan berikut ini.

20 8 a. Keunggulan Biaya Menyeluruh Keunggulan biaya memerlukan konstruktif agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang giat untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marjinal, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang seperti Litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan dan lain-lain. Biaya yang rendah relatif terhadap pesaing menjadi tema yang menjiwai keseluruhan strategi, meskipun mutu, pelayanan dan bidang-bidang lainnya tidak dapat diabaikan. b. Diferensiasi Strategi generik kedua adalah mendiferensiasaikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, seperti citra rancangan atau merek, teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, atau dimensi-dimensi lain. Perlu ditegaskan bahwa strategi diferensiasi tidaklah berarti memungkinkan perusahaan untuk mengabaikan biaya, tetapi biaya bukanlah target strategis yang utama. c. Fokus Strategi generik terakhir adalah memusatkan (fokus) pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Jika strategi biaya rendah dan diferensiasi ditujukan untuk mencapai sasaran merek di keseluruhan industri, maka strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahan dengan demikian akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang bersaing lebih luas. Sebagai akibatnya perusahaan akan mencapai diferensiasi karena mampu memenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih baik, atau mencapai biaya yang lebih rendah dalam melayani target ini, atau bahkan mencapai kedua-duanya. Meskipun strategi fokus tidak mencapai biaya rendah atau diferensiasi dari segi pandang pasar sebagai keseluruhan. Strategi ini sesungguhnya mencapai salah satu atau kedua posisi tersebut di target pasarnya yang lebih sempit. Perbedaan diantara ketiga strategik ini terlihat pada Gambar 2.

21 9 Keunggulan Kompetitif Kekhasan yang Posisi Biaya Rendah Dirasakan Pelanggan Seluruh industri Diferensiasi Keunggulan Biaya Menyeluruh Hanya Segmen Tertentu Fokus Gambar 2. Model Strategi Generik (Porter,1991) 2.5. Tahap Input (Input stage) Tahap input meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Alat input mengharuskan strategi untuk menghitung secara subyektif dalam tahap awal dari proses perumusan. Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut kepentingan relatif dari faktor-faktor eksternal dan internal yang menghasilkan dan mengevaluasi strategi secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menerapkan pembobotan dan penilaian yang tepat Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) dan External Factor Evaluation Matrix (EFE) merupakan salah satu teknik perumusan strategi pada tahap input Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Analisis SWOT adalah merupakan alat pencocokan yang digunakan dalam mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Rangkuti (2000) menyatakan bahwa analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan, (Weaknesess) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan misi, visi, tujuan, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian, perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis

22 10 perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Analisis SWOT berdasarkan asumsi bahwa suatu strategi yang efektif memaksimalkan kekuatan dan peluang, meminimalkan kelemahan dan ancaman. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel, yaitu empat sel faktor (S,W,O dan T), empat sel alternatif strategi dan satu sel kosong (Tabel 10). Terdapat delapan tahapan dalam membentuk matriks SWOT, yaitu 1. Tentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 2. Tentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan 3. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 4. Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 5. Sesuai kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO. 6. Sesuai kelemahan dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi WO. 7. Sesuai kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi ST. 8. Sesuai kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi WT. David (2006) menyatakan bahwa faktor-faktor kunci internal dan eksternal merupakan pembentuk matriks SWOT yang menghasilkan empat tipe strategi, yaitu a) strategi kekuatan-peluang S-O (Strengths- Opportunities) yakni strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal, b) strategi kelemahan-peluang W-O (Weaknesses- Opportunities) yakni mengatasi kelemahan internal dengan memanfaatkan keunggulan peluang eksternal, c) strategi kekuatan-ancaman S-T (Strengths -Threats) yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk menghindari pengaruh dari ancaman eksternal, serta d) strategi kelemahan-ancaman W-T (Weaknesses -Threats) adalah strategi bertahan dengan meminimalkan kelemahan dan mengantisipasi ancaman lingkungan.

23 11 Tabel 3. Matriks SWOT Peluang (Opportunities O) Peluang-peluang eksternal perusahaan. Ancaman (Threats T) Ancaman-ancaman eksternal perusahaan. Sumber : Rangkuti (2000) Kekuatan (Strengths S) Kekuatan-kekuatan internal perusahaan Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. Kelemahan (Weaknesses W) Kelemahan-kelemahan internal perusahaan Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Analisis lingkungan internal adalah lebih pada analisis internal perusahaan dalam rangka menilai atau mengindentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi (Rangkuti, 2000). Analisa lingkungan internal perusahaan merupakan proses untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kemampuan yang efektif sehingga perusahaan dapat memanfaatkan kekuatan secara efektif dan dapat menangani kelemahan di dalam lingkungan. David (2006) menyebutkan bahwa lingkungan internal yang akan dianalisa berhubungan dengan kegiatan fungsional perusahaan diantaranya adalah sumberdaya manusia, keuangan, produksi, pemasaran. Analisis lingkungan internal ini pada akhirnya akan mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Faktor lingkungan eksternal yang dianalisa adalah terdiri dari lingkungan makro dan mikro. Lingkungan makro adalah lingkungan yang secara tidak langsung mempengaruhi keputusan dalam jangka panjang. Lingkungan ini terdiri dari sosial ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Sedangkan lingkungan mikro adalah kegiatan perusahaan yang secara langsung mempengaruhi kegiatan perusahaan itu sendiri. Lingkungan mikro terdiri dari pesaing, pemasok, dan pelanggan.

24 12 Analisa lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang sedang dihadapi perusahaan. Peluang merupakan kondisi yang menguntungkan bagi perusahaan, sedangkan ancaman adalah keadaan yang tidak menguntungkan bagi perusahaan Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) Matriks IFE ditujukan mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, sedangkan matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahap-tahap yang dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut : a. Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal, yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Daftarkan kekuatan terlebih dahulu, baru kemudian kelemahan perusahaan. Identifikasikan faktor eksternal perusahaan dengan melakukan pendaftaran semua peluang dan ancaman perusahaan. Daftarkan peluang terlebih dahulu, baru kemudian ancaman perusahaan. Daftar harus spesifik dengan menggunakan presentase, rasio atau angka perbandingan. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor di atas menjadi faktor penentu eksternal dan internal yang selanjutnya akan diberi bobot. b. Penentuan Bobot Variabel Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada responden dengan menggunakan metode paired comparison. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah :1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator

25 13 vertikal, 2 = Jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal, 3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator vertikal) dibandingkan dengan variabel kolom (indikator horizontal) dan harus konsisten. Tabel 4 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal dan Eksternal Faktor Strategis Internal A B C D.. Total A B C D.. Total Sumber : David, 2006 c. Penentuan Rating Penentuan rating dilakukan terhadap faktor-faktor hasil analisis situasi perusahaan yang ditentukan oleh pihak manajemen perusahaan selaku penentu kebijakan. Pengaruh setiap faktor terhadap kondisi perusahaan diukur dengan menggunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategis perusahaan. Penilaian rating dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Penilaian Rating Faktor Strategis Internal dan Eksternal Faktor Rating Penentu A B C D Sumber : David, 2006 Skala nilai rating yang digunakan untuk matriks IFE (kekuatan dan kelemahan) adalah : 1: Kelemahan utama/mayor 3: Kekuatan kecil/minor 2: Kelemahan kecil/minor 4: Kekuatan besar/mayor

26 14 Matriks EFE (peluang dan ancaman), skala nilai rating yang digunakan adalah 1: Tidak berpengaruh 3: Kuat pengaruhnya 2: Kurang kuat pengaruhnya 4: Sangat kuat pengaruhnya d. Mengalikan setiap bobot dengan peringkat pada setiap faktor dan hasilnya dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total skor pembobotan. Matriks IFE total skor pembobotan dapat berkisar antara 1-4 dengan rata-rata 2,5. Total skor pembobotan kurang dari 2,5 menunjukkan bahwa kondisi internal perusahaan lemah, dan sebaliknya jika total skor pembobotan diatas 2,5 menunjukkan kondisi eksternal perusahaan kuat. Total skor 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan dapat menggunakan kekuatan dan meminimalkan kelemahan yang dimiliki sangat baik, sedangkan total skor 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak dapat menggunakan kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan kelemahan. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor Bobot (bobot x rating) Kekuatan Kelemahan Total Sumber : David, 2006 Matriks EFE total skor pembobotan dapat berkisar antara 1-4 dengan rata-rata 2,5. Total skor pembobotan kurang dari 2,5 menunjukkan bahwa kondisi eksternal perusahaan lemah dan sebaliknya jika total skor pembobotan diatas 2,5 menunjukkan kondisi eksternal perusahaan kuat. Total pembobotan 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan dapat merespon peluang dan ancaman yang dihadapi sangat baik, sedangkan total skor pembobotan 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak dapat merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 7.

27 15 Tabel 7. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor Bobot (bobot x rating) Peluang Ancaman Total Sumber : David, Analisis Matriks IE Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks EFE dan matriks IFE. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi. Pada sumbu-x matriks IE, total nilai IFE yang diberi bobot dari nilai 1,0 posisi internal yang lemah, nilai 2,0 posisi internal yang sedang atau rata-rata nilai 3,0-4,00 posisi internal yang kuat. Pada sumbu-y total nilai EFE yang diberi bobot dari nilai 1,0 posisi eksternal yang rendah nilai 2,0 posisi eksternal yang sedang nilai 3,0-4,00 posisi eksternal yang tinggi Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda, yaitu 1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) merupakan strategi yang tepat untuk divisi ini. 2. Divisi yang masuk ke dalam sel III, V dan VII yang paling baik dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Strategi yang dilakukan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VII dan IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi.

28 16 Bentuk matriks Internal-Eksternal (IE) suatu perusahaan dapat dilihat pada Gambar 3. IFE 3,0-4,0 Kuat 2,0 Sedang 1,0 Lemah EFE 3,0-4,0 Tinggi 2,0 Sedang 1,0 Rendah I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 3. Matriks IE (David, 2006) Analisis Matriks QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) Umar (2008) menyatakan bahwa QSPM adalah alat yang direkomendasikan untuk melakukan pilihan strategis alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara teoritis tujuan penggunaan QSPM adalah untuk menentukan suatu rekomendasi strategi yang dianggap paling tepat untuk diimplementasikan. David (2006) menyatakan bahwa QSPM memiliki sifat positif yang dapat ditonjolkan dalam menyusun sebuah prioritas strategis, yakni rangkaian strategis ini dapat diperiksa secara berurutan atau bersama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi jumlah rangkaian strategi yang dapat diperiksa dengan menggunakan QSPM. Selain memiliki kelebihan, QSPM juga memiliki kelemahan dalam pelaksanaanya. Kelemahan dari QSPM, yakni proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Namun demikian, dalam memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subjektif, tetapi prosesnya harus menggunakan informasi objektif. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang ada berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu sel alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Berapapun

29 17 jumlah strategis dapat disusun dalam suatu set strategi. Ada lima langkah untuk mengembangkan QSPM, yakni : 1. Mendaftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada kolom kiri matriks QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE. 2. Berilah nilai rating pada masing-masing faktor internal dan eksternal identik seperti pada matriks IFE dan EFE. 3. Teliti matriks SWOT dan identifikasi strategis alternatif yang harus dipertimbangkan pelaksanaannya oleh pemerintah daerah. 4. Tetapkan nilai daya tarik atau Attractiveness Score (AS) dengan cara memilih masing-masing faktor internal dan eksternal. Nilai AS menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi terhadap strategi lainnya. Tentukan bagaimana peran dari faktor tersebut dalam proses pemilihan strategi yang akan dibuat. Nilai 1 berarti tidak menarik, nilai 2 berarti agak menarik, nilai 3 berarti menarik, dan nilai 4 berarti sangat menarik. Sama halnya dengan penentuan rating pada matriks gabungan IFE dan EFE, pembulatan dengan metode yang sama juga diberlakukan dalam matriks gabungan QSPM. 5. Hitung jumlah TAS dari perkalian rating dan AS pada masing-masing kolom QSPM. Nilai Total Attractiveness Score (TAS) terbesar yang menunjukkan bahwa alternatif strategis itu menjadi pilihan utama dan nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Pada dasarnya dalam pengolahan data dengan menggunakan matriks QSPM ini peringkat digunakan untuk memperoleh daftar prioritas. QSPM menggunakan input dari analisis tahap pertama dan hasil mencocokkan dari analisis tahap kedua untuk memutuskan sasaran diantara strategis alternatif. Seperti alat analisis perumusan strategis yang lain QSPM memerlukan penilaian intuitif yang baik (Tabel 8).

30 18 Tabel 8. QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) Faktor Sukses Kritikal Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total Bobot Sumber : Umar (2008) Keterangan; AS = Attractiveness Score TAS = Total Attractiveness Score 2.6. Penelitian Terdahulu Alternatif Strategis Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS Somantri (2005) menganalisis Strategi Bersaing (Competitive Strategy) Manajemen Hero Supermarket dalam Industri Ritel. Akar masalah yang diangkat dari penelitian ini adalah pesatnya perkembangan industri ritel yang diikuti dengan ketatnya persaingan diantara perusahaan-perusahaan ritel yang ada.. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor penyusun strategis bersaing Hero Supermarket dalam indutri ritel. Disamping itu, penelitian ini bertujuan merumuskan dan memilih prioritas strategi berdasarkan faktor-faktor penyusun strategis bersaing Hero Supermarket dalam industri ritel. Analisis data dilakukan dengan pendekatan teori keputusan yaitu teknik pengambilan keputusan dengan menggunakan Proses Hirarki Analitik (PHA). Data yang dianalisis meliputi data struktur hirarki keputusan berdasarkan hasil wawancara dan kuesioner dengan pendekatan PHA yang menganalisis komparasi berpasangan. Perusahaan berperinsip bahwa pelanggan adalah raja yang harus dilayani dan diberikan kepuasan. Saran yang direkomendasikan kepada perusahaan adalah agar perusahaan lebih meningkatkan kinerja manajemen perusahaan. Kinerja manajemen perusahaan yang penting untuk diperhatikan adalah dengan menitik beratkan pada strategi pelayanan, mengingat banyaknya jumlah perusahaan yang bergerak dalam industri supermarket.

31 19 Kristiyani (2008) menganalisis Strategi Bersaing Merdeka Bakery Kota Bogor. Kota Bogor tidak terlepas dari perkembangan roti. Merdeka bakery adalah salah satu perusahaan bakery yang mengusahakan produksi dan pemasaran roti. Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor eksternal dan faktor internal yang dihadapi Merdeka bakery, menganalisis posisi bersaing Merdeka bakery dan merumuskan alternatif strategi bersaing yang dapat dilakukan oleh Merdeka bakery untuk menjalankan usahanya. Analisis strategi bersaing Merdeka bakery ini menggunakan alat analisis matriks EFE, IFE, matriks SWOT, matriks QSPM. Strategi yang terpilih adalah Merdeka bakery secara berturut-turut adalah (1) melakukan riset pasar memantau perkembangan pemasaran dan tingkat persaingan dalam industri, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan, (3) mempertahankan dan meningkatkan kualitas/mutu produk dan memperluas wilayah distribusi produk, (4) meningkatkan kegiatan promosi, (5) meningkatkan pelayanan kepada konsumen, (6) meningkatkan diferensiasi produk bakery yang berkualitas dengan terus melakukan upaya inovasi dan pengembangan produk untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, (7) memperbaiki sistem dan fungsi manajemen perusahaan, (8) meningkatkan produksi perusahaan untuk mencegah produk kosong di toko, (9) melakukan efisiensi biaya. Mayasari (2008) menganalisis Strategi Bersaing Industri kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumuh (Studi Kasus: Industri Kecil Erina, Kota Payakumuh, Propinsi Sumatera Barat). Industri yang bergerak dibidang pengolahan makanan tradisional khas Kota Payakumuh sangat banyak sehingga berimplikasi terhadap meningkatnya persaingan antar industri tersebut dalam merebut pangsa pasar. Tujuan dari penelitian ini adalah melakukan identifikasi faktor eksternal peluang dan ancaman yang mempengaruhi posisi persaingan Erina melakukan identifikasi faktor internal kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi posisi persaingan Erina mengetahui posisi bersaing Erina bila dibandingkan dengan pesaing utamanya dan menentukan alternatif strategi yang dapat dipilih oleh Erina untuk menjalankan usahanya.

32 20 Perumusan strategi bersaing dilakukan dengan menggunakan alat-alat analisis yaitu matriks EFE, matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan Erina, matriks CPM digunakan untuk mengetahui posisi bersaing Erina saat ini relatif terhadap pesaing utamanya. Terakhir analisis matriks IE, SWOT, dan QSPM untuk mendapatkan strategi bersaing yang terbaik untuk Erina. Tiga alternatif strategi terbaik bagi Erina berdasarkan hasil analisis matriks QSPM adalah (1) menjalin kerja sama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk mengembangkan usaha (2), melakukan inovasi rasa produk, kemasan dan mesinmesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dan (3) mengencarkan promosi produk. Kesimpulan utama yang dihasilkan adalah keunggulan bersaing yang akan dibagun Erina yakni mempertahankan harga yang terjangkau serta inovasi rasa dan kemasan produk.

33 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran. Pemilihan strategi bersaing yang tepat sangat diperlukan perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis yang ada. Tahapan dimulai dengan mengidentifikasi visi, misi dan tujuan industri. Hal ini perlu diketahui agar strategi yang nantinya akan dihasilkan memenuhi visi, misi dan tujuan industri. Visi, misi dan tujuan adalah harapan atau mimpi yang ingin diwujudkan industri di masa depan dan target kinerja yang dapat menghasilkan tingkat keuntungan. Industri Roti Unyil Venus perlu mengidentifikasi visi, misi dan tujuan sebelum menetapkan strategi bersaing. Hal ini dilakukan supaya strategi bersaing yang akan dihasilkan sesuai dengan visi, misi dan tujuan industri. Industri juga harus mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal sebagai bahan pertimbangan dalam pemilihan alternatif strategi. Analisis lingkungan internal diperoleh dari pendekatan fungsional industri. Analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan jauh seperti politik, ekonomi, sosial, teknologi dan lingkungan industri seperti ancaman masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok, ancaman produk pengganti dan pesaing dalam perusahaan. Tahap selanjutnya adalah tahap input, dimana digunakan beberapa alat analisis yaitu analisis matriks IFE (Internal Factor Evaluation), matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) dan QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix). Matriks IFE untuk mengukur sejumlah kekuatan dan kelemahan industri. Matriks EFE untuk mengukur sejumlah peluang dan ancaman. Tahap pencocokan menggunakan dua alat analisis yaitu matriks IE dan matriks SWOT. Matriks IE untuk memposisikan industri ke dalam pemetaan strategi yang terdiri dari sembilan sel. Matriks SWOT untuk menghasilkan sejumlah alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi industri. Tahap akhir dari perumusan strategi ini adalah tahap keputusan strategi yang dihasilkan oleh matriks IE dan matriks SWOT tidak semuanya harus dijalankan oleh industri. Tahap keputusan yang dihasilkna oleh QSPM, digunakan untuk memutuskan alternatif yang menjadi prioritas oleh industri. Kerangka pemikiran penelitian ditunjukkan pada Gambar 4.

34 22 - Perubahan Pola Konsumsi - Munculnya Para Pesaing Pangsa pasar Roti Unyil Venus menjadi berkurang Perlunya Strategi yang tepat untuk Industri Roti Unyil Venus Identifikasi Visi Misi dan Tujuan Industri Roti Unyil Venus Analisis Lingkungan Eksternal Industri: 1. Analisis Lingkungan Jauh - Politik - Ekonomi - Sosial dan Budaya - Teknologi 2. Analisis Lingkungan Industri - Ancaman Masuk Pendatang Baru - Kekuatan Tawar Menawar Pemasok - Ancaman Produk Pengganti - Tingkat Persaingan dalam Industri Analisis Lingkungan Internal Industri: - Pemasaran - Keuangan - Produksi/Operasi - Sumberdaya Manusia - Penelitian dan Pengembangan - Sistem Informasi Komputer Kekuatan dan Kelemahan (Matriks EFE) Peluang dan Ancaman (Matriks EFE) Alternatif Strategi Bersaing ( Matriks IE dan Matriks SWOT) QSPM (Prioritas Strategi Bersaing ) Roti Unyil Venus Gambar 4. Kerangka Pemikiran Penelitian

35 23 Visi merupakan apa yang ingin dicapai, apa yang ingin kita peroleh dan kita ingin menjadi apa di masa depan. Sedangkan, misi menyatakan langkah apa yang harus dilakukan atau dikerjakan. Visi akan dilengkapi dengan misi industri yang menyatakan tujuan industri. Proses penelitian ini diawali dengan tahap awal start yaitu dengan mengidentifikasi dan mempelajari visi, misi dan tujuan industri terlebih dahulu. Informasi tentang visi, misi dan tujuan industri dikumpulkan dengan cara wawancara kepada pihak Industri. Apabila informasi tentang visi, misi dan tujuan industri belum cukup maka akan dilakukan kembali pencarian informasi tersebut, tetapi apabila sudah cukup maka akan dilakukan proses identifikasi pemasaran produk Roti Unyil Venus. Identifikasi pemasaran produk Roti Unyil Venus dilakukan dengan menggunakan analisis deskriptif. Analisis ini bertujuan untuk menunjukkan kondisi riil industri. Sedangkan, untuk menganalisis lingkungan internal industri dan lingkungan eksternal industri dengan menggunakan matriks IFE, matriks EFE, Matriks IE, analisis SWOT dan matriks QSPM. Matriks IFE dan matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal industri berkaitan dengan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Matriks Internal-Eksternal (IE) merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan matriks EFE. Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang digunakan dalam mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. QSPM (Quantiative Strategy Planning Matrix) adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Perolehan strategi digunakan untuk menganalisis strategi bersaing pemasaran produk Roti Unyil Venus yang ada di industri. Selanjutnya hasil perolehan strategi bersaing pemasaran produk Roti Unyil Venus maka di buat rekomendasi perbaikan yang sebaiknya dilakukan oleh industri Roti Unyil Venus. Diagram alir proses penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5.