R - _. Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, S.E.,MM. Pengelolaan PTS Diantara Kompetensi don Kinerja Dosen. Prolog Moh. Jamal Moodoeto,S.E.,M.

Transkripsi

1 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, S.E.,MM. M A N A J EM EN S U M B E R D A Y A M A N U S I A Pengelolaan PTS Diantara Kompetensi don Kinerja Dosen Prolog Moh. Jamal Moodoeto,S.E.,M.H R - _ Epilog Prof. Dr. H. Mansyur Ramly, S.E., M.Si.

2 Manajemen Sumber Daya Manusia (Pengelolaan PTS Di antara Kompetensi dan Kinerja Dosen)

3 Undang-undang Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2002 tentang Hak Cipta Lingkup Hak Cipta Pasal 2 : 1. Hak Cipta merupakan hak eksklusif bagi Pencipta atau Pemegang Hak Cipta untuk mengumumkan atau memperbanyak ciptaannya, yang timbul secara otomatis setelah suatu ciptaan dilahirkan tanpa mengurangi pembatasan menurut peraturan perundangundangan yang berlaku. Ketentuan Pidana Pasal 72 : 1. Barangsiapa dengan sengaja atau tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 ayat (1) atau Pasal 49 ayat (1) dan ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp ,00 (satu juta rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp ,00 (lima milyar rupiah). 2. Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu Ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 tahun dan/atau denda paling banyak Rp ,00 (lima ratus juta rupiah).

4 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Manajemen Sumber Daya Manusia (Pengelolaan PTS Di antara Kompetensi dan Kinerja Dosen) Prolog: Moh Jamal Moodoeto, SE, MH Epilog: Prof. Dr. H. Mansyur Ramly, SE.,M.Si. Fahmis Pustaka Makassar

5 Manajemen Sumber Daya Manusia (Pengelolaan PTS Diantara Kompetensi dan Kinerja Dosen) Penulis : Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Prolog: Moh Jamal Moodoeto, SE, MH Epilog: Prof. Dr. H. Mansyur Ramly, SE.,M.Si. Editor : Muhammad Yahya Dikson Junus Asni Djamereng Desain Sampul: Dian Qamajaya Tata Letak Israr Nuryadi Penerbit: FAHMIS PUSTAKA (Lembaga Penerbitan,Pendidikan,Penelitian & Distributor Buku). Jl. Tamangapa Raya 5/No.32 Kassi Makassar HP Hak Cipta Dilindungi Undang- Undang All Right Reserved ISBN : Cetakan Pertama: Nopember 2016

6 Daftar Isi Daftar Tabel ~ vii Daftar Gambar ~ ix Daftar Singkatan ~ x Catatan Penerbit ~ xii Pengantar Penulis ~ xv Prolog: Keterbatasan Sumber Daya Dosen ~ xix BAB I Manajemen SDM Pengelolaan PTS Sebuah Pengantar Awal ~ 1 A. Sumber Daya Dosen Tantangan Utama ~ 1 B. Profesi Dosen Sekadar Batu Loncatan ~ 10 C. Mencari Jawab Pegelolaan PTS Di antara Kompetensi dan Kinerja Dosen ~ 17 BAB II Tinjauan Teori Manajemen SDM Pengelolaan PTS ~ 19 A. Manajemen Sumber Daya Manusia ~ 19 B. Pengembangan Sumber Daya Manusia ~ 21 C. Teori Komitmen Organisasional ~ 45 D. Teori Dukungan Organisasional ~ 49 E. Teori Kompetensi ~ 59 F. Teori Kinerja ~ 82 G. Penelitian Terdahulu ~ 92 BAB III Manajemen SDM Pengelolaan PTS dalam Konsep dan Hipotesis ~ 103 A. Kerangka Konseptual ~ 103 B. Hipotesis Penelitian ~ 109 v

7 vi Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. BAB IV Perspektif Metode Manajemen SDM Pengelolaan PTS ~ 111 A. Pedekatan Penelitian ~ 111 B. Waktu dan Lokasi Penelitian ~ 112 C. Jenis dan Sumber Data ~ 112 D. Tehnik Pengumpulan Data ~ 113 E. Populasi dan Sampel ~ 113 F. Metode Analisis Data ~ 117 G. Defini Operasional dan Pengukurannya ~ 126 BAB V Manejemen SDM Pengelolaan PTS Di antara Kompetensi dan Kinerja Dosen ~ 134 A. Identifikasi Operasional PTS di Gorontalo ~ 134 B. Varian Manajemen Pengelolaan PTS ~ 152 C. Pengaruh Pengembangan SDM Terhadap Kompetensi Dosen ~ 185 D. Pengaruh Pengembangan SDM Terhadap Kinerja Dosen ~ 193 E. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Dosen ~ 198 F. Dosen Berkompetensi Semakin Berkinerja ~ 201 BAB VI Simpulan dan Saran ~ 203 Epilog: Peningkatan Mutu dan Daya Saing PTS ~ 205 Daftar Pustaka ~ 212 Tentang Penulis ~ 220

8 Daftar Tabel 1. Kualifikasi Strata Pendidikan Dosen PTS di Gorontalo ~ Dosen PTS di Gorontalo yang tersertifikasi s/d 2012 ~ Skema tujuan dan metode pengembangan karyawan ~ Pelatihan, Pendididkan, Pengembangan dan Pembelajaran ~ Populasi Penelitian ~ Sampel Penelitian ~ Goodness Of Fit Index dan Cut Of Value ~ Operasionalisasi Variabel Penelitian ~ Responden Berdasarkan Usia ~ Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ~ Responden Berdasarkan Pendidikan ~ Responden Berdasarkan Masa Kerja ~ Responden Berdasarkan Jabatan Fungsional ~ Responden Berdasarkan Jabatan Struktural ~ Responden Berdasarkan Pangkat/ Golongan (Impasing) ~ Responden Berdasarkan Pelatihan Yang Di Ikuti ~ Deskripsi Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia (X1) ~ Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional (X2) ~ Deskripsi Variabel Dukungan Organisasional (X3) ~ Deskripsi Variabel Kompetensi Dosen (Y) ~ Deskripsi Variabel Kinerja Dosen (Z ) ~ Rekapitulasi Hasil Uji Validitas dan Reliabelitas instrumen ~ Perbandingan Indeks Kesesuaian Model dengan Cut-off velue ~ Perbandingan indeks kesesuaian model (Goodnes of fit) dengan Cut off value pengaruh langsung ~ 172 vii

9 viii Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 25. Perbandingan indeks kesesuaian model (Goodnes of fit) dengan Cut off value pengaruh tidak langsung dan Sifat Mediasi ~ Hubungan Nilai Rata-Rata (Mean dengan Nilai Bobot Faktor (Factor Loading) ~ Hasil pengujian Hipotesis Penelitian ~ Hubungan Nilai Rata-Rata (Mean) dengan Nilai Bobot Faktor (Factor Loading) ~ 182.

10 Daftar Gambar 1. Strata Pendidikan Dosen Tetap PTS Provinsi Gorontalo ~ Jabatan Fungsional Dosen tetap PTS di Gorontalo ~ Karasteristik Kompetensi ~ Model Struktural Perangkat Komponen suatu Kompetensi ~ Kompetensi Inti (Core Competence ~ Teori Harapan ~ Grand Theory Model ~ Model Kerangka Konsep Penelitian ~ Diagram Path Variabel Bebas Terhadap Variabel Terikat ~ Hasil Pengukuran Comfirmatory Factor Pengembangan Sumber Daya Manusia ~ Hasil Pengukuran Comfirmatory Factor Komitmen Organisasional ~ Hasil Pengukuran Comfirmatory Factor Dukungan Organisasional ~ Hasil Pengukuran Comfirmatory Factor Kompetensi Dosen ~ Hasil Pengukuran Comfirmatory Factor Kinerja Dosen ~ Diagram Path Full Model Pengujian Model Struktural ~ Diagram path full model akhir pengujian model struktural ~ Standardized estimate hubungan struktural full model ~ 173 ix

11 Daftar Singkatan SWT = Subahanawuataalah PTS = Perguruan Tinggi Swasta SDM = Sumber Daya Manusia DP2M = Dana Penelitian dan Pengabdian Masyarakat STIA = Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi STIE = Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi STITEK = Sekolah Tinggi Ilmu Teknologi Komputer STIM = Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen S-1 = Strata satu S-2 = Strata dua S-3 = Strata tiga GB = Guru Besar MSDM = Manajemen Sumber Daya Manusia PSDM = Pengembangan Sumber Daya Manusia TQM = Total Quality Management AMOS = Analysis Of Moment Structural CFA = Confirmatory Factor Analysis SEM = Structural Equation Model TLI = Tucker-Lewis Indeks GFI = Goodness of Fit Indeks CFI = Comparative Fit Indeks AGFI = Adjusted Goodness of Fit Indeks CMIN = Minimun Value of the discrepancy Function C in Appendix B DF = Gedree of Freedom RMSEA = Root Mean Square Error of Appeoximation x

12 Manajemen Sumber Daya Manusia xi CR TS S TOEF = Critical of Ratio = Tidak Signifikan = Signifikan = Test of English Profeciency

13 Catatan Penerbit Kehadiran lembaga pendidikan formal pada semua jenjang menjadi menjadi salah satu indikator maju dan mundurnya suatu masyarakat. Tingkat pendidikan dari anggota masyarakat itu, juga sangat memberi arti dalam memasuki dunia persaingan hidup sesama individu serta masyarakat yang ada dalam suatu negara. Pendidikan juga diyakini mampu untuk merumuskan masa depan seseorang. Semakin tinggi pendidikan dengan keterampilan dan profesi yang menjadi pilihan semakin profesional dijalani maka akan dengan mudah dapat terserap pada pasar kerja yang semakin keras persainganya. Apalagi dalam era persaingan bebas dengan menjalani era Masyarakat Ekonomi Asean, maka kompetisi hidup dan profesi semakin tajam dan keras. Pada posisi demikian, maka sangat diharapkan hadirnya sumber daya manusia yang memiliki pendidikan dan keterampilan dengan daya saing tinggi untuk memasuki era persaingan. Lembaga pendidikan tinggi, berupa akademi, sekolah tinggi, institut serta universitas, dinantikan kehadiranya di tengah masyarakat yang baru mengalami masa pertumbuhan. Sebab lewat perguruan tinggi, proses percepatan mencetak dan memproduksi sumber daya manusia berdaya saing tinggi menjadi tumpuan utama. Provinsi Gorontalo, daerah ini sebelumnya merupakan pemekaran dari Provinsi Sulawesi Utara. Memburu proses percepatan pertumbuhan masyarakat dengan tersedianya sumber xii

14 Manajemen Sumber Daya Manusia xiii daya manusia berkualitas, maka anggota masyarakat di wilayah itu berinisiatif merintis pembukaan perguruan tinggi. Perguruan tinggi yang hadir tersebut dengan sasaran menjawab tuntutan begitu banyak kebutuhan sumber daya baru berkualitas untuk mengisi posisi jabatan pada kantor instansi pemerintah dan pihak swasta. Kampus yang hadir dalam rentang waktu di awal kehadiran provinsi baru diminati anak-anak muda harapan masa depan wilayah baru dimekarkan tersebut. Eforia dalam mendirikan perguruan tinggi juga terasa pada awal hadirnya provinsi baru Gorontalo. Regulasi dalam mendirikan perguruan tinggi harus terkait dengan sumber daya dosen memenuhi standar, sarana fisik terutama ruang perkuliahan, perpustakaan dan laboratorium menjadi suatu keharusan. Namun dalam perjalanannya karena semua merupakan hal yang baru maka syarat standar itu masih ada yang masih sangat jauh dari memadai apalagi memenuhi syarat utama dan standar. Realitas dan fakta sosial menunjukkan, masih ada kampus di awal kehadiran provinsi baru Gorontalo, hanya mengandalkan dosen luar biasa dari kalangan birokrat, guru dan kalangan profesional dengan standar pengetahuan dan pengalaman mengajar yang relatif kurang. Kondisi proses pendidikan demikian tentunya tidak memberi jaminan untuk hadirnya sosok sumber daya manusia yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang cukup menjadi modal dan bekal memasuki belantara dunia kerja yang sangat keras pertarungannya. Kehadiran buku yang ditulis oleh, Dr Hj Meimoon Ibrahim, SE, MM dengan Manajemen SDM Pengelolaan PTS Diantara Kompetensi dan Kinerja Dosen, memberi begitu banyak

15 xiv Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. gambaran dan membuka pikiran dan mata hati akan potret dan sosok perguruan tinggi yang mengambil peran mendidik dan mencerdaskan anak-anak bangsa dengan segala kekurangan dan kelebihan yang dijalaninya. Buku yang ditulis oleh salah seorang Dosen Tetap Yayasan di Universitas Gorontalo ini, secara terbuka memberikan fakta dan data tentang kampus PTS yang ada di Provinsi Gorontalo yang berpacu dengan waktu menghadirkan sumber daya manusia Gorontalo guna menjawab tantangan zamannya. Lewat buku ini menyajikan fakta soal kualitas sumber daya dosen yang melakukan transper pengetahuan kepada mahasiswa. Ada data soal jenjang pendidikan dosen mulai dari S1, S2, S3 selain itu ada juga data tentang pangkat akademik yang dimiliki para dosen di kampus PTS Gorontalo. Buku ini pantas dan layak menjadi salah satu rujukan bagi kalangan civitas akademika kampus serta pemerhati pendidikan untuk mendapatkan fakta valid dan gambaran dinamika pengelolaan kampus PTS di wilayah yang baru dimekarkan jadi provinsi baru. Makassar, Fahmis Pustaka

16 Pengantar Penulis Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan karunia-nya penulis dapat menyelesaikan penulisan buku ini, Manajemen Sumber Daya Manusia, Pengelolaan PTS Diantara Kompetensi dan Kinerja Dosen. Dalam perjalanan proses penyelesaian penulisan buku ini, penulis memperoleh suatu kesadaran yang tinggi untuk membenahi keterbatasan kemampuan yang dapat meningkatkan wawasandalammengikutisuatuperubahanilmudanpengetahuan. Kesadaran inilah yang memberikan loyalitas tinggi untuk terus mengingatkan kembali bahwa menggali ilmu pengetahuan harus dilakukan melalui proses yang terus-menerus berjalan. Dengan selesainya buku ini yang merupakan disertasi penulis menyelesaikan studi S3 Manajemen di PPs-UMI Makassar, sepenuhnya mangakui dan menyadari tidak terlepas dari bimbingan, arahan dan dukungan dari promotor dan kopromotor serta berbagai pihak lainnya, meskipun tanggung jawab akhir penulisan ini berada pada penulis sendiri. Dalam kesempatan ini dengan sepenuh hati yang tulus, penulis mengucapkan terima kasih yang tak terhingga dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada: Prof. Dr. H. Mursalim Umar Gani, S.E.,M.Si,selaku Promotor, Prof.Dr.H. Bahar Sinring,S.E.,M.Si selaku Kopromotor dan H. Baharuddin Latief,S.E., M.Si.,Ph.D sebagai Kopromotor yang dengan tulus, ikhlas telah meluangkan waktu untuk berdiiskusi, memberikan bimbingan, petunjuk dan arahan dalam penelitian xv

17 xvi Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. dan penyusunan disertasi. Kecerdasan, keluasan wawasan yang kritis, kearifan beliau mendorong penulis agar senantiasa belajar dan bertindak dengan lebih teliti dan hati-hati serta tidak mudah patah semangat merupakan hal yang tidak ternilai harganya. Komisi penguji: Prof.Dr. H. Basri Modding. S.E.,M.Si., Prof. Dr Syahrir Mallongi.S.E.,M.Si, Prof. Dr. H Abdurrahman Mus,S.E.,M. Si dan Dr. Hj. Roslina Alam, S.E, M.Si yang telah memberikan sumbangsih pemikiran pada seminar proposal dan seminar hasil penelitian serta ujian tertutup disertasi, demi kesempurnaan penelitian ini. Terbitnya buku ini, tak lupa diucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada mantan rektor sekaligus mantan Ketua Yayasan Badan Wakaf UMI Prof. Dr. H. Abdurrahman A. Basalama,S.E.,M.Si (Alm) dan Ketua Pembina Yayasan Badan Wakaf UMI Bapak Prof. Dr. H. Mansyur Ramly,S.E.,M.Si yang juga selaku ketua Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi yang telah bersedia memberikan epilog pada buku ini, serta Ketua Yayasan Badan Wakaf UMI Makassar Dr. H. Mokhtar Noerjaya, S.E.,M.Si yang telah menyediakan fasilitas untuk digunakan selama menjadi mahasiswa pada Program Doktor Ilmu Manajemen Program Pascasrjana UMI Makassar. Rektor Universitas Muslim Indonesia Makassar Prof. Dr. Hj. Masrurah Mohktar, M.A yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan di Program Doktor Ilmu Manajemen pada Program Pascasarjana UMI Makassar. Prof. Dr. H. Basri Modding, S.E.,M.Si selaku Direktur Program Pascasarjana Universitas Muslim Indonesia Makassar, yang telah memberikan kesempatan dan memfasilitasi kebutuhan akademik penulis untuk belajar sungguh-sungguh, sehingga pada akhirnya upaya belajar pada program ini dapat diselesaikan dengan baik.

18 Manajemen Sumber Daya Manusia xvii Prof. Dr. H. Mahfudnurnajamuddin,S.E.,M.M selaku Ketua Program Studi Doktor Ilmu Manajemen Program Pascasarjana Universitas Muslim Indonesia Makassar, yang telah banyak melayani dan mengarahkan penulis hingga selesai pada program doktor ini. Para Guru Besar dan dosen pada Program Doktor Ilmu manajemen Program Pascasarjana UMI Makassar, yang telah banyak mentransfer ilmu pengetahuan yang Inshaa Allah menjadi amalan yang tak ternilai. Serta seluruh karyawan dan karyawati PPS UMI Makasar atas pelayanan yang teramat baik selama ini. Mantan Ketua Yayasan Pendidikan Duluwo Limo Lopohala a Gorontalo Bapak Dr. H. Rustam Hs.Akili,S.E.,S.H.,M.H yang telah memotivasi dan memberikan rekomondasi serta bantuan dana studi bagi penulis sehingga program doktor Ilmu Manajemen ini dapat terselesaikan. Serta Kepada Ketua Yayasan Duluwo Limo Lopohala a Gorontalo, Bapak Mohamad Jamal Moodoeto,S.E.,M.H. atas motivasi dan kesediaannya memberikan Prolog pada buku ini, bapak Iyan Ayuba, SE, MM sekretaris YPDLP terima kasih atas ideide positifnya. dan Bendahara Yayasan Duluwo Limo Lopohala a Gorontalo Bapak Drs.Ec.H.Ilyas Lamuda,M.M memotivasi atas terbitnya buku ini. yang banyak Mantan rektor Universitas Gorontalo Bapak Prof. Dr. H. Hariyadi Said, M.S, dan rektor Universitas Gorontalo Bapak Dr. Ibrahim Ahmad,S.H.,M.H yang telah banyak memberikan semangat juang yang tinggi hingga penulis dapat menyelesaikan studi pada Program Doktor Ilmu Manajemen Program Pascasarjana Universitas Muslim Indonesia Makassar. Pimpinan seluruh Perguruan Tinggi Swasta di Propinsi Gorontalo atas bantuan dan rekomendasi penelitian yang diberikan kepada penulis sehingga selesainya disertasi ini.

19 xviii Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Kedua orang tua tercinta, Papa Sanu Ibrahim (almr) dan Mama Hadidjah Mohamad (almr), atas do a restu hingga penulis mampu menyelesaikan studi. Serta kakak-kakaku dan adik-adikku atas segala bantuan moril dan spirituil. Juga kepada seluruh ponaanku yang selalu menjadi motivator. Bapak mertuaku H.Junus Danial (almr) dan Ibu mertua Hj. Maimuna Dude atas do a dan dukungan yang diberikan serta saudara-saudaraku atas motivasi, dan bantuan selama ini Yang terkasih suami tercinta Endy Junus Danial,S.T.,M.M dan anak-anakku Mohamad Anugrah E.J. Danial dan Mohamad Andika Nugraha E.J Danial sebagai sumber inspirasiku, terima kasih atas segala pengorbanan dan keikhlasan mendampingi bahtera hidup dalam suka dan duka utamanya selama mengikuti proses pendidikan hingga selesai. Seluruh civitas akademika Universitas Gorontalo yang selalu jadi spirit, terimakasih atas do a dan dukungannya. Serta rekan- rekan Mahasiswa angkatan IX tahun 2011 Blok Time Makassar Program Doktor Ilmu Manajemen Pascasarjana UMI Makassar atas motivasi dan do a selama ini. Semoga semua bantuan yang telah diberikan kepada penulis, mendapat balasan setimpal dari Allah SWT. Amin. Gorontalo, Juni 2016 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim SE, MM

20 Prolog: Keterbatasan Sumber Daya Dosen Moh. Jamal Moodoeto,S.E.,M.H (Ketua Yayasan Pendidikan Duluwo Limo Lopohala a Gorontalo) Daya saing suatu bangsa sangat ditentukan oleh tingkat kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Semakin berkualitas sumber daya manusianya, akan semakin besar peluag suatu masyarakat atau bangsa tersebut bertahan dalam menjalani dinamika kehidupann yang penuh pertarungan hidup cukup keras dan tajam. Mencetak sumber daya manusia berkualitas sangat ditentukan oleh proses pembelajaran pada jenjang pendidikan formal dan informal. Pendidikan formal itu dimulai dari usia dini sampai masuk pada perguruan tinggi. Pembelajaran yang diberikan lewat kurikulum yang baku akan menghasilkan luaran berkualitas cerdas, beretika dan berakhlak mulia. Para lepasan pendidikan formal itu dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki akan menjadi modal untuk masuk dalam kompetisi dunia kerja yang sangat keras. xix

21 xx Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Kenyataan akan keterbatasan sumber daya manusia berkulitas sangat terasa ketika Provinsi Gorontalo, baru saja dimekarkan dari Provinsi Sulawesi Utara. Kekurangan sumber daya manusia pada semua bidang dan sektor sangat dirasakan. Padahal dalam mendorong percepatan dan pertumbuhan masyarakat, sangat dibutuhkan kehadiran sumber daya manusia berkualitas itu. Wilayah dan masyarakat akan berjalan di tempat, mengalami stagnasi atau malah terjadi involusi, ketika kesadaran mencetak dan menghasilkan manusia cerdas, terampil, beretika, berakhlak dan berkarakter tidak dilakukan secara lebih serius. Mendorong percepatan pertumbuhan dan perkembangan masyarakat itu sangat ditentukan oleh hadirnya sumber daya manusia berkualitas yang memiliki kapasitas untuk menawarkan ide dan inovasi baru untuk sebuah perubahan ke arah yang lebih baik dan bermartabat. Pada posisi demikian, maka kehadiran lembaga pendidikan tinggi menjadi sebuah tuntutan dan kebutuhan dari masyarakat. Kehadiran STIE DLP Gorontalo kemudian beralih status menjadi Universitas Gorontalo, itu semua merupakan panggilan nurani dari para pendiri kampus untuk mengambil peran mendorong percepatan peningkatan kualitas hidup masyarakat pada wilayah Provinsi Gorontalo yang baru dimekarkan. Di awal merintis institusi pendidikan tinggi ini. kendala utama yag dihadapiadalahketerbatasansumberdayadosenyangakanmelakukan transperpengetahuandanketerampilankepadaparamahasiswa. Pihak yayasan pengelola kampus kemudian mendorong para dosen lanjut studi ke jenjang S2 da S3 di kampus pengelolah program pascasarjana di Makassar, Manado, Jawa dan malah ke luar negeri. Seiring perjalanan waktu institusi pengelolah pendidikan tinggi semakin bertambah di Provinsi Gorontalo, itu semua menjadi indikator pertumbuhan dan perkembangan masyarakat terus mengalami dinamika dan perubahan ke arah yang lebih baik.

22 Manajemen Sumber Daya Manusia xxi Anak-anak bangsa yang akan melanjutkan jenjang pendidikan tinggi, membutuhkan lembaga tersebut untuk mengasah pengetahuan, kecerdasan, keterampilan didalam menjawab tantangan zaman dan jalan-jalan kehidupannya. Kehadiran institusi perguruan tinggi swasta mencapai 10 kampus di Provinsi Gorontalo layak disyukuri sebagai bagian dari tanggungjawab para pengelola dalam mencetak dan menghasilkan sumber daya manusia di Gorontalo agar memiliki pengetahuan dan keterampilan yang kelak menjadi modal dasar dalam melakoni proses kehidupannya sekaligus melakukan adaptasi dan berdiamika dalam kehidupan keseharian. Buku yang ditulis oleh salah seorang Dosen Tetap Yayasan Universitas Gorontalo, Dr.Hj.Meimoon Ibrahim SE, MM dengan judul Manajemen Sumber Daya Manusia, Pengelolaan PTS Di Antara Kompetensi dan Kinerja Dosen, pantas diberi apresiasi yang tinggi, karena dia termasuk generasi pertama dari alumni kampus almamaternya melanjutkan studi sampai jejang S3. Lewat buku ini, penulis yang menjadikan dosen selaku pilihan meniti jalan hidupnya, memberikan informasi dan gambaran tentang sumber daya dosen di kampus PTS Gorontalo, termasuk melakukan kritik dan saran terhadap perbaikan manajemen kampus almamaternya. Hasil penelitian secara akademik dalam buku ini memberikan cukup banyak temuan dan saran kepada pengelola lembaga pendidikan tinggi terutama di swasta, untuk menjadikan semacam acuan dan bahan referensi dalam memenej kampus yang dikelolahnya. Temuan lapangan dipadukan dengan teori manajemen modern memberikan pengetahuan baru yang berguna bagi masyarakat dan pegelola perguruan tinggi swasta. Sosok penulis buku ini saya kenal sejak mulai bergabung di almamaterya mejadi dosen, kemudian menjalani jenjang struktural selaku sekretaris prodi, wakil dekan fakultas ekonomi

23 xxii Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. sampai pada dekan fakultas ekonomi. Dia adalah sosok dosen yang selalu gelisah untuk meningkatkan kualitas sumber daya dirinya. Jenjang pendidikan magister dan doktor dijalani di PPs- UMI Makassar dengan segala suka dan dukanya. Buku yang ada di hadapan para pembaca ini menjadi salah satu bukti bahwa seorang dosen harus secara beriringan melaksanakan Tri Dharma Perguruan Tinggi, bukan hanya pendidikan yang selalu jadi skala prioritas dengan mengajar di dalam kelas, membimbing di lapangan dan karya tulis, tetapi harus melakukan penelitian kemudian mempublikasikan hasil penelitian itu, agar temuan dan inovasi baru dalam penelitian tidak sampai mengendap dalam laci tanpa disebarkan kepada masyarakat. Langkahyangdilakukan Meimoon Ibrahim, melakukanpenelitian dan mempublikasi hasil penelitian dalam bentuk penerbitan buku ini, patut dijadikan contoh bagi para dosen-dosen lainnya untuk senantiasa memacu diri melanjutkan jenjang studi doktoral. Selain itu penulis buku ini secara rutin dan rajin melakukan penelitian dan pengabdian pada masyarakat, hasil dari penelitian dan pengabdian masyarakat kemudian dipublikasikan kepada masyarakat. Selaku ketua yayasan saya berharap kepada seluruh civitas akademik kampus terutama para dosen untuk terus menjadikan tradisi akademik melakukan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat untuk selanjutnya dipublikasikan ke jurnal ilmiah atau diterbitkan dalam bentuk buku. Kepada Meimoon Ibrahim, karya buku ini bukan hanya yang pertama dan terakhir tetapi harus secara kontinyu melakukan penelitian terkait dengan bidang ilmu manajemen SDM yag ditekuni, untuk selanjutnya dipublikasikan dalam bentuk buku atau jurnal ilmiah terakreditasi nasional dan internasional. Gorontalo, 29 Juni 2016 Ketua Yayasan Pendidikan Duluwo Limo Lopohala a Gorontalo Moh. Jamal Moodoeto,S.E.,M.H

24 BAB I Manajemen SDM Pengelolaan Kampus Sebuah Pengantar Awal A. Sumber Daya Dosen Tantangan Utama Dierakompetisiyangsemakinkritisterhadapmutupendidikan, maka guru dan dosen merupakan pihak paling bertanggung jawab setelah pemerintah dan masyarakat secara keseluruhan. Upaya menghasilkan pelayanan pendidikan dan pengajaran yang bermutu tinggi maka mutu Sumber Daya Manusia (SDM) pendidikan perlu ditingkatkan melalui pengembangan kualitas institusi pendidikan. Salah satu upaya untuk meningkatkan kinerja dosen dalam melaksanakan proses belajar mengajar. Kualitas institusi pendidikan sangat dipengaruhi oleh masukan bagi sistim pendidikan diantaranya mahasiswa, dosen dan fasilitas sarana pendidikan proses belajar mengajar. Ketiga faktor tersebut saling tergantung dan mempengaruhi satu sama lain dalam menciptakan proses belajar mengajar yang berhasil. Dosen adalah seseorang yang berdasarkan pendidikan dan keahliannya dimanfaatkan oleh penyelenggara perguruan tinggi dengan tugas utama mengajar. Menurut Undang Undang Guru dan Dosen Nomor 14 Tahun 2005, dosen adalah pendidik professional dari ilmu dengan tugas utama mentransformasikan, mengembangkan dan menyebarluaskan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni melalui pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat. Oleh 1

25

26 2 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. karena itu faktor penentu dalam menunjang tugas utama ini, maka pengembangan sumber daya manusia (Human Resources Development ) dosen perlu untuk dilaksanakan. Pengembangan sumber daya manusia dibutuhkan untuk meningkatkan kompetensi seperti pengetahuan, keterampilan serta sikap dan perilaku, dimana untuk peningkatan kompetensi dibutuhkan adanya komitmen organisasional yang juga sangatlah memerlukan dukungan dari berbagai pihak, termasuk dukungan organisasional, agar kesemuanya ini akan dapat meningkatkan kinerja dosen itu sendiri. Belajar dari pengalaman, bahwa setiap permasalahan yang dihadapi hanya dapat dipecahkan dengan upaya penguasaan dan peningkatan ilmu pengetahuan dan teknologi. Penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi merupakan perwujudan tingkatan kualitas SDM. Dari sejarah peradaban pula dapat disimpulkan bahwa hanya manusia yang berkualitaslah yang akan mampu berperan dalam kehidupan. Karena itu, peningkatan kualitas SDM sudahmerupakansuatukeharusanuntuksegeradiupayakansecara terencana, terarah, dan terkendali. Peningkatan kualitas SDM ternyata tidak dapat dilakukan kecuali hanya melalui pendidikan. Menyadari betapa pentingnya peningkatan kualitas pendidikan tersebut, pemerintah memang telah melakukan berbagai upaya, dan berbagai kebijakan telah dilaksanakan. Dessler (2010:8) menyatakan SDM mencapai tujuannya dalam pengembangan sumber daya manusia, harus melalui syarat melakukan perencanaan SDM, rekruitmen SDM, seleksi SDM dan induksi SDM dengan ketentuan SDM tersebut mampu memberikan akses dalam meningkatkan pelatihan dan pengembangan karir sesuai dengan penilaian motivasi, penilaian karya dan adanya penghargaan kompetensi sesuai dengan tingkat kesejahteraan

27 Manajemen Sumber Daya Manusia 3 (kompensasi), lingkungan kerja yang sehat dan aman serta hubungan yang baik dengan komponen dalam organisasi. Sehubungan dengan hal tersebut, investasi dalam SDM sudah seharusnya dilakukan sejak dini, sejak proses rekrutmen hingga persiapan pensiun. Investasi ini akan menjamin terwujudnya pemenuhan hak azasi manusia, meningkatnya kualitas, mempunyai keunggulan kompetitif yang tinggi, pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan, terwujudnya masyarakat sejahtera, dan menjamin kelangsungan hidup berbangsa dan bernegara. Untuk sampai pada kondisi tersebut memerlukan dukungan potensi SDM yang memiliki kompetensi untuk berkiprah pada jaman tertentu yang sesuai dengan gambaran kondisi yang dicita- citakan masyarakat, yaitu masyarakat yang adil makmur serta sejahtera sebagaimana yang menjadi cita-cita nasional bangsa Indonesia dan bangsa di manapun berada. Pencapaian terhadap cita-cita nasional, bukan satu hal yang hanya dicita-citakan saja tetapi perlu diwujudkan. Oleh karena itu, SDM menjadi salah satu komponen yang paling strategis. Pentingnya SDM dalam suatu organisasi pada prinsipnya untuk mengembangkan tujuan yang ingin di capai oleh setiap organisasi. Dominggus (2005:8) menyatakan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) berperan penting di dalam meningkatkan eksistensi manusia yang ada dalam suatu organisasi, mengembangkan aktivitas kerja dalam pencapaian kinerja yang baik, menghidupkan fungsi-fungsi manajemen dan memperbaiki struktur keorganisasian serta meningkatkan hubungan internal dan eksternal dalam mencapai tujuan organisasi. Pencapaian tujuan organisasi dalam teori-teori inilah yang menjadi teori utama dalam penelitian yang membahas tentang hubungan pengembangan SDM, komitmen organisasional dan

28 4 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. dukungan organisasional terhadap kompetensi dan kinerja yang merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari MSDM secara keseluruhan. Sehubungan dengan MSDM, maka pendekatan yang digunakan dari sudut pandang aktivitas, menurut Rivai (2007:17) bahwa sudut pandang dalam melihat pentingnya MSDM dalam beraktivitas pada organisasi dapat digunakan lima pendekatan, yaitu sebagai berikut : 1. Pendekatan strategis. MSDM harus memberikan andil atas keberhasilan strategis organisasi. Bila aktivitas manajer dan bagian SDM mencapai sasaran strategisnya, maka sumber daya tidak digunakan secara efektif. 2. Pendekatan SDM. MSDM merupakan manajemen manusia. Pentingnya harkat dan martabat manusia tidak boleh diabaikan. 3. Pendekatan manajemen. MSDM merupakan tanggung jawab setiap manajer. Departemen SDM ada dalam rangka melayani manajer dan pegawai melalui keahliannya. 4. Pendekatan system. Pendekatan SDM berlangsung di dalam sistem yang lebih besar yakni organisasi. Oleh karenanya, upaya SDM harus mengevaluasi andil pegawai yang diberikan kepada produktivitas organisasi. 5. Pendekatan proaktif. MSDM bisa meningkatkan andilnya atas pegawai dan organisasi dengan mengantisipasi berbagai masalah sebelum kemunculannya. Pengertian MSDM, mempunyai keterkaitan dengan tujuan yang ingin dicapai melalui peningkatan kinerja SDM dalam suatu organisasi. Stoner (2004:94) menyatakan MSDM yang efektif, efesien dan berkualitas terlihat dari pencapaian kinerja yang ditunjukkan. Berkaitan dengan pencapaian kinerja dosen PTS di Gorontalo dikaitkan dengan pengembangan SDM, menunjukkan

29 Manajemen Sumber Daya Manusia 5 bahwa terjadi perbedaan dengan kenyataan yang ditemukan pada PTS selama ini. Fenomena yang terjadi selama ini, menunjukkan bahwa kinerja dosen perguruan tinggi, utamanya perguruan tinggi swata di Gorontalo masih jauh dari harapan sebenarnya. Kenyataannya banyak PTS yang meningkatkan kinerja dosen dengan melakukan pengembangan SDM dan peningkatan komitmen organisasional melalui dukungan organisasional dan kemampuan berupa kompetensinya tidak dilaksanakan dengan sebagaimana mestinya. Istilah dukungan diterjemahkan dalam kamus besar bahasa Indonesia online (2012) sebagai sesuatu yang di dukung, sokongan dan bantuan. Dukungan dapat berarti bantuan atau sokongan yang diterima seseorang dari orang lain. Dukungan ini biasanya dapat diperoleh dari lingkungan organisasi yaitu pimpinan, rekan kerja serta sistem yang ada dalam organisasi tersebut. Dukungan organisasional ini merupakan hal yang dibutuhkan oleh dosen, namun dalam kenyataannya fenomena menggambarkan bahwa dosen kurang mendapatkan dukungan untuk meningkatkan kompetensinya seperti kurangnya waktu/peluang untuk melakukan studi lanjut oleh karena adanya keterbatasan jarak, waktu dan dana yang dibutuhkan, sehingga kadang-kadang sikap dan perilaku dosen bahkan tidak lebih jauh dari anak didik. Dukungan organisasional ini juga merupakan hal yang dibutuhkan untuk menunjang kegiatan kompetensi merupakan hal yang menentukan keberhasilan organisasi. Terminologi kompetensi sebenarnya bukanlah hal yang baru dalam wacana manajemen sumber daya manusia maupun psikologi organisasi. Konsep kompetensi telah lama menjadi perhatian kejadian, bahkan telah menjadi bahan perdebatan dalam berbagai jurnal, majalah dan buku teks. Akan tetapi kompetensi mulai popular pada tahun

30 6 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM an, khususnya di Indonesia. Terminologi kompetensi mulai banyak dipakai orang dalam berbagai penggunaan, betapapun banyak orang berbeda dalam memersepsi tentang konsep kompetensi (Sudarmanto, 2009:40) Kompetensi kini mulai sering dipergunakan untuk merefleksikan kemampuan seseorang pada bidang-bidang tertentu atau keterampilan tertentu, seperti komunikasi verbal, keterampilan presentasi, pengetahuan tekhnik, pengendalian stress, kemampuan merencanakan serta pengambilan keputusan. Kompetensi menyangkut kemampuan-kemampuan manusiawi yang dimiliki manusia perlu ditumbuh kembangkan utamanya didalam dunia pendidikan tinggi. Pendidikan tinggi dalam rangka menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas memiliki posisi yang sangat srategis. Hal ini sejalan dengan tujuan pendidikan tinggi yakni menyiapkan peserta didik menjadi anggota masyarakat yang memiliki kemampuan akademik dan / atau professional yang dapat menerapkan, mengembangkan dan atau memperkaya khasanah ilmu pengetahuan, teknologi dan / atau kesenian (PP ) untuk itu perlu kesiapan perguruan tinggi dengan segala perangkatnya termasuk yang utama meningkatkan motivasi kerja dan kinerja para dosen, sehingga dosen mendapatkan pembinaan karir yang terencana dan professional. Tuntutan tersebut telah ditegaskan dalam PP No 19 tahun 2005, tentang standar nasional pendidikan, pada BAB VII mengenai standar sarana dan prasarana. Kenyataan tersebut ternyata di antaranya disebabkan oleh pendekatan dan strategi manajemen Pengembangan SDM yang selalu mengarah pada input oriented dan macro oriented. Pendekatan terhadap input ini ditunjukkan hampir pada semua kebijakan yang selalu bersandar pada pemenuhan semua

31 Manajemen Sumber Daya Manusia 7 kebutuhan komponen masukan pendidikan, dengan keyakinan akan menghasilkan output yang berkualitas. Kebijakan-kebijakan yang didasarkan pada proyeksi secara makro, pada kenyataannya sering kurang menyentuh persoalan-persoalan mendasar yang dihadapi para pelaksana pendidikan pada tingkat institusi kependidikan. Kondisi-kondisi tersebut, tentu saja memerlukan pembaharuan-pembaharuan mendasar, baik yang menyangkut metodologi, maupun kebijakan stratejik dalam manajemen Pengembangan SDM ke arah yang bersifat lebih baik lagi. Apabila proses pembaharuan sistem manajemen pengembangan SDM dipandang dari sudut keilmuan, akan berkaitan dengan makna imperative yang merujuk paradigma filsafat keilmuan dengan objek dan metodologi studi yang jelas. Objek pembaharuan sistem manajemen pengembangan SDM pendidikan harus merujuk pula pada paradigma ilmu administrasi pendidikan, dan paradigma ilmu administrasi pendidikan pun harus merujuk pula pada paradigma ilmu pendidikan bukan pada paradigma ilmu non-kependidikan, atau pun ilmu politik, maka sepakatlah bahwa ilmu pendidikan mempunyai paradigma yang berbeda dengan paradigma ketatanegaraan maupun politik, baik dalam aspek ontologi, aksiologi dan epistemologinya. Walaupun dalam tatanan praktek kependidikan lebih banyak menyesuaikan diri dengan bentuk konstelasi dan proses politik ketatanegaraan, tetapi hal tersebut sebetulnya hanya bersifat kontekstual. Metodologi implementasi teori pembaharuan sistem manajemen pengembangan SDM kependidikan, dapat saja merujuk paradigma keilmuan yang selama ini digunakan dalam disiplin ilmu sosial lainnya, yang secara umum dimulai dengan asumsi, dianalisis menjadi serangkaian prinsip, disintesa menjadi teori, diverifikasi dalam praktek, diobservasi menjadi asumsi-

32 8 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. asumsi baru, begitulah seterusnya. Namun, dalam aspek substansi, tetap saja ilmu pengembangan SDM kependidikan mempunyai kekhususan yang sulit didekati dengan paradigma keilmuan lainnya Berbagai tanggung jawab tersebut selayaknya seorang dosen wajib melaksanakan pengembangan sumber dayanya (human capital development) serta memiliki kinerja yang lebih baik, dengan adanya dedikasi yang tinggi guna pencapaian prestasi, percepatan atau regulasi kepangkatan, penghasilan yang signifikan sebagai bentuk tanggung jawab tenaga kependidikan sekaligus penghargaan yang diterimanya, dan yang terpenting merupakan bentuk pertanggungjawaban insaniah terhadap Allah SWT yang telah menjalankan amanah dengan baik dan optimal. Peningkatankinerjaindividujugadipengaruhi olehkompetensi individu, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang dilakukan, dan hubungannya dalam komitmen organisasional. Kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugastugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. Evaluasi kinerja merupakan sarana untuk memperbaiki karyawan, sehingga dapat melaksanakan tugasnya dengan baik dalam organisasi secara lebih baik (Simamora,2004:5). Rendahnya kinerja dalam melaksanakan tugas pokok dan tugas lainnya akan berdampak tidak hanya pada dosen yang bersangkutan, tetapi juga pada institusi dan mutu lulusan yang saat ini menjadi issu sentral pendidikan tinggi (quality assurance). Teori Human Capital menjelaskan bahwa investasi terhadap pengetahuan dan keahlian akan memperoleh keuntungan (Becker,1993 dalam Simamora 2004:10). Faktor yang dapat meningkatkan human capital adalah pendidikan formal dan pengalaman sebagai dasar untuk dapat mengatasi situasi

33 Manajemen Sumber Daya Manusia 9 manajer. Faktor yang berpengaruh terhadap human capital adalah pendidikan dan pengalaman sehingga dapat meningkatkan produktivitas, aktivitas entrepreneurship dan kesuksesan bisnis. Pengembangan SDM berdasarkan pada adanya dukungan organisasional dan kompetensi diharapkann dapat meningkatkan komitmen terhadap organisasi. Semua bentuk organisasi membutuhkan karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi. Salah satu bentuk organisasi tersebut adalah institusi perguruan tinggi. Dalam Perguruan tinggi, sumber daya yang dimaksud adalah dosen. Komitmen organisasional yang diberikan oleh seorang dosen merupakan hal yang dapat diperoleh melalui dukungan organisasional dan kompetensi yang dikembangkan dalam pengembangan sumber daya manusia dosen itu sendiri. Seiring dengan pemekaran Provinsi Gorontalo tahun 2000 bahkan jauh sebelumnya sekitar tahun 1980-an, sudah ada beberapa perguruan tinggi swasta beroperasi. Dengan demikian, rentang waktu yang kurang lebih tahun merupakan era yang cukup untuk mengembangkan SDM dosen di lingkungan perguruan tinggi swasta. Kenyataan itu sehingga dapat diprediksi jumlah dosen tetap perguruan tinggi swasta di Gorontalo sudah ada sekitar 25-30%, memiliki pangkat akademik dan Guru Besar, sehingga profesionalisme melekat padanya. Namun demikian kenyataan itu sangat jauh dari harapan yang sebenarnya. Oleh karena untuk pengembangan potensi sumber daya manusia utamanya bagi dosen dirasakan begitu mahal apalagi dengan ketiadaan dukungan sarana prasarana seperti perguruan tinggi tujuan studi lanjut memiliki jarak jauh serta minimnya biaya yang mendukung, sehingga kurang memungkinkan bagi dosen PTS Gorontalo mengembangkan kompetensinya. Pada sisi kompetensi, fenomena yang terlihat bahwa dosen

34 Manajemen Sumber Daya Manusia 11 PTS Gorontalo masih dalam persentase terbesar berada pada pendidikan strata satu (S-1) dengan status tenaga pengajar serta keterampilan dalam proses belajar mengajar belum sesuai standar dalam arti dosen mengajar tidak sesuai ketentuan yang berlaku karena pelatihan kompetensi dosen seperti pelatihan PEKERTI dan Aplied Aproach (AA) serta pelatihan lainnya belum semua dosen mengikutinya, walaupun sebenarnya intitusi dan penyelenggara perguruan tinggi seperti Yayasan dan KOPERTIS telah mengupayakan, akan tetapi tingginya tingkat keluar dosen dari institusi PTS, membuat pelatihan tersebut menjadi tidak efektif. Hal ini dikarenakan komitmen organisasional dosen masih rendah. B. Profesi Dosen Sekadar Batu Loncatan Dalam hal komitmen organisasional dosen, fenomena menunjukkan bahwa pekerjaan dosen pada perguruan tinggi swasta di Gorontalo kadang hanya merupakan pekerjaan sementara merupakan batu loncatan untuk mencari pekerjaan lain. Ini menandakan rendahnya komitmen organisasional dari dosen Sehingga pertanyaan yang pantas diajukan adalah seberapa besar komitmen organisasional yang dimiliki dosen tetap PTS Gorontalo? Ataukah jabatan dan pekerjaan dosen masih merupakan pekerjaan yang menuntut banyak hal yang membuat dosen tidak dapat menunjukkan komitmen organisasionalnya. Untuk itu tentunya komitmen organisasional merupakan hal yang perlu ada, sehingga dengan demikian hal ini akan mempengaruhi kinerja. Kinerja dosen perguruan tinggi selama ini menunjukkan bahwa masih rendah, hal itu disebabkan oleh kenyataan kondisi perguruan tinggi di Indonesia, dimana gaji profesor atau dosen masih sangat rendah sehingga membutuhkan penghasilan

35 10 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. tambahan berbagai sumber dan aktivitas lain menyita waktu sebagai pendidik perguruan tinggi masih beroperasi sangat tidak efektif dan tidak efesien seperti kehadiran dosen rendah, kurikulum tidak responsif terhadap kebutuhan pasar kerja, kemudian biaya pendidikan semakin mahal dan tingkat drop out masih tinggi, demikian pula dengan tata pelaksanaan proses belajar mengajar masih tidak sesuai dengan standar mutu dan kredibilitas, sehingga dari hal tersebut perguruan tinggi belum dapat memuaskan stakeholders atau masyarakat umum (Dirjen Dikti, 2005 dalam Sambung 2010 :6-7) Pada tahun 2007 (data EPSBED 16 Desember 2007), dari dosen tersebar pada 82 PTN di Indonesia yang sudah memiliki kualifikasi akademik S-3 berjumlah11,9 persen, S-2 berjumlah 45,2 persen sedangkan S-1 berjumlah 40,2 persen dan berkualifikasi diploma S-0 berjumlah 0,57 persen. Sementara itu dari jumlah tersebut yang mempunyai jabatan fusngsional Guru Besar berjumlah 3,51 persen, lektor kepala 22,9 persen. Lektor 26,4 persen, asisten ahli 20,4 persen dan lainnya 2,1 persen. Secara keseluruhan, jumlah dosen yang tersebar disekitar perguruan tinggi negeri dan swasta berjumlah 222,061 dosen, dimana sebagian dosen PTS merupakan dosen PTN juga, sehingga kondisi dosen PTS relative tidak jauh berbeda, bahkan juga tidak lebih baik dari PTN. Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (DIKTI) menyatakan bahwa dari dosen yang ada di Indonesia, diperkirakan hanya sekitar 1,1 persen yang mampu meneliti secara layak, sehingga tidak heran kontribusi Indonesia pada perkembangan ilmu pengetahuan sangat rendah. Penelitian yang rendah itu berujung pada publikasi ilmiah dari dosen Indonesia di jurnal internasional. Data yang diperoleh dari penerbit jurnal

36 12 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. internasional, Indonesia hanya memberikan kontribusi sebesar 0,012 persen pada jurnal internasional. Kontribusi ini lebih rendah dari Nepal yang mampu menyumbang 0,014 persen, padahal Negara Nepal adalah Negara kecil yang kalah majunya dari Indonesia. Kalau dibandingkan dengan Singapura, malah jauh lagi tertinggal. Singapura mampu menyumbang sebesar 0,179 persen pada jurnal internasional (Kompas, 23 Januari 2008) padahal dana yang disiapkan oleh Dirjen Dikti 2007 cukup menjanjikan mencapai Rp.240 milliar. Total anggaran yang dapat diusulkan untuk setiap proposal berjumlah Rp. 100 juta hingga Rp. 500 juta pertahun. Persoalan yang terjadi saat ini adalah minimnya minat para dosen memperebutkan dana penelitian dari Dikti dan Ristek sehingga harus terus dipacu dengan memberikan informasi Strategi Penyusunan Proposal Hibah dan Penelitian didanai DP2M. Padahal melalui riset itu tidak hanya produk dan teknologi yang dihasilkan tetapi kegiatan belajar mengajar menjadi lebih hidup dan perguruan tinggi mampu memfasilitasi kebutuhan pemerintah, swasta dan masyarakat ( Sibuea,2008 dalam Bahana 2011: 12-17) Kecenderungan kinerja dosen yang menurun ini diimplikasikan dengan berbagai indidkator penyebab yang sangat subtantif seperti kompetensi dosen sebagai kemampuan dosen dalam melaksanakan tugas pokoknya yaitu pendidikan pengajaran seperti persiapan dan evaluasi pembelajaran, tugas penelitian seperti pemuatan karya pada jurnal ilmiah, dan tugas pengabdian pada masyarakat seperti pemberian materi atau pelatihan kepada masyarakat maupun tugas-tugas penunjang lainnya dan juga kurangnya komitmen untuk tetap konsisten dengan pilihan pofesi sebagai dosen serta kurangnya dukungan utamanya menyangkut dukungan organisasional, yang dibutuhkan dosen

37 Manajemen Sumber Daya Manusia 13 dalam meningkatkan kompetensinya melalui pengembangan SDM. Keseluruhan faktor atau variabel tersebut memiliki potensi dikembangkan sehingga dengan peningkatan faktor atau variabel tersebut, maka diharapkan kinerjanya dapat meningkat. Di Gorontalo, pada dasarnya keadaan dosen utamanya Dosen TetapYayasan pada perguruan tinggi swasta ditinjau dari strata pendidikan masih sangat jauh dari diharapkan oleh karena dari 566 orang dosen yang ada jumlah terbesar strata pendidikan adalah sarjana strata satu (S-1) yaitu sebanyak 406 orang sedangkan strata dua (S-2) atau magister sebanyak 154 orang serta strata tiga (S-3) atau lulusan program doktor hanya sebanyak 6 orang, selengkapnya ditunjukkan pada tabel 1 berikut Tabel 1 Kualifikasi Strata Pendidikan Dosen PTS di Gorontalo No PTS Strata Pendidikan Jumlah S-1 S-2 S-3 1 Universitas Gorontalo Universitas Ichsan Universitas Muhamadiyah Gorontalo STIA Bina Taruna STITEK Bina Taruna STIMIK Ichsan STIE Ichsan Akakom Mall Cendekia Politeknik Gorontalo STIM Boalemao Total Sumber Data : PTS Gorontalo tahun 2013 Potret strata pendidikan dosen tetap PTS di Provinsi Gorontalo tersebut sangatlah minim dan pada hakekatnya membutuhkan perhatian, sebagaimana dapat dilihat dalam grafik gambar 1. Potret strata pendidikan dosen tetap PTS di Provinsi

38 14 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Gorontalo jika dipersentasekan maka berkualifikasi pendidikan dengan jenjang strata satu (S-1) atau sarjana adalah sebesar 68,8 persen sedangkan berkualifikasi Strata dua (S-2) atau magister adalah sebesar 29,8 persen dan yang berpendidikan doktor atau Strata tiga (S-3) hanya sebesar 1,4 persen. Indikasinya bahwa strata pendidikan yang dimiliki oleh dosen tetap PTS di provinsi Gorontalo masih tergolong rendah. Gambar 1. : Strata Pendidikan Dosen Tetap PTS Provinsi Gorontalo Sumber : PTS Gorontalo Tahun 2013 Selanjutnya komposisi jabatan fungsional dosen tetap PTS di Provinsi Gorontalo sebagian besar belum memiliki jabatan fungsional atau baru sebagai tenaga pengajar yakni sebesar 62, persen, asisten ahli sebanyak 30.5 persen, lektor sebanyak 5,7 persen dan lektor kepala sebanyak 0,9 persen serta guru besar 0 persen. Potret jabatan fungsional dosen tetap PTS tersebut dapat dilihat pada gambar 2, dimana minimnya dosen tetap PTS di Provinsi Gorontalo yang memiliki jabatan fungsional, hal ini dikarenakan dengan ketentuan berlaku bahwa untuk mengurus jabatan fungsional sekurang-kurangnya harus memiliki NIDN dengan syarat pendidikan magister (S-2), serta mengikuti tes TOEF dan TPA (Tes Potensi Akademik).

39 Manajemen Sumber Daya Manusia 15 Dengan persyaratan tersebut, menyebabkan banyak perguruan tinggi yang kesulitan untuk mendapatkan tenaga dosen yang benar-benar memenuhi kualifikasi sesuai dipersyaratkan dalam undang-undang tersebut. Pada sisi lain perguruan tinggi swasta diperhadapkan pada berbagai permasalahan yang berhubungan dengan pengelolaan lembaga perguruan tinggi termasuk permasalahan pemenuhan syarat minimal baik jumlah maupun kualifikasi akademik dosen tetap yang dimiliki dan persyaratan lainnya yang harus dipenuhi termasuk akreditasi dan persyaratan sertifikasi dosen. Gambar 2 : Jabatan Fungsional Dosen Tetap PTS di Gorontalo Sumber : PTS Gorontalo Tahun 2013 Sertifikasi dosen diharapkan mampu menjadi mediasi dalam mewujudkan quality assurance (penjaminan mutu) tenaga pendidik, terutama yang berada di lingkungan Perguruan Tinggi Swasta. Jadi, sertifikasi dosen bukan sekedar untuk meningkatkan kualitas kesejahteraan dosen melalui penerimaan tunjangan profesi, akan tetapi juga mengarah pada terwujudnya penjaminan mutu dosen yang kompeten.

40 16 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Kompetensi dosen seyogyanya terus ditingkatkan melalui pengembangan SDM berupa pendidikan dan pelatihan serta pengembangan dan pembelajaran, dimana dalam pengembangan SDM ini memerlukan dukungan organisasional seperti pimpinan dan rekan kerja serta sistem yang ada sehingga pada akhirnya kinerja akan semakin di tingkatkan. Peningkatan kinerja dosen ini tentunya juga membutuhkan adanya komitmen organisasional dari dosen agar tetap bertahan pada profesinya sebagai pendidik sebagaiamana yang diisyaratkan oleh undangundang guru dan dosen. Selanjutnya keadaan dosen tetap PTS Gorontalo yang tersertifikasi dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 2 Dosen PTS di Gorontalo Yang Tersertifikasi s / 2012 d No. PTS 1 Universitas Gorontalo 12 2 Universitas Ichsan 12 3 Universitas Muhamadiyah Gorontalo 0 4 STIA Bina Taruna 3 5 STITEK Bina Taruna 0 6 STIMIK Ichsan 2 7 STIE Ichsan 1 8 Akakom Mall Cendekia 0 9 Politeknik Gorontalo 0 10 STIM Boalemao 0 Total 30 Sumber : PTS Gorontalo tahun 2013 Jumlah Dari tabel tersebut menunjukkkan bahwa dosen PTS di Gorontalo rata-rata perlu ditingkatkan dan dikembangkan, hal ini diperlukan untuk meningkatkan kinerja. Berdasarkan uraian

41 Manajemen Sumber Daya Manusia 17 tersebut, maka penelitian ini mengambil lokasi pada Perguruan Tinggi Swasta di Gorontalo dalam naungan Kopertis Wilayah IX Sulawesi. Penelitian ini terinspirasi oleh penelitian yang dilakukan oleh Dunggio (2011) meneliti tentang prestasi dosen di PTS di Gorontalo dipengaruhi oleh kompetensi, Adam (2011) tentang kinerja dosen yang dipengaruhi oleh motivasi, Sambung (2010) meneliti tentang kinerja dosen dipengaruhi oleh kepuasan kerja, komitmen organisasional dan kepribadian, Kusumastuti (2013) tentang kompetensi individu mempengaruhi kinerja dosen. C. Mencari Jawab Pegelolaan PTS Di antara Kompetensi dan Kinerja Dosen Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan tersebut, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah : 1. Apakah jika semakin tinggi variabel pengembangan sumber daya manusia akan mendorong terhadap peningkatan variabel kompetensi dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Gorontalo. 2. Apakah jika semakin tinggi variabel komitmen organisasional maka akan mendorong terhadap peningkatan variabel kompetensi Dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Gorontalo. 3. Apakah jika semakin tinggi variabel dukungan organisaional maka akan mendorong terhadap peningkatan variabel kompetensi dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Gorontalo 4. Apakah jika semakin tinggi variabel pengembangan sumber daya manusia maka akan mendorong terhadap peningkatan variabel kinerja dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta ( PTS ) di Gorontalo

42 18 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 5. Apakah jika semakin tinggi variabel komitmen organisasional akan mendorong terhadap peningkatan variabel kinerja dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Gorontalo 6. Apakah jika semakin tinggi variabel dukungan organisasional maka akan mendorong terhadap peningkatan variabel kinerja dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Gorontalo 7. Apakah jika semakin tinggi variabel kompetensi akan mendorong terhadap peningkatan variabel kinerja dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Gorontalo.

43 Manajemen Sumber Daya Manusia 19 BAB II Tinjauan Teori Manajemen SDM Pengelolaan PTS A. Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen SDM merupakan kegiatan pengelolaan SDM melalui kegiatan analisa jabatan, perencanaan tenaga kerja, rekruitmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, perencanaan karir, penilaian prestasi, pemberian kompensasi sampai dengan pemutusan hubungan kerja Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan individu dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Berikut beberapa pengertian mengenai MSDM: Hasibuan (2003 : 10), MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manajemen manusia dalam organisasi perusahaan. Menurut Mary Parker Follett: MSDM adalah suatu seni untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang 19

44 Manajemen Sumber Daya Manusia 20 diperlukan, atau dengan kata lain tidak melakukan pekerjaanpekerjaan itu sendiri. Manullang (2004: 198), MSDM adalah seni dan ilmu pengadaan, pengembangan dan pemanfaatan SDM sehingga tujuan perusahaan dapat direalisasikan secara daya guna dan kegairahan kerja dari semua kerja. Handoko (2001:4) MSDM adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Flippo(1992:9) MSDMadalahperencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat. Simamora (1995:9) MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balasan jasa dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi atau kelompok bekerja. MSDM juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan personalia, pengembangan karyawan, pengeloaan karir, dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi atau bidang evaluasi kerja, kompensasi karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus. Dessler (2010: 2) MSDM adalah kebijakan dari praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek orang atau SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilai Rivai (2007: 1), MSDM merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,

45 20 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. pengorganisasian, pelaksanaan produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Karena sumber daya manusia dianggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang disebut manajemen sumber daya manusia. Istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya manusia. Malthis dan Jackson (2011:3) adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan pendapat para pakar tersebut maka dapat disimpulkan bahwa MSDM merupakan proses pendayagunaan SDM yang dilakukan dengan melalui pengaplikasian fungsi- fungsi MSDM seperti perencanaan SDM, rekruitmen dan seleksi, pengembangan SSDM, perencanaan dan pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan kerja, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan pengembangan, promosi, dan pemutusan hubungan kerja, sehingga mampu memberikan kontribusi secara efektif dan efisien sesuai dengan harapan usaha perorangan, badan usaha, perusahaan, lembaga, maupun instansi. B. Pengembangan Sumber Daya Manusia Pengembangan SDM adalah penyiapan karyawan untuk memikul tanggung jawab lebih tinggi dalam perusahaan. Pengembangan SDM berhubungan erat dengan peningkatan kemampuan intelektual yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik lagi. Pengembangan SDM berpijak pada

46 22 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. fakta setiap tenaga kerja membutuhkan pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang lebih baik. Pengembangan lebih terfokus pada kebutuhan jangka panjang dan hasilnya hanya dapat diukur dalam jangka panjang. Pengembangan juga membantu karyawan mempersiapkan diri menghadapi perubahan pekerjaan atau jabatan yang diakibatkan teknologi baru atau pasar baru. Flippo (1992: 2) dalam bukunya Personnel Management menggunakan istilah pengembangan untuk usaha peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Otto dan Glasser dalam bukunya The Management of Training menggunakan istilah training (latihan) untuk usaha peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan yang di dalamnya menyangkut pengertian pendidikan. Dalam aspeksubstansi, tetapsajailmu Pengembangan Sumber Daya Manusia (PSDM) kependidikan mempunyai kekhususan yang sulit didekati dengan paradigma keilmuan lainnya. Ajaran Pengembangan SDM modern, berawal dari pidato Theodore W. Schultz di hadapan the American Economic Associates tahun 1960, yang berjudul Investment in Human Capital. Dalam pidato tersebut, dikemukakan bahwa proses perolehan pengetahuan dan keterampilan melalui pendidikan, bukan hanya sekedar untuk konsumsi belaka, tetapi juga merupakan sebuah investasi jangka panjang. Pidato tersebut telah mendorong pemerintah Amerika Serikat merencanakan pembangunan berdasarkan ajaran ini, dan telah mendorong pula para ahli Kebijakan Pendidikan dalam merencanakan pendidikan berazaskan teori human capital. Menurut ajaran PSDM modern tersebut, SDM dianggap sebagai pemegang modal yang diwujudkan dalam pengetahuan, keterampilan, sikap dan produktivitas kinerjanya. Apabila SDM sebagai pemegang modal, mereka dapat menginvestasi

47 Manajemen Sumber Daya Manusia 23 dirinya, yang hasilnya bukan saja untuk dirinya sendiri, tetapi untuk kelompok atau perusahaannya, tetapi, investasi itu bukan diterjemahkan dalam rangka meningkatkan kemampuan alat produksi untuk kepentingan pihak-pihak pemilik modal yang lebih besar, karena pasukan SDM bukanlah sebagai alat produksi. Ajaran ini berkembang ke dalam berbagai bentuk proses pendidikan SDM, baik secara formal maupun non formal, atau bentuk pendidikan lainnya. Dan keuntungan bagi individu dari hasil pendidikan akan memberikan keuntungan pula bagi masyarakatnya. Pengembangan sumber daya manusia menjadi bagian penting dalam upaya mengelola sumber daya manusia secara keseluruhan. Pada hakekatnya pengembangan sumber daya manusia mempunyai dimensi luas bertujuan meningkatkan potensi yang dimiliki oleh sumber daya manusia, sebagai upaya meningkatkan profesionalisme dalam organisasi (Wayne, 2002 : 29). Pengembangan sumber daya manusia yang terarah dan terencana disertai pengelolaan yang baik akan dapat menghemat sumber daya lainnya atau setidak-tidaknya pengolahan dan pemakaian sumber daya organisasi dapat secara lebih dikembangkan untuk dapat berdaya guna dan berhasil guna dalam setiap kegiatan. Pengembangan sumber daya manusia merupakan keharusan mutlak bagi suatu organisasi dalam menghadapi tuntutan tugas sekarang maupun dan terutama untuk menjawab tantangan masa depan. Siagian, (1998:182) kondisi conditio sine quanon dapat dikategorikansebagai bentukinvestasi dalam sumberdayamanusia yaitu yang bisa di kenal dengan human investasi dewasa ini. Meskipun program orientasi pengembangan ini memakan waktu dan dana, semua organisasi mempunyai keharusan untuk melaksanakannya, dan menyebut biaya-biaya untuk

48 24 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. berbagai program tersebut sebagai investasi dalam sumber daya manusia. Ada dua tujuan utama dalam hal ini, pertama, pengembangan dilakukan untuk menutup gap antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan. Kedua, program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang ditetapkan.(handoko,2001:103). Pencapaian keselarasan tujuan tersebut tentunya harus ditempuh melalui suatu proses tahapan panjang yang dimulai dari perencanaan sampai dengan pengelolaan dan pemeliharaan potensi sumber daya manusia. Karena secara makro pengembangan sumber daya manusia (human resourses development) merupakan suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia, yaitu mencakup perencanaan, pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia (Notoatmodjo, 2009:2-3). Dalam hal ini pengembangan SDM mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifatsifat kepribadian, sehingga dapat memegang tanggung jawab dimasa yang akan datang (Handoko, ). Pada sisi lain pengembangan SDM tidak hanya sebatas menyangkut internal sumber daya manusia sendiri (yaitu antara lain pengetahuan, kemampuan, sikap, tanggung jawab) namun juga terkait dengan kondisi eksternal, seperti lingkunganorganisasi danmasyarakat. Hal ini tercermin dari tuntutan pengembangan sumber daya manusia sendiri yang pada dasarnya timbul karena pertimbangan: (1) pengetahuan karyawan yang perlu pemutakhiran, (2) masyarakat selalu berkembang dinamis dengan mengalami pergeseran nilai- nilai tertentu, (3) persamaan hak memperoleh pekerjaan, (4) kemungkinan perpindahan pegawai yang merupakan kenyataan dalam kehidupan organisasional (Siagian,1998:199).

49 Manajemen Sumber Daya Manusia 25 Berbagai tuntutan tersebut secara bersamaan saling mempengaruhi pelaksanaan dan arah pengembangan sumber daya manusia, baik menyangkut internal manusianya maupun lingkunganeksternal. Padabagianlaindalam skuporganisasi, faktor yang mempengaruhi pengembangan SDM ini dapat dibagi kedalam faktor internal yaitu mencakup keseluruhan kehidupan yang dapat dikendalikan organisasi, meliputi : (1) misi dan tujuan organisasi, (2) strategi pencapaian tujuan, (3) sifat dan jenis pekerjaan dan (4) jenis teknologi yang digunakan. Serta faktor eksternal, yang meliputi : (1) kebijaksanaan pemerintah, (2) sosio budaya masyarakat, (3) perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (Notoatmodjo, 2009: 8-10). Secara khusus dalam pengembangan sumber daya manusia yang menyangkut peningkatan segala potensi internal kemampuan diri manusia ini adalah didasarkan fakta bahwa seseorang karyawan akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang berkembang untuk bekerja dengan baik dalam suksesi posisi yang akan selalu ditemui oleh karyawan selama perjalanan karier. Dalamhalinimerupakanpersiapankarierjangkapanjangseseorang. (Simamora, 2004:287). Sehingga cakupan pengembangan sumber daya manusia selanjutnya adalah terkait dengan sistem karier yang diterapkan oleh organisasi dan bagaimana sumber daya manusia yang ada dapat mengakses sistem yang ada dalam rangka mendukung harapan-harapan kerjanya (Simamora, 2004:323). Pengembangan SDM adalah untuk mencapai suatu tujuan organisasi secara afektif dan efesien melalui pelaksanaan tugas dan kewajiban individu dalam organisasi. Hal ini, tercapai ketika adanya sinergi atau keselarasan yang baik antara tujuan dan kebutuhan individu serta organisasi. Program pengembangan SDM yang dilakukan dengan cara yang terencana dalam organisasi

50 26 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. dapat dilakukan dengan beberapa bentuk kegiatan dan aktifitas pengembangan. Selanjutnya dalam penelitian ini, variabel pengembangan sumber daya manusia adalah pendidikan, baik formal maupun non formal dan pelatihan serta pengetahuan keterampilan dan pengalaman. Maurer (2002) telah membangun teori sebelumnya dan partisipasi studi empiris ontraining dan sama, mengusulkan pelatihan dan pengembangan karyawan orientasi (ELDO) model. Menjadi penjelasan teoritis pertama pelatihan partisipasi, Maurer, menyatakan bahwa ELDO meneliti disposisi pribadi untuk pelatihan, dan relevansinya dengan pengembangan karir karyawan. Karena itu ia menyimpulkan bahwa belajar secara langsung produk motivasi. Sebuah temuan menarik tentang studi partisipasi pelatihan adalah bahwa hal itu telah menunjukkan pola yang sama dalam faktorfaktor mempengaruhi perilaku karyawan mengenai keikutsertaan dalam pelatihan di seluruh organisasi yang berbeda, industri dan fungsi pekerjaan (Maurer & Tarulli, 1994). Informasi yang diperoleh dari studi yang luas menyediakan dasar untuk membangun sebuah teori komprehensif tentang partisipasi pelatihan dalam program pengembangan sumber daya manusia. Hal ini mengamati bahwa penelitian tentang partisipasi pelatihan sangat jarang diberikan lingkungan bisnis yang cepat berubah dan kekhawatiran tentang partisipasi program pengembangan sumber daya manusia dan efeknya dalam organisasi kinerja. Hal ini penting bagi para sarjana pengembangan sumber daya manusia untuk mengembangkan teori partisipasi pelatihan untuk memfasilitasi program pengembangan sumber daya manusia. ( uploads/2013/02/ant mohammed-alyahya-norsiah- and-alharbi.pdf.(didownload 2/2/2014).

51 Manajemen Sumber Daya Manusia 27 SDM dapat dilihat dari dua aspek, yakni kualitas dan kuantitas. Kuantitas menyangkut jumlah sumber daya manusia, sedangkan kualitas menyangkut mutu sumber daya manusia, yang menyangkut kemampuan, baik kemampuan fisik maupun kemampuan non fisik (kecerdasan dan mental). Kualitas sumber daya manusia juga menyangkut dua aspek yakni aspek fisik (kualitas fisik dan non fisik) yang menyangkut kemampuan bekerja, berfikir dan keterampilan-keterampilan lain. Oleh karena itu, upaya peningkatan kualitas SDM dapat diarahkan kepada dua aspek tersebut. Untuk meningkatkan kualitas fisik dapat diupayakan melalui program-program olah raga kesehatan dan perbaikan gizi, sedangkan untuk peningkatan kualitas atau kemampuan non fisik dapat dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan. Konsep Pengembangan SDM: Setelah mengetahui secara jelas tentang pengertian dan pemahaman tentang pengembangan SDM, maka selanjutnya perlu juga kita renungkan kembali dari konsep yang muncul tentang pengembangan SDM tersebut. Dengan kata lain bagaimana strategi untuk memahami pengembangan SDM tersebut, apa defenisinya, apa yang membedakan pengembangan sumber daya manusia dengan pembelajaran atau kegiatan lain. Perjalanan waktu ke waktu, maka bukti menunjukan bahwa karena tersebut pada saat ini sedang diperluas dari parameter aslinya untuk menggabungkan satu kesatuan pendekatan pada individu, tim, pembelajaran organisasional dan sosial. Pada akhir-akhir ini yang sangat menonjol adalah sering terjadi penekanan yang sangat besar dalam istilah pembelajaran dalam suatu organisasi, individu cenderung tidak diperkenankan untuk melakukan pembelajaran jangka panjang.

52 28 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Pemerintah Inggris 1998 menghasilkan suatu produk green paper yang berjudul The Learning Age yang isinya mengatakan bahwa sejumlah organisasi berhubungan dengan brosur-brosur dan literatur sebagai pembelajaran organisasi. Sebagai sebuah trend yang telah ada terminologi pengembangan sumber daya manusia dari pelatihan dan pengembangan. Pengembangan SDM sebagai konsep terapan dan sebagai sebuah disiplin ilmu yang sejak awal telah dilihat dalam konteks dasar kemampuan berorganisasi dan pengamanan. Selanjutnya jika di fokuskan pada cabang asosiasi pembelajaran bidang profesi dengan dilengkapi bentuk desain, pengantar dan pemberdayaan dari pembelajaran intervensi dan kesempatan dalam organisasi untuk memperkuat kontribusi tenaga kerja. Hal ini tentunya akan terpusatkan pada penstrukturan kegiatan pelatihan dan pengembangan pada saat bekerja atau tidak. Pengembangan SDM biasa secara utuh dapat lihat pada istilah fungsional, sebagai ketentuan rancangan kegiatan yang diambil untuk mencapai keinginan pribadi dan hasil-hasil organisasional biasa juga dilihat sebagai disiplin ilmu filosofi dan teoritikal berdasarkan pada apa yang telah diterapkan. Alasan pertama terletak pada ikhtisar beberapa konsep dasar pengembangan SDM, yang mana artinya seolah-olah sulit untuk menangkap kata-kata yang tepat. Yakni pembelajaran organisasi. perubahan, pengetahuan konsep yang terpusat pada sebuah pemahaman pengembangan SDM, yang kompleks dan rumit dalam hak-hak mereka sendiri. Ketika mereka menjadi terkait dengan konsep-konsep yang lain abstrak dan sama-sama kompleks, komplikasi dan konotasi yang potensial tampaknya berlipat ganda secara eksponensial. Sekalipun demikian pembelajaran organisasi. pengembangan strategi, perubahan

53 Manajemen Sumber Daya Manusia 29 pengantar ketrampilan, pengetahuan pekerja merupakan istilah profesional pengembangan SDM yang ulet dalam keseharian. Alasan kedua terletak pada perbedaan jalur yang diambil karena adanya perbedaan latar belakang maka berbeda pula fokusnya. Tradisi- dan urutan yang berlawanan menimbulkan perspektif yang berbeda yang akan mempengaruhi kata-kata digunakan dalam membuat suatu defenisi. Oleh karena itu sangat penting untuk mengenali variasi kemudian kemungkinan untuk meninjau apakah bias diintegrasikan dalam bahasa yang umum dan bisa dipahami. Para pemula yang mempelajari dalam dunia pengembangan sumber daya manusia dengan cepat akan menyadari bahwa persyaratan utama untuk asimilasi yang cepat adalah mempelajari bahasanya. Bagaimanapun mereka akan berkata jangan berasumsi bahwa orang-orang yang bekerja dengan anda, bisa berbagi pemahaman dengan anda. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan : Pendapat. Wexley dan Yukl (1976 : 282) lebih memperjelas mengenai penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha- usaha berencana yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi. Penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan (development) di kemukakan para ahli yaitu Dale Yoder menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksanaan dan pengawasan. Sedangkan istilah pengembangan ditujukan untuk pegawai tingkat pengawas. Istilah yang dikemukakan oleh Dale Yoder adalah rank and file training, supervisor training, dan management development.

54 Manajemen Sumber Daya Manusia 31 Edwin B. Filppo (1992) menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksanan dan pengembangan untuk tingkat pemimpin. Istilah dikemukakan olehnya adalah training operative personal, dan executive development J C. Denyer menggunakan istilah induction training, job training. Supervisory training management training, dan executive development (Mangkunegara, 2004: 24). Wexley dan Yukl ( ) mengemukakan bahwa training and development are term are is referring to planned efforts designed facilitate the aquistion of relevant skills, knowledge and attudes by organization members Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula bahwa Development focuses more on imporving the decision making and human relations skills and the presentation of a more factual and narrow subject matter. Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relations) bagi manajemen tingkat atas dan menengah, sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai tingkat bawah (pelaksana). Selanjutnya, Sikula (1981:227) mengemukakan bahwa pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai: Training is short term educational process utilizingasystematic and organized procedure by which non-managerial personal learn technical knowledge and skill for a definite purpose development. In reference to staffing and personal matter, is a long term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personal learn conceptual and theoretical knowledge for generalpurposes. Penjelasan tersebut memberikan arti sebagai berikut; pelatihan adalah proses pendidikan jangka pendek menggunakan sistem dan prosedur yang diselenggarakan oleh non-manajerial

55 30 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. pengetahuan dan keterampilan teknis untuk pengembangan tujuan yang pasti. Dalam referensi untuk staf dan masalah pribadi, adalah proses pendidikan jangka panjang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana manajerial memiliki pengetahuan konseptual dan teoritis untuk keseluruhan proses. Penjelasan tersebut lebih jelas dapat dilihat pada tabel 3 Berdasarkan beberapa pendapat para ahli dapat disintesakan bahwa pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai non managerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoristis guna mencapai tujuan yang umum. Istilah pelatihan ditunjukan kepada pegawai pelaksanan dalam rangka meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation. Sedangkan pengembangan lebih ditujukan pada proses pendidikan jangka panjang yang terorganisir dimana pegawai managerial mempelajari hubungan manusia (human relations) bagi manajemen tingkat atas dan menengah. Laporan- laporan statistik yang lain telah menunjukkan bahwa manajemen kemungkinan akan meluangkan paling banyak 1 persen dari penggajian mereka terhadap pelatihan dan pengembangan atau aktivitas-aktivitas pengembangan kepemimpinan. Dimana pelatihan dan pengembangan memiliki hubungan taktis dengan pengembangan SDM dan manajemen kinerja dan merupakan sebuah instrumen kunci di dalam pengembangan

56 32 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Tabel 3. Skema tujuan dan metode pengembangan karyawan Tujuan Pengembangan Memperbaiki tingkat efektivitas kegiatan karyawan dalam mencapai hasil yang telah di tetapkan Staf Pengembangan Pengembangan Pengetahuan Pengembangan Keterampilan Pengembangan sikap Proses Pengembangan Pengembangan Intelektualitas Latihan/praktik Praktik Pengembangan sikap/sifat yang emosional Metode Pengembangan Sekolah, kuliah, ceramah Audiovisual aids programmed instruction Diskusi, kasus business Games project study consulting project role playing Games Sensitivity Training Sumber : Ranupandoyo dan Suad Husnan (1990: 75). Rowley & Jackson (2012: 435) mengemukakan istilah pelatihan dan pengembangan seringkali digunakan secara bergantian dalam merujuk kepada inisiatif-inisiatif MSDM, meskipun setiap istilah dapat mencerminkan persyaratanpersyaratan dan tujuan-tujuan yang berbeda. Akan cukup layak untuk melakukan pengklasifikasian terhadap istilah yang digunakan di dalam MSDM yang memadai, sebagaimana tabel berkut :

57 Manajemen Sumber Daya Manusia 33 Tabel 4 Pelatihan, Pendidikan, Pengembangan dan Pembelajaran Pelatihan Pendidikan Pengembangan Pembelajaran Konten Program Pengetahuan dan keahliankeahlian Kemampuan intelektual dan pemahaman konseptual Perkembangan seseorang dan pengembangan kompetensikompetensi Tranfer pengetahuan dan membaginya ke seluruh organisasi Horison waktu Pekerjaan saat ini Pekerjaan masa depan Karir/pekerjaan masa depan Seumur hidup Fokus program Pekerjaan Individu Perhatianperhatian organisasi Perhatianperhatian organisasi Format khusus Pelatihan keahlian pada pekerjaan atau di luar pekerjaan Kursus-kursus atau seminarseminar pelatihan yang diarahkan oleh instruktur Pelatihan, penasihatan Sumber: Rowley & Jackson (2012:435). Inisiatifinisiatif pembelajaran organisasi, manajemen personel Pelatihan: Istilah pelatihan sering merujuk kepada cara untuk memperoleh pengetahuan dan keahlian sebagai sebuah hasil dari pembelajaran mengenai kejuruan atau keahlian-keahlian praktis dan pengetahuan yang berhubungan kepada kompetensi- kompetensi spesifik yang berguna. Pelatihan adalah sebuah konsep MSDM yang sempit yang melibatkan aktivitas pemberian instruksi khusus yang direncanakan (pelatihan terhadap prosedur- prosedur operasi peralatan yang spesifik) atau pelatihan keahlian (pelatihan yang berhubungan dengan tugas, program-program

58 34 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. pengenalan pekerjaan) Hal ini diasosiasikan dengan pembelajaran terkait dengan pembelajaran pada saat ini (Nadler, 1984:18). Pada umumnya terdapat sebuah kesepakatan mengenai mengapa sesungguhnya pelatihan tersebut diadakan, dan para pengawas pada umumnya memiliki sebuah rencana untuk menggunakan keahlian dari pekerja-pekerja yang telah dilatih tersebut langsung sesudah pelatihan tersebut berakhir. Pelatihan seperti itu dapat dikategorikan secara umum sebagai pelatihan pada pekerjaan dan diluar pekerjaan. - Pelatihan pada pekerjaan dilakukan di dalam sebuah situasi kerja yang normal, dengan menggunakan alatalat, perlengkapan, dokumen-dokumen atau bahanbahan yang nyata, yang mana para peserta pelatihan akan menggunakannya pada saat telah benar-benar terlatih. Pelatihan ini memiliki sebuah reputasi sebagai pelatihan yang paling efektif untuk pekerjaan yang membutuhkan keahlian kejuruan. - Pelatihan di luar pekerjaan dilakukan jauh dari situasi-situasi pekerjaan yang normal-menegaskan bahwa para individu tidak dihitung secara langsung sebagai individu yang produktif pada saat pelatihan seperti ini sedang berjalan. Pelatihan ini memiliki keuntungan dari membiarkan para individu untuk menjauh dari pekerjaannya dan berkonsentrasi secara lebih menyeluruh terhadap pelatihan itu sendiri (Rowley,2003) Pendidikan: Pendidikan merupakan suatu pembelajaran untuk mempersiapkan individu dalam menghadapi sebuah pekerjaan serupa, tetapi tidak sama (Nadler,1984:19). Perbedaan tersebut dibuat dengan mempertimbangkan waktu, yaitu : pelatihan adalah sesuatu yang berguna untuk saat ini sedangkan pendidikan adalah

59 Manajemen Sumber Daya Manusia 35 sesuatu yang berguna untuk masa depan. Sebagai tambahan, tampaknya pendidikan menekankan lebih banyak kepada bidangbidang yang berkaitan dengan konten dibandingkan dengan pelatihan karena pendidikan memiliki kecenderungan untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan pemahaman konseptual. Pengembangan: Istilah pengembangan merujuk kepada sebuah perangkat yang terintegrasi mengenai program-program yang direncanakan, yang diberikan di dalam suatu periode waktu tertentu dan disampaikan melalui sebuah rentang pendekatan-pendekatan, yang mencakup program-program pelatihan pada pekerjaan dan pelatihan di luar pekerjaan, program-program, dan seminarseminar pendidikan, bahan-bahan yang dapat dipelajari sendiri, program penasihatan dan lain sebagainya. Meskipun demikian, sebuah program pengembangan adalah sesuatu yang berbeda didalam beberapa aspek jika dibandingkan dengan program- program pelatihan dan pendidikan. Pertama, pengembangan adalah sesuatu yang lebih berfokus kepada perkembangan seseorang tetapi tidak berhubungan kepada sebuah pekerjaan yang spesifik saat ini ataupun pada masa yang akan datang. (Nadler:1984:20). Kedua, disebutkan adalah bahwa program-program pengembangan pekerja memiliki kecenderungan untuk memiliki sebuah periode waktu yang lebih panjang dibandingkan dengan aktivitas-aktivitas pelatihan dan memiliki tujuan yang lebih umum, seperti misalnya pengembangan karier dan pengembangan kompetensi-kompetensi profesional. Contoh yang lain adalah sebuah program pengembangan manajemen

60 36 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. yang perhatiannya bukanlah hanya kepada kinerja fisik dari tugas-tugas, tetapi lebih kepada pengembangan pengetahuan manajemen (seperti misalnya pembuatan keputusan) dan keahlian-keahlian organisasi (seperti misalnya memformulasikan strategi), yang mana hal ini akan menghasilkan sebuah praktik manajemen yang sudah lebih ditingkatkan. Pembelajaran : Pembelajaran di dalam konteks organisasi adalah merupakan sebuah pengembangan dari kapasitas untuk melakukan transfer pengetahuan ke seluruh organisasi, keahlian dan informasi yang dibagi bersama (pengalaman), demikian juga dengan penekanan terhadap pelaksanaan adaptasi yang terus-menerus. Fokus dari pembelajaran dapat meliputi perilaku, kesadaran, pengaruh atau kombinasi apapun dari ketiga hal tersebut. Keluaran-keluaran dari pembelajaran dapat berdasarkan keahlian, kesadaran dan pengaruh. Selain dari perbedaan di dalam konten dan durasi dari program pelatihan, pendidikan dan program pengembangan juga memiliki perbedaan dalam kaitannnya dengan fokus dari program tersebut. Mangkunegara (2004) menjelaskan bahwa komponen pelatihan dan pengembangan yang perlu di pertimbangkan adalah: (a) tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat diukur; (b) para pelatih (trainers) harus memiliki kualifikasi yang memadai; (c) materi latihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai; (d) metode pelatihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta dan (e) peserta pelatihan dan pengembangan (traine) harus memenuhi persyaratan yang ditentukan.

61 Manajemen Sumber Daya Manusia 37 Ditambahkan oleh Mangkunegara (2004), bahwa prinsip prinsip perencanaan pelatihan dan pengembangan: (a) materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan- tahapan; (b) tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai; (c) penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran; (d) adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta dan (e) menggunakan shaving (pembentukan) perilaku. Adapun tujuan pelatihan dan pengembangan adalah; (a) meningkatkan penghayatan jiwa dan idiologi; (b) meningkatkan produktivitas kerja; (c) meningkatkan kualitas kerja; (d) meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia; (e) meningkatkan sikap moral dan semangat kerja; (f) meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal; (f) meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja; (g) menghindarkan keusangan (obselescence); dan meningkatkan perkembangan pegawai. Lebih lanjut Schuler pada tahun 1997 mengatakan bahwa sosialisasi, latihan, dan pengembangan pegawai merupakan usaha organisasi yang sengaja dilakukan untuk meningkatkan kinerja sekarang danyang akandatang denganmeningkatkankemampuan. Secara khusus sosialisasi mengacu pada mengajarkan kebudayaan perusahaan dan filsafat mengenai bagaimana melakukan usaha, melatih mengacu kepada meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan sekarang ini atau yang segera muncul, dan pengembangan mengacu pada peningkatan keterampilan dalam jangka panjang. Didalam praktek, tentu saja, perbedaan-perbedaan yang sangat jelas ini menjadi kabur, karena ketiga jenis kegiatan merupakan komponen-komponen dari sistem integrasi (secara ideal), sistem ini disebut sebagai sistem latihan,

62 38 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. meskipun meliputi ketiga komponen tersebut perlu sosialisasi (pergaulan), latihan, dan pengembangan dapat timbul karena banyak alasan. Setelah dimasukan kedalam pekerjaan baru atau organisasi baru, semua pegawai mula-mula perlu mempelajari semuanya, yaitu melalui sosialisasi, mereka harus belajar bagaimana segalanya dilakukan didalam lingkungan yang baru, termasuk hal-hal yang tidak dapat mereka temukan didalam lingkungan yang baru, termasuk hal yang tidak dapat mereka temukan tertulis didalam pedoman kebijaksanaan dan prosedur, selain itu karyawan baru mungkin tidak memiliki keterampilan yang cukup; perubahan teknologi menimbulkan kebutuhan akan keterampilan kerja yang baru; rancang ulang pekerjaan menuntut para pegawai untuk mempelajari lebih banyak keterampilan; para pegawai yang transfer atau dipromosikan mungkin menuntun keterampilan dan pengetahuan baru; produk baru menuntut teknologi yang sebelumnya tidak digunakan para pegawai; atau perubahan strategi perusahaan dapat berarti bahwa manajemen senior perlu menggunakan prilaku kepemimpinan baru dan memperoleh pengetahuan bisnis baru. Di samping beberapa prinsip dan tujuan pelatihan pengembangan tersebut, ada beberapa faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pelatihan dan pengembangan, diantaranya adalah; perbedaan individu pegawai, hubungan dengan jabatan analisis, motivasi, partisipasi aktif, seleksi peserta penataran dan metode pelatihan dan pengembangan (Mangkunegara, 2004). Strategi Pengembangan SDM Meningkatkan Sinergi Walton (1999) mengatakan bahwa strategi human resources development yang dapat digunakan untuk meningkatkan

63 Manajemen Sumber Daya Manusia 39 pembelajaran didalam perusahaan, dalam adanya nilai spesifik untuk mengintegrasikan secara lebih efektif berbagai sub unit bisnis Walton (1999) memiliki beberapa strategi yang merupakan sebuah urutan langkah-langkah umum yang ditawarkan bagi seorang yang sedang mulai dari awal. Perbedaan pendekatan kemudian diusulkan untuk dapat di terapkan pada perusahaan yang mapan, dan dalam menghadapi tantangan yang pasti muncul dari merger dan akuisisi baru. Strategi Untuk Sub Unit Bisnis dalam Semua Konteks. Untuk langkah-langkah yang mungkin adalah sebagai berikut: 1. Menghubungi rekan pendamping human resources development di unit lain. 2. Mendirikan suatu jaringan pendukung pembelajaran human resources development di dalam semua sektor perusahaan. 3. Mengukur dan membandingkan iklim belajar di dalam unit yang berbeda. 4. Memudahkan peningkatan kualitas kelompok kerja secara cross-functional. 5. Mengembangkan kunjungan praktek benchmarking crossdivisional secara regular 6. Mendirikan pusat untuk komunikasi antar divisi atas masaalah yang berkaitan sinergi. 7. Menciptakan aktivitas pembelajaran terstruktur yang berkenaan dengan sinergi 8. Mendorong pembentukan satuan tindakan belajar anti divisi 9. Memberi penghargaan atas keberhasilan. 10. Menghubungi rekan pendamping human resources development di unit lain Dalam perusahaan besar terdiversifikasi akan banyak orang yang memiliki suatu peran human resources development baik

64 Manajemen Sumber Daya Manusia 41 formal maupun non formal maupuni semi formal. Penting untuk menentukan siapakah orang-orang ini dan menentukan ketepatan secara detil tentang peran mereka beberapa dari mereka dapat beroperasi dari unit pendukung fungsional dalam suatu divisi atau direktorat yang ditentukan. Sedangkan yang lainnya dapat membantu manager kelompok peningkatan mutu, sekalipun begitu yang lainnya dapat berupa manager dan orang-orang yang menjadi rujukan untuk belajar. Bahkan diperusahaan yang sudah ada, usaha untuk menghasilkan investasi staf human resource development dapat menghasilkan kejutan yang nyata. British rail melakukan latihan seperti ini beberapa tahun sebelum privatisasi dan menemukan lebih dari 1500 anggota stafnya yang memiliki suatu peran yang berorientasi pada human resource development dalam bisnis, dan sebagian besar dari mereka beroperasi secara mandiri, tanpa diketahui oleh yang lainnya. a. Mengukur dan membandingkan iklim belajar di dalam unit berbeda. Semakin berkembangnya fokus kekuasaan, berarti semakin terpencarnya perusahaan secara geografis dan ruang bisnis akan menjadi lebih besar, sehingga memungkinkan terjadinya sub unit bisnis untuk mengembangkan budaya tertentu bagi pembelajaran mereka sendiri. Pertanyaan pertanyaan tambahan yang berkenaan dengan sinergi adalah sebagai berikut: 1. Apakah unit yang bermasalah memiliki suatu kebiasaan dalam menyambut dan mendukung usaha kolaboratif dengan unit lain? 2. Apakah para staf mencari kemitraan yang kreatif dan baru? 3. Apakah unit mendukung pertukaran antar devisi?

65 40 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 4. Apakah unit memakai sumber daya yang disajikan oleh pusat atau mencari-cari cara sendiri dalam melakukan pekerjaannya? 5. Apakah para staf merasa terancam dengan mengubah hubungan antar bisnis atau menganggapnya sebagai suatu kesempatan? Perbandingan jawaban dari pertanyaan seperti ini akan menunjukan ada tidaknya potensi sinergistik dalam perusahaan secara keseluruhan. b. Mendirikan Suatu Jaringan Pendukung Pembelajaran Human Resources Development di dalam Semua Sektor Perusahaan, Jaringan pendukung pembelajaran perlu dibentuk untuk menarik terus sumber daya yang telah mapan. Jaringan milik the national westminsler bank heythrop leaming network beroperasi sebagai suatu perlindungan untuk mengkoodinir usaha human resources development. Langkah ini merupakan pendahuluan penting untuk mempertimbangkan sifat alami hubungan sinergistik dan bagaimana strategi horizontal di jajaran bisnis akan terpengaruh. c. Membantu Peningkatan Kualitas Kelompok Kerja Secara Cross-Function Kegunaan kelompok peningkatan kualitas yang mempunyai cara spesifik dalam mengidentifikasi cara kerja baru bersamasama dapat merupakan suatu cara untuk meningkatkan ide yang paling efektif yang akan berperan untuk sinergi baru. Banyak kelompok seperti ini telah didirikan dalam perusahaan dari tahun ke tahun sebagai bagian dorongan dari manajemen mutu terpadu (TQM). Staf yang berorientasi pada human resource development dapat mempunyai peran yang penting di dalam membantu kelompok ini, terutama melalui penggunaan peningkatan ide generating dan teknik analisa proses.

66 42 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. d. Mendirikan Pusat Untuk Komunikasi Antar Divisi Atas Masalah Sinergi. Kanferpadatahun 2008 berpendapatbahwakehadiran pada pusat pelatihan dan aktivitas pendidikan merupakan suatu cara yang kuat untuk terus meningkatkan komunikasi dan mendukung networking. Pada hakekatnya, suatu pusat sinergi akan membantu orang-orang mengidentifikasi minat bersama diatas bisnis dan menyelesaikan permasaalahan secara bersama-sama. e. Mengembangkan Praktek Terbaik Kunjungan Benchmarking Antar Divisi Regular Benchmarking secara tradisional telah dianggap sebagai sumber pengumpulan informasi dari perusahaan eksternal yang telah dianggap sebagai terbaik pada kelompoknya didalam menyelesaikan aktivitas tertentu. Hal ini dapat menjadi sama efektifnya pada perusahaan didalam meningkatkan pemahaman antar bisnis dan areaarea fungsional. Benchmarking harus didukung sebagai sumber penting pembelajaran perusahaan dan para praktisi human resource development harus dilibatkan didalam penyediaan keterampilan dalam praktek benchmarking. f. Menciptakan Aktivitas Pembelajaran Terstruktur Yang Berkenaan Dengan Sinergi Pemahaman dan kepercayaan bersama merupakan hal penting dalam menciptakan sinergi, dan sinergi tidak muncul dari interaksi virtual. Pada profesional pengembangan sumber daya manusia harus berada dibarisan depan dalam usaha untuk memperluas komunikasi tatap muka sebagai cara meningkatkan pemahaman secara bersama. Aktivitas yang memberikan peluang untuk kesadaran bersama merupakan suatu titik awal efektif untuk berkomunikasi dengan lebih baik. g. Memberikan Penghargaan Dan Menerbitkan Keberhasilan Dimana strategi horisontal perlu dikembangkan, seharusnya

67 Manajemen Sumber Daya Manusia 43 terdapat bagian pemenuhan dalam pencapaian tujuan mereka. Contoh dari American Express dan Halifax Bank menunjukan cara yang berbeda-beda dalam memberi penghargaan dan penerbitan. Di dalam kedua aktivitas tersebut keseluruhan strategi telah betul-betul disahkan oleh manajemen tertinggi. h. Mendorong Pembentukan Satuan Tindakan Belajar Antar Divisi Satuan aktivitas pembelajaran memberikan fokus yang sempurna bagi para manajer atas bisnis dan sub unit fungsional dan dapat menggunakan pengertian dan pengalaman satu sama lain dalam memecahkan permasalahan. Hendry pada tahun 1990 merujuk kepada strategi yang digunakan oleh Pilkington tentang tentang penugasan orang kedalam kelompok belajar task centred action learning diluar area operasi normal mereka untuk membantu transfer pengetahuan, mendukung presfektif organisasi dan membantu keterpaduan, hal ini menjadi bagian dari penetapan fragmentasi desentralisasi yang muncul dari unit bisnis divisi. Satuan tindakan pembelajaran tidak perlu diperkenalkan dengan tema pengembangan hubungan sinergistik tertentu. Tindakan dari sejumlah manajer yang berlatar belakang berbeda dan datang bersama-sama untuk berbagai masaalah dapat mendukung suatu pemahaman umum. i. Strategi Untuk Sub-Unit Bisnis Didalam Perusahaan Yang Telah Ada Sebagai tambahan terhadap strategi umum human resources development yang di usulkan diatas hal-hal berikut ini pantas untuk pertimbangan pada perusahaan yang telah mapan, diantaranya;

68 44 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 1. Transfer Sebagai Bagian Dari Pembinaan Manajemen Dan Karier. Pemahaman dalam operasi dan tekanan yang dihadapi bisnis dan area fungsional berbeda selalu akan lebih efektif jika orangnya sudah benar-benar bekerja didalam area ini. Suatu pendekatan terstruktur untuk inte-devisi atau pertukaran departemen dan perpindahan antar departemen dalam rangka managerial tour of duty didalam area bisnis yang berbeda akan dapat mencapai hal tersebut. Penetapan program pertukaran sebagai bagian dari suatu sistem pembinaan manajemen dan karier yang terintegrasi membutuhkan waktu yang lama dan akan tidak sesuai sebagai akibat dari merger dan akuisisi. 2. Menginkorporasikan Pemikiran Sinergistik Kedalam Kerangka Kompetensi Manajemen Banyak perusahaan besar telah mengembangkan satuan kompotensi manajemen mereka sendiri yang akan memberikan informasi dalam sistem manajemen kinerja. Penciptaan dan pencapaian persetujuan atas suatu satuan kompetensi umum yang generik untuk semua unit bisnis akan merupakan suatu prestasi yang signifikan. Saat british airways mencoba untuk strategi ini pada tahun 1987 sebagai bagian dari strategi topflight academy, british airways telah mengantisipasi konflik antara kebutuhan dan minat perusahaan dan departemen. Pada saat itu perusahaannya betul betul dibagi dalam departemendepartemen, mendorong ke arah smokestacking dan pemikiranparochial(sempit).kemampuandalammengenai hubungan sinergistik dan terlibat dalam pemikiran lateral akan membangun pertalian yang di butuhkan dan dapat dianggap sebagai kompetensi manajemen strategis yang dapat meningkatkan keunggulan bersaing.

69 Manajemen Sumber Daya Manusia 45 Jadi pengembangan sumber daya manusia human reseurces development adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan atau kompetensi dalam bidang pendidikan, pelatihan, pengembangan dan pembelajaran/pengalaman. C. Teori Komitmen Organisasional Seseorang yang menunjukkan keterlibatan tinggi sebagai karyawan dalam suatu organisasi dapat dikatakan pekerja yang memiliki komitmen. Upaya membangun komitmen digambarkan sebagai suatu usaha untuk menjalin hubungan jangka panjang. Individu-individu yang memiliki komitmen terhadap organisasi memiliki kemungkinan untuk tetap bertahan di organisasi lebih tinggi ketimbang individu-individu yang tidak memiliki komitmen. Mereka yang memiliki komitmen tinggi cenderung menunjukkan keterlibatan yang tinggi yang diwujudkan dalam bentuk sikap dan perilaku. Darmawan (2013: ) Komitmen organisasional didefinisikan dengan dua cara yang sangat berbeda. Cara pertama diajukan oleh Mowday, Porter dan Steers (1982) dan yang kedua diajukan oleh Becker (1960). Menurut Porter dan kawan-kawan, komitmen adalah kuatnya pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi tertentu. Sedangkan Becker menyatakan komitmen sebagai kecenderungan untuk terikat dalam garis kegiatan yang konsisten karena menganggap adanya pelaksanaan kegiatan yang lain. Meyer dan Alen (1984) menggunakan istilah affective commitment untuk pendapat pertama dan continuance commitment untuk pendapat yang kedua. Karyawan yang dengan affective commitment yang tinggi tetap tinggal dalam organisasi karena mereka menginginkannya. Orang-orang ini

70 46 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. mengenal organisasi dan terikat untuk tetap menjadi anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka yang memiliki continuance commitment yang tinggi tetap tinggal dalam organisasi karena mereka butuh untuk berbuat demikian. Mereka tetap tinggal karena mereka akan mendapatkan uang pension, fasilitas, dan senioritas atau mereka harus membayar biaya karena pindah kerja, bukan karena adanya hubungan affective yang menyenangkan dengan organisasi. Allen dan Meyer (1990) mendefinisikan komitmen organisasional adalah sebuah konsep yang memiliki tiga dimensi, yaitu affective, normative dan continuance commitment. Affective commitment adalah tingkat seberapa jauh seorang karyawan secara emosi terikat mengenal dan terlibat dalam organisasi. Continuance commitment adalah suatu penilaian terhadap biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi. Normative commitment adalah merujuk kepada tingkat seberapa jauh seseorang secara psychological terikat untuk menjadi karyawan dari sebuah organisasi yang didasarkan kepada perasaan seperti kesetiaan, afeksi, kehangatan, kepemilikan, kebanggaan, kesenangan, kebahagiaan dan lain-lain. Mowday, Portedan Steers(1982) dalam Darmawan(2013:170) menguraikan komitmen organisasional yang digunakan untuk menunjukkan tiga aspek sikap karyawan, yaitu (a). The extent to wichh a employee demonstrate a strong desire to remain a member of the organization,(b). The degree of willingness to exert high effort for organization,(c). Bellief in acceptance to the major value and goals of the organizatioan. Komitmen berarti keinginan karyawan untuk tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi dan bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan

71 Manajemen Sumber Daya Manusia 47 organisasi. Variabel ini dapat diukur dengan indikator kemauan karyawan, kesetiaan karyawan, kebanggan karyawan. Konsep yang dikemukakan oleh Lincoln (1989), Neale &Noetheraft,1990) dimana memberikan tiga indikator untuk konsep komitmen ini memang sangat komprehensif sekali, dimana : 1. Kemauan karyawan adalah suatu upaya niat baik karyawan untuk berinisiatif dalam menekuni bidang pekerjaannya. 2. Kesetiaan karyawan adalah bentuk dari loyalitas karyawan guna menunjukkan jati dirinya dalam upaya turut mengembangkan organisasi dimana karyawan bekerja. 3. Kebanggan karyawan adalah suatu bentuk totalitas kerja atau prestasi secara maksimal dalam upaya menunjukkan bahwa hasil kerjanya sudah mencapai kualitas yang baik atau optimal. Ketiga hal tersebut merupakan indikasi bahwa seorang karyawan memiliki komitmen terhadap organisasi. Dari ketiga hal tersebut, maka dilakukan pengukuran terhadap komitmen karyawan. Menurut Schenerhorn, Hunt & Osborn (1991) dikemukakan tiga pendekatan komitmen agar dapat mengungkapkan hakekatnya dan untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik, yaitu: 1. Komitmen dan kekuasaan yang dimiliki organisasi terhadap anggota berakar pada hakekat keterlibatan karyawan dalam organisasi. Keterlibatan mempunyai salah satu dari tiga berikut ini, yaitu : a) Keterkaitan moral didasarkan pada orientasi positif dan kesungguhan terhadap organisasi, yang akan menghasilkan internalisasi nilai, tujuan dan norma organisasi; b) Keterkaitan Kalkulatif; bersandar pada pertukaran hubungan antara individu dan organisasi. Orang akan bertanggung jawab terhadap organisasi jika ia dapat mengambil keuntungan dalam menjalin hubungan dengan individu; c) Keterkaitan Asing; tanggung jawab terjadi jika

72 48 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. anggota merasa dipaksa oleh keadaan untuk harus merasa memiliki organisasi tanpa tahu alasannya. 2. Tipe komitmen yang berbeda berasal dari tuntutan perilaku yang takkalah senantiasa dibebankan kepada anggota oleh organisasi. Keterekaitan mempunyai tiga bentuk yang saling berhubungan; a) Komitemen terus-menerus; berhubungan dengan dedikasi untuk melangsungkan hidup organisasi dan menghasilkan orang yang mau berkorban dan berinvestasi pada organisasi, ini dapat ditingkatkan dengan mempunyai karyawan yang secara publik sudah diakui kebaikan hubungan sosialnya atau mengikuti kegiatan yang dapat meningkatkan keterpaduan karyawan, dan c) Komitmen terkontrol, keterkaitan anggota terhadap norma organisasi yang dapat membentuk perilaku yang dikehendaki. Ini terjadi saat karyawan percaya bahwa norma organisasi dan nilainya sangat bermanfaat bagi perilaku anggotanya. 3. Sikap komitmen berfokus pada bagaimana karyawan mengidentifikasi tujuan dan nilai organisasi. Ini adalah komitmen dipandang dari sudut organisasi. Maka psikologis sosial melihat perilaku komitmen berfokus pada bagaimana perilaku seseorang terkait dengan organisasi. Sekali perilaku menunjukkan adanya komitmen, maka ia akan menyesuaikan sikapnya, kemudian akan menjadi sub perilaku. Sikap komitmen ini menunjukkan perilaku positif yang sangat berguna bagi pengembangan organisasi bila setiap karyawan diasumsikan memiliki komitmen yang benar terhadap organisasi. Spencer & Spencer, 1993 dalam Sudarmanto (2009:102) menyatakan bahwa: Komitmen organisasional adalah kemampuan individu dan kemauan menyelaraskan perilakunya dengan kebutuhan, prioritas dan tujuan organisasi dan bertindak untuk tujuan atau kebutuhan organisasi. Dengan demikian, pada

73 Manajemen Sumber Daya Manusia 49 penelitian ini yang dimaksud dengan komitmen organisasional adalah menyangkut affective commitmen. Normative commitment dan continuante commitment. D. Teori Dukungan Organisasional Patut direnungkan bahwa SDM adalah satu-satunya aset organisasi yang bernafas atau hidup, di samping aset lain yang tak bernafas (seperti : gedung, modal kerja, mesin, dsb). Keunikan SDM ini mensyaratkan pengelolaan yang berbeda, sebab aset ini memiliki pikiran, perasaan, dan perilaku, sehingga jika dikelola dengan baik mampu memberi sumbangan bagi kemajuan organisasi secara aktif. Dalam mengelola SDM mencapai tujuan organisasi, maka tentunya SDM memerlukan dukungan organisasional. Sejauh mana organisasi menghargai kontribusi dan peduli mereka Teori dukungan organisasi (OST:= Organizational support Theory) Eisenberger, Huntington, Hutchinson, & Sowa, 1986; Rhoades & Eisenberger, 2002; Shore & Shore, 1995) (httpp/www. teori dukungan organisasi) menyatakan bahwa dalam rangka memenuhi kebutuhan sosio emosional dan untuk menilai manfaat dari peningkatan usaha kerja, karyawan membentuk persepsi umum tentang tentang kesejahteraan mereka, seperti dukungan organisasional dirasakan akan meningkatkan rasa kewajiban karyawan untuk membantu organisasi mencapai tujuannya, komitmen afektif mereka untuk organisasi, dan harapan mereka bahwa peningkatan kinerja akan dihargai. Hasil perilaku akan mencakup peningkatan kinerja inrole dan ekstra-peran dan penurunan stress dan penarikan perilaku seperti absensi dan perpindahan. Perlakuan-perlakuan dari organisasi yang diterima oleh karyawan ditangkap sebagai stimulus yang diorganisir dan diinterpretasikan menjadi persepsi atas dukungan organisasi. Persepsi ini akan menumbuhkan tingkat kepercayaan

74 Manajemen Sumber Daya Manusia 51 tertentu dari karyawan atas penghargaan yang diberikan organisasi terhadap kontribusi mereka (valuation of employees contribution ) dan perhatian organisasi pada kehidupan mereka (care about employees well being) (Eisenberger, et all. 1990). Tingkat kepercayaan karyawan terhadap dukungan organisasional ini akan dipengaruhi oleh evaluasi mereka atas pengalaman dan pengamatan tentang cara organisasi memperlakukan karyawan- karyawannya secara umum (Allen, 1995; Eisenberg et all., 1990). Menurut Hutchinson (1997), dukungan organisasional bisa juga dipandang sebagai komitmen organisasional pada individu. Bila dalam interaksi individu-organisasi, dikenal istilah komitmen organisasional dari individu pada organisasinya; maka dukungan organisasional berarti sebaliknya, yaitu komitmen organisasional pada individu (karyawan) dalam organisasi tersebut. Komitmen organisasional pada karyawan bisa diberikan dalam berbagai bentuk, di antaranya berupa rewards, kompensasi yang setara, dan iklim organisasi yang adil. Bentuk-bentuk dukungan ini pun berkembang dari mulai yang bersifat ekstrinsik (material) seperti gaji, tunjangan, bonus, dan sebagainya; hingga yang bersifat intrinsik (non material), seperti perhatian, pujian, penerimaan, keakraban, informasi, pengembangan diri, dan sebagainya. Dapat disimpulkan bahwa dukungan organisasional adalah bagaimana perusahaan ataupun organisasi menghargai kontribusi karyawan terhadap kemajuan perusahaan ( valuation of employees í contribution ) ataupun organisasi dan perhatian perusahaan terhadap kehidupan mereka (care about employees í well being). Setiap individu (karyawan) memandang bahwa kerja yang dilakukannya merupakan suatu investasi (Cropanzan et all, 1997), di mana mereka akan memberikan waktu, tenaga, dan usaha untuk memperoleh apa yang mereka inginkan (Randal et all. 1999).

75 50 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Sementara di sisi lain, organisasi tempat mereka berinvestasi (bekerja) dihadapkan pada tekanan lingkungan yang selalu berubah, yang mengharuskan organisasi tersebut untuk meningkatkan kinerja (Becker dan Gerhart, 1996). Untuk itu organisasi akan memberikan reward kepada karyawannya yang bekerja sesuai tujuan yang diinginkan. Dengan demikian terjadi suatu transaksi berupa pertukaran sosial di tempat kerja, antara individu dan organisasi. Dari sudut pandang yang sama, Anthony et all, (1998) bahkan mengemukakan bahwa pemecahan masalah manajemen dalam memotivasi orang untuk berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi umumnya bersandarkan pada hubungan antara insentif organisasi dengan harapan-harapan pribadi. Hal ini didasarkan pada asumsi bahwa orang memasuki suatu organisasi karena ingin memuaskan kebutuhannya. Insentif positif merupakan pendorong untuk memenuhi kebutuhan yang tidak dapat diperolehnya tanpa menjadi anggota organisasi. Demikian sebaliknya, organisasi akan memberikan penghargaan kepada anggotanya yang berprestasi sesuai dengan keinginan manajemen. Dalam hubungan tersebut, karyawan mempertimbangkan organisasi secara keseluruhan, bukan individual, dengan siapa mereka memiliki hubungan pertukaran (Wayne, et all., 1997). Namun Levinson (1965) menyatakan bahwa karyawan cenderung memandang tindakan agen organisasi (individu yang terlibat dalam pertukaran) sebagai tindakan organisasi itu sendiri (personifikasi organisasi). Sementara itu Eisenberger et all, (1990) mengemukakan bahwa para karyawan atau individu dalam organisasi akan mengembangkan suatu keyakinan menyeluruh untukmenentukankesiapanpersonifikasi organisasi dalam memberi hadiah atas usaha kerja yang meningkat dan memenuhi kebutuhan karyawan untuk dipuji dan dihargai. Hal ini merupakan inti dari

76 52 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. dukungan organisasional. Menurutnya, dukungan organisasional yang dipersepsikan akan bergantung pada beberapa proses attributional yang digunakan untuk menunjukkan komitmen yang dilakukan oleh pihak lain dalam suatu hubungan sosial. Dukungan ini ditentukan oleh frekuensi, keekstriman dan usaha pemberian pujian dan penghargaan serta hadiah lainnya seperti gaji, penilaian, dan penambahan tanggung jawab pekerjaan. Konsep dukungan organisasional juga telah lama dijelaskan oleh para ilmuwan manajemen dalam literatur-literatur teori keadilan distributif. Teori keadilan distributif menyebutkan bahwa individu-individu dalam organisasi akan mengevaluasi hasil-hasil organisasi dengan memperhatikan beberapa aturan distributif berdasarkan hak menurut keadilan atau kewajaran. Sedangkan teori kewajaran (equity theory) juga mengemukakan bahwa penghargaan organisasi harus didistribusikan sesuai tingkat kontribusi individual (Cowherd dan Levine, 1992). Randall et all. (1999), menyatakan bahwa organisasi yang mendukung adalah organisasi yang merasa bangga terhadap pekerja mereka, memberi kompensasi dengan adil, dan mengikuti kebutuhan pekerjanya. Dukungan organisasional merupakan dasar hubungan pertukaran yang dijelaskan dalam prinsip sosial atau ekonomi (Blau, 1964). Dua cara utama pertukaran sosial, yaitu: (1) pertukaran menyeluruh (global) antara karyawan dan organisasi, dan (2) hubungan antara atasan dan bawahan. Hukum timbal balik (norm of reciprocity) menyatakan bahwa individu yang diperlakukan dengan baik oleh pihak lain akan merasa berkewajiban untuk membalasnya dengan perlakuan baik pula (Blau, 1964; Gouldner, 1960). Setton et all (1996) menyatakan bahwa dukungan organisasional yang dipersepsikan level tinggi akan menciptakan kewajiban bagi individu untuk memberikan timbal baliknya.

77 Manajemen Sumber Daya Manusia 53 Rhoades dan Eisenberger (2002) mengemukakan bahwa secara psikologis dukungan organisasional yang dipersepsikan level tinggi memunculkan tiga hal pada karyawan yaitu: (a). Berdasar pada hukum timbal-balik, menciptakan perasaan berkewajiban untuk perduli pada keselamatan organisasi dan membantu organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya, (b). Kepedulian, pengakuan, dan rasa hormat organisasi terhadap mereka akan memenuhi kebutuhan sosio-emosional karyawan, sehingga mereka bangga menjadi anggota organisasi dan memasukkan status peran mereka di organisasi sebagai identitas sosial mereka, dan (c). Memperkuat keyakinan karyawan bahwa organisasi mengakui dan menghargai kinerja yang meningkat, dengan kata lain, semakin baik kinerja karyawan semakin besar penghargaan yang diberikan organisasi. Ketiga hal tersebut di atas membawa keuntungan bagi karyawan (misal: meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi kerja yang positif) dan bagi organisasi (misal: meningkatkan komitmen afektif dan kinerja karyawan serta menurunkan turnover). Jenis dukungan organisasional menurut Kraimer (2001), ada 2 bentuk dukungan organisasional yaitu: 1. Dukungan Intrinsik, yaitu: a. Gaji b. Tunjangan. c. Bonus 2. Dukungan Ekstrinsik, yaitu: a. Perhatian b. Pujian c. Penerimaan d. Keakraban e. Informasi f. Pengembangan diri (reportsitory USU,ac,id 2013)

78 54 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Persepsi dukungan organisasional mengacu pada persepsi pegawai mengenai sejauh mana organisasi menilai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. Hal ini didasarkan pada teori pertukaran sosial atau social exchange theory dimana hubungan antara pegawai dan organisasinya adalah merupakan suatu hubungan pertukaran, misalnya suatu pegawai mau bekerja di suatu organisasi karena pegawai tersebut hendak mempertukarkan usaha dan loyalitasnya dengan imbalan material sosioemosional tertentu. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pegawai mempunyai harapan akan adanya dukungan organisasional terhadap kebutuhan mereka. Teori tentang dukungan organisasional dibangun karena adanya harapan ini dalam diri pegawai. (Eisenberger, Huntington, Hutchison dan Sowa, 1986:500) Faktor Mempengaruhi Dukungan Organisasional Dukungan organisasonali dipengaruhi oleh pengalaman yang dimiliki oleh individu, serta pengamatan mengenai keseharian organisasi dalam memperlakukan seseorang. Dalam hal ini sikap organisasi terhadap ide yang dilontarkan oleh pegawai, respon terhadap pegawai yang mengalami masalah serta perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan dan kesehatan pegawai merupakan tiga aspek yang menjadi perhatian utama dari pegawai. yaitu: Ketiga aspek yang menjadi perhatian utama dari pegawai 1. Sikap Organisasi Terhadap Ide-Ide Pegawai Dukungan organisasional dipengaruhi oleh sikap organisasi terhadap ide yang dilontarkan oleh pegawai. Bila organisasi melihat ide dari pegawai sebagai sumbangan yang konstruktif, yang mungkin saja dapat diwujudkan melalui perencanaan yang matang, maka individu yang bekerja ditempat tersebut

79 Manajemen Sumber Daya Manusia 55 memiliki persepsi yang positif akan dukungan organisasional terhadap diri mereka. Sebaliknya, dukungan organisasional akan menjadi negatif bila perusahaan selalu menolak ide dari pegawai dan segala sesuatu merupakan keputusan dari pimpinan puncak. 2. Respon Terhadap Pegawai Yang Menghadapi Masalah Dukungan organisasional juga dipengaruhi oleh respon terhadap pegawai yang menghadapi masalah. Bila organisasi cenderung untuk berdiam diri dan tidak memperlihatkan usaha untuk membantu individu yang terlibat masalah, maka pegawai akan melihat bahwa tidak ada dukungan yang diberikan organisasi terhadap pegawai. 3. Respon Terhadap Kesejahteraan dan Kesehatan Pegawai Perhatian organisasi akan kesejahteraan pegawai juga mempengaruhi tingkat persepsi dukungan organisasi pegawai. Pegawai yang melihat bahwa organisasi berusaha keras untuk meningkatkan kesejahteraan individu yang bekerja didalamnya, akan melihat hal ini sebagai suatu hal yang positif. Pegawai melihatbahwaorganisasi memberikandukunganagar setiap orang dapat bekerja secara optimal demi tercapainya tujuan bersama. Pada dasarnya dukungan organisasional merupakan suatu persepsi pegawai bahwa dirinya dihargai dan diperhatikan oleh organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja. Bila organisasi memperhatikan dan menghargai upaya yang dilakukan oleh individu untuk mencapai tujuan perusahaan maka individu akan mempersepsikan bahwa organisasi memberikan dukungan terhadap mereka. Rhoades daneisenberger dalam Safarino (2002: 66) menyatakan, Kepedulian, rasa dihargai dan keanggotaan diyakini berhubungan dukungan organisasional, untuk memenuhi kebutuhan sosial dan emosional pegawai sehingga peran dan identitas sosial menjadi terintegrasi dengan organisasi.

80 56 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Dukungan organisasonal dipandang sangat penting bagi perilaku pekerjanya. Organisasi memiliki kewajiban untuk mengembangkan suatu iklim yang mendukung orientasi konsumen (Gronroos (1990) menemukan bahwa dukungan organisasional dan manajemen akan meningkatkan motivasi perilaku orientasi pelanggan dari para pekerjanya. Locke (1976) dan Scheineder (1998) mengemukakan bahwa individu tertarik dan merasa nyaman berada di organisasi dikarenakan adanya kesamaan karakteristik diantara keduanya. Meglino, (1989) mengemukakan bahwa individu yang mempunyai nilai-nilai yang sama dengan organisasi, maka mereka akan mudah berinteraksi secara efisien dengan system nilai organisasi, mengurangi ketidakpastian, dan konflik serta meningkatkan kepuasan dan meningkatkan kinerja. Banyakmasalahyang dikaitkandengandukunganorganisasional. Biladukunganorganisasionalmerangsangmotivasi danprestasi serta menyediakan sarana bagi pemuasan berbagai kebutuhan penting para pekerja maka sumbangan dukungan organisasional bagi prestasi dan kepuasan kerja diharapkan cukup besar adalah keinginan yang wajar dari setiap karyawan untuk meniti karir dengan sebaik-baiknya, yang dalam hal ini diimplementasikan dengan keinginanuntuk dapat meraih jabatan yang setinggi-tingginya dalam strata kepegawaian yang ada, sebab masih banyak karyawan yang berasumsi bahwa dengan jabatan yang didapat, rejeki juga akan pula didapat. Untuk menciptakan kesejahteraan pegawai maka perlu diciptakan peluang-peluang untuk meningkatkan motivasi dari karyawan yang mendapat dukungan penuh dari perusahaan atau organisasi terkait. Susskind et al., (2000) berpendapat bahwa dukungan perusahaan dapat digunakan meningkatkan motivasi pekerja yang berhubungan dengan pelanggan, sehingga dapat dikatakan

81 Manajemen Sumber Daya Manusia 57 variabel dukungan perusahaan dapat berpengaruh positif terhadap motivasi pekerja. Dukungan organisasional yang dikembangkan oleh Susskind et al (2000) terdiri dari 3 item yaitu penghargaan terhadap nilai, kesediaan perusahaan untuk membantu dan kepedulian perusahaan. Dukungan yang positif dari pimpinan dan segenap pegawai akan menciptakan situasi kerja yang kondusif. Dengan mendapatkan dukungan tersebut, kinerja pegawai akan terpacu untuk lebih baik. Selain itu dukungan juga memunculkan semangat tim para pekerja sehingga mereka dapat saling mempercayai dan saling membantu serta adanya hubungan baik antar pekerja di dalam lingkungan kerja (Shaam et al., 1999). Dimensi Persepsi Dukungan Organisasional dalam http/ thesis.binus.ac.id/doc/bab2/ ps%20bab2001.pdf yaitu : Sebuah meta-analisis yang dilakukan oleh Rhoades dan Eisenberger (2002) mengindikasikan bahwa 3 kategori utama dari perlakuan yang dipersepsikan oleh karyawan memiliki hubungan dengan persepsi dukungan organisasional. Ketiga kategori utama ini adalah sebagai berikut: 1. Keadilan Keadilan prosedural menyangkut cara yang digunakan untuk menentukan bagaimana mendistribusikan sumber daya di antara karyawan.(greenberg, dalam Rhoades & Eisenberger 2002). Shore dan Shore (dalam Rhoades & Eisenberger, 2002) menyatakan bahwa banyaknya kasus yang berhubungan dengan keadilan dalam distribusi sumber daya memiliki efek kumulatif yang kuat pada persepsi dukungan organisasional dimana hal ini menunjukkan bahwa organisasi memiliki kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan. Cropanzo dan Greenberg (dalam Rhoades & Eisenberger, 2002) membagi keadilan prosedural menjadi aspek

82 58 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. keadilan struktural dan aspek sosial. Aspek struktural mencakup peraturan formal dan keputusan mengenai karyawan. Sedangkan aspek sosial seringkali disebut dengan keadilan interaksional yang meliputi bagaimana memperlakukan karyawan dengan penghargaan terhadap martabat dan penghormatan mereka. 2. Dukungan Atasan Karyawan mengembangkan pandangan umum tentang sejauh mana atasan menilai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka (Kottke & Sharafinski, dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). Karena atasan bertindak sebagai agen dari organisasi yang memiliki tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja bawahan, karyawan pun melihat orientasi atasan mereka sebagai indikasi adanya dukungan organisasional Levinson dkk., dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). 3. Penghargaan Organisasi dan Kondisi Pekerjaan Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan ini adalah sebagai berikut: a. Gaji, pengakuan, dan promosi. Sesuai dengan teori dukungan organisasi, kesempatan untuk mendapatkan hadiah (gaji, pengakuan, dan promosi) akan meningkatkan kontribusi karyawan dan akan meningkatkan persepsi dukungan organisasional (Rhoades & Eisenberger, 2002). b. Keamanan dalam bekerja. Adanya jaminan bahwa organisasi inginmempertahankankeanggotaandimasadepanmemberikan indikasi yang kuat terhadap persepsi dukungan organisasional (Griffith dkk., dalam Eisenberger and Rhoades, 2002). c. Kemandirian. Dengan kemandirian, berarti adanya kontrol akan bagaimana karyawan melakukan pekerjaan mereka. Dengan organisasi menunjukkan kepercayaan terhadap kemandirian karyawan untuk memutuskan dengan bijak

83 Manajemen Sumber Daya Manusia 59 bagaimana mereka akan melaksanakan pekerjaan, akan meningkatkan persepsi dukungan organisasional (Cameron dkk., dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). d. Peran stressor Stress mengacu pada ketidakmampuan individu mengatasi tuntutan dari lingkungan (Lazarus & Folkman, dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). Stres berkorelasi negatif dengan persepsi dukungan organisasional karena karyawan tahu bahwa faktorfaktor penyebab stres berasal dari lingkungan yang dikontrol oleh organisasi. Stres terkait dengan tiga aspek peran karyawan dalam organisasi yang berkorelasi negatif dengan persepsi dukungan organisasional, yaitu: tuntutan yang melebihi kemampuan karyawan bekerja dalam waktu tertentu (workoverload ), kurangnya informasi yang jelas tentang tanggung jawab pekerjaan (role-ambiguity), dan adanya tanggung jawab yang saling bertentangan (role-conflict) (Lazarus & Folkman, dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). e. Pelatihan. Pelatihan dalam bekerja dilihat sebagai investasi pada karyawan yang nantinya akan meningkatkan persepsi dukungan organisasional (Wayne dkk., dalam Rhoades & Eisenberger, 2002) Dengan demikian dukungan organisasional ( organizational support) merupakan hal-hal yang memberikan kekuatan baik secara fisik maupun mental yang selalu merupakan hal yang dibutuhkan oleh seorang individu yang berasal dari lingkungan organisasi yaitu keadilan, dukungan atasan, penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan. E. Teori Kompetensi Menurut Sinungan (1999; 299) padanan kata kompotensi yang memiliki arti kurang lebih sama yaitu kemampuan. Kemampuan

84 Manajemen Sumber Daya Manusia 61 adalah kesanggupan, kecakapan, kekuatan (Tim Penyusun Kamus 1997; 623). Kemampuan sama dengan kompotensi- kompotensi berarti kekuasaan / kewenangan untuk menentukan atau memutuskan sesuatu (Tim Penyusun Kamus 1997; 516). Pengertian dasar kompetensi (compotency) yaitu kemampuan atau kecakapan. Kompetensi menurut Samantah (2005; 44) adalah seseorang yang menguasai kecakapan kerja atau keahlian selaras dengan tuntutan dengan bidang kerja yang bersangkutan, sehingga ia mempunyai wewenang dalam pelayanan di masyarakatnya. Berarti kemampuan kerja tersebut diwujudkan dalam perbuatan yang bernilai sosial dan memenuhi standar atau kriteria tertentu yang diakui atau disahkan oleh kelompok profesinya. Teori kemampuan diperkenalkan oleh (Terry 2005; 151) menyatakan bahwa setiap sumber daya manusia (SDM) memiliki kompetensi. Kompetensi ideal jika ditunjang oleh pengetahuan, keterampilan, keahlian dan profesional dalam bersikap. Setiap manusia memiliki potensi, karena itu potensi menjadi pertimbangan didalam memperbaiki dan meningkatkan kompetensi atau kemampuannya. Kemampuan menunjukan potensi seseorang untuk melakukan pekerjaan atau tugas potensi ini mungkin dimanfaatkan dan mungkin pula tidak. Kemampuan ini mengandung berbagai unsur seperti kemampuan manual, kemampuan intelektual dan kemampuan manajerial. Sebagaimana Teori Efektifitas (self- effeciency ) atau teori kognitif dari Albert Bandura (Robin 2008; 241) menyatakan bahwa keyakinan seorang individu untuk mampu mengerjakan tugas. Pengertian atau konsep kompetensi saat ini bukanlah sesuatu hal yang baru, bahkan asing dipendengaran. Sejarah kompetensi

85 60 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. jauhdimulaisekitartahun 1960 sampaidenganawaltahun 1970-an. Pengertian dan arti kompetensi oleh Spencer dapat didefinisikan sebagai karasteristik yang mendasari seseorang berkaitan dengan efektifitas kinerja individu dalam pekerjaannya atau karasteristik dasar individu yang memiliki hubungan kausal atau sebagai sebab akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan, efektif atau berkinerja prima atau superior di tempat kerja atau pada situasi tertentu ( A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterian referenced effective and or superior performance in a job or situation). Berdasarkan dari arti definisi kompetensi ini, maka banyak mengandung beberapa makna terkandung di dalamnya adalah sebagi berikut :. 1. Karasteristik dasar (underlying characteristic) kompetensi adalah bagian dari kepribadian yang mendalam dan melekat pada seseorang serta perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan tugas pekerjaan. 2. Hubungan kausal (causally related) berarti kompetensi dapat menyebabkan atau digunakan untuk memprediksikan kinerja seseorang artinya jika mempunyai kompetensi yang tinggi maka akan mempunyai kinerja tinggi pula (sebagai akibat) 3. Kriteria (criterian referenced) yang dijadikan sebagai acuan, bahwa kompetensi secara nyata akan memprediksikan seseorang dapat bekerja dengan baik, harus terukur dan spesifik atau terstandar. Spencer mengatakan bahwa kompetensi merupakan sebuah karasteristik dasar seseorang mengindikasikan cara berpikir, bersikap dan bertindak serta menarik kesimpulan yang dapat dilakukan dan dipertahankan oleh seseorang pada waktu periode tertentu. Selanjutnya mereka juga mengatakan dari karasteristik dasar tersebut tampak tujuan penentuan tingkat kompetensi atau

86 62 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. standar kompetensi yang dapat mengetahui tingkat kinerja yang diharapkan dan mengategorikan tingkat tinggi atau dibawah rata- rata. Oleh karena itu, penentuan ambang kompetensi tersebut sangat dibutuhkan dan penting sekali tentunya, karena akan dapat dijadikan sebagai dasar pertimbangan bagi proses rekruitmen, seleksi, perencanaan, evaluasi kinerja dan pengembangan sumber daya manusia lainnya. Menurut Spencer, kompetensi terletak pada bagian dalam setiap manusia dan selamanya ada pada kepribadian seseorang yang dapat memprediksikan tingkah laku dan performance secara luas pada semua situasi dan tugas pekerjaan atau job tasks. Sedangkan Amstrong, menyatakan bahwa kompetensi adalah dimensi tindakan dari tugas, dimana tindakan tersebut dipakai oleh karyawan untuk menyelesaikan tugas pekerjaan mereka dengan memuaskan dan apa yang diberikan oleh karyawan dalam bentuk yang berbeda-beda dan tingkatan kinerjanya. Akan tetapi, Mc.Clelland mengatakan bahwa kompetensi adalah karasteristik dasar personel yang menjadi faktor penentu sukses tidaknya seseorang dalam mengerjakan suatu pekerjaan atau pada suatu situasi tertentu. Pendekatan ini biasa disebut US Approach atau didefinisikan sebagai kompetensi perilaku (behavioral competence). Selanjutnya menurut perspektif French Approach, kompetensi merupakan kumpulan dari beberapa elemen psikologi seseorang yang dengan menggunakan self image sebagai landasannya. Namun demikian, pendapat ahli lainnya mengatakan bahwa kompetensi berhubungan dengan sikap, watak, kepribadian dan pengetahuan yang diperolehnya. Sedangkan perspektif lainnya seperti pendekatan US Approach, mengatakan bahwa kompetensi lebih banyak diwujudkan dalam bentuk sertifikasi dan akreditasi.

87 Manajemen Sumber Daya Manusia 63 Pendekatan uccupational competence seperti ini mendefinisikan kompetensi sebagai..ability to perform activity within an occupation to the standars expected in employment. Elemen kompetensi diidentifikasikan sebagai fungsi-fungsi yang diperlukan individu yang kompeten agar mampu untuk menyelesaikan sesuatu. Akan tetapi secara umum, banyak perusahaan konsultan manajemen internasional menganutnya yang mendefinisikan bahwa kompetensi sebagai:.karasteristik dasar yang terdiri dari keterampilan (skills), pengetahuan (knowledge) serta atribut personal (personal atributs ) lainnya yang mampu membedakan seseorang hanya yang melakukan dan tidak melakukan.. saja. Artinya inti utama dari sistem atau model kompetensi ini sebenarnya adalah sebagai alat penentu untuk memprediksikan keberhasilan kerja seseorang pada suatu posisi tertentu. Itulah awal dari munculnya pendapat dan ide dari sejarah kompetensi secara luas, tetapi dalam praktik sehari-hari selanjutnya kita akan melihat bahwa ternyata sistem kompetensi bisa diaplikasikan oleh manajemen sumber daya manusia untuk banyak hal termasuk rekruitmen, pengukuran kinerja, kompensasi (reward), dan kebutuhan untuk pelatihan (training need assesment) atau disebut TNA. Yang jelas sistem kompetensi ini berusaha mengeksplorasikan lebih jauh lagi suatu posisi jabatan seseorang untuk menjawab pertanyaan pokok: apa arti pengetahuan, keterampilan atau perilaku utama yang diperlukan untuk keberhasilan dalam suatu posisi jabatan tertentu tersebut? Inilah yang kemudian, menginspirasikan dan melahirkan suatu model kompetensi bagi posisi jabatan tertentu, yang nantinya dapat dipakai sebagai membuat kerangka dasar kompetensi.. Model kompetensi ini, merupakan suplemen atau pelengkap terhadap deskripsi jabatan (job description) atau spesifikasi

88 64 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. jabatan (job specification), yang sudah dikenal dalam manajemen sumber daya manusia selama ini. Sebab pada prinsipnya dalam model kompetensi ini telah memerinci lebih jauh lagi mengenai pengetahuan, keterampilan serta atribut personal individu seseorang, apakah dibutuhkan pada posisi tertentu sudah terpenuhi atau tidak. Akhirnya pihak manajemen lebih mudah dan leluasa memanage pengembangan sumber daya manusia, lebih-lebih untuk jenjang karir karyawan selanjutnya. (Moehariono, 2012: 1-7). Menurut kamus Kompetensi LOMA 1998, kompetensi didefinisikan sebagai aspek pribadi dari seseorang yang memungkinkan dia untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek pribadi ini termasuk sifat, motif, sistem nilai, sikap, pengetahuan dan keterampilan. Kompetensi-kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan menghasilkan kinerja. Berdasarkan definisi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa tidak semua aspek-aspek pribadi dari seseorang pekerja itu merupakan kompetensi. Hanya aspek-aspek pribadi yang mendorong dirinya untuk mencapai kinerja yang superior yang merupakan kompetensi yang dimilikinya. Selain itu, juga dapat disimpulkan bahwa kompetensi akan selalu terkait dengan kinerja superior. Model kompetensi didefinisikan sebagai suatu rangkaian kompetensi yang penting bagi kinerja yang superior dari sebuah pekerjaan atau sekelompok pekerjaan. Model kompetensi ini memberikan sebuah peta yang membantu seseorang memahami cara terbaik mencapai keberhasilan dalam pekerjaan atau memahami cara mengatasi suatu situasi tertentu (LOMA s Competency Dictionary,1998). Sedangkan menurut Cira & Benjamin (1998) kompetensi dapat diartikan sebagai spesifikasi perilaku-perilaku yang ditunjukkan mereka yang memiliki kinerja yang sempurna secara lebih konsisten dan lebih efektif

89 Manajemen Sumber Daya Manusia 65 dibandingkan dengan mereka yang memiliki kinerja di bawah rata-rata. Bila mengevaluasi kompetnsi-kompetensi yang dimiliki seseorang, diharapkan bisa memprediksi kinerja orang tersebut. Ada beberapa konsep kompetensi yang lain dari berbagai sumber (IASPD, 1998), antara lain sebagai berikut : a. MenurutkonsepInggerisyangharusdapatdilakukanseseorang dalam lingkup jabatan yang diembannya. Uraian tersebut menjelaskan tentang tindakan, perilaku atau hasil akhir yang harus dapat ditunjukkan oleh orang tersebut (NCVQ,1995). Kompetensi merupakan kemampuan melaksanakan kegiatan kerja terhadap standar yang dibutuhkan dalam pekerjaan (MSC,1988) b. Menurut konsep Amerika Kompetensi merupakankarasteristikpokokyang berhubungan dengan kinerja atasan dalam pekerjaan (Boyatzis, dan Schroder). Aspek berharga yang ada pada contoh konsep Amerika yang patut dipertimbangkan, antara lain orientasi efisiensi, proaktivitas, objektivitas serta cara berpresepsi yang berkenaan dengan standar yang ditentukan. c. Menurut Standar Nasional Kompetensi adalah apa yang dibutuhkan oleh seorang individu untuk kinerja yang efektif dalam melaksanakan pekerjaan : 1) Sikap, keterampilan dan pengetahuan pribadi yang merupakan apa yang dibawa orang untuk bekerja, meliputi kualitas pribadi, keterampilan dan pengetahuan, sikap, pengalaman, tanggung jawab, dan pertanggung jawaban. 2) Keterampilan mengelola tugas, cara bersikap dan berorganisasi yang dilakukan orang di tempat kerja, meliputi tugas, proses, dan perilaku yang menyangkut perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, pengadaan mesin-mesin, pengelasan, pemasangan dan sebagainya.

90 66 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 3) Pencapaian tingkat standar hasil akhir merupakan apa yang telah dicapai oleh tiap individu, meliputi hasil akhir sesuai standar yang diharapkan untuk selayaknya dapat diraih oleh individu yang berkompeten. 4) Landasan keberhasilan strategi bisnis perusahaan. Kita mungkin sudah sangat akrab dengan istilah kompetensi atau kata kompeten. Apabila pengertian ini sama dengan kebanyakan orang, kompetensi pada umumnya diartikan sebagai kecakapan, keterampilan, kemampuan. Kata dasarnya sendiri, kompeten, tentu saja berarti cakap, mampu atau terampil. Pada konteks manajemen SDM, istilah kompetensi mengacu kepada atribut/ karasteristik seseorang yang membuatnya berhasil dengan pekerjaannya. (Rivai, 2009 : ) Sudarmanto (2009:40-49) menyatakan, ide dasar kompetensi berawal dari David Mc Clelland tahun 1973, pada intinya mengatakan bahwa tes yang lebih handal dan sanggup memprediksi kesuksesan dalam kerja adalah tes kompetensi. Terkait dengan itu, ada banyak pengertian dan definisi kompetensi dalam Sudarmanto: sebagai berikut : 1. Menurut Richard E. Boyatzis (1982: 23) : kompetensi adalah karasteristik-karasteristik yang berhubungan dengan kinerja unggul dan atau efektif di dalam pekerjaan. 2. Menurut Klemp (1980) : Kompetensi merupakan karasteristik mendasar sesesorang yang menghasilkan kinerja unggul dan atau efektif dalam suatu pekerjaan (dalam Robert Wood dan Tim Payne), 1998:24) 3. Likewise Hornby dan Thomas(1989:53), menyatakan kompetensi adalah pengetahuan, keahlian dan kualitas manajer atau pemimpin yang efektif (dalam Woodruffe, 1993:64)

91 Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Lyle Spencer & Signe Spencer (1993:9), kompetensi merupakan karasteristik dasar perilaku individu yang berhubungan dengan kriteria acuan efektif dan atau kinerja unggul di dalam pekerjaan atau situasi. 5. Menurut Michael Amstrong (1995:92) kompetensi adalah apa yang orang katakan bahwa pada suatu pekerjaan dalam bentuk tipe dan tingkat perilaku yang berbeda-beda. Kompetensi menentukan aspek-aspek proses kinerja pekerjaan. 6. Brian E. Becher, Mark Huslid & Dave Ulrich (2001:156) mendefinisikan kompetensi sebagai pengetahuan, keahlian, kemampuan, atau karasteristik pribadi individu yang mempengaruhi secara langsung kinerja pekerjaan. 7. Duluwicz(1989), menyatakanbahwadimensi-dimensi penilaian menyebut kompetensi, walaupun sekarang dimaksud itu. 8. Gorodon (1988:109) menyatakan bahwa beberapa aspek yang fokus penilaian adalah gugus-gugus perilaku. Tidak secara langsung 9. Terkandung dalam kompetensi, yaitu: pengetahuan, pemahaman, skill, nilai, sikap dan ketertarikan (dalam Mulyasa, 2001:38-39) 10. Menurut Marshall, kompetensi adalah karasteristik dasar dari seseorang yang memungkinkannya memberikan kinerja unggul dalam pekerjaan, peran, atau situasi tertentu.(boutler, 2003:39) 11. Menurut Paul Green (1999:5) kompetensi individu adalah deskripsi tertulis dari kebiasaan kerja yang dapat diukur dengan pengetahuan dan keahlian seseorang untuk mencapai sasaran kerja. 12. Menurut Michael Zwell (2000:24), konsep kompetensi secara sederhana adalah cara yang baik untuk memecahkan perilaku ke dalam komponen-komponennya, hal ini terkait dengan penggunaan kompetensi untuk membantu menyelesaikan atau mencapai sasaran organisasi

92 68 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 13. Menurut Margaret Dale(2003:5) kompetensi menggambarkan dasar pengetahuan dan standar kinerja yang dipersyaratkan agar berhasil menyelesaikan pekerjaan atau memegang suatu jabatan. 14. Sedangkanmenurut Finch& Crunkilton(1972:222) kompetensi adalah penguasaan terhadap tugas, keterampilan, sikap dan apresiasi yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan (Mulyasa, 2004:38) 15. Menurut McAshan (1981:45); kompetensi merupakan pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang dimiliki/dicapai seseorang, yang menjadi bagian dari dirinya, sehingga dia bisa menjalankan penampilan kognisi,afeksi dan perilaku psikomotorik tertentu. 16. Menurut NCVQ (National Council for Vocational Qualification), kompetensi merupakan kemampuan menjalankan aktivitas dalam pekerjaan (dalam Margaret Dale, 2003:6) 17. Menurut Training Agency (1988:38), kompetensi merupakan kemampuan untuk menjalankan aktivitas dalam pekerjaan atau fungsi sesuai dengan standar kerja yang diharapkan. 18. Menurut Levy Leboyer, kompetensi berhubungan dengan bakat, sifat personalitas dan pengetahuan yang telah dicapai seseorang (Civelli,1997 dalam Sri Raharso, 2004:4) 19. Menurut Mc Clelland (1993) kompetensi adalah karasteristik dasar personal yang menjadi faktor penentu sukses tidaknya seseorang dalam mengerjakan suatu pekerjaan atau situasi (dalam Sri Raharso, 2004:4) 20. Dalam pendekatan Occupational Competence, Kompetensi adalah kemampuan untuk menjalankan aktivitas dalam sebuah pekerjaan menurut standar yang ditetapkan (dalam Sri Raharso, 2004:4)

93 Manajemen Sumber Daya Manusia Badan Kepegawaian Negara (2003) mendefinisiskan kompetensi sebagai kemampuandankarasteristikyang dimiliki seorang Pegawai Negeri Sipil yang berupa pengetahuan, keterampilan,dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya, sehingga Pegawai Negeri Sipil tersebut dapat melaksanakan tugas secara professional, efektif dan efesien Definisi-definisi yang dikemukakan tersebut menunjukkan bahwa pada hakekatnya kompetensi merupakan suatu pokok potensi yang ada pada diri seseorang sehingga mampu melaksanakan segala sesuatu pekerjaan yang berkaitan dengan pengetahuan, keterampilan, sikap, perilaku sehingga hal tersebut merupakan karasteristik individu. Sudarmanto (2009:51) komponen kompetensi terdiri dari : Motives (dorongan), Traits (ciri, sifat, karakter pembawaan), Self Image (citra diri), Social Role (peran sosial), Skills (keterampilan). Sedangkan menurut Spencer, komponen-komponen kompetensi mencakup : Motives,Traits,Self Concept,Skill. Motives adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau dikehendaki seseorang, menyebabkan tindakan. Motif menggerakkan, mengarahkan dan menyeleksi perilaku terhadap kegiatan atau tujuan tertentu dan menjauh dari yang lain. Traits adalah karasteristik-karasteristik fisik dan respon-respon konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi. Self concept adalah sikap, nilai, dan citra diri seseorang. Knowledge adalah pengetahuan atau informasi seseorang dalam bidang spesifik tertentu. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas fisik tertentu atau tugas mental tertentu. Dari komponen-komponen tersebut, keterampilan dan pengetahuan sifatnya dapat dilihat (visible) dan mudah

94 Manajemen Sumber Daya Manusia 71 dikembangkan dalam program pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia, sedangkan citra diri, watak, motif sifatnya tidak tampak (hidden) dan lebih sulit untuk dikembangkan melalui program pelatihan dan pengembangan SDM. Penjelasan lanjut sebagaimana gambar dibawah ini : Gambar 3 :Karasteristik Kompetensi Sumber :Spencer 1993 dalam Sudarmanto,2009:54 Berdasarkan uraian tersebut maka dosen sebagai seseorang yang berdasarkan pendidikan dan keahliannya dengan tugas utama mengajar di perguruan tinggi sehingga dosen sebagai pendididk, dengan demikian dosen harus memiliki kompetensi sebagai pendidik. Kompetensi itu sendiri merupakan suatu pemilikan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang dituntut oleh jabatan atau pekerjaan dan pekerjaan dosen merupakan suatu profesi. Menurut Abin Syamsudin, 1996 dalam Kusumaastuti ( dengan memperhatikan makna kompetensi tersebut, dapat dimaklumi jika kompetensi dianggap sebagai pilarnya atau teras kinerja dari suatu profesi. Hal ini mengandung implikasi bahwa seorang yang professional yang kompeten harus dapat menunjukkan karasteristik utama sebagai berikut :

95 70 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. (1) Mampu melakukan sesuatu pekerjaan tertentu secara rasional yang berarti ia harus memiliki visi misi yang jelas mengapa ia melakukan apa yang dilakukan dan mengambil keputusan tentang apa yang dikerjakan (2) Menguasai perangkat pengetahuan (teori, konsep, prinsip, kaidah, hipotesis dan generalisasi data dan informasi) tentang seluk beluk apa yang menjadi bidang tugas pekerjaanya (3) Menguasai keterampilan (strategi dan taktik, metoda dan teknik, prosedur dan mekanisme, sarana dan instrument dan sebaginya) tentang cara bagaimana dan dengan apa harus melakukan tugas pekerjaannya. (4) Memiliki daya (motivasi) dan citra (aspirasi) unggulan dalam melakukan tugas pekerjaannya dan berusaha mencapai sebaik mungkin (profesiencies) (5) Memiliki kewenangan (otoritas) yang memancar atas penguasaan perangkat kompetensinya yang dalam batas tertentu dapat didemonstrasikan dan teruji, sehingga memungkinkanmemperolehpengakuanpihakyang berwenang (6) Memahami perangkat persyaratan ambang tentang ketentuan kelayakan normative, minimal kondisi dari proses yang dapat ditoleransikan dari kriteria keberhasilan yang dapat diterima dari apa yang dilakukannya. Berkaitan dengan kompetensi individu sebagai pendidik, dalam hal ini, Charles E, Johnson, 1974 mengemukakan kompetensi yang harusdimiliki olehpendidikmempunyai enam unsursebagai berikut: (1)Komponen kinerja ( Performance Component), (2)Komponen bahan pengajaran (Teaching Subject Component), (3)Komponen Proses Pengajaran (Teaching Process Component), (4)Komponen Penyesuaian Pribadi ( The Professional Adjustment Compenent), (5) Komponen Profesional Pengajaran (The Teaching Professional Component), (6)Komponen Sikap (Attitude Component)

96 72 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Komponen tersebut lebih jauh dapat dijelaskan sebagai berikut: (1) Komponen kinerja Penampilan kerja dalam figure dibawah terlihat sebagai puncak dari kegiatan kerja, dalam hal ini proses pembelajaran komponen kinerja ini terdiri dari beberapa perilaku yang sedang ditampilkan yang merupakan totalitas dari ; - Pengetahuan - Keterampilan - Proses dan nilai untuk membuat keputusan bagi penampilan pribadi dalam mencapi tujuan-tujuan pembelajaran.(sikap) Dari Wikipedia Indonesia, ensiklopedia bebas, pengetahuan adalah informasi atau maklumat yang diketahui atau disadari oleh seseorang. Pengetahuan termasuk, tetapi tidak dibatasi pada deskripsi, hipotesis, konsep, teori, prinsip dan prosedur yang secara probabilitas bayesian adalah benar atau berguna. Dalam pengertian lain, pengetahuan adalah berbagai gejala yang ditemui dan diperoleh manusia melalui pengamatan akal. Pengetahuan muncul ketika seseorang menggunakan akal budinya untuk mengenali benda atau kejadian tertentu yang belum pernah dilihat atau dirasakan sebelumnya. Misalnya ketika seseorang mencicipi masakan yang baru dikenalnya, ia akan mendapatkan pengetahuan tentang bentuk, rasa, dan aroma masakan tersebut. Pengetahuan adalah informasi yang telah dikombinasikan dengan pemahaman dan potensi untuk menindaki; yang lantas melekat di benak seseorang. Pada umumnya, pengetahuan memiliki kemampuan prediktif terhadap sesuatu sebagai hasil pengenalan atas suatu pola. Manakala informasi dan data sekedar berkemampuan untuk menginformasikan atau bahkan

97 Manajemen Sumber Daya Manusia 73 menimbulkan kebingungan, maka pengetahuan berkemampuan untuk mengarahkan tindakan. Inilah yang disebut potensi untuk menindaki. Khususnya dalam pokok bahasan Manajemen Pengetahuan, terdapat dua jenis utama pengetahuan bila dilihat dari perihal eksplisitasnya yaitu : pengetahuan implisit dan pengetahuan eksplisit. Pengetahuan implisit adalah pengetahuan yang masih tertanam dalam bentuk pengalaman seseorang dan berisi faktor-faktor yang tidak bersifat nyata seperti keyakinan pribadi, perspektif, dan prinsip. Pengetahuan diam seseorang biasanya sulit untuk ditransfer ke orang lain baik secara tertulis ataupun lisan. Kemampuan berbahasa, mendesain, atau mengoperasikan mesin atau alat yang rumit membutuhkan pengetahuan yang tidak selalu bisa tampak secara eksplisit, dan juga tidak sebegitu mudahnya untuk mentransferkannya ke orang lain secara eksplisit. Contoh sederhana dari pengetahuan implisit adalah kemampuan mengendara sepeda. Pengetahuan umum dari bagaimana mengendara sepeda adalah bahwa agar bisa seimbang, bila sepeda oleng ke kiri, maka arahkan setir ke kanan. Untuk berbelok ke kanan, pertama belokkan dulu setir ke kiri sedikit, lalu ketika sepeda sudah condong ke kanan, belokkan setir ke kanan. Tapi mengetahui itu saja tidak cukup bagi seorang pemula untuk bisa menyetir sepeda. Seseorang yang memiliki pengetahuan implisit biasanya tidak menyadari bahwa dia sebenarnya memilikinya dan juga bagaimana pengetahuan itu bisa menguntungkan orang lain. Untuk mendapatkannya, memang dibutuhkan pembelajaran dan keterampilan, namun tidak lantas dalam bentuk-bentuk yang tertulis. Pengetahuan implisit seringkali berisi kebiasaan dan budaya yang bahkan kita tidak menyadarinya.

98 74 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Pengetahuan eksplisit adalah pengetahuan yang telah didokumentasikan atau disimpan dalam wujud nyata berupa media atau semacamnya. Dia telah diartikulasikan ke dalam bahasa formal dan bisa dengan relatif mudah disebarkan secara luas. Informasi yang tersimpan di ensiklopedia (termasuk Wikipedia) adalah contoh yang bagus dari pengetahuan eksplisit. Bentuk paling umum dari pengetahuan eksplisit adalah petunjuk penggunaan, prosedur, dan video how-to. Pengetahuan juga bisa termediakan secara audio-visual. Hasil kerja seni dan desain produk juga bisa dipandang sebagai suatu bentuk pengetahuan eksplisit yang merupakan eksternalisasi dari keterampilan, motif dan pengetahuan manusia. Bagaimana membuat pengetahuan implisit menjadi eksplisit merupakan fungsi utama dari strategi Manajemen Pengetahuan. Pengetahuan empiris adalah Pengetahuan yang lebih menekankan pengamatan dan pengalaman inderawi dikenal sebagai pengetahuan empiris atau pengetahuan aposteriori. Pengetahuan ini bisa didapatkan dengan melakukan pengamatan yang dilakukan secara empiris dan rasional. Pengetahuan empiris tersebut juga dapat berkembang menjadi pengetahuan deskriptif bila seseorang dapat melukiskan dan menggambarkan segala ciri, sifat, dan gejala yang ada pada objek empiris tersebut. Pengetahuan empiris juga bisa didapatkan melalui pengalaman pribadi manusia yang terjadi berulangkali. Misalnya, seseorang yang sering dipilih untuk memimpin organisasi dengan sendirinya akan mendapatkan pengetahuan tentang manajemen organisasi. Pengetahuan rasionalisme adalah pengetahuan yang diperoleh melalui akal budi. Rasionalisme lebih menekankan pengetahuan yang bersifat apriori; tidak menekankan pada

99 Manajemen Sumber Daya Manusia 75 pengalaman. Misalnya pengetahuan tentang matematika. Dalam matematika, hasil = 2 bukan didapatkan melalui pengalaman atau pengamatan empiris, melainkan melalui sebuah pemikiran logis akal budi. Pengetahuan seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor, di antaranya: pendidikan. media, informasi. Pendidikan adalah sebuah proses pengubahan sikap dan tata laku seseorang atau kelompok dan juga usaha mendewasakan manusia melalui upaya pengajaran dan pelatihan, maka jelas dapat kita kerucutkan sebuah visi pendidikan yaitu mencerdaskan manusia. Media yang secara khusus didesain untuk mencapai masyarakat yang sangat luas. Jadi contoh dari media massa ini adalah televisi, radio, koran, dan majalah. Pengertian informasi menurut Oxford English Dictionary, adalah that of which one is apprised or told: intelligence, news. Kamuslainmenyatakanbahwainformasiadalahsesuatuyangdapat diketahui, namun ada pula yang menekankan informasi sebagai transfer pengetahuan. Selain itu istilah informasi juga memiliki arti yang lain sebagaimana diartikan oleh RUU teknologi informasi yang mengartikannya sebagai suatu teknik untuk mengumpulkan, dan segera menyiapkan, menyimpan, memanipulasi, mengumumkan, menganalisa, dan menyebarkan informasi dengan tujuan tertentu. Sedangkan informasi sendiri mencakup data, teks, gambar, suara, kode, program komputer, basis data. Adanya perbedaan definisi informasi dikarenakan pada hakekatnya informasi tidak dapat diuraikan (intangible), sedangkan informasi itu dijumpai dalam kehidupan sehari-hari, yang diperoleh dari data dan pengamatan terhadap dunia sekitar serta diteruskan melalui komunikasi. Selain pengetahuan, dalam rangka meningkatkan kinerja seorang pegawai atau karyawan maka salah faktor penunjang

100 76 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. adalah tingkat keterampilan pegawai atau karyawan itu sendiri. Semakin tinggi tingkat keterampilan seorang pegawai atau karyawan, maka akan dapat meningkatkan kinerja. Berikaut beberapa definisi keterampilan sebagai berikut : 1. Menurut Gordon (1994 : 55) pengertian ketrampilan adalah kemampuan untuk mengoperasikan pekerjaan secara mudah dan cermat. Pengertian ini biasanya cenderung pada aktivitas psikomotor. 2. Menurut Nadler (1986 : 73) pengertian keterampilan (skill) adalah kegiatan yang memerlukan praktek atau dapat diartikan sebagai implikasi dari aktivitas. 3. Menurut Dunnette (1976 :.33) pengertian keterampilan adalah kapasitas yang dibutuhkan untuk melaksanakan beberapa tugas yang merupakan pengembangan dari hasil training dan pengalaman yang didapat. Iverson (2001: 133) mengatakan bahwa selain training yang diperlukan untuk mengembangkan kemampuan, ketrampilan juga membutuhkan kemampuan dasar (basic ability) untuk melakukan pekerjaan secara mudah dan tepat. Berdasarkan pengertian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa ketrampilan (skill) berarti kemampuan untuk mengoperasikan suatu pekerjaan secara mudah dan cermat yang membutuhkan kemampuan dasar (basic ability). Menurut Robbins (2008 : ) pada dasarnya ketrampilan dapat dikategorikan menjadi empat, yaitu: 1. Basic literacy skill Keahlian dasar merupakan keahlian seseorang yang pasti dan wajib dimiliki oleh kebanyakan orang, seperti membaca, menulis dan mendengar.

101 Manajemen Sumber Daya Manusia Technical skill Keahlian teknik merupakan keahlian seseorang dalam pengembangan teknik yang dimiliki, seperti menghitung secara tepat, mengoperasikan komputer. 3. Interpersonal skill Keahlian interpersonal merupakan kemampuan seseorang secara efektif untuk berinteraksi dengan orang lain maupun dengan rekan kerja, seperti pendengar yang baik, menyampaikan pendapat secara jelas dan bekerja dalam satu tim. 4. Problem solving Menyelesaikan masalah adalah proses aktivitas untuk menajamkan logika, beragumentasi dan penyelesaian masalah serta kemampuan untuk mengetahui penyebab, mengembangkan alternatif dan menganalisa serta memilih penyelesaian yang baik. Sumber: business-management/human-resources. (2) Komponen bahan pengajaran Komponen bahan pengajaran adalah kumpulan ilmu ilmu pengetahuan yang digabungkan dengan tujuan pembelajaran. Jadi, komponen ini berarti fakta-fakta,gagasan, nilai-nilai, proses dan atau keterampilan yang mana pengajar berupaya membantu mahasiswa untuk memperolehnya. (3) Komponen Proses Pengajaran Komponen proses berisi pemikiran elemen pengolahan (proses pembelajaran) yang memungkinkan pelaksanaan dari kompetensi. Komponen proses digunakan sebagai suatu acuan bagi sekelompok teknik-teknik manusiawi yang mana kita memproduksi gagasan, menciptakan desain-desain, strategi- strategi, membuat keputusan dan mengevaluasi kemajuan hasil pembelajaran.

102 78 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. (4) Komponen Penyesuaian Pribadi Komponen penyesuaian berisi elemen-elemen dasar penting terhadap penyesuaian individu pendididk dari karasteristik pribadinya kearah penampilan kerja sesuai dengan kompetensinya. Penyesuaian untuk mempraktikkan keahliannya atau sikap mereka dan berupaya memperkecil atau mengurangi kelemahan atau kealfaan yang tidak sesuai dengan penampilan kompetensi lebih jauh lagi penyesuaian menghendaki penampilan kerja yang kreatif. (5) Komponen Profesional Pengajaran Komponen professional meliputi batasan, fakta, prinsipprinsip, keterampilan dan proses yang digabungkan ke dalam profesi pendidikan. Komponen profesinal merupakan sumber dasar yang merupakan kumpulan informasi teori dan praktisi dalam dunia pendidikan sebagai acuan pengetahuan professional. Termasuk klasifikasi profesi pendidikan seperti : psikologi pendidikan, psikologi perkembangan, sosiologi pendidikan, filsafat pendidikan, kurikulum, tes dan pengukuran, manajemen pembelajaran, media pendidikan dan lain sebagainya. (6) Komponen Sikap Komponen sikap berisi sari pati elemen-elemen sikap, nilai dan perasaan yang penting bagi dasar semua kompetensi pengajar/ pendidik. Dengan adanya sikap positif terhadap sesuatu hal, akan terjadi perbuatan dan kompetensi akan dapat dilaksanakan Manusia memiliki sikap dan prilaku yang menurut Allport (dalam Hogg, 2004) mendefinisikan sikap sebagai sebuah kecendrungan untuk bertingkah laku dengan cara tertentu dalam situasi sosial. Sikap merujuk pada evaluasi individu terhadap berbagai aspek dunia sosial serta bagaimana evaluasi tersebut memunculkan rasa suka atau tidak suka individu terhadap isu, ide, orang lain, kelompok sosial dan objek (Baron, 2004). Sedangkan

103 Manajemen Sumber Daya Manusia 79 La Pierre (dalam Azwar, 2003) memberikan definisi sikap sebagai suatu pola perilaku, tendensi atau kesiapan antisipatif, predisposisi untuk menyesuaikan diri dalam situasi sosial, atau secara sederhana, sikap adalah respon terhadap stimuli sosial yang telah terkondisikan. Lebih lanjut Soetarno (1994) memberikan definisi sikap adalah pandangan atau perasaan yang disertai kecenderungan untuk bertindak terhadap obyek tertentu. Sikap senantiasa diarahkan kepada sesuatu artinya tidak ada sikap tanpa obyek. Sikap diarahkan kepada benda-benda, orang, peritiwa, pandangan, lembaga, norma dan lain-lain. Dari beberpa pengertian dapat ditarik kesimpulan bahwa sikap adalah bagian dari diri manusia yakni kecenderungan dalam melakukan suatu tindakan sesuai dengan kondisi perasaan atapun pengetahuan yang dimilki. Prilaku manusia merupakan bagian dari kehidupan manusia yang menurut Wikipedia oleh anonim adalah sekumpulan perilaku yang dimiliki oleh manusia dan dipengaruhi oleh adat, sikap, emosi, nilai, etika, kekuasaan, persuasi, dan / atau genetika. Sedangkan prilaku itu sendiri adalah tindakan atau aktivitas dari manusia itu sendiri yang mempunyai bentangan yang sangat luas antara lain : berjalan, berbicara, menangis, tertawa, bekerja, kuliah, menulis, membaca, dan sebagainya. Dari uraian ini dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud perilaku manusia adalah semua kegiatan atau aktivitas manusia, baik yang diamati langsung, maupun yang tidak dapat diamati oleh pihak luar. (Notoatmodjo, 2003). Pendapat lain yakni menurut Skinner, seperti yang dikutip oleh Notoatmodjo (2003), merumuskan bahwa perilaku merupakan respon atau reaksi seseorang terhadap stimulus atau rangsangan dari luar. Oleh karena perilaku ini terjadi melalui proses adanya stimulus terhadap organisme, dan kemudian organisme tersebut merespons, maka

104 Manajemen Sumber Daya Manusia 81 teori Skinner ini disebut teori S-O-R atau Stimulus Organisme Respon. ( pengertian sikap dan prilaku) Serangkaian dengan hal tersebut, setiap kompetensi itu pada dasarnya mempunyai 6 unsur tersebut, yang dapat digambarkan pada gambar 4. Dari keenam faktor yang membangun secara utuh suatu model perangkat kompetensi dalam suatu bidang keahlian atau keprofesian tersebut pada dasarnya dapat didefinisikan kedalam dua gugus kompetensi, yaitu : Gambar 4: Model Struktural Perangkat Komponen suatu Kompetensi. Sumber (Jonson,1974) 1. Generic Competencies, merupakan perangkat kompetensi yang mesti ada pada suatu bidang pekerjaan professional tertentu. Dari generic competencies inilah dapat dibedakan dari atau bidang pekerjaan professional lainnya. 2. Enabiling Competences merupakan prasyarat untuk memungkinkan dapat dilakukan generic competences Istilah lain menyebutkan adanya kompetensi dasar (basic competence) dan kadang pula ada yang mengistilahkan dengan kompetensi inti atau core competency, yang pada dasarnya memiliki makna yang kurang lebih sama dengan

105 80 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. yang di jelaskan oleh beberapa literature. Dalam Moehariono (2012:18) Wilayah kompetensi inti atau (core competency ) individu yang dimiliki pada setiap orang, yang terdiri atas: pengetahuan (knowledge), keterampilam (skill), dan sikap (attitude ) atau disebut KSA. Pengertian kompetensi inti adalah pertemuan atau titik temu KSA antara pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) dan sikap (attitude), yaitu yang tampak diarsir blok tanda hitam di tengah-tengah, seperti tampak sebagai berikut : Gambar 5 : Kompetensi Inti (Core Competency) Sumber, Moehariono 2012 Ada berbagai jenis kompetensi yang sering ditemukan berpengaruh positif terhadap performance atau kinerja seseorang, kemudian dikelompokkan berdasarkan niat atau maksud (intent) yang tercakup pada tingkat paling abstrak, yaitu dasar individu dan berdasarkan pada perilaku yang, dalam Undang Undang No 14/2004 Tentang Guru dan Dosen disebutkan bahwa: kompetensi adalah seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang harus dimiliki, dihayati dan dikuasai oleh guru atau dosen dalam melaksanakan tugas keprofesionalan. Berdasarkan uraian tersebut. maka dalam penelitian ini kompetensi mengacu pada ketentuan tersebut.

106 82 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 16 Tahun 2007 tentang Standar Kualifikasi Akademik dan Kompetensi Guru, meliputi kompetensi pedagogik, kompetensi kepribadian, kompetensi sosial, dan kompetensi profesional yang diperoleh melalui pendidikan profesi. Kompetensi tersebut merupakan seperangkat pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang harus dimiliki, dihayati dan dikuasai oleh guru dan dosen dalam melaksanakan tugas profesinya. Dengan demikian kompetensi yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah kompetensi dosen dalam melakukan seluruh tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya seperti knowledge (pengetahuan), skil( keterampilan), atitude (sikap) dan behavior (prilaku). F. Teori Kinerja Istilah kinerja telah populer digunakan, namun defenisi ataupun pengertian kinerja belum dicantumkan dalam kamus Bahasa Indonesia, sedangkan dalam Bahasa Inggris, kinerja adalah performance yang pada pengertiannya adalah melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab dengan hasil seperti yang diharapkan. Kinerja atau performance juga dikatakan sebagai potensi yang dihasilkan dari suatu proses atau cara bertindak dalam suatu fungsi. Kinerja menempatkan suatu proses yang berkenaan dengan aktifitas sumber daya manusia dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan dengan menghasilkan suatu output. Demikian pula kinerja dosen berkaitan dengan sistem dan standart yang dipergunakan organisasi dalam mencapai tujuan. Sebagaimana menurut Robin ( 2008: 237) dalam teori penentuan tujuan (goalsetting theory) oleh Edwin Locke pada tahun 1960, bahwa tujuan spesifik dan sulit, dengan umpan balik menghasilkan kinerja yang lebih tinggi.

107 Manajemen Sumber Daya Manusia 83 Prawirosento (1999; 3) mengartikan kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan serta legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Strasser (1997; 35) menyatakan bahwa kinerja adalah penilaian tingkat kerja yang sesungguhnya, telah dilaksanakan dengan jelas. Adapun hasil dari pelaksanaan tugas seorang dosen tetap menjadi kinerja, walaupun hasilnya baik atau buruk.jika pekerjaan yang dilakukan adalah sesuai dengan prosedur atau petunjuk pelaksanaan dan mencapai hasil sesuai rencana semula maka kinerja tersebut dapat dinilai baik. Menurut Alberch (1997; 39) menyatakan bahwa kinerja merupakan prestasi yang dicapai seseorang anggota organisasi. Sekiranya anggota organisasi memiliki skill dan motivasi yang tinggi tentunya akan menyumbangkan hasil optimal bagi organisasi sebaliknya jika anggota organisasi tidak memiliki skill dan motivasi yang memadai, niscaya akan menyumbangkan hasil kerja yang tidak optimal pula. Sebenarnya terdapat hubungan yang erat antara kinerja perorangan (individu porformance) dengan kinerja lembaga (intitutional performance) atau kinerja perusahaan (coperate performance). Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan (individu performance) baik, kemungkinan besar kinerja perusahaan juga baik kinerja karyawan akan baik jika mempunyai keahlian (skill) yang tinggi, bersedia bekerja karena digaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian, mempunyai harapan (expectation) masa depan lebih baik. Mengenai gaji dan adanya harapan menentukan hal yang menciptakan motivasi seseorang karyawan bersedia melakanakan kerja dengan kinerja yang baik, bila sekolompok karyawan dan

108 84 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. atasan mempunyai kinerja yeng lebih baik maka berdampak pada kinerja organisasi yang baik pula. Persoalan harapan, Victor Vroom (1964) mengemukakan teori harapan (Expectacy Theory) yang menunjukan kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu terhadap individu tertentu. Teori harapan menyatakan bahwa karyawan-karyawan akan termotivasi untuk mengeluarkan tingkat usaha yang tinggi ketika mereka yakin bahwa usaha tersebut akan menghasilkan penilaian kinerja yang baik akan mengahsilkan penghargaan penghargaan organisasional seperti bonus, kenaikan imbalan kerja atau promosi dan penghargaan-penghargaan tersebut akan memuaskan tujuan- tujuan pribadi para karyawan, oleh karenanya teori harapan berfokus pada 3 tiga hubungan adalah sebagai berikut; 1. Hubungan usaha kinerja kemungkinan yang dirasakan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan kinerja. 2. Hubungan kinerja penghargaan tingkat sampai mana individu tersebut yakin bahwa bekerja pada tingkat tertentu akan menghasilkan pencapaian yang diinginkan 3. Hubungan penghargaan tujuan-tujuan pribadi, tingkat sampai mana penghargaan-penghargaan organisasional memuaskan tujuan tujuan pribadi atau kebutuhankebutuhan seorang individu dan daya tarik dari penghargaan penghargaan potensial bagi individu tersebut. Hubungan-hubungan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut

109 Manajemen Sumber Daya Manusia Hubungan usaha kinerja 2. Hubungan kinerja penghargaan 3. Hubungan penghargaan tujuan-tujuan pribadi Gambar 6: Teori Harapan Sumber, Victor Vroom (1964) Menurut Moenir (1997; 27) kinerja dapat dimanfaatkan seoptimum bila dipenuhi, yang penting adalah kemampuan pada orang yang bersangkutan dan adanya kesempatan yang diberikan. Jadi antara kemampuan dan kesempatan terdapat hubungan erat bagi kinerja karyawan, oleh karena ada kesempatan tidak menghasilkan seuatu yang memadai. Kemampuan harus diimbangi dengan kesempatan yang sepadan supaya terdapat kinerja yang maksimum. Disamping itu prawirosento (1999; 27) sesuatu efektif jika mencapai tujuan tertentu, bila hal itu memuaskan sebagai pendorong untuk mencapai tujuan, terlepas dari itu apakah efektif atau tidak. Jadi bila seorang karyawan dalam melakanakan tugas dapat menjunjung tinggi unsur efisiensi dan efektifitas maka karyawan atau pegawai yang bersangkutan dapat dikatakan mempunyai kinerja baik. Untuk merealisasikan hasil kerja yang baik memang harus didukung oleh sumber daya yang berkualitas, mulai dari tingkat pendidikan, pengalaman sampai masalah moralitas untuk senantiasa menunaikan tugas-tugasnya. Kinerja tidak langsung dikatakan baik tanpa mengkaji proses kerja yang telah dilakukan sekiranya proses telah di tempuh tidak melanggar norma hukum dan norma sosial yang berlaku, kinerja dapat baik. Namun bila di dalamnya terdapat unsur pelanggaran hukum maka kinerja tersebut harus dikatakan tidak baik. Rivai

110 86 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. (2004; 309) kinerja adalah merupakan prilaku nyata yang di tampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan untuk mencapai tujuan. Timpe (1999; 32) bahwa dalam hal kinerja dapat ditelusuri hingga ke faktor faktor spesifik seperti kemampuan, upaya, kesulitan tugas atau nasib baik, kemampuan dan upaya adalah penyebab yang bersifat internal bagi seseorang, sedangkan kesulitan tugas atau nasib baik bersifat eksternal. Dari hasil study yang dilakukan oleh Lazer dan Wikstron tahun 1977 (Rivai, 2004; 324) faktor yang paling umum muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaanya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreatifitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, inteligensi (kecerdasan), pemecahan masaalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi dan organisasi. Flippo (2000: 59) faktor faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah motivasi, kepuasan kerja, gaya kepemimpinan, iklim kerja, dukungan organisasi, disiplin kerja, motivasi dan kemampuan karyawan. Menurut Depdiknas (2004) kinerja dosen adalah kemampuan untuk melaksanakann pekerjaan atau tugas yang dimiliki dosen dalam menyelesaikan suatu tugas pekerjaannya, yaitu melaksanakan tri dharma perguruan tinggi dan penunjang lainnya yang terdiri dari : 1. Pendidikan dan pengajaran Tugas dibidang pendidikan dan pengajaran dapat berupa melaksanakan pengajaran di kelas, atau tutorial, membimbing dan menguji baik seminar dan praktek laboratorium dan kuliah kerja serta tugas akhir juga mengembangkan bahan ajar membimbing dosen muda dan melaksanakan orasi ilmiah.

111 Manajemen Sumber Daya Manusia Penelitian dan pengembangan karya ilmiah Tugas dosen dibidang ini adalah menghasilkan karya ilmiah berupa penelitian individu dan kelompok, menyadur buku ilmiah, mengedit / menyunting karya ilmiah dan karya seni serta membuat rancangan karya seni serta pemuatan karya tersebut. 3. Pengabdian Kepada Masyarakat Tugas ini berupa kegiatan menduduki jabatan pimpinan dalam lembaga pemerintahan/pejabat negara sehingga harus dibebaskan dari jabatan organiknya, melaksanakan pengembangan hasil pendidikan dan penelitian yang dapat dimanfaatkan oleh masyarakat seperti member pelatihan/ penyuluhan/penataran kepada masyarakat, memberi pelayanan kepada masyarakat atau kegiatan lain yang menunjang pelaksanaan tugas umum pemerintah dan pembangunan, membuat / menulis karya pengabdian pada masyarakat. 4. Kegiatan Penunjang lainnya Tugas dosen dalam kegiatan ini adalah berupa menjadi panitia pada berbagai kegitan, menjadi anggota organisasi profesi, mewakili perguruan tinggi duduk dalam panitia antar lembaga, berperan aktif dalam pertemuan ilmiah, menerima tanda jasa / penghargaan dalam penulisan buku dan prestasi dibidang olah raga dan seni. Arisandy (2011) menulis tentang pengukuran tugas Tri Dharma Perguruan Tinggi tersebut secara lebih lengkap dalam blogspotnya : sebagai berikut : Pendidikan (dalam hal perencenaan) Setiap dosen / tenaga pengajar berkewajiban untuk menyiapkan rencana pengajaran yang terdiri atas beberapa

112 88 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. unsur. Unsur tersebut tidak selamanya terkait secara langsung pada proses pengajaran, namun demikian akan mempengaruhi terhadap pencapaian hasil proses pembelajaran. Beberapa unsur tersebut adalah: Keberadaan dan pemahaman akan peran dan akuntabilitas sebagai dosen / tenaga pengajar [PDA] Kepemilikan dan konsistensi penerapan buku pedoman akademik [BPA] Pehahaman akan keterkaitan elemen-elemen pembentuk dan isi dari kurikulum [KRLM] Dapat menerjemahkan jadwal pengajaran ke dalam satuan strategi pembelajaran [JDWL] Menjiwai makna penerapan Sistem Manajemen Mutu dalam bidang pendidikan [QMS-PRODI] Dapat mendisain Analisis Instruksional [AI] Dapat merangkai Garis-Garis Besar Program Pengajaran [GBPP] Dapat membuat rencana pengajaran yang dituangkan ke dalam Satuan Acara Pembelajaran / Acara Praktik [SAP] Dapat membuat Strategi Instruksional [SI] Dapat mendesain Pedoman Scoring [PS] Dapat membuat Kisi-Kisi Test Objektif [KTO] Dapat membuat Kisi-Kisi Test Uraian [KTU] Pendidikan ( dalam hal pemantauan) Setiap perencanaan yang matang belum tentu dapat direalisasikandenganbaik, karenakitatidakmemiliki kendali secara keseluruhan terhadap variabel yang mempengaruhinya (segala sesuatunya bergantung pada ke-arifan Yang Maha Kuasa). Boleh jadi waktu liburan bertepatan dengan waktu perkuliahan, boleh jadi kondisi kesehatan tidak memadai, dan boleh jadi. (banyak sekali faktor yang mengakibatkan kita tidak dapat hadir di kelas

113 Manajemen Sumber Daya Manusia 89 ataupun ketidaktercapaian sasaran pembelajaran sehingga perlu waktu tambahan waktu pengajaran. Bahkan malas mengoreksi / memberi penilaian pada setiap tugas, kuiz, test, midtest, maaupun UAS). 2 Unsur penting yang menjadi sasaran pengukuran adalah. : Rekaman pengajaran yang telah dilakukan. Hal ini ditujukan bahwa mahasiswa sebagai pelanggan kita berhak untuk mendapatkan waktu pengajaran dan materi ajar yang sesuai dengan apa yang telah direncanakan. Pengiriman nilai secara berkala. Seringkali waktu seorang dosen / tenaga pengajar luar biasa sibuk (bukan biasa sibuk di luar kampus untuk menangani proyek). Seringkali terjadi bahwa seluruh nilai: tugas, latihan, quiz, test, ujian diperiksa menjelang akhir semester, sehingga berdampak bahwa perbaikan nilai menjadi tidak signifikan. Dan kondisi tersebut akan memperberat pencapaian sasaran mutu institusi yang mencanangkan bahwa IP harus di atas 3,0 untuk seluruh mahasiswa (yang melawan aturan distribusi normal). Hal terpenting yang perlu dicermati adalah jika Ketercapaian Kompetensi mahasiswa tidak terpenuhi (walaupun sering dijumpai bahwa nilai kualitatif ataupun kuantitatif pasti akan ada hasilnya, bahkan dengan rata-rata IP yang fantastis). Adakalanya seorang dosen / tenaga pengajar lupa, bahwa untuk mendidik mahasiswa / murid dengan patokan target tertentu dapat dihasilkan menurut kebiasaan yang sering dilakukannya (kebiasaan pribadi). Namun dengan penerapan persyaratan akreditasi, atau standar di bidang pendidikan, atau penerapan sistem mutu lainnya, ternyata semuanya harus memiliki kriteria patokan yang tidak didasari hanya oleh kebiasaan lama, namun ada aturan yang harus ditetapkan. Yang pada penerapannya dapat dilakukan secara manual (tulisan tangan) maupun penerapan software (yang terpenting

114 Manajemen Sumber Daya Manusia 91 siap ditelusuri, kapan saja, oleh siapa saja, dan untuk tujuan apa saja). Pendidikan (dalam hal pengendalian) Pengendalian selama proses belajar-mengajar tidak hanya bertujuan untuk mendapatkan nilai Indeks Prestasi Mahasiswa yang tinggi. Harus memastikan bahwa seluruh tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dapat dicapai (walaupun tidak 100%, ada angka pendekatan realistis). Sebagian besar dosen / tenaga pengajar, bahkan sampai kepada mahasiswa maupun pemakai jasa lulusan, seringkali memutar balikan fakta bahwa tujuan akhir pembelajaran adalah IP tinggi, bahkan lulusan dapat meneruskan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi ataupun dapat bekerja. Sudah selayaknya kita harus waspada, dan menjadi pertanyaan, apakah benar bahwa beberapa kondisi negatif yang terjadi di negara kita sebagian besar diakibatkan karena kesalahan pada pelaksanaan pendidikan? pengendalian di bidang pendidikan harus dapat mengungkap 3 ranah tujuan taksonomi berupa afektif, psikomotorik, dan kognitif. Dan semua ranah tersebut tidak hanya bisa diukur melalui secarik kertas formal berupa ujian, quiz, test, midtest, maupun UAS. Namun harus dilengkapi dengan pengamatan detail untuk mengungkap perilaku mahasiswa untuk mengungkap sejauh mana ranah tujuan taksonomi tercapai). Disadari / tidak disadari bahwa setiap dosen harus dapat mengungkapkan perilaku setiap mahasiswa (baik secara lisan, tulisan, ataupun pengamatan) melalui pelaksanaan : Entry behaviour test, Latihan soal, Quiz, Tugas, Pengamatan perilaku LK3, Test, Pengamatan kedisiplinan dalam bekerja, Midtest, Pengamatan kreativitas, Perbaikan nilai, Pengamatan sikap, Penilaian laporan, dan aspek Ketercapaian kompetensi.

115 90 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Penelitian dan Pengabdian Pada Masyarakat Penelitian dan Pengabdian pada masyarakat merupakan faktor pengukur penting bagi dosen / tenaga pengajar. Wujud kepedulian arti makna jabatan fungsional dosen dan kepekaan terhadap kondisi masyarakat akan diuji melalui beberapa faktor tersebut. Badan Akreditasi telah jauh-jauh mengingatkan pentingnya faktor tersebut, dan dalam rangka sertifikasi dosen maka faktor tersebut merupakan hal krusial yang harus dipersiapkan. Di sisi lainnya banyak sekali fasilitas yang telah diberikan oleh Dirjen Pendidikan Tinggi dalam hal pengembangan maupun penguatan dana. Namun di sisi lainnya, seringkali faktor ini terbengkalai bahkan menurunkan grade perguruan tinggi pada saat melakukan akreditasi. Pendefinisian antara penelitian dan pengabdian pada masyarakat harus jelas dan diwadahi melalui suatu kebijakan institusi. Harus disadari bahwa pendefinisian tersebut akan membawa dampak pada perwujudan kompetensi mahasiswa yang dihasilkan, dan kompetensi dosen/tenaga pengajar dalam mengemban tugas mulianya. Mungkin, banyak hal yang telah dilakukan berkaitan dengan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat, namun membuat laporan / jurnal penelitian merupakan suatu permasalahan sendiri yang harus diatasi. Flatform tersebut harus terlihat jelas dalam suatu institusi pendidikan. Akan ada daerah intersection diantara penelitian dan pengabdian pada masyarakat. Untuk membagi hasil penelitian dan pengabdian pada masyarakat dapat dilakukan dengan beberapa cara, mulai dari cara yang sederhana yaitu menghasilkan suatu karya tulis, sampai dengan yang rumit berupa pengelolaan hak paten. Tentunya kedua hal tersebut akan memperkaya kancah hasil putra bangsa di

116 92 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. bidang pendidikan. Tidak jarang kita jumpai bahwa dosen / tenaga pengajar belum menghasilkan karya tulis berupa buku literatur, modul, ataupun handout. Tentunya hal tersebut lebih kurang akan berdampak pada pencapaian tujuan proses pembelajaran. Disisi lainnya, pemerintah melalui program tahunnya telah menyediakan dana yang cukup besar untuk merangsang dosen / tenaga pengajar untuk membuat karya tulis. Namun hal tersebut belum berjalan dengan baik, sehingga kewajiban institusi pendidikan adalah menjebatani antara ketersediaan fasilitas dari pemerintah dan kemauan dosen / tenaga pengajar untuk membuat karya tulis. Kinerja yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah proses yang dilakukan secara sistematis oleh dosen dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan, yaitu pendidikan pengajaran,penelitian, pengabdian pada masyarakat dan penunjang lainnya untuk mencapai hasil yang optimal yang di pengaruhi oleh kompetensi atau kemampuan kerja, suport atau dukungan melalui pengembangan sumber daya manusia sehingga mencapai komitmen organisasional. Keseluruhan teori tersebut ditampilkan pada tabel Mapping Theory sebagaimana pada lampiran 1. G. Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu disajikan dalam relevansi dengan penelitian. Kajian-kajian penting terdahulu yang mendukung penelitian ini, sebagai bahan pembanding terkait dengan model penelitian dan variabel-variabel: Pengembangan Sumber daya manusia (Human Resources Development). Komitmen organisasional (Organizational Commitment), Dukungan (Support), Kompetensi (Competency) dan Kinerja (Performance). Penelitian-penelitian terdahulu yang merupakan pembanding tersebut dapat disajikan sebagai berikut :

117 Manajemen Sumber Daya Manusia Wattimena (2010)) meneliti tentang: Implementasi Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Dukungan Organisasi Terhadap Peningkatan Kualitas Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Pattimura Ambon..Populasi penelitian adalah dosen fakultas Ekonomi dari tiga Universitas yang berada di Maluku. Sampel di tentukan dengan menggunakan tekhnik purpossive sampling, metode analisis yang digunakan adalah analisis jalur (Path) hasil penelitian menunjukkan bahwa: Variabel pendidikan Lanjutan ternyata tidak terbukti berpengaruh terhadap dukungan organisasi. Namun demikian jika Dosen mengikuti Pendidikan lanjutan akan meningkatkan dukungan organisasi terkait kesempatan, peluang maupun dana, Variabel Pelatihan dan magang, Penataran, Seminar terbukti berpengaruh terhadap dukungan organisasi. Variabel pendidikan lanjutan dan juga penataran, Pelatihan, magang, seminar berpengaruh terhadap mutu dosen. Variabel Dukungan organisasi ternyata tidak berpengaruh terhadap Peningkatan mutu dosen (JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN VOL.2, Sepetember 2010: ) 2. Suseno & Sugiyanto (2010) Meneliti tentang : Pengaruh Dukungan Sosial dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Organisasional dengan Mediator Motivasi kerja. Populasi yang diteliti adalah karyawan pabrik gula di Jawa Tengah. Metode analisis yang digunakan adalah uji regresi dan korelasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa: Dukungan sosial dan kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap komitmen afektif dan komitmen kontinuitas melalui mediator motivasi kerja. Dan tidak berpengaruh terhadap komitmen normatif (JURNAL PSIKOLOGI VOLUME 37,NO.1, JUNI 2010,94 109)

118 94 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 3. Sabah Agha, Ect (2012) Effect of Core Competence on Competitive dvantage and Organizational Advantage. Dalam penelitian ini menunjukkan bahwa: Dalam kompetensi inti daya saing pasar telah muncul sebagai konsep sentral untuk strategi yang kompetitif. Kompetensi inti adalah kumpulan pengetahuanyangmembedakanperusahaandanmemberikan keunggulan kompetitif atas orang lain. Tujuan utama studi ini adalah untuk menyelidiki hubungan antara kompetensi inti, keunggulan kompetitif dan kinerja organisasi. Kompetensi inti diukur melalui tiga dimensi: terbagi visi, kerjasama dan pemberdayaan. Keunggulan kompetitif juga diukur melalui fleksibilitas dan responsif. Model yang diusulkan diuji dalam konteks industri cat di UAE. Survei diberikan secara elektronik untuk total 77 manajer. Hasil menunjukkan bahwa tampaknya menjadi skala yang konsisten dan dapat diandalkan. Temuan menunjukkan bahwa, sementara kompetensi inti memiliki dampak yang kuat dan positif pada keunggulan kompetitif dan kinerja organisasi, keunggulan kompetitif juga memiliki dampak signifikan pada kinerja organisasi. metode analisis menggunakan multiple regression dengan bantuan program SPSS versi 7,0 ( International Journal of Bussines and Management vol.7,no.1 : January 2012) 4. Nongkeng (2013) meneliti tentang: Pengaruh Pemberdayaan, Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Dan Kepuasan Kerja Dosen Kopertis Wilayah IX Sulawesi. Populasi dosen, penarikan sampel metode Slovin, Metode analisis SEM, Hasil penelitian : pemberdayaan berpengaruh langsung dan signifikan terhadap komitmen organisasional berpengaruh langsung dan signifikan terhadap kinerja, dan berpengaruh langsung dan signifikan terhadap kepuasan kerja ( kopertis 9-sulawesi.blogspot. com/2013/11/)

119 Manajemen Sumber Daya Manusia Pratiwi, Tri Bodroastuti(2011) : meneliti tentang Pengaruh dukungan, kemampuan dan usaha terhadap kinerja. Populasi yang semuanya di jadikan sampel adalah pegawai BAAK UNDIP. Metode analisis adalah regresi berganda. Dalam penelitian ini, ternyata Kemampuan, Usaha, dan Dukungan Organisasi berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja pegawai Biro Administrasi Akademik UNDIP di Semarang, baik pengujian hipotesis secara parsial maupun simultan. Pihak Biro Administrasi Akademik (BAA). UNDIP harus memberikan dukungan yang baik kepada pegawainya terutama dalam pengadaan peralatan teknologi yang sangat mendukung pelaksanaan kinerja pegawai mengingat sebagian besar kegiatan akademik sudah tersistem dan terintegrasi, karena dalam penelitian ini variabel dukungan organisasi merupakan variabel yang paling dominan mempengaruhi kinerja pegawai. (tribodro@widyamanggala.ac.id) 6. Irena Hau-Siu Chou, Thamis Wing-Chun Lo, Zhenquan Sha, Jiehua Hong (2006) The Impact of Developmental Experience, Empowerment, And Oreganizational Support Om Catering Service Staff Performance. Meneliti : studi ini berfokus pada tiga aspek yang dipilih dari pengembangan sumber daya manusia untuk perkembangan pengalaman, dukungan organisasi dan pemberdayaan, dan dampaknya pada hasilhasil orientasi konsumen dan kinerja. Alasan adalah untuk memberikan kesempatan bagi karyawan untuk meningkatkan keterampilan mereka melalui pengalaman, pengembangan, untuk memberdayakan mereka dan untuk memberikan dukungan yang diperlukan untuk memberikan layanan berkualitas. Hasilnya menunjukkan perbedaan efek antara tiga peramal dan hasil tindakan. Pemberdayaan dan dukungan organisasi memiliki efek signifikan pada orientasi konsumen.

120 96 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Pemberdayaan secara signifikan meningkatkan kinerja dan meningkatkan dukungan organisasi kepada karyawan. Perkembangan, pengalaman memiliki efek signifikan pada kinerja. implikasi Manajerial dibahas dan sugestoinsare dibuat untuk arah masa depan penelitian pada Elsevier Ltd. All rights reserved. Sampel yang di gunakan adalah partisipatif sampel, metode analisis adalah regresi linier berganda da (n menggunakan uji korelasi dengan bantuan program SEM Hospitality) 7. Endang Setyaningdyah, Umar Nimran Kertahadi, Armanu Thoyib (2013) meneliti tentang : The Effects Human Resourses Competence, Organizational Commitmen and Transactional Ledership on Work Discipline, Job Satisfaction and Employee s Performance. Hasil penelitian bertujuan untuk mengkaji dan menjelaskan mempengaruhi kompetensi sumber daya manusia (SDM), komitmen organisasi (OC), transaksional kepemimpinan disiplin dan kerja. Hal ini didasarkan pada gagasan perubahan lingkungan jelas oleh progrees informasi, mengubah preferensi pasar, demographies dan berfluktuasi ekonomi telah memicu struktur dan strategis, orientasi melalui merger dan acquisiyions, budaya mengubah, atau perubahan dalam proses berbasis teknologi informasi sebagai konsekuensi perubahan pola dari lingkungan, internal dan eksternal. Penggunaan purposive sampling digunakan untuk mendapatkan sampel yang terdiri dari 232 sampel dari perusahaan 58 sebagai bingkai sampling, dan analisis faktor digunakan sebagai sarana pengujian hipotesis. Hasilnya menunjukkan bahwa disiplin kerja secara signifikan dipengaruhi oleh HR competence dan OC. juga menemukan bahwa ada efek signifikan antara kepemimpinan transaksional

121 Manajemen Sumber Daya Manusia 97 OC dan kinerja (ijerb. Webs.com. Interdisciplinary Journal of Research In Business,August 2013.Vol 4 No.4 ) 8. Dyah Kusumaastuti (2013) Pengaruh Kompetensi Individu sebagai Dosen Terhadap Kinerja Dosen Yang Berorientasi Pada Mutu Dengan Moderator Iklim Organisasi dan Dukungan Sumber Daya (2013) Dengan menggunakan analisa regresi Berganda dan bantuan SPSS, LISREL, penarikan sampel dengan proporsional sampling dengan hasil penelitian: Kompetensi secara signifikan mempengaruhi kinerja, Dukungan sumber daya meningkatkan kinerja, Kinerja akan semakin meningkat dengan adanya faktor moderator iklim organisasi- kepemimpinan.(digilib.upi.edu/administrator/ fixed/d-adpen dyah_kusumaastuti) 9. Hsu-Hsin Chiang, Tsu-Shian Han,Ju-Sung Chuang (2011) The Relationship Between High-Commitmen HRM and Knowledgesharing Behavior and its Mediators. Kegunaan: studi ini adalah untuk menyelidiki hubungan antara manajemen sumber daya manusia tinggi-komitmen dan pengetahuan individu = sharing behavior. Selain itu, faktor mediasi yang menghubungkan Pendekatan/desain/ metodologi: Model persamaan struktural diterapkan untuk menguji hipotesis tepat melalui sebuah survei dari 198 practioners. Temuan komitmen manajemen SDM berpengaruh positif dengan dukungan. Dukungan organisasi berpengaruh positif dikaitkan dengan organisasi komitmen organisasi. Komitmen organisasi positif terkait dengan perilaku pengetahuan. Dukungan organisasi dan komitmen organisasi dimediasi hubungan antara manajemen sumber daya manusia high-komitmen dan perilaku pengetahuan. Implikasi penelitian : pertama, perusahaan dapat memupuk berbagi perilaku dengan mengadaptasi komitmen tinggi HRM

122 98 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. pengetahuan. Kedua, ketika karyawan menerima dukungan organisasi, mereka menghasilkan komitmen organisasi dan kemudian melakukan perilaku berbagi pengetahuan, menguntungkan organisasi. Orisinalitas / nilai dari sudut pandang pertukaran sosial dan identitas sosial, studi ini menunjukan seberapa tinggi komitmen HRM mendominasi perilaku berbagi pengetahuan melalui dukungan organisasi dan komitmen organisasi. (International Journal of Manpower.Vol.33 No. 5/6 /2011) 10. Hutapea (2012 ) Meneliti tentang : Sifat kepribadian dan Dukungan Organisasi Sebagai Prediktor Komitmen Organisasi Guru Pria di Sekolah Dasar. Dalam penelitian ini, populasi adalah guru pria muda, teknik penentuan sampel adalah convenience sampling. Metode analisis adalah regresi berganda. Hasil penelitian adalah sifat-sifat kepribadian dan POS merupakan prediktor terhadap komitmen organisasi guru-guru-(makara,sosial-humaniora,vol.16, NO.2 DESEM-BER 2012: ) 11. Marimutu, Maran Ect (2009) meneliti tentang: Human Development and its Impact on Firm Performance Evidence From Developmental Economics. Dalam penelitian ini, populasinya adalah perusahaan Berinvestasi diperlukan sumber daya dalam mengembangkan sumber daya manusia yang cenderung memiliki dampak yang besar pada kinerja. Penelitian ini meneliti sejauh mana modal manusia memiliki dampak langsung pada kinerja perusahaan dari berbagai perspektif kritis. Kinerja perusahaan yang dilihat dari segi kinerja keuangan dan non-keuangan. Akhirnya, Penelitian ini mengembangkan model yang menjelaskan hubungan antara modal manusia dan kinerja. (

123 Manajemen Sumber Daya Manusia 99 marimuthu_arokiasamy_ismail.p. Uluslararasi Sosyal Ara tırmalar Dergisi The Journal of penelitian Sosial Internasional Volume 2/8 Summer Lamidi (2007) meneliti tentang Pengaruh Pengembangan Kompetensi terhadap Kinerja Dosen Dengan variabel Moderator Komitmen Tentang Mutu. Populasi adalah tenaga dosen di Fakultas Ekonomi UNISIRI Surakarta dengan teknik penarikan sampel secara non probabilitas penyampelan secara purposive. Dan analisa yang digunakan adalah Korelasi Product Moment Memberikan kesimpulan bahwa pengembangan kompetensi berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen, komitmen tentang mutu mempengaruhi kuat lemahnya hubungan antara pengembangan kompetensi dengan kinerja dosen. (Ejournal unisiri ac.id/index php manajemen/article/download/ Esra NEMLİ Caliskan (2010) Meneliti tentang The Impact Of Strategi Human Resource Management On Organizational Performance. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan peruusahaan Hasil penelitian menyimpulkan cara suatu organisasi mengelola SDM-nya memiliki signifikan hubungan dengan hasil organisasi, yang mendukung berbasis sumber daya, di mana daya saing bisnis terkait, setidaknya dalam bagian dengan investasi pada aset tertentu perusahaan. Meskipun diterbitkan penelitian umumnya melaporkan hubungan statistik positif antara adopsi yang lebih besar dari praktek-praktek SDM dan kinerja bisnis, seharusnya juga diingat bahwa banyak faktor lain selain praktik HR bisa mempengaruhi kinerja organisasi. Juga, adalah mungkin bahwa ada hubungan yang kompleks antara praktek SDM dan sumber daya lainnya dari perusahaan. hubungan kausal antara SDM dan kinerja organisasi akan memungkinkan

124 Manajemen Sumber Daya Manusia 101 manajer HR untuk merancang program-program yang akan melahirkan lebih baik Hasil operasional untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi. Fokus pengelolaan SDM harus memahami kinerja organisasi proses dan praktek desain HR bahwa proses pengaruh dan hasil variabel. (Journal of Naval Science and Engginering Vol.6,No 2 pp ) 14. Yuliantini, dkk (2013) Meneliti tentang : Determinasi Kompetensi, Komitmen dan Dukungan Organisasi terhadap Pengembangan Profesi Dosen di Lingkungan Yayasan Triatma Surya Jaya Badung. Populasi adalah dosen dengan teknik pengambilan sampel adalah proportional random sampling. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat determinasi kompetensi dosen terhadap pengembangan profesi dosen, terdapat determinasi komitmen dosen terhadap pengembangan profesi dosen, terdapat determinasi dukungan organisasi terhadap pengembangan profesi dosen, terdapat detrminasi kompetensi, komitmen dan dukungan organisasi secara bersama-sama terhadap pengembangan profesi dosen di lingkungan Yayasan Triatma Surya jaya Bandung.(e-jurnal Program Pascasarjana Universitas Pendidikan Ganesha Program Studi Administrasi Pendidikan Vol.4 Tahun 2013) 15. Eddy Yunus (2009) Meneliti tentang : Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak Surabaya. Populasi adalah pegawai KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak Surabaya Sampel 25 % dari populasi. Dianalisis dengan analisi regresi berganda. Hasil penelitian adalah: bahwa kemampuan berkomunikasi, kerja sama kelompok, kepemimpinan, pemutusan pendapat, secara simultan berpengaruh signifikan

125 100 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. terhadap kinerja, yang artinya semakin tinggi tingkat kompetensi pegawai, maka kinerja mereka akan semakin meningkat. (Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan-Volume 16, Nomor 3, Sepetember 2012: ) 16. Emmyah (2009). Meneliti tentang Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Politeknik Negeri Ujung Pandang. Populasi adalah seluruh pegawai Politeknik Negeri Ujung Pandang. Teknik penarikan sampling adalah sampling jenuh. Analisis yang digunakan adalah regresi linear berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa : tidak signifikan pengaruh karasteristik pribadi terhadap kinerja pegawai memberi indikasi bahwa sesungguhnya pengendalian diri, percaya diri, fleksibilitas dan komitmen terhadap organisasi, walau bagaimanapun tingginya, tidak memberi jaminan tinggi.( 17. Achmad Ali Mashartanto (2013) meneliti tentangpengaruh motivasi dan kompetensi terhadap kinerja dosen dengan dimediasi komitmen organisasi (Studi Kasus Pada Dosen Politeknik Ilmu Pelayaran Semarang., teknik penarikan sampel dengan proportional random sampling. Hasil penelitian penelitian ini adalah. kompetensi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi, kompetensi berpengaruh positif dan signifikan terhadap dan komitmen Organizational positif dan signifikan berpengaruh pada kinerja dosen. (e-jurnal Program Pascasarjana Unisbank Vol.4 Tahun 2013) 18. Tati Setiawati (2009) meneliti tentang Pengaruh Kompetensi Kerja Terhadap Kinerja Dosen (Studi kasus di PPTK UPI). Analisis yang digunakan adalah statistik regresi linear. Populasi adalah dosen. Hasilpenelitian menunjukkan bahwa : Kompetensi dosen berpengaruh tehadap kinerja. Jurnal Jenius.

126 102 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 19. Ruslan Ade, Noermijati,Christin Susilowati (2013) The Infkuence of Organizational Commitmen and Individual Competence on Teacher Performance: In the Learning Organization Perspective, (A study on Elementary School Teacher in Ternate City). Analisis yang digunakan Path Analysis, Populasi adalah dosen. Hasil penelitian menunjukkan bahwa. Organizational Commitmen significant to performance. International Jouoral Scienceournal of Business ang Behav Keseluruhan penelitian-penelitian tersebut ditampilkan pada tabel Mapping Penelitian terdahulu sebagaimana pada lampiran 2.

127 100 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. BAB III Manajemen SDM Pengelolaan PTS dalam Konsep dan Hipotesis A. Kerangka Konseptual Pada penelitian ini kerangka konseptual dibangun berdasarkan pada pemikiran secara teoritis maupun konteks penelitianpenelitian sebelumnya mengenai hubungan variabel yang telah dinyatakan dalam rumusan permasalahan serta tujuan penelitian ini. Kerangka konseptual adalah sebuah gambaran penelitian berdasarkan teori dan konsep yang dipahami dan digunakan dalam membuat kerangka konseptual. Grand theory yang digunakan adalah Teori MSDM oleh Dominggus (2005:8) menyatakan MSDM berperan penting di dalam meningkatkan eksistensi manusia yang ada dalam suatu organisasi, mengembangkan aktivitas kerja dalam pencapaian kinerja yang baik, menghidupkan fungsi manajemen dan memperbaiki struktur keorganisasian serta meningkatkan hubungan internal dan eksternal dalam mencapai tujuan organisasi, dan diperkuat oleh Dessler (2010:8) menyatakan SDM mencapai tujuannya dalam pengembangan SDM, harus melalui syarat melakukan perencanaan SDM, rekruitmen SDM, seleksi SDM dan induksi SDM dengan ketentuan SDM tersebut mampu memberikan akses dalam meningkatkan pelatihan dan pengembangan karir sesuai dengan penilaian motivasi, penilaian karya dan adanya penghargaan kompetensi sesuai dengan tingkat kesejahteraan (konpensasi), lingkungan kerja yang sehat dan aman serta hubungan yang baik dengan komponen dalam organisasi. 103

128 104 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Mendukung grand theory tersebut, maka middle theory yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori perilaku organisasi (organization behaviour theory), teori human capital (teori pengembangan sumber daya manusia), teori efektifitas (self- effeciency) atau teori kognitif, konsep kompetensi, teori kemampuan, konsep tiga dimensi, teori dukungan organisasional, teori pertukaran sosial atau social exchange theory, teori penentuan tujuan (goal-setting theory), teori harapan (expectacy theory), teori kinerja. Teori ini menjadi dasar untuk membuat kerangka pemikiran. Teori perilaku organisasi (behaviour organization theory) dikemukakan oleh Gibson (1997), bahwa variabel kemampuan dan keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Kelompok variabel psikologis terdiri dari variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja. Secara khusus dalam pengembangan sumber daya manusia yang menyangkut peningkatan segala potensi internal kemampuan diri manusia ini adalah didasarkan fakta bahwa seseorang karyawan atau dosen akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang berkembang untuk bekerja dengan baik dalam suksesi posisi yang ditemui selama perjalanan karir seseorang baik sebagai karyawan maupun dosen, dalam hal ini merupakan persiapan karier jangka panjang seseorang. Pengembangan SDM sebagaimana yang dinyatakan oleh Theodore W.Schultz (1960) Teori human capital development adalah proses perolehan pengetahuan dan keterampilan melalui pendidikan bukan hanya sekedar untuk konsumsi belaka tetapi juga merupakan sebuah investasi jangka panjang. Ditunjang

129 Manajemen Sumber Daya Manusia 105 oleh Rowley dan Jackson (2012:434) bahwa pelatihan dan pengembangan adalah merupakan bidang kunci dari MSDM yang dapat memiliki sebuah dampak signifikan terhadap sebuah bisnis yang memiliki hubungan yang taktis dengan Pengembangan SDM dan manajemen kinerja. Sehingga cakupan pengembangan sumber daya manusia selanjutnya adalah terkait sistem karier yang diterapkan oleh organisasi dan bagaimana sumber daya manusia yang ada dapat mengakses sistem yang ada dalam rangka mendukung harapan-harapan kerjanya (Simamora, 1995:323). Teori efektifitas atau kognitif dinyatakan oleh Albert Bandura dalam Robin (2008:38) bahwa keyakinan seorang individu untuk mampu melaksanakan tugas. Hal ini akan menunjang kompetensi sebagaimana yang dikemukakan oleh Terry (2005:151) bahwa setiap sumber daya manusia (SDM) memiliki kompetensi. Kompetensi ideal jika ditunjang oleh pengetahuan, keterampilan, keahlian dan profesional dalam bersikap. Kompetensi merupakan kemampuan yang dapat dikembangkan sehingga dalam pengembangannya memerlukan komitmen atau keterikatan, yang menurut Allen dan Meyer (1990) yang dikenal dengan konsep tiga dimensi, yaitu: afektive, normative dan continuante comitment untuk meningkatkan kompetensi melalui pengembangan sumber daya manusia membutuhkan adanya dukungan organisasi sebagaimana yang dinyatakan oleh teori dukungan organisasional yang menyatakan bahwa kepedulian, rasa dihargai dan keanggotaan diyakini berhubungan dukungan organisasional untuk memenuhi kebutuhan sosial dan emosional pegawai sehingga peran dan identitas sosial menjadi terintegrasi dengan organisasi yang diperkuat oleh teori pertukaran sosial atau social exchange theory dimana hubungan antara pegawai dan organisasinya adalah merupakan suatu hubungan pertukaran,

130 106 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. misalnya suatu pegawai mau bekerja disuatu organisasi karena pegawai tersebut hendak mempertukarkan usaha dan loyalitasnya dengan imbalan material sosio emosional tertentu. SDM merupakan komponen yang paling penting dalam suatu institusi dan organisasi, oleh karena sumber daya manusia harus memiliki kemampuan, baik kemampuan pengetahuan maupun kemampuan keterampilan serta kemampuan sikap dan perilaku yang lebih dikenal dengan kompetensi (competency), yang kesemuanya itu harus dikembangkan demi mencapai tujuan institusi dan organisasi. Oleh karena itu, dalam mengembangkan kompetensi ini maka diperlukan dukungan organisasi menunjang tercapainya proses pengembangan tersebut. Hal ini akan menunjang komitmen organisasional dari individu dosen jika sekiranya kompetensi ini terus dikembangkan melalui pengembangan SDM seperti pendidikan dan pelatihan serta peningkatan pengembangan dan pembelajaran / pengalaman bagi individu dosen, sehingga dengan demikian tujuan organisasi maupun institusi dapat tercapai, yaitu untuk mencapai kinerja. Menurut Malthis (2011; 14) bahwa kinerja merupakan hasil kerja yang terdiri dari kemampuan x dukungan organisasi. Hal ini diperkuat oleh Edwin Locke melalui teori penentuan tujuan (goal- setting theory) dalam Robin (2008:237) bahwa tujuan-tujuan yang spesifik dan sulit dengan umpan balik menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Kinerja adalah hasil kali dari ability dan motivasi. Sedangkan V.Vroom menyatakan bahwa kinerja merupakan hasil kali dari ability, motivasi dan opportunity. Hal ini dapat menunjang harapan-harapan dari komponen penunjang kinerja yaitu baik karyawan maupun dosen yang diimplementasikan dalam Expectation Theory yang menyatakan bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung

131 Manajemen Sumber Daya Manusia 107 pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil. Pengembangan SDM (human resource development / HRD) adalah fungsi utama MSDM yang tidak hanya terdiri atas pelatihan dan pengembangan namun juga aktivitas perencanaan dan pengembangan karir individu, pengembangan organisasi, serta manajemen dan penilaian kinerja. Di era kompetitif ini, perlu mengembangkan sumber daya manusia dalam koridor teori dan konsep pengembangan sumber daya manusia yang cocok. Dan sungguh ini bukanlah sesuatu yang mudah untuk dilakukan, walaupun telah banyak teori dan konsep yang dikembangkan berkaitan dengan pengembangan sumberdaya manusia yang unggul oleh negara-negara barat, namun implementasinya di Indonesia membutuhkan beragam proses penyesuaian. Salah satu contohnya adalah teori dan konsep tentang kompetensi yang dikembangkan sejak tahun 1970-an namun baru bergaung di Indonesia tahun 2000-an. Perihal menjadi hambatan di antaranya adalah adanya perbedaan nilai dan norma. Kompetensi dikembangkan untuk mengukur kemampuan pengetahuan dan keterampilan serta sikap dan perilaku seseorang dalam sebuah profesi, sedangkan Pengembangan sumber daya manusia dalam penelitian ini diukur dengan pendidikan, pelatihan, pengembangan, dan pembelajaran/ pengalaman. Dengan mengikuti pendidikan diharapkan pengetahuan individu dapat bertambah dan dengan mengikuti pelatihan maka diharapkan ketrampilan dapat ditingkatkan, sedangkan dengan pengembangan, pembelajaran / pengalaman diharapkan akan memperbaiki sikap dan perilaku seorang dosen. Dimana pengembangan sumber daya manusia selanjutnya akan mempengaruhi kinerja dosen. Kinerja dosen menurut Dikti 2000

132 108 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. diukur melalui pendidikan pengajaran, penelitian, pengabdian dan kegiatan penunjang. Dimana pengukurannya telah dikemukakan oleh Arisandy (2011) yang menyatakan bahwa dosen / tenaga pengajar merupakan jabatan fungsional yang secara profesional harus diukur juga kinerjanya, dan dalam istilah umum dikenal melalui key performance indicator measuring. Selanjutnya Grand Theory dan Middle Theory yang telah dikemukaan tersebut dapat disajikan dalam gambar sebagai berikut: Gambar 7 Grand Theory model Sumber : Diolah dari kajian teori Temuan-temuanyang telahdikemukakan tersebutselanjutnya di jadikan rujukan bagi penelitian ini yang secara lebih rinci, model kerangka konsep penelitian disajikan dalam gambar 8. berikut:

133 Manajemen Sumber Daya Manusia 109 Gambar 8 Model Kerangka Konsep Penelitian Keterangan : 1. PG SDM = Pengembangan SDM 2. KOG = Komitmen Organisasi 3. DUK = Dukungan Organisasional 4. KPT = Kompetensi 5. KIN = Kinerja Angka-angka dalam gambar menunjukkan hubunganhubungan yang dinyatakan dalam hipotesis penelitian B. Hipotesis Penelitian Berdasarkan atas kerangka pemikiran tersebut, maka akan dirumuskan beberapa hipotesis penelitian sebagai berikut : 1. Semakin tinggi variabel pengembangan sumber daya manusia akan mendorong terhadap peningkatan variabel kompetensi dosen Perguruan Tinggi Swasta di Gorontalo 2. Semakin tinggi variabel komitmen organisasional maka akan mendorong terhadap peningkatan variabel kompetensi dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta di Gorontalo.

134 110 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 3. Semakin tinggi variabel dukungan organisasional maka akan mendorong terhadap peningkatan variabel kompetensi dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta di Gorontalo. 4. Semakin tinggi variabel pengembangan sumber daya manusia maka akan mendorong terhadap peningkatan kinerja dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta di Gorontalo 5. Semakin tinggi variabel komitmen organisasional maka akan mendorong terhadap peningkatan variabel kinerja dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta di Gorontalo 6. Semakin tinggi variabel dukungan organisasional maka akan mendorong terhadap peningkatan variabel kinerja dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta di Gorontalo 7. Semakin tinggi variabel kompetensi maka akan mendorong terhadap peningkatan variabel kinerja dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta di Gorontalo.

135 110 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. BAB IV Perspektif Metode Manajemen SDM Pengelolaan PTS A. Pendekatan Penelitian Menjawab permasalahan yang telah dikemukakan, maka pola digunakan adalah penelitian explanatory, yaitu pola penelitian berusaha menjelaskan hubungan variabel yang dirujuk sebagaimana yang telah diformulasikan dalam rumusan hipotesis, sehingga hubungan variabel-veriabel yaitu: pengembangan SDM, komitmen organisasional dan dukungan organisasional, kompetensi serta kinerja dapat diuji. Sehingga penelitian ini bersifat testing research artinya bahwa penelitian ini berusaha untuk menguji hubungan variabel yang dirujuk yang didukung oleh uraian deskriptif dalam menjelaskan hubungan variabel yang dimaksud. Mendapatkan gambaran penelitian dalam menjawab permasalahan yang telah dirumuskan dalam hipotesis yang diajukan maka desain penelitian yang dipilih adalah rancangan survey, yang pada dasarnya merupakan penelitian hubungan variabel dengan variabel lain yang diteliti. Desain ini akan digunakan untuk meneliti karasteristik ataupun fenomena dari populasi yang merupakan objek penelitian yaitu individu dosen tetap PTS di Gorontalo. Hubungan variabel variabel berdasarkan pada penelitian terdahulu dan kajian teoritis 111

136 112 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. B. Waktu dan Lokasi Penelitian 1. Waktu Penelitian Waktu penelitian disesuaikan dengan tahap-tahap penelitian yang di mulai dengan tahapan awal observasi sampai dengan pelaporan yang Insya Allah di rencanakan bulan Februari Mei Lokasi Penelitian Dalam penelitian ini, penulis memilih objek penelitian di Provinsi Gorontalo dengan objek sasaran adalah dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta untuk mengevaluasi pengaruh pengembangan sumber daya manusia komitmen dan dukungan organisasional terhadap kompetensi dan kinerja. C. Jenis dan sumber data Adapun jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Jenis Data a. Data Kualitatif Data kualitatif yaitu data yang digunakian untuk memecahkan masalah yakni data yang berupa penjelasan deskriptif. b. Data Kuantitaif Data kuantitatif merupakan data yang dinyatakan dalam bentuk angka-angka yang diperoleh dari objek penelitian sebagai dasar tabulasi, perhitungan atau pemecahan masalah kuantitatif dalam proses penganalisaan tentang hubungan-hubungan kausal pengaruh kontruk eksogen terhadap konstruk endogen yaitu pengaruh pengembangan sumber daya manusia, komitmen dan dukungan organisasional terhadap kompetensi dan kinerja dosen Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Gorontalo.

137 Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber Data a. Data Primer, yaitu data diperoleh melalui pengamatan dan wawancara langsung terhadap pimpinan dan dosen PTS b. Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh dari bahan dokumentasi atau laporan, antara lain berupa data jumlah pegawai dan identitasnya D. Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini melalui teknik penelitian sebagai berikut: 1. Observasi Dengan teknik ini digunakan cara pengamatan secara langsung terhadap objek penelitian untuk mendapatkan data dan keterangan yang dibutuhkan dalam penelitian. 2. Interviu (wawancara) Teknik ini dengan melakukan pengumpulan data melalui tanya jawab secara langsung dengan nara sumber guna mendapatkan informasi yang dibutuhkan. 3. Kuisioner Metode ini menggunakan penyebaran daftar pertanyaan sehubungan dengan veriabel yang dianalisis yang dirancang dengan mengacu pada tujuan penelitian yang dijabarkan dalam opersionalisasi veriabel penelitian. 4. Dokumentasi Dokumentasi ditujukan untuk memperoleh data melalui dokumen-dokumen tertulis dari sumber data. E. Populasi dan Sampel 1. Populasi Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: obyek/ subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

138 114 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. kesimpulannya (Sugiyono,2011:80). Populasi juga bukan sekedar jumlah yang ada pada obyek/subyek yang dipelajari, tetapi meliputi karakteristik/sifat yang dimiliki oleh subyek atau obyek itu. Populasi adalah totalitas dari objek yang diteliti yang memiliki karasteristik umum dari dosen yang merupakan dosen tetap perguruan tinggi swasta di Gorontalo. Berdasarkan data awal Perguruan tinggi Swasta di Gorontalo sebanyak sepuluh Perguruan Tinggi dengan jumlah dosen sebanyak 566, dengan rincian jumlah dosen sebagai berikut : Tabel 5 Populasi penelitian Perguruan Tinggi Swasta Jumlah Dosen (0rang) 1. Universitas Gorontalo Universitas Ichsan Universitas Muhamadiyah Gorontalo STIA Bina Taruna STITEK Bina Taruna STIMIK Ichsan STIE Ichsan Akakom Mall Cendekia 8 9. Politeknik Gorontalo STIM Boalemao 24 Jumlah Sampel Sumber: PTS Gorontalo Tahun 2013 Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang di teliti (Arikunto: 2000:117). Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah proporsional random sampling terhadap dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta di Gorontalo dengan asumsi bahwa populasi adalah homogeny. Besarnya sampel yang diteliti ditentukan dengan merujuk pada rumus Slovin dalam Umar 2004 sebagai berikut ;

139 Manajemen Sumber Daya Manusia 115 n = N 1+(N)(i) 2 Keterangan ; n = Jumlah sampel N = Jumlah populasi i = Persentase kelonggaran ketidaktelitian presisi karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat diteliti. Berdasarkan data populasi maka jumlah sampel ditetapkan sebagai berikut ; n = 3. Sampling (566)(0,05) = = 234 Salah satu cara pengambilan sampel yang representatif adalah secara acak atau random. Pengambilan sampel secara acak berarti setiapindividudalam populasi mempunyai peluang yang samauntuk dijadikan sampel. Sampel yang representatif, cara pengambilan sampel proporsional random dengan cara di undi. Perhitungannya menggunakan rumus sebagai berikut : (Sugiyono, 2007 ; 68). n N 1 = N x N 1 Keterangan; n 1 = banyaknya sampel di setiap kelas n = banyaknya populasi di setiap kelas N = banyaknya populasi seluruh kelas = banyaknya sampel penelitian N 1

140 116 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Dalam penelitian ini, besarnya sampling dalam sampel adalah sebagai berikut : 1. Universitas Gorontalo = 151( 234) = = Universitas Ichsan = 164( 234) = = Universitas Muhammadiyah = 65 ( 234)= = 27 Gorontalo STIA Bina Taruna = 44( 234) = = STITEK Bina Taruna = 19( 234) = = STIMIK Ihscan = 39( 234) = = STIE Ichsan = 28( 234) = 11,575 = Akakom Mall Cendekia = 8( 234) = = Politeknik Gorontalo = 24( 234) = 9,922 = STIM Boalemo = 24( 234) = 9,922 = Keseluruhan penentuan dan perhitungan jumlah sampel dan sampling tersebut untuk lebih jelas, selanjutnya dapat disajikan dalam bentuk rincian pada tabel berikut ;

141 Manajemen Sumber Daya Manusia 117 Perguruan Tinggi Swasta Tabel 6. Sampel Penelitian Jumlah Populasi Dosen (0rang) 1. Universitas Gorontalo Universitas Ichsan Universitas Muhamadiyah Gorontalo STIA Bina Taruna STITEK Bina Taruna STIMIK Ichsan STIE Ichsan Akakom Mall Cendekia Politeknik Gorontalo STIM Boalemao Jumlah Sumber: Diolah dari tabel 1 F. Metode Analisis Data Jumlah Sampel Dosen (0rang) Metode analisis pada penelitian ini adalah analisis kualitatif dan analisis kuantitatif, sebagai berikut : 1. Analisis Kualitatif, yaitu menguraikan dan menganalisa datadata yang ditemukan dilapangan objek penelitian secara deskriptif mengenai pengembangan sumber daya manusia, komitmen dan dukungan organisasional, serta kompetensi dan kinerja dosen. Analisis deskriptif yaitu digunakan untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud untuk membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum. Analisis statistik deskriptif digunakan untuk menjelaskan karakteristik

142 118 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. responden meliputi jenis kelamin, pendidikan terakhir, umur dan masa kerja. Selain itu analisis statistik deskriptif juga digunakan untuk menjelaskan tanggapan responden terhadap variabel penelitian tersebut. Perhitungan dalam analisis statistik deskriptif dilakukan dengan bantuan komputer menggunakan paket program AMOS Analisis Kuantitatif, yaitu menggunakan Stuctural Equation Modelling (SEM) Pada beberapa fenomena bisnis, sebuah variabel tergantung dapat dipengaruhi oleh beberapa variabel bebas sekaligus. Beberapavariabelbebasjugamampumempengaruhibeberapa variabel tergantung secara sekaligus sehingga mengakibatkan model penelitian menjadi sangat rumit. Model yang rumit ini pada dasarnya dapat dianalisis dengan menggunakan analisis regresi maupun analisis jalur, namun dalam prakteknya akan menjadi tidak efesien karena masing-masing sub-struktur harus dianalisis dan kemudian baru digabungkan menjadi sebuah model yang utuh. Permasalahan yang rumit tersebut dapat dianalisis menggunakan analisi Struktural Equation Modelling(SEM) menggunakan program AMOS, LISREL, PLS. Tekhnik SEM memungkinkan seorang peneliti untuk menguji beberapa variabel dependent sekaligus, dengan beberapa variabel independent (Ferdinand:2005 dalam Suliyanto 2011:273) Pada pengujian model menggunakan SEM ada tujuh langkah yang harus ditempuh, yaitu (Ferdinan, 2005 dalam Suliyanto 2011:273) 1. Pengembangan sebuah model berbasis teori Hal yang harus dilakukan adalah melakukan serangkaian eksplorasi ilmiah melalui telaah pustaka guna mendapatkan justifikasi teoritis atas model yang dikembangkan

143 Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Path Diagram Model teoritis yang telah dibangun akan digambarkan pada sebuah path diagram untuk diestimasi 3. Konversi path diagram ke dalam persamaan Pada langkah ini model dinyatakan dalam path diagram kemudian dikonversi ke dalam rangkaian. Diagram path yang dikonversi terdiri dari : a. Persamaan struktural (strucrtural equation) yang dirumuskan untuk menyatakan hubungan kausalitas antar berbagai konstruk. b. Persamaan spesifikasi model pengukuran (measurement model), di mana harus ditentukan variabel yang mengukur konstruk dan menentukan serangkaian matriks yang menunjukkan korelasi yang dihipotesiskan antar konstruk atau variabel c. Pemilihan matriks input dan estimasi model. d. Matriks input yang digunakan adalah matriks varian/ kovarian atau matriks korelasi e. Ukuran sampel (Hair,etc al.1996) dalam Suliyanto (2011:273) menemukan bahwa ukuran sampel yang sesuai untuk SEM adalah Sedangkan ukuran sampel minimum adalah sebanyak 5 observasi untuk setiap estimasi parameter f. Estimasi model yang tersedia dalam program AMOS adalah teknik Maximun Likelhood Estimation Method, Generalized Least Square stimation Method, Unweighted Least Square Estimation (ULS), Scale Free Least Squre Estimation (SLS) dan Asymtotically Distribution-Fee Estimation (SLS) 4. Menilai problem identifikasi. Problem identifikasi biasanya pada prinsipnya adalah problem ketidaktahuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi yang unik.

144 Manajemen Sumber Daya Manusia Evaluasi Kriteria Goodnes of fit Kesesuaian model dievaluasi melalui telaah berbagai kriteria goodnes fit dengan tiga macam evaluasi: a. Evaluasi asumsi SEM 1). Normalitas, dengan menggunakan kriteria nilai kritis sebesar ± 2,58 bahwa distribusi data tingkat signifikansi 0,01. Apabila Z value lebih besar di nilai kritis maka dapat diduga bahwa distribusi data tidak normal. 2). Outliers, merupakan observasi atau data yang memiliki karasteristik unik yang terlihat sangat berbeda jauh dari observasi-observasi, baik untuk sebuah variabel tunggal maupun variabel-variabel kombinasi. Dengan menggunakan nilai Z-score lebih tinggi 3 atau lebih rendah dari 3 3) Multicollinearity dan singularity, dimana yang perlu diamati adalah determinan dari matriks kovarian sampelnya. Determinan yang kecil atau mendekati nol mengidentifikasi adanya multikolinearitas atau singularitas sehingga data tersebut dapat digunakan untuk penelitian. b. Uji kesesuaian dan uji statistik Beberapa indeks dan kesesuaian cut-off value yang digunakan untuk menguji apakah sebuah model diterima atau ditolak adalah sebagai berikut : 1. χ² - Chi-Square statistik, semakin kecil nilai χ², semakin baik model itu dan diterima berdasarkan probabilitas dengan cut-off value sebesar p>0,05 atau p>0, RMSEA (The Root Mean Error of Approximation), merupakan suatu indeks yang digunakan untuk mengkompensasikan chi-square dalam sampel yang besar. Nilai REMSEA yang kecil atau sama dengan 0.08

145 120 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. merupakan indeks agar model tersebut dapat diterima berdasarkan degree of freedom. 3. GFI (Goodness of Fit Index) merupakan ukuran nonstatistical yang mempunyai rentang nilai antara 0 sampai dengan 1. Nilai yang tinggi dalam indeks ini menunjukkan better fit. 4. AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index), merupakan kriteria yang memperhitungkan proporsi tertimbang dari varian dalam sebuah matriks kovarian sampel. Tingkat yang direkomondasikan adalah apabila ADFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih besar dari 0,90 5. CMIN/DF (The Minimum Sample Discrepancy Function Devided with degree of Freedom), merupakan statistic chisquare X2 dibagi degree of freedom-nya sehingga disebut X² relative. Nilai X² relative kurang dari 2,0 atau 3,0 adalah indikasi acceptable fit antara model dan data. 6. TLI (Tucker Lewis Indeex), merupakan incremental index yang membandingkan sebuah model yang di uji terhadap sebuah baseline model, di mana yang direkomondasikan sebagai acuan diterimanya sebuah model adalah 0,95 dan nilai yang mendekati 1 menunjukkan a verry good fit. 7. CFI (Comparative Fit Index) rentang nilai sebesar 0-1, di mana semakin mendekati 1 mengindikasikan tingkat fit yang paling tinggi. Jika disajikan dalam tabel Goodness of Fit Index adalah sebagai berikut :

146 122 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Tabel 7 : Goodness of Fit Index dan Cut of Value Goodness of Fit Index Cut of Value χ²-chi Square Significance Probability 0,05 REMSEA 0,08 GFI 0,090 AGFI 0,090 CMIN/DF 2,00 TLI 0,95 CFI 0,95 Diharapkan kecil Sumber : Suliyanto,2012 :274 C. Uji Reabilitas dan Variance Extract 1). Uji Reliabilitas, di mana nilai reliabilitas yang diterima adalah 0,70. Uji reliabilitas dalam SEM dapat diperoleh melalui rumus : (Σ Std. Loading)² Construct reliability = (Σ Std Loading )² + Keterangan : Standard Loading diperoleh dari standardized loading untuk tiap-tiap indikator yang didapat dari hasil perhitungan komputer..j adalah measurement error dari tiap-tiap indikator. 2). Variance Extract, dimana nilai yang dapat diterima adalah 0,50. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut : Σ Std. Loading² Variance Extract = Σ Std Loading² +. J

147 Manajemen Sumber Daya Manusia 123 Keterangan : Standard Loading diperoleh dari standarddized loading untuk tiap-tiap indikator yang didapat dari hasil perhitungan komputer..j adalah measurement error dari tiap-tiap indikator (1-Std.Loading)² 3). Interprestasi dan Modifikasi Model Langkah terakhir adalah menginterprestasikan model dan memodifikasi model bagi model-model yang tidak memenuhi syarat pengujian yang dilakukan. Cut-off value sebesar 2,58 (Hair et,al, 1995,Jereskog,1993) dalam Suliyanto :2012:275) dapat digunakan untuk melihat signifikan tidaknya residual yang dihasilkan oleh model. Nilai residual yang lebih besar atau sama dengan ± 2,58 diinterprestasikan sebagai signifikan secara statistik pada tingkat 5%. Pada analisis ini terjadi hubungan konstruk bebas dan terikat. Konstruk adalah jenis konsep tertentu yang berada dalam tingkatan abstraksi yang lebih tinggi dari konsep dan diciptakan untuk tujuan teoritis tertentu. Konstruk dapat berupa sebuah pandangan atau pendapat yang biasanya ditemukan untuk sebuah penelitian atau pembentukan teori. Konstruk dapat diartikan sebagai konsep yang telah dibatasi pengertiannya (unsur, ciri, dan sifatnya) sehingga dapat diamati dan diukur. Sehingga hubungan konstruk variabel bebas dan terikat tersebut dalam penelitian ini dapat dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :

148 124 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Gambar 9: Diagram Path Variabel bebas terhadap Variabel Terikat

149 Manajemen Sumber Daya Manusia 125 Keterangan : (ε) (ᵑ) = Konstruk Laten Eksogen = KonstruknLaten Endogen Konstruk laten eksogen terdiri dari variabel : (ε₁) (ε₂) (ε₃) = Pengembangan Sumber Daya Manusia = Komitmen Organisasional = Dukungan Organisasional Konstruk laten endogen terdiri dari variabel : (ᶯ₁) (ᶯ₂) ᵞ ß λ δ ε = Kompetensi = Kinerja = Hubungan langsung variabel eksogen terhadap variabel endogen = Hubungan langsung variabel endogen (ᶯ₁) dan endogen (ᶯ₂) = Hubungan langsung variabel eksogen atau endogen terhadap indikatornya = Untuk mengukur kesalahan dari indikator variabel eksogen = Untuk mengukur kesalahan dari indikator variabel endogen Berdasarkan Diagram Path variabel tersebut, kemudian dibangun struktur persamaan sebagai berikut a. Persamaan struktural (structural equation) yang mneyatakan hubungan kausalitas antara konstruk ( variabel endogen = variabel eksogen + variabel endogen + error ), dapat dijelaskan persamaan struktural sebagai berikut : Persamaan Struktural

150 126 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Y = f (X₁,X₂,X₃) Z = f (X₁,X₂,X₃,Y) X₁ = δ ₁₀ + δ₁₁x₁₁ + δ₁₂x₁₂ + δ₁₃x₁₃ + δ₁₄x₁₄ + δ₁₅x₁₅ X₂ = δ₂ₒ + δ₂₁x₂₁ + δ₂₂x₂₂ + δ₂₃x₂₃ + δ₂₄x₂₄ + δ₂₅x₂₅ X₃ = δ₃₀ + δ₃₁x₃₁ + δ₃₂x₃₂ + δ₃₃x₃₃ + δ₃₄x₃₄ + δ₃₅x₃ Y = λo + λ₁y₁ + λ₂y₂ + λ₄y₃ + λ₄y₄ Z = εo + ε₁z₁ + ε₂z₂ + ε₃y₃ + ε₄z₄ Y = aₒ + a₁x₁ + a₂x₂ + a₃x₃ Z = C₀ + C₁Y Z = bo + b₁x₁ + b₂x₂ + b₃x₃ b. Persamaan Spesifik model pengukuran (measurement model) dalam model ini ditentukan variabel yang mengukur konstruk dan menentuksan serangkaian matriks yang menunjukkan korelasi atau konstruk atau variabel. G. Definisi Operasional dan Pengukurannya Dalam penelitian ini, beberapa variabel penelitian yang diangkat adalah: variabel pengembangan sumber daya manusia, variabel komitmen organisasional varibel dukungan, variabel kompetensi dan variabel kinerja. Untuk lebih memperjelas pemahaman terhadap variabel-variabel yang dimaksud maka dibuat definisi operasional variabel sebagai berikut : 1. Variabel eksogen a. Variabel pengembangan sumber daya manusia adalah penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab lebih tinggi dalam organisasi. Pengembangan SDM berhubungan erat dengan peningkatan kemampuan intelektual yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik lagi. Pengembangan SDM berpijak pada fakta setiap individu membutuhkan pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang lebih baik, atau usaha peningkatan pengetahuan dan

151 Manajemen Sumber Daya Manusia 127 keterampilan melalui pendidikan, pelatihan, pengembangan serta pembelajaran/pengalaman - Pendidikanadalah merupakansuatu pembelajaranuntuk mempersiapkan individu dalam menghadapi sebuah pekerjaan serupa, tetapi tidak sama, yang menekankan lebih banyak kepada bidang-bidang yang berkaitan dengan konten dibandingkan karena pendidikan memiliki kecenderungan untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan pemahaman konseptual. - Pelatihan adalah sebuah konsep MSDM yang sempit yang melibatkan aktivitas-aktivitas pemberian instruksi khusus yang direncanakan (seperti misalnya pelatihan terhadap prosedur-prosedur operasi peralatan yang spesifik) atau pelatihan keahlian (seperti misalnya pelatihan yang berhubungan dengan tugas, program-program pengenalan pekerjaan) - Pengembangan adalah merujuk kepada sebuah perangkat yang terintegrasi mengenai program-program yang direncanakan, yang diberikan di dalam suatu periode waktu tertentu dan disampaikan melalui sebuah rentang pendekatan-pendekatan, yang mencakup programprogram pelatihan pada pekerjaan dan pelatihan di luar pekerjaan, program-program, dan seminar-seminar pendidikan, bahan-bahan yang dapat dipelajari sendiri, program-program penasihatan dan lain sebagainya. - Pembelajarandalamkonteksorganisasiadalahmerupakan sebuah pengembangan dari kapasitas untuk melakukan transfer pengetahuan ke seluruh organisasi, keahlian dan informasi yang dibagi bersama, demikian juga dengan penekanan terhadap pelaksanaan adaptasi yang terusmenerus (pengalaman). Fokus dari pembelajaran dapat meliputi perilaku, kesadaran, pengaruh atau kombinasi

152 128 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. apapun dari ketiga hal tersebut. Variabel pengembangan Sumber Daya Manusia ini diukur dengan menggunakan skala likert dengan kriteria sebagai berikut : 1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju 3 = Kurang Setuju 4 = Setuju 5 = Sangat Setuju b. Variabel komitmen organisasional adalah keinginan dosen untuk tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi dan profesinya serta bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan organisasi dan profesinya. Berupa komitmen afektif, komitmen kontinuan dan komitmen normatif. - Komitmen afektif (Affective commitment) adalah tingkat seberapa jauh seorang dosen secara emosi terikat mengenal dan terlibat dalam organisasi. - Komitmen normatif (Normative commitment) adalah merujuk kepada tingkat seberapa jauh seseorang secara psychological terikat untuk menjadi dosen dari sebuah organisasi yang di dasarkan kepada perasaan seperti kesetiaan, afeksi, kehangatan, kepemilikan, kebanggaan, kesenangan, kebahagiaan dan lain-lain. - Komitmen kontinuan adalah (Continuance commitment) adalah suatu penilaian terhadap biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi. Variabel komitmen organisasional ini diukur dengan menggunakan skala likert dengan kriteria sebagai berikut: 1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju 3 = Kurang Setuju

153 Manajemen Sumber Daya Manusia = Setuju 5 = Sangat Setuju c. Variabel Dukungan Organisasional adalah merupakan hal yang penting bagi suatu sumber daya individu dosen dalam peningkatan eksistensi diri berupa faktor dalam organisasi adalah antara lain orang-orang yang bekerja sama dan tanggung jawab hubungan kerja, dana dan alat - alat, peraturan dan prosedur kerja dan lain-lain. Unsur-unsur yang membentuk dukungan organisasional tersebut terdiri dari 3 (tiga) bagian yakni : 1. Keadilan 2. Dukungan atasan 3. Penghargaan Organisasi - Keadilan yaitu menyangkut cara yang digunakan untuk menentukan bagaimana mendistribusikan sumber daya di antara dosen.. - Dukungan atasan yaitu pandangan umum tentang sejauh mana atasan menilai kontribusi dosen dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. - Penghargaan Organisasi yaitu; Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan ini adalah sebagai berikut: Gaji, pengakuan, promosi, keamanan dalam bekerja, kemandirian, peran stressor, kesempatan pengembangan Variabel dukungan organisasional ini diukur dengan menggunakan skala likert dengan kriteria sebagai berikut: 1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju 3 = Kurang Setuju 4 = Setuju 5 = Sangat Setuju

154 Manajemen Sumber Daya Manusia Variabel Endogen a. Variabel kompetensi adalah.karasteristik dasar yang terdiri dari keterampilan (skills), pengetahuan (knowledge) serta atribut personal (personal atributs) lainnya yang mampu membedakan seseorang dosen yang melakukan dengan yang tidak melakukan - Pengetahuan (knowledge) adalah informasi yang telah dikombinasikan dengan pemahaman dan potensi untuk menindaki; yang lantas melekat di benak seseorang. - Keterampilan (skill) berarti kemampuan untuk mengoperasikan suatu pekerjaan secara mudah dan cermat yang membutuhkan kemampuan dasar (basic ability). - Sikap (attitude) adalah bagian dari diri manusia yakni kecenderungan dalam melakukan suatu tindakan sesuai dengan kondisi perasaan atapun pengetahuan yang dimilki. - Perilaku (behaviour) adalah semua kegiatan atau aktivitas manusia, baik yang diamati langsung, maupun yang tidak dapat diamati oleh pihak luar Variabel kompetensi ini diukur dengan menggunakan skala likert dengan kriteria sebagai berikut : 1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju 3 = Kurang Setuju 4 = Setuju 5 = Sangat Setuju b. Variabel Kinerja dosen adalah kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan atau tugas yang dimiliki dosen dalam menyelesaikan suatu tugas pekerjaannya, yaitu melaksanakan tri dharma perguruan tinggi yang terdiri dari :

155 130 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 1. Pendidikan dan pengajaran Tugas dibidang pendidikan dan pengajaran dapat berupa melaksanakan pengajaran di kelas, atau tutorial, membimbing dan menguji baik seminar dan praktek laboratorium dan kuliah kerja serta tugas akhir juga mengembangkan bahan ajar membimbing dosen muda dan melaksanakan orasi ilmiah. 2. Penelitian dan pengembangan karya ilmiah Tugas dosen dibidang ini adalah menghasilkan karya ilmiah berupa penelitian individu dan kelompok, menyadur buku ilmiah, mengedit / menyunting karya ilmiah dan karya seni serta membuat rancangan karya seni serta pemuatan karya tersebut. 3. Pengabdian Kepada Masyarakat Tugas ini berupa kegiatan menduduki jabatan pimpinan dalam lembaga pemerintahan / pejabat negara sehingga harus dibebaskan dari jabatan organiknya, melaksanakan pengembangan hasil pendidikan dan penelitian yang dapat dimanfaatkan oleh masyarakat seperti member pelatihan / penyuluhan / penataran kepada masyarakat, memberi pelayanan kepada masyarakat atau kegiatan lain yang menunjang pelaksanaan tugas umum pemerintah dan pembangunan, membuat/menulis karya pengabdian pada masyarakat. 4. Kegiatan Penunjang lainnya Tugas dosen dalam kegiatan ini adalah berupa menjadi panitia pada berbagai kegiatan, menjadi anggota organisasi profesi, mewakili perguruan tinggi duduk dalam panitia antar lembaga, berperan aktif dalam pertemuan ilmiah, menerima tanda jasa / penghargaan dalam penulisan buku dan prestasi dibidang olah raga dan seni.

156 Manajemen Sumber Daya Manusia 132 Variabel kinerja ini diukur dengan menggunakan skala likert dengan kriteria sebagai berikut : 1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju 3 = Kurang Setuju 4 = Setuju 5 = Sangat Setuju Selanjutnya untuk pengukuran variabel-variabel tersebut dengan penggunaan skala likert berdasarkan persepsi yang diberikan oleh responden sesuai yang dialami, lebih lengkapnya dapat disajikan dalam tabel berikut : Tabel 8. Operasionalisasi variabel Penelitian Variabel Indikator Alat Ukur Likert Pengembangan Sumber Daya Manusia Komitmen Organisasional Dukungan Organisasional Pendidikan Pelatihan Pengembangan Pembelajaran 1.Komitmen Afektif 2.Komitmen kontinuan 3.Komitmen normatif 1.Keadilan 2.Dukungan atasan 3.Penghargaan organisasi Skala 5 5- sangat setuju 4-setuju 3-kurang setuju 2-tidak setuju 1-sangat tidak setuju Skala 5 5- sangat setuju 4-setuju 3-kurang setuju 2-tidak setuju 1-sangat tidak setuju Skala 5 5- sangat setuju 4-setuju 3-kurang setuju 2-tidak setuju 1-sangat tidak setuju

157 132 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Variabel Indikator Alat Ukur Likert Kompetensi Pendidikan Pelatihan Sikap Perilaku Kinerja Dosen 1.Pendidikan dan Pengajaran 2.Penelitian 3.Pengabdian pada masyarakat 4.Penunjang lainnya Sumber Kajian Teori Tahun 2013 Skala 5 5- sangat setuju 4-setuju 3-kurang setuju 2-tidak setuju 1-sangat tidak setuju Skala 5 5- sangat setuju 4-setuju 3-kurang setujul 2-tidak setuju 1-sangat tidak setuju

158 Manajemen Sumber Daya Manusia 134 BAB V Manejemen SDM Pengelolaan PTS Di antara Kompetensi dan Kinerja Dosen A. Identifikasi Operasional PTS di Gorontalo 1. Deskripsi Responden Deskripsi responden merupakan gambaran mengenai identitas yang menjelaskan karasteristik responden yang didapat berdasarkan jawaban pada kuisioner. Berdasarkan kuisioner yang diedarkan kepada responden yang ditarik dari populasi yang terdiri dari 566 orang dosen tetap yayasan pada 10 perguruan tinggi swasta di propinsi Gorontalo dengan menggunakan metode penarikan sampel proporsional random sampling yaitu cara pengambilan sampel dilakukan dengan menyeleksi secara acak setiap unit sampling yang sesuai dengan ukuran unit sampling dengan besarnya sampel yang diteliti merujuk pada rumus Slovin, maka diperoleh 234 sampel. Dari 300 kuisioner yang diedarkan berdasarkan proporsi masing-masing perguruan tinggi swasta, maka yang dikumpulkan sebanyak 234 kuisioner tersebut. Dalam penelitian ini informasi yang dibutuhkan untuk menjelaskankerterkaitandenganvariabel-variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia, komitmen organisasional, dukungan organisiasional, kompetensi dan kinerja maka telah dimuat dalam kuisioner mengenai karasteristik responden yang terdiri dari : umur, jenis kelamin, pendidikan, masa kerja, jabatan fungsional, pangkat/golongan (inpassing) serta pelatihan yang telah didikuti 134

159 Manajemen Sumber Daya Manusia 135 oleh dosen. Hal ini untuk mengetahui jumlah frekuensi dan persentase dari keberadaan dosen yang representatif dalam memberikan tanggapan mengenai objek penelitian. Gambaran tentang usia responden dapat di lihat secara rinci pada tabel berikut. Tabel 9 Responden berdasarkan Usia No. Klasifikasi Frekuensi Persentase 1 < 25 tahun 41 17, tahun tahun 38 16,23 4. > 45 tahun 24 10,25 Total Sumber : data primer diolah tahun 2014 Berdasarkan tabel 9 tersebut, nampak bahwa sebagian besar umur responden berada pada kisaran 25 sampai dengan 35 tahun ke bawah, ini menandakan bahwa sebesar 73,52 persen dosen responden pada perguruan tinggi swasta di propinsi Gorontalo tergolong dosen muda dan selebihnya 26 persen dosen berusia di atas 35 tahun. Selanjutnya menurut jenis kelamin, komposisis dosen responden dapat dilihat pada tabel 10 sebagai berikut : Tabel 10 Responden berdasarkan Jenis Kelamin No Klasifikasi Frekuensi Persentase 1 Laki-laki ,1 2 Perempuan Total Sumber : data primer diolah tahun 2014 Tabel 10 tersebut, memeberikan gambaran bahwa dosen responden didominasi oleh laki-laki yaitu sebanyak 136 0rang dari

160 136 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 234 orang atau sebanyak 58,1 persen dan perempuan sebanyak 98 0rang atau 41.9 persen. Berikut deskripsi resposnden menurut strata pendidikan yang ditampilkan pada tabel 11 berikut : Tabel 11 Responden berdasarkan Pendidikan No Karasteritik Frekuensi Persentase 1 S S S Total Sumber : data primer diolah tahun 2014 Pada tabel 11 tersebut digambarkan bahwa pendidikan dosen responden berada pada strata S-2 merupakan pendididkan yang pada umumnya yaitu sebantyak 135 orang atau 57 persen, sedangkan strata1 S-1 masih sebanyak 93 orang atau 39.7.persen. dan hanya sebanyak 6 orang responden atau 2.6 persen yang memiliki strata pendididkan S-3. Selanjutnya dlihat berdasarkan masa kerja dosen responden disajikan dalam tabel berikut: Tabel 12 Responden berdasarkan Masa Kerja No Karasteritik Frekuensi Persentase tahun tahun >10 tahun Total Sumber : data primer diolah tahun 2014 Berdasarkan tabel 12 tersebut, bahwa masa kerja dosen responden adalah sebanyak persen atau sebanyak 192 responden yang bekerja dibawah 10 tahun sedangkan persen atau 42 orang yang bekerja diatas 10 tahun. Ini berarti masa kerja dosen responden di Propinsi Gorontalo tergolong masa kerja muda.

161 Manajemen Sumber Daya Manusia 137 Selanjutnya responden akan dikaji menurut jabatan fungsional dimana jabatan fungsional merupakan suatu atribut yang menunjukkan penjenjangan karir dari seorang dosen yang dimulai dari seorang calon dosen sebagai tenaga pengajar sejak dosen tersebut mengabdi yang selanjutnya pada tahun kedua pengabdian tersebut seorang dosen telah dapat mengurus kepangkatannya menjadi asisten ahli dan dilanjutkan pada dua tahun berikutnya untuk menjadi lektor, lektor kepala dan sampai dengan Guru Besar yang kesemuanya harus menempuh apa yang disebut dengan tugas pokok dan fungsi seorang dosen melalui tri darma Perguruan Tinggi di tambah dengan kegiatan penunjang, yang disajikan dalam bentuk tabel berikut : Tabel 13 Responden berdasarkan Jabatan Fungsional No Karasteritik Frekuensi Persentase 1 Tenaga Pengajar Asisten Ahli Lektor Lektor Kepala Guru Besar 0 0 Total Sumber : data primer diolah tahun 2014 Dalam tabel 13 tersebut menunjukkan bahwa sebagian besar responden dosen di Gorontalo adalah tenaga pengajar atau belum memiliki jabatan fungsional yaitu sebanyak 109 orang atau sebesar 46.6persen. kemudian ada 99 orang atau 42.3 persen memiliki jabatan asisten ahli dan jabatan lektor sebanyak 25 orang atau 10.7 persen serta jabatan lektor kepala 1 orang sedangkan jabatan guru besar tidak ada atau 0 persen. Selanjutnya deskripsi responden berdasarkan jabatan struktural yang diemban dosen sebagai tugas tambahan dapat ditampilkan pada tabel 14 berikut :

162 138 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Tabel 14 Responden berdasarkan Jabatan Struktural No Karasteritik Frekuensi Persentase 1 Rektor Wakil Rektor Dekan/direktur/ketua Wakil Dekan/Asdir/Puket Ketua Program Studi Sekertaris Prodi Staf dosen Kepala Lembaga/kabiro Total Sumber : data primer diolah tahun 2014 Dari tabel 14 tersebut, menunjukkan bahwa responden dosen memiliki jabatan struktural yang terdiri dari : rektor 0 persen, wakil rektor 1.3 persen atau 3 orang, dekan/direktur/ketua sekolah tinggi sebanyak 1.7 persen atau ada 4 orang, wakil dekan/asdir/ pembantu ketua sebanyak 4.7 persen atau sebanyak 11 orang, ketua program studi sebanyak 6.0 persen atau 14 orang, dosen penjabat kepala lembaga dan kepala biro sebanyak 7.6 persen atau sebanyak 18 orang. sedangkan sebanyak 76.1 persen atau terbanyak ( 178 ) orang adalah sebagai staf dosen atau dosen tanpa jababatan struktural. Selanjutnya digambarkan tentang pangkat/golongan berdasarkan impassing yang telah diterima oleh dosen responden.

163 Manajemen Sumber Daya Manusia 139 Tabel 15 Responden berdasarkan Pangkat/Golongan (Impassing) No. Klasifikasi Frekuensi Persentase 1 Belum diimpassing Gol III a Gol III b Gol III c Gol III d Gol IV 0 0 Total Sumber : data primer diolah tahun 2014 Dari tabel 15 tersebut terlahat bahwa sebagian besar dosen responden belum diimpasing yaitu sebanyak 181 orang atau sebesar 77.3 persen untuk golongan III a sebanyak 22 orang atau 10.3 persen, golongan III b sebanyak 17 orang atau 7.3 persen, golongan III c sebanyak 9 orang atau 3.8 persen, golongan III d sebanyak 3 orang atau 1.3 persen, sedangkan untuk golongan IV belum ada atau sebesar 0 persen. Berikut tabel 16 mendeskripsikan tentang pelatihan yang telah diikuti oleh dosen responden. Pelatihan yang berhubungan dengan persyaratan untuk menjadi seorang dosen, yaitu PEKERTI dan Applied Approach, juga pelatihan peningkatan mutu dosen seperti pengukuran tes, metodologi penelitian dan penulisan jurnal, serta pelatihan lainnya misalnya TOT dan sebagainya. Tabel 16 Responden berdasarkan Pelatihan yang diikuti No. Klasifikasi Frekuensi Total Persentase 1 Pekerti Applied Approach Pengukuran tes Metodologi penelitian Penulisan Jurnal Lainnya Sumber : data primer diolah 2014

164 Manajemen Sumber Daya Manusia 141 Dari tabel 16 tersebut, bahwa dari 234 dosen responden baru 100 orang atau 42 persen yang mengikuti pelatihan peningkatan kapasitas tujuan instruksional PEKERTI, 67 orang atau 28 persen yang mengikuti Applied Approach, 14 orang atau 5 persen yang mengikuti pelatihan pngukuran tes, 33 orang atau 14 persen yang mengikuti pelatihan metodologi penelitian, 22 orang atau 8 persen yang mengikuti pelatihan penulisan jurnal serta sebanyak 8 orang atau 3 persen yang mengikuti pelatihan lainnya, berupa TOT (Training of Trainers) dan sebagainya. 2. Deskripsi Variabel Penelitian Variabel penelitian pada bagian ini akan dijelaskan dengan analisa deskriptif yang merupakan analisis untuk mengetahui distribusi frekuensi mengenai presepsi responden tentang indikator dari variabel pengembangan sumber daya manusia, komitmen dan dukungan organisasisional serta kompetensi dan kinerja dosen pada PTS di Propinsi Gorontalo. Seluruh variabel tersebut, distribusi frekuensi diperoleh dari hasil skor jawaban responden terhadap kuisioner yang diedarkan. Analisis deskriptif ini bertujuan untuk menginterprestasikan makna masing-masing variabel berdasarkan distribusi frekuensi dan rata-rata jawaban responden yang dikategorikan dalam lima skala likert, yaitu dengan kriteria sebagai berikut : 1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju 3 = Kurang Setuju 4 = Setuju 5 = Sangat Setuju Selanjutnya untuk lebih jelas, deskripsi masing-masing variabel tersebut diuraikan secara rinci sebagai berikut :

165 140 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. a. Deskripsi Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia. Pengembangan sumber daya manusia (X1) adalah penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab lebih tinggi dalam organisasi. Pengembangan SDM berhubungan erat dengan peningkatan kemampuan intelektual yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik lagi. Indikator pengembangan SDM menurut Rowley & Jackson (2012:435) berpijak pada fakta setiap individu membutuhkan pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang lebih baik, atau usaha peningkatan pengetahuan dan keterampilan melalui pendidikan, pelatihan, pengembangan serta pembelajaran / pengalaman. - Pendidikan adalah merupakan suatu pembelajaran untuk mempersiapkan individu dalam menghadapi sebuah pekerjaan serupa, tetapi tidak sama, yang menekankan lebih banyak kepada bidang-bidang yang berkaitan dengan konten karena pendidikan memiliki kecenderungan untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan pemahaman konseptual. - Pelatihan adalah sebuah konsep MSDM yang sempit yang melibatkan aktivitas-aktivitas pemberian instruksi khusus yang direncanakan (seperti misalnya pelatihan terhadap prosedurprosedur operasi peralatan yang spesifik) atau pelatihan keahlian (seperti misalnya pelatihan yang berhubungan dengan tugas, program-program pengenalan pekerjaan) - Pengembangan adalah merujuk kepada sebuah perangkat yang terintegrasi mengenai program-program yang direncanakan, yang diberikan di dalam suatu periode waktu tertentu dan disampaikan melalui sebuah rentang pendekatan-pendekatan, yang mencakup program-program pelatihan pada pekerjaan dan pelatihan di luar pekerjaan, program-program, dan seminar-seminar pendidikan, bahan-

166 142 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. bahan yang dapat dipelajari sendiri, program-program penasihatan dan lain sebagainya. - Pembelajaran dalam konteks organisasi adalah merupakan sebuah pengembangan dari kapasitas untuk melakukan transfer pengetahuan ke seluruh organisasi, keahlian dan informasi yang dibagi bersama, demikian juga dengan penekanan terhadap pelaksanaan adaptasi yang terusmenerus (pengalaman). Fokus dari pembelajaran dapat meliputi perilaku, kesadaran, pengaruh atau kombinasi apapun dari ketiga hal tersebut. Tabel 17 berikut menjelaskan deskripsi perolehan nilai distribusi frekuensi, persentase dan mean atas tanggapan responden terhadap empat indikator, yaitu pendidikan, pelatihan, pengembangan dan pembelajaran atau pengalaman yang dilihat dari kontribusinya dalam membentuk variabel pengembangan sumber daya manusia. Pada tabel 17 tersebut menjelaskan bahwa indikator yang paling besar kontribusinya terhadap pembentukan variabel pengembanagan sumber daya manusia adalah indikator pertama yaitu pendidikan dengan nilai mean sebesar 4,40. Hal ini menunjukkan bahwa indikator pendidikan sudah merupakan hal yang sesuai dengan penerapan pengembangan sumber daya manusia. Karena dengan pendidikan dapat dikembangkan pengetahuan seorang dosen.

167 Manajemen Sumber Daya Manusia 143 Tabel 17 Deskipsi Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia (X ) 1 Sumber: Hasil olahan data primer, tahun 2014 (Lampiran 4) Sebaliknya indikator yang paling kecil kontribusinya adalah pelatihan yang merupakan indikator kedua dengan nilai mean 4,11. Walaupun indikator ini secara statistik memiiki kontribusi yang kecil, namun dalam kenyataannya bahwa indikator pelatihan ini sangat penting untuk diterapakan dalam pengembanagan sumber daya manusia dosen oleh karena pelatihan dibutuhkan untuk pengembangan skil atau keahlian dari dosen yang bersangkutan. Untuk itu agar kontribusi pelatihan ini dapat meningkat maka perlu adanya peningkatan intensitas pelatihan terhadap dosen. Secara keseluruhan nilai rerata mean variabel pengembangan sumber daya manusia adalah 4,25.

168 144 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. b. Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional Variabel komitmen organisasional (X2 ) menurut Allen dan Meyers adalah keinginan dosen untuk tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi dan profesinya serta bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan organisasi dan profesinya. Berupa komitmen afektif, komitmen kontinuan dan komitmen normatif. - Komitmen afektif (Affective commitment) adalah tingkat seberapa jauh seorang karyawan secara emosi terikat mengenal dan terlibat dalam organisasi. - Komitmen kontinuan adalah (Continuance commitment) adalah suatu penilaian terhadap biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi. Rekapitulasi gambaran deskriptif hasil penelitian terhadap nilai skor rata-rata (mean) pernyataan responden pada masing- masing indikator variabel komitmen organisasional tersebut dapat disajikan pada tabel 18 berikut dimana berdasarkan tabel 18 tersebut dapat dijelasakan bahwa indikator variabel komitmen organisasional yang memiliki kontribusi terbesar adalah indikator pertama dan ketiga yang memiliki nilai mean sebesar 4,16 sehingga kedua indikator ini merupakan indikator penting untuk membentuk komitmen. Indikator yang dimaksud adalah Affective commitmen dan Normatif commitmen.

169 Manajemen Sumber Daya Manusia 145 Tabel 18 Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional (X ) 2 Sumber : Hasil olahan data primer, tahun 2014 (Lampiran 4) Hal ini berarti bahwa dosen secara emosional dan psikologi merasa sangat terikat terhadap profesinya sebagai dosen dan secara biaya yang dakan dikeluarkan dosen untuk meningkan profesinya tersebut memiliki kontribusi yang kecil, yaitu sebesar 3,87, untuk itu kecilnya kontribusi ini dapat ditanggulangi dengan cara meningkatkan komitmen kontinuan atau segi biaya yang akan dikeluarkan oleh seorang dosen jika meniggalkan profesinya yang tentunya ini bukan merupakan pilihan bagi dosen. Secara keseluruhan nilai rerata mean variabel komitmen organisasional adalah sebesar 4,06 c. Deskripsi variabel dukungan organisasional Dukungan organisasional (X3) mengacu pada definisi menurut Eisenberger (2002) merupakan hal yang penting bagi

170 146 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. suatu sumber daya individu dalam peningkatan eksistensi diri berupa faktor dalam organisasi adalah antara lain orang-orang yang bekerja sama dan tanggung jawab hubungan kerja, dana dan alat - alat, peraturan dan prosedur kerja dan lain-lain. Unsur-unsur yang membentuk dukungan organisasional tersebut terdiri dari 3 (tiga) bagian yakni : 1. Keadilan 2. Dukungan atasan 3. Penghargaan Organisasi - Keadilan yaitu menyangkut cara yang digunakan untuk menentukan bagaimana mendistribusikan sumber daya di antara dosen. - Dukungan atasan yaitu pandangan umum tentang sejauh mana atasan menilai kontribusi dosen dan peduli terhadap kesejahteraan dosen. - Penghargaan Organisasi yaitu; Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan ini adalah sebagai berikut: Gaji, pengakuan, promosi, keamanan dalam bekerja, kemandirian, peran stressor, kesempatan pengembangan, selengkapnya disajikan dalam tabel 19 berikut :

171 Manajemen Sumber Daya Manusia 147 Tabel 19 Deskripsi Variabel Dukungan Organisasional (X ) 3 Sumber : Hasil olahan data primer, tahun 2014 (Lampiran 4) Tabel 19 tersebut menggambarkan rekapitulasi deskriptif hasil penelitian terhadap nilai skor rata-rata (mean) pernyataan responden pada masing-masing sub indikator dan masing-masing indikator yaitu keadilan, dukungan atasan dan penghargaan organisasi yang memberikan kontribusi terhadap pembentukan variabel dukungan organisasional. Berdasarkan Tabel 19 tersebut menderkripsikan bahwa indikator yang paling banyak memberikan kontribusi pada pembentukka variabel dukungan organisasional adalah indikator yang ketiga (X3.3) yaitu penghargaan organisasi, hal ini menunjukkan bahwa penghargaan organisasi terhadap aktifitas dosen merupakan hal yang sangat dibutuhkan sebagai implementasi dari adanya dukungan organisasional. Sedangkan indikator yang paling sedikit memberikan kontribusi terhadap

172 148 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. terbentuknya variabel dukungan organisasional adalah indikator yang kedua yaitu dukungan atasan. Akan tetapi dukungan atasan ini merupakan satu indikator yang tetap diperlukan di dalam mewujudkan adanya dukungan organisasi olehnya perlu mendapat perhatian lebih lagi dari para atasan. Secara keseluruhan nilai rerata mean variabel dukungan organisasional adalah 4,11 d. Deskripsi variabel Kompetensi. Kompetensi dosen merupakan.karasteristik dasar yang terdiri dari keterampilan (skills), pengetahuan (knowledge) serta atribut personal (personal atributs ) lainnya yang mampu membedakan seseorang hanya yang melakukan dan tidak melakukan (David Mc Clelland) - Pengetahuan (knowledge) adalah informasi yang telah dikombinasikan dengan pemahaman dan potensi untuk menindaki; yang lantas melekat di benak seseorang. - Keterampilan(skill)berartikemampuanuntukmengoperasikan suatu pekerjaan secara mudah dan cermat yang membutuh - kan kemampuan dasar (basic ability) - Sikap (attitude) adalah bagian dari diri manusia yakni kecenderungan dalam melakukan suatu tindakan sesuai dengan kondisi perasaan ataupun pengetahuan yang dimilki. - Perilaku (behaviour) adalah semua kegiatan atau aktivitas manusia, baik yang diamati langsung, maupun yang tidak dapat diamati oleh pihak luar. Pada tabel 20 berikut menyajikan pengukuran kompetensi dosen dalam penelitian ini, yang terdiri dari 4 (empat) indikator tersebut dapat dilihat rekapitulasi gambaran deskripsi hasil penelitian terhadap nilai skor rata-rata pernyataan responden pada masing-masing indikator variabel kompetensi dosen. Hasil analisis deskriptif data terhadap masing-masing indikator variabel

173 Manajemen Sumber Daya Manusia 149 kompetensi dosen pada tabel 20 menunjukkan bahwa indikator yang memberikan kontribusi terbesar terhadap pembentukan variabel kompetensi adalah perilaku yaitu dengan nilai mean sebesar 4,49 ini menunjukkan bahwa perilaku merupakan hal yang sangat diperlukan untuk menyatakan tentang kompetensi seorang dosen, sedangkan indikator yang memeberikan kontribusi paling sedikit adalah keterampilan yaitu dengan nilai mean sebesar Tabel 20 Deskripsi Variabel Kompetensi Dosen (Y) Sumber : Hasil olahan data primer, tahun 2014 (lampiran 4)

174 Manajemen Sumber Daya Manusia 151 Walaupun demikian keterampilan ini harus ditingkatkan untuk menunjang kompetensi daripada dosen. Secara totalitas nilai mean dari variabel kompetensi adalah sebesar 4.37 e. Deskripsi Variabel Kinerja Dosen Kinerja dosen (Z) menurut Depdiknas (2004) adalah kemampuan untuk melaksanakann pekerjaan atau tugas yang dimiliki dosen dalam menyelesaikan suatu tugas pekerjaannya, yaitu melaksanakan tri dharma perguruan tinggi dan penunjang lainnya yang terdiri dari : 1. Pendidikan dan pengajaran Tugas dibidang pendidikan dan pengajaran dapat berupa melaksanakan pengajaran di kelas, atau tutorial, membimbing dan menguji baik seminar dan praktek laboratorium dan kuliah kerja serta tugas akhir juga mengembangkan bahan ajar membimbing dosen muda dan melaksanakan orasi ilmiah. 2. Penelitian dan pengembangan karya ilmiah Tugas dosen dibidang ini adalah menghasilkan karya ilmiah berupa penelitian individu dan kelompok, menyadur buku ilmiah, mengedit / menyunting karya ilmiah dan karya seni serta membuat rancangan karya seni serta pemuatan karya tersebut. 3. Pengabdian Kepada Masyarakat Tugas ini berupa kegiatan menduduki jabatan pimpinan dalam lembaga pemerintahan / pejabat negara sehingga harus dibebaskan dari jabatan organiknya, melaksanakan pengembangan hasil pendidikan dan penelitian yang dapat dimanfaatkan oleh masyarakat seperti member pelatihan / penyuluhan / penataran kepada masyarakat, memberi pelayanan kepada masyarakat atau kegiatan lain yang menunjang pelaksanaan tugas umum

175 150 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. pemerintah dan pembangunan, membuat / menulis karya pengabdian pada masyarakat. 4. Kegiatan Penunjang lainnya Tugas dosen dalam kegiatan ini adalah berupa menjadi panitia pada berbagai kegitan, menjadi anggota organisasi profesi, mewakili perguruan tinggi duduk dalam panitia antar lembaga, berperan aktif dalam pertemuan ilmiah, menerima tanda jasa / penghargaan dalam penulisan buku dan prestasi dibidang olah raga dan seni. Selanjutnya lebih jelasnya dapat disajikan sebagaimana pada tabel 21.yang menyajikan hasil analisis deskripsi terhadap nilai skor rata-rata ( mean) pernyataan responden pada masing-masing sub indikator dan indikator, yaitu pendidikan dan pengajaran, penelitian dan pengabdian pada masyarakat serta penunjang lainnya, yang memberikan kontribusi terhadap pembentukan variabel kinerja dosen. Hasil analisis deskriptif data terhadap masing-masing indikator variabel kinerja dosen pada Tabel 21 menunjukkan bahwa indikator yang menjadi penyumbang tersebesar dalam pembentukan variabel kinerja dosen adalah indikator pertama, yaitu pendidikan pengajaran dengan nilai mean sebesar 4,41.

176 152 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Tabel 21 Deskripsi Variabel Kinerja Dosen (Z) Sumber : Hasil olahan data primer, tahun 2014 (Lampiran 4) Pendidikan dan pengajaran merupakan hal utama dalam melihat kinerja daripada dosen. Sedangkan indikator penyumbang terkecil adalan indikator yang keempat yaitu kegiatan penunjang lainnnya dengan nilai mean 4,04. Namun indikator ini tetap dibutuhkan dalam peningkatan kinerja dosen sehingga perlu untuk ditingkatkan B. Varian Manajemen Pengelolaan PTS 1. Pengujian Instrumen Penelitian Pengujian instrumen dilakukan dengan tujuan untuk menguji apakah instrumen yang digunakan dalam penelitian ini memenuhi

177 Manajemen Sumber Daya Manusia 153 syarat-syarat alat ukur yang baik atau sesuai dengan standar metodepenelitian. Mengingatpengumpulandatadalam penelitian ini menggunakan kuesioner, maka keseriusan atau kesungguhan responden dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan merupakan unsur penting dalam penelitian. Keabsahan atau kesahihan data hasil penelitian sosial sangat ditentukan oleh instrumen yang digunakan. Instrumen dikatakan baik apabila memenuhi tiga persyaratan utama yaitu: (1) valid atau sahih; (2) reliabel atau andal; dan (3) praktis (Cooper dan Sehindler, 2003). Bilamana alat ukur yang digunakan tidak valid atau tidak dapat dipercaya dan tidak andal atau reliabel, maka hasil penelitian tidak akan menggambarkan keadaan yang sesuangguhnya. Oleh karena itu, untuk menguji kuesioner sebagai instrumen penelitian maka digunakan uji validitas (test of validity) dan uji reliabilitas (test of reliability). Pada uji validitas dan reliabilitas, digunakan responden dari populasi yang sama. Populasi yang digunakan adalah dosen tetap pada perguruan tinggi swastayang ada di propinsi Gorontalo yang ditentukan secara acak dan proporsional berdasarkan rumus Slovin. Berdasarkan rekapitulasi hasil uji validitas dan reliabilitas instrumen, maka dapat disimpulkan bahwa kelima variabel penelitian adalah valid karena koefisien korelasi semua indikatornya lebih besar dari 0,30 dan cronbach alpha lebih besar dari pada 0,60, berarti semua item pernyataan yang dijadikan sebagai instrumen dapat dipercaya keandalannya.

178 154 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Tabel 22 Rekapitulasi Hasil Uji Validitas dan Reliabelitas Instrumen Sumber : Data primer diolah, tahun 2014 (Lampiran 5) Dapat disimpulkan bahwa seluruh butir (item) pernyataan yang digunakan adalah valid dan reliabel, sehingga kusioner yang digunakan dapat dikatakan valid dan dipercaya sebagai instrumen untuk melakukan pengukuran setiap indikator variabel dan analisis data selanjutnya. Secara rinci rekapitulasi sebagaimana tabel 22.

179 Manajemen Sumber Daya Manusia 155 Hasil pengujian validitas dan reliabilitas instrumen, secara rinci dapat dilihat sebagaimana yang disajikan pada Lampiran 5 1. Analisis Structural Equation Modeling (SEM) a. Pemeriksaan Asumsi Structural Equation Modeling. Penelitian ini selain menggunakan analisis statistika deskriptif juga digunakan analisis statistika inferensial yaitu Structural Equation Modeling (SEM) dengan bantuan sofware AMOS (Analysis Of Moment Structural) versi dengan harapan agar terjadi proses sintesa demi penyempurnaan hasil temuan. Langkah awal dalam analisis SEM (AMOS) adalah melakukan uji asumsi sebelum mengevaluasi model pengukuran (confimatory factor analysis) dan menilai kelayakan model struktural atau mengevaluasi penyimpangan hasil estimasi parameter dalam studi ini adalah menilai apakah data yang diperoleh memenuhi asumsi model persamaan struktural. Asumsi yang mendasari SEM adalah normalitas, outlier, dan linearitas yang dapat diuraikan sebagai berikut: Uji Normalitas Uji normalitas untuk mengetahui distribusi data yang akan dianalisis menyebar normal. Hasil pengujian normalitas data pada Lampiran 5, menunjukkan hasil output normalitas data nilai critical ratio (c.r) skewness dan critical ratio (c.r) kurtosis lebih kecil dari cutt of point yang dipersaratkan sebesar ± 2,58 dengan tingkat signifikan 95% secara univariate dapat dikatakan bahwa distribusi data yang digunakan dalam penelitian ini sudah memenuhi kriteria normalitas data. Namun secara multivariate menunjukakan nilai 8,608 critical ratio (c.r) kurtosis lebih besar dari cutt of point yang dipersaratkan sebesar ± 2,58.

180 156 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Pada dasarnya asumsi normalitas data dengan menggunakan analisis SEM tidak terlalu kritis bila data observasi mencapai 100 atau lebih karena berdasarkan dalil limit pusat (central limit theorem) jika ukuran sampel besar, maka statistik dari sampel tersebut akan mendekati distribusi normal (Solimun, 2004). Karena penelitian ini secara totalitas menggunakan 234 data observasi, maka asumsi normalitas data tidak bersifat kritis dan dapat diabaikan. Karena itu asumsi normalitas telah terpenuhi secara univariat. Dengan demikian data yang digunakan dalam studi ini memenuhi persyaratan persamaan model struktural dengan menggunakan metode likelihool maximum dalam mengestimasi parameter penelitian ini. 1. Uji Outliers Uji outliers data bisa juga disebut uji pentilan data (ekstrim), jumlah indikator variabel dalam penelitian ini adalah 18 indikator sehingga nilai X 2 (18; a=0,005 atau 99%) = 37,156 (lihat tabel distribusi data X 2 atau dapat dihitung melalui program MS Excel (Lampiran 5). Semua data yang mempunyai nilai mahalanobis distance lebih besar dari X 2 = 37,156 berarti terjadi multivariate outliers. Uji outliers dengan sofware AMOS menunjukkan tidak ada nilai mahalanobis distance lebih besar dari X 2 = 37,156 pada tingkat probabilitas a=0,005 atau 99%. Nilai mahalanobis distance maksimum adalah dengan nilai probalitas 0,005 lebih besar a=0,005 atau 99% pada observasi ke-59 dan nilai mahalanobis distance minimum adalah 18,861 pada observasi ke-80. Dengan demikian data yang digunakan dalam penelitian ini tidak mengandung outliers secara multivariate sehingga data tersebut memenuhi persyaratan dalam model struktural.

181 Manajemen Sumber Daya Manusia Uji linearitas Pengujian linearitas data bertujuan untuk melihat apakah model yang digunakan merupakan model linear. Hasil pengujian dengan menggunakan scatter plot diagram diperoleh hasil bahwa pasangan seluruh variabel - variabel yang digunakan dalam penelitian ini menunjukkan kecenderungan arah garis regresinya adalah dimulai dari sudut kiri bawah menuju kekanan atas. Lebih jelasnya uji linearitas data penelitian ini dengan menggunakan scatter plot diagram. Diagram scatter plot uji linearitas yang disajikan pada lampiran 5 menunjukkan pasangan- pasangan indikator variabel memiliki sebaran data mengikuti pola trend linear. Berdasarkan hasil uji kurve fit dan scatterplot, mengkonfirmasikan bahwa pola sebaran data mengikuiti garis trend linear. Dengan demikian, keadaan ini dapat membuktikan bahwa data yang digunakan dalam penelitian ini memenuhi persyaratan linearitas data. b. Pengujian Model Pengukuran (Confirmatory Factor Analysis) Pengujian model pengukuran dengan Confirmatory Factor Analysis (CFA) dalam riset ini bertujuan untuk menilai variabel- variabel indikator (observed variabel) yang mendefenisikan sebuah konstruk atau variabel laten yang tidak dapat diukur secara tidak langsung. Analisis atas indikator-indikator yang digunakan diuji agar memberikan makna atas label yang diberikan pada variabel laten yang dikonfirmatori. Analisis secara empiris bertujuan menvaliditasi model yang telah terbentuk dan memperkirakan parameter-parameter yang dibangun berdasarkan teori dan kajian empiris. Model pengukuran terhadap indikator-indikator variabel yang merefleksikan variabel laten atau konstruk laten

182 158 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. dalam penelititian ini adalah Pengembangan SDM (X1), Komitmen Organisasional (X 2 ), Dukungan Organisasional (X 3 ), Kompetensi Dosen (Y), dan Kinerja Dosen (Z). Perlu dipahami dalam pengukuran model melalui confirmatory factor analysis terdapat dua uji dasar yaitu: (1) uji kesesuaian model pengukuran dan (2) Uji signifikasi bobot faktor (loading factor/lamda (l)) oleh Ferdinand, Karena dalam penelitian ini model yang dibangun berdasarkan kajian teoritis dan empiris terdahulu dengan menggunakan teknik full structural equation modeling (full model) maka model pengukuran melalui confirmatory factor analysis menggunakan uji signifikasi bobot faktor (loading factor/lamda (l)). Syarat pengukuran confirmatory factor analysis menggunakan uji signifikasi bobot faktor (loading factor/lamda (l) dengan alasan pengujian variabel laten yang digunakan untuk mengkonfirmasi bahwa variabel yang terbentuk dapat bersama-sama dengan indikator variabel lainnya menjelaskan sebuah varibel laten dikaji dengan menggunakan kriteria nilai lamda (l) atau factor loading yang dipersyaratkan (cut off point) harus mencapai antara ³ 0,30 sampai ³ 0,60 atau 30% hingga 60% (Malhotra, 2010). Bila nilai lamda (l) atau factor loading lebih rendah dari 30% atau 60% dipandang indikator pembentukan variabel tersebut tidak berdemensi sama dengan variabel indikator lainnya untuk menjelaskan sebuah variabel. Model pengukuran melalui confirmatory factor analysis untuk masing-masing variabel laten berdasarkan model yang dibangun dan indikator pengukuran yang dapat dijelaskan sebagai berikut:

183 Manajemen Sumber Daya Manusia Confirmatory factor analysis variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia (X1) Hasil estimasi model pengukuran variabel laten pengembangan sumber daya manusia terdiri dari empat variabel manifes (observed variabel), meliputi: pendidikan (X11), pelatihan (X12), pengembangan (X13) dan pembelajaran atau pengalaman (X14) diadopsi dari pengukuran menurut (Rowley & Jackson (2012:435). Model pengukuran confirmatory factor analysis untuk masing - masing observed variabel pengembangan sumber daya manusia dapat diketahui dari nilai lamda (λ) atau faktor loading dan probabilitas yang mencerminkan signifikansi dan besarnya kontribusi atau peranan dalam penentuan variabel laten pengembangan sumber daya manusia melalui regression weight. Dari empat indikator variabel pengembangan SDM tersebut hasil pengukuran. confirmatory factor yang dapat disajikan pada Gambar 10. Gambar 10. Hasil pengukuran confirmatory factor Pengembangan Sumber Daya Manusia Sumber: Hasil pengolahan data dengan software AMOS, tahun 2014 (Lampiran 7.)

184 Manajemen Sumber Daya Manusia 161 Hasil komputasi model pengukuran variabel laten Pengembangan SDM pada Gambar 10 menunjukan bahwa kempat observed variabel yang memiliki peranan penting atau kontribusi terbesar atas pembentukan variabel laten pengembangan SDM adalah observed variabel pendidikan (X12) 0,827. Mengacu pada confirmatory factor analysis keempat indikator mrefleksikan variabel laten pengembangan sumber daya manusia secara keseluruhan memiliki nilai loading factor (λ) masih di atas angka pembatas 0,60 atau 60 % dan konstruk secara keseluruhan menghasilkan nilai probabilitas lebih kecil dari α = 0,05, sehingga dapat dijelaskan bahwa korelasi antara semua observed variable positif dan signifikan dalam merefleksikan variabel laten pengembangan sumber daya manusia karena masih mempunyai rentang interval nilai loading factor antara % sampai 82,70%. 2. Confirmatory factor analysis variabel Komitmen Organisasional Komitmen organisasional adalah tanggapan dosen.terhadap seberapa besar keinginan dosen untuk tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi dan profesinya serta bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan organisasi dan profesinya. Indikator pengukuran variabel komitmen organisasional dalam penelitian ini, meliputi tiga variabel manives (observed variable), yaitu: komitmen afektif (X21), komitmen kontinuan (X22) dan komitmen normatif (X23). Berikut gambar hasil pengukuran confirmatory factor tersebut:

185 160 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Gambar 11. Hasil pengukuran confirmatory factor variabel Komitmen Organisasional Sumber: Hasil pengolahan data dengan software AMOS, tahun 2014 (Lampiran 8) Model pengukuran confirmatory factor analysis untuk masing-masing observed variabel komitmen organisasional dapat diketahui dari nilai lamda (l) atau factor loading dan probabilitas yang mencerminkan tingkat signifikansi dan besarnya kontribusi / peranan dalam penentuan varibel laten komitmen organisasional melalui standardized regression weight. Model pengukuran variabel laten komitmen organisasional nampak pada Gambar 11 menunjukkan nilai standardized loading faktor yang diperoleh mencerminkan bahwa ketiga observed variabel yang memiliki peranan penting atau kontribusi terbesar dalam merefleksikan variabel laten komitmen organisasional adalah observed variabel komitmen afekti (affevtive commitment) (X22) yaitu sebesar 0.863

186 162 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Hasil analisis konfirmatori faktor menunjukkan ketiga indikator merefleksikan variabel laten komitmen organisasional secara keseluruhan memiliki nilai factor loading (λ) masih di atas angka pembatas 0,60 atau 60 persen dan konstruk keseluruhan menghasilkan nilai probabilitas lebih kecil dari α = 0,05, sehingga dapat dijelaskan bahwa korelasi antara semua observed variable positif dan signifikan merefleksikan variabel laten komitmen organisasional karena masih mempunyai nilai rentang interval 71,10 % sampai dengan 87,30 persen. 3. Confirmatory factor analysis variabel Dukungan Organisasional Dukungan organisasional merupakan persepsi responden mengenai seberapa besar tanggapan atau kepedulian organisasi terhadap dosen atau. merupakan hal yang penting bagi suatu sumber daya individu dalam peningkatan eksistensi diri berupa faktor dalam organisasi adalah antara lain orang-orang yang bekerja sama dan tanggung jawab hubungan kerja, dana dan alat - alat, peraturan dan prosedur kerja dan lain-lain. Indikator pengukuran Dukungan organisasional dalam penelitian ini, yaitu: Keadilan (X31), Dukungan atasan (X32), Penghargaan Organisasi (X33). Hasil analisis confirmatory factor analysis untuk masingmasing observed variabel Dukungan organisasional disajikan pada gambar 12.

187 Manajemen Sumber Daya Manusia 163 Gambar 12. Hasil pengukuran Dukungan organisasional confirmatory factor variabel Sumber: Hasil pengolahan data dengan software AMOS, tahun 2014 (Lampiran 7) Hasil pengolahan data pada gambar 12 menunjukkan dari ketiga observed variabel yang mencerminkan variabel laten dukungan organisasional yang memiliki peranan penting atau kontribusi terbesar dalam merefleksikan variabel laten dukungan organisasional adalah observed variabel penghargaan organisasi (X33) yaitu sebesar 0,931 Berdasarkan hasil confirmatory factor analysis ketiga indikator variabel dukungan organisasional secara keseluruhan memiliki nilai loading factor (l) masih di atas angka pembatas

188 164 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 0,30 atau 30% dan konstruk secara keseluruhan menghasilkan nilai probabilitas lebih kecil dari a = 0,05. Mencerminkan bahwa korelasi antara semua observed variabel positif dan signifikan dalam merefleksikan dukungan organisasional karena masih mempunyai rentang interval nilai loading factor antara 78,10% sampai dengan 90.40%. 4. Confirmatory factor analysis variabel Kompetensi Dosen Kompetensi dosen merupakan persepsi tanggapan dosen respondensebagai karasteristikdasaryang terdiri dari keterampilan (skills), pengetahuan (knowledge) serta atribut personal (personal atributs) lainnya yang mampu membedakan seseorang yang melakukan dengan yang tidak melakukan. Pengukuran Kompetensi dosen dalam penelitian ini terdiri dari empat indikator yaitu pengetahuan (Y1), keahlian (Y2), sikap (Y3), perilaku (Y4). Hasil analisis confirmatory factor analysis untuk masing-masing observed variabel kompetensi dosen disajikan pada Gambar 13. Hasil pengolahan data pada Gambar 13 menunjukkan dari keempat Observed variabel yang mencerminkan variabel laten kompetensi dosen yang memiliki peranan penting atau kontribusi terbesar dalam merefleksi kan variabel laten kompetensi dosen adalah observed variabel.keterampilan (Y2) yaitu sebesar 0,935 persen.

189 Manajemen Sumber Daya Manusia 165 Gambar 13 Hasil pengukuran confirmatory factor variabel Kompetensi dosen Sumber: Hasil pengolahan data dengan software AMOS, tahun 2014(Lampiran 7) Berdasarkan hasil confirmatory factor analysis keempat indikator variabel kompetensi dosen secara keseluruhan memiliki nilai loading factor (l) masih di atas angka pembatas 30% dan konstruk secara keseluruhan menghasilkan nilai probabilitas lebih kecil dari a = 0,05. Mencerminkan korelasi antara semua observed variabel positif dan signifikan dalam merefleksikan variabel kompetensi dosen karena masih mempunyai rentang interval loading factor antara 73,10% sampai dengan 87,20%..

190 166 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 5. Confirmatory factor analysis variabel Kinerja Dosen Kinerja Dosen dalam penelitian ini adalah merupakan tanggapan dosen responden terhadap kemampuan untuk melaksanakann pekerjaan atau tugas yang dimiliki dosen dalam menyelesaikan suatu tugas pekerjaannya, yaitu melaksanakan tri dharma perguruan tinggi dan penunjang lainnya. Pengukuran variabel kinerja Dosen ini mengikuti apa yang yang menjadi ketentuan DIKTI ( 2002), yang meliputi empat indikator yang terdiri dari; pendidikan dan pengajaran (Z11), penelitian (Z12), pengabdian pada masyarakat ( Z13 ), dan penunjang lainnya ( Z14 ). Model pengukuran confirmatory factor analysis untuk masing-masing observed variabel kinerja dosen disajikan pada gambar 14, yang menunjukkan nilai standardized loading faktor yang diperoleh mencerminkan bahwa kedua observed variabel yang memiliki peranan penting atau kontribusi terbesar dalam merefleksikan variabel laten kinerja dosen adalah observed variabel penelitian (Z12) yaitu sebesar 0,721 Hasil perhitungan confirmatory factor analysis kedua indikator variabel kinerja dosen memiliki loading factor (l) masih di atas angka 30 % dan nilai probabilitas lebih kecil dari a = 0,05. Mencerminkan bahwa korelasi antara semua observed variabel positif dan signifikan dalam merefleksikan variabel laten kinerja dosen karena mempunyai nilai loading factor 70,50 % dan 86,90%.

191 Manajemen Sumber Daya Manusia 167 Gambar 14 Hasil pengukuran confirmatory factor variabel kinerja dosen Sumber: Hasil pengolahan data dengan software AMOS, tahun 2014 (lampiran 7) c. Hasil Analisis Structural Equation Modeling (SEM) Pengujian dan pembuktian secara empiris pengaruh antar variabel penelitian ini selain menggunakan analisis statistika deskriptif juga digunakan analisis statistika inferensial yaitu structural equation modeling. Analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan bantuan program komputer software AMOS versi 16. Hal ini untuk meudahkan pengolahan data. Untuk menganalisis kelayakan model struktural dan analisis model hubungan struktural dapat jelaskan sebagai berikut:

192 168 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 1. Hasil pengujian kelayakan model struktural Pengujian kelayakan model struktural bertujuan mengetahui kesesuaian data dengan hasil observasi yang dibangun dan diestimasi menggunakan nilai standardized regression weights. Model struktural yang dibangun dan diestimasi terdiri dari hubungan langsung dan hubungan tidak langsung mengacu pada rumusan masalah dan tujuan penelitian. Model struktural dikatakan sesuai dengan data observasi jika Chi-square kecil dan non signifikan pada a = 0,05; nilai probablitas 0,05; CMI/ DF 2,00; GFI, AGFI, TLI, NFI dan CFI ³ 0,90; dan RMSEA 0,80. Hasil kompuntansi pada Lampiran 8 menunjukkan kriteria uji kesesuaian model dilakukan dengan membadingkan cut-off value dari goodness of fit index diperoleh dari hasil estimasi model sudah ada yang memenuhi kriteria disyaratkan. Hasil pengujian kelayakan model struktural melalui path diagram dapat disajikan pada Gambar 15.

193 Manajemen Sumber Daya Manusia 169 Gambar 15. Diagram path full model awal pengujian model struktural Sumber: Hasil pengolahan data (Lampiran 7.) Gambar 15 menunjukkan hasil pengujian path diagram model struktural full model, yang merupakan dasar dalam melakukan perbandingan indeks kesesuain model dengan cut-off value disajikan pada Tabel 23 yang menunjukkan parameter fit model empat indeks yang melampaui cutt of value, yaitu: chi square, CMIN/DF, CFI dan TLI, sedangkan probability,gfi dan AGFI masih marginal. Dari model ini masih dilakukan modifikasi untuk dapat memenuhi kesesuaian model.

194 Manajemen Sumber Daya Manusia 171 Tabel 23 Perbandingan Indeks Kesesuaian Model awal dengan Cut-off Value Kriteria Kesesuaian Model Indeks Kesesuaian Model Struktural Awal Cut-off Value Keterangan Chi-square 157,401 Kecil Non sig. Baik Probability 0,040 ³ 0,05 Marginal RMSEA 0,075 0,08 Baik CMIN/DF 1,230 2,00 Baik GFI 0,687 0,90 Marginal AGFI 0,582 0,90 Marginal CFI 0,931 0,90 Baik TLI 0,917 0,90 Baik Sumber: Hasil pengolahan data (Lampiran 7) Berdasarkan pengujian struktural hasil modifikasi kesesuaian model dapat dilihat pada diagram path gambar 16. Diagram path full model tersebut dapat ditampilkan indeks kesesuaian model untuk model akhir yang dapart ditampilkan pada tabel 24. Hasil pengujian model pada Gambar 16 dan Tabel 24 menunjukkan bahwa delapan kriteria goodness of fit indeks model struktural yang dibangun untuk mengestimasi parameter sesuai dengan data hasil observasi, oleh karena semua kriteria sudah memenuhi syarat batas minimum (cut off point) yang dipersyaratkan yaitu nilai Chi-square, REMSEA, CMIN/DF, CFI, dan TLI. Probabilty, GFI dan AGFI.

195 170 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Gambar 16 Diagram path full model akhir pengujian model struktural Sumber: Hasil pengolahan data,tahun 2014 (Lampiran 7.)

196 172 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Tabel 24 Perbandingan Indeks Kesesuaian Model akhir (Goodnes of Fit) dengan Cut-off Value Kriteria Kesesuaian Indeks Kesesuaian Model Model Struktural Cut-off Value Keterangan Chi-square 106,958 Kecil Non Sig. Baik Probability ,05 baik RMSEA 0,024 0,08 kecil Baik CMIN/DF 1,114 2,00 Baik GFI 0,944 0,90 Baik AGFI 0,900 0,90 besar Baik CFI ,90 Baik TLI 0,993 0,90 Baik Sumber: Hasil pengolahan data, tahun 2014 (Lampiran 7) Merujuk pada prinsip parsimony (Arbuckle dan Wothke, 1999 di kutip dari Solimun, 2004) bahwa jika terdapat satu atau dua kriteria goodness of fit yang telah memenuhi nilai yang diharapkan, maka model sudah dapat dikatakan baik atau pengembangan model hipotesis secara konseptual dan teoritis dapat dikatakan didukung oleh data empiris. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa model struktural yang dibangun dalam riset ini sudah sesuai dengan hasil observasi sehingga memungkinkan untuk dilakukan analisis hubungan struktural dan pengujian hipotesis. 2. Pengujian Hipotesis Model Hubungan Struktural Uji model hubungan struktural dilakukan setelah model struktural yang dibangun dalam riset ini sesuai dengan data hasil observasidanindekskesesuaianmodelstruktural. Tujuanpengujian terhadap model hubungan struktural untuk mengetahui hubungan antara variabel laten yang dirancang dalam studi ini. Variabel laten yang dibangun dalam penelitian ini yaitu: Pengembangan Sumber Daya Manusia (X1), Komitmen Organisasional (X2), Dukungan Organisasional (X3), Kompetensi (Y) dan Kinerja (Z).

197 Manajemen Sumber Daya Manusia 173 Langkah selanjutnya kelima variabel laten dalam riset ini dihubungkan sehingga menghasilkan 10 hubungan struktural dalam model penelitian ini yaitu 7 hubungan langsung dan 3 hubungan tidak langsung. Lebih jelasnya model hubungan struktural full model disajikan pada gambar 16. Gambar 17: Standardized estimate hubungan struktural full model Sumber: Hasil pengolahan data,tahun 2014 (lampiran 7) Gambar 16 menunjukkan bahwa ketujuh hubungan langsung yang didesain dalam riset ini secara keseluruhan ada 4 hubungan yang berpengaruh positif dan signifikan dan ada 3 hubungan secara langsung tidak berpengaruh signifikan. Model struktural di atas disamping menunjukkan hubungan struktural variabel laten, juga menggambarkan hubungan variabel laten dengan variabel teramati dan error pengukuran pada setiap variabel teramati. Hasil analisis kesesuain model struktural di atas dibangun sebagai dasar untuk menganalisis hubungan antar variabel

198 174 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. laten dan pengujian hipotesis dengan tujuan untuk mengetahui hubungan antara variabel laten yang dihipotesiskan dan tingkat signifikansi hubungan kausalitas yang disajikan pada Tabel 25. Hasil estimasi standardized regression weights, C.R (critical ratio) yang disamakan dengan uji t pada analisis regresi dan probability pada Tabel 25 yang disajikan pula pada Gambar 16 menunjukkan ada tujuh jalur hubungan langsung yang dibangun dalam riset ini sesuai dengan hipotesis yang telah diajukan, yaitu: 1. Pengaruh variabel pengembangan sumber daya manusia (X1) terhadap variabel kompetensi dosen (Y) dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.574, koefisien ini menunjukkan bahwa pengembangan sumber daya manusia berupa pendidikan, pelatihan, pengembangan dan pembelajaran memberikan pengaruh yang signifikan terhadap peningkatan kompetensi dosen Tabel 25 Perbandingan Indeks Kesesuaian Model dengan Cut-off Value Pengaruh Langsung Hipotesis H6 H7 Nomor H1 H2 H3 H4 H5 Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung (Standardized direct and inderect effects) Pengembangan SDM (X1) Komitmen Organisasional (X2) Dukungan Organisasional (X3) Kompetensi Dosen (Y) Pengembangan SDM (X1) Komitmen Organisasional (X2) Dukungan Organisasional (X3) Kompetensi Dosen (Y) Kompetensi Dosen (Y) Kompetensi Dosen (Y) Kinerja Dosen (Z) Kinerja Dosen (Z) Kinerja Dosen (Z) Kinerja Dosen (Z) Koefisien Jalur (Standardized) C.R/ (t-value) Probabilitas Keterangan *** Signifikan Tidak Signifikan *** Signifikan 0, Signifikan Signifikan , Sumber: Hasil pengolahan data, tahun 2014 (lampiran 7.) Tidak Signifikan Tidak Signifikan

199 Manajemen Sumber Daya Manusia Pengaruh variabel komitmen organisasional (X2) terhadap variabel kompetensi dosen (Y) dengan nilai koefisien jalur , koefisien ini menunjukkan bahwa komitemen organisasional berupa afektif komiten, kontinuan komitmen dan normatif komitmen memberikan pengaruh yang tidak signifikan terhadap kompetensi dosen. 3. Pengaruh variabel dukungan organisasional (X3) terhadap variabel kompetensi dosen (Y) dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.488, koefisien ini menunjukkan bahwa dukungan organisasional berupa keadilan, dukungan atasan dan penghargaan organisasi memberikan pengaruh yang signifikan terhadap peningkatan kompetensi dosen 4. Pengaruh variabel kompetensi dosen (Y) terhadap variabel kinerja dosen (Z) dengan nilai koefien jalur sebesar 0.490, koefisien ini menunjukkan bahwa kompetensi dosen berupa pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku memberikan pengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja dosen 5. Pengaruh variabel pengembangan sumber daya manusia (X1) terhadap variabel kinerja dosen (Z) dengan nilai koefisien jalur Sebesar 0.367, koefisien ini menunjukkan bahwa pengembangan sumber daya manusia memberikan pengaruh signifikan dalam meningkatkan kinerja dosen 6. Pengaruh variabel komitmen organisasional (X2) terhadap variabel kinerja dosen (Z) dengan nilai koefien jalur sebesar 0.112, koefisien ini menunjukkan bahwa komitmen organisasional memberikan pengaruh yang tidak signifikan terhadap kinerja dosen 7. Pengaruh variabel dukungan organisasional terhadap variabel kinerja dosen (Z) dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.025, hal ini menunjukkan dukungan organisasional memberikan pengaruh yang tidak signifikan terhadap kinerja dosen.

200 176 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Berdasarkan fakta yang menjadi temuan dalam penelitian ini, maka pengujian hipotesis bertujuan untuk menjawab apakah hipotesis yang diajukan dapat diterima atau ditolak. Taraf signifikasi estimasi parameter dalam pengujian hipotesis ditetapkan sebesar 95% atau α = 0,05 dengan hasil pengujian pengaruh tidak langsung (standardized inderect effect) antar variabel laten yang disajikan pada tabel 26 sebagai berikut Tabel 26 Perbandingan Indeks Kesesuaian Model (Goodnes of Fit ) dengan Cut-off Value Pengaruh Tidak Langsung dan Sifat Mediasi Hipotesis Nomor Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung (Standardized direct and inderect effects) Koefisien Jalur (Standardized) C.R/ Probabilitas Keteran (t-value) an Sifat mediasi H8 Pengembangan SDM (X1) Kompetensi Dosen (Y) Kinerja Dosen (Z) Signifikan Complete mediation H9 Komitmen Organisasional (X2) Kompetensi Dosen (Y) Kinerja Dosen (Z) Tidak Signifikan Partial me diation H10 Dukungan Organisasional (X3) Kompetensi Dosen (Y) Kinerja Dosen (Z) Signifikan Complete mediation Sumber: Hasil pengolahan data,tahun 2014 (lampiran 7) Pengujian pengaruh tidak langsung (mediasi) bertujuan untuk mendeteksi kedudukan variabel intervening dalam model. Pengujian mediasi dilakukan guna menentukan sifat hubungan antara variabel baik sebagai variabel mediasi sempurna (complete mediation), atau sebagai mediasi sebagian (pertial mediation) ataupun bukan sebagai variabel madiasi. Pendekatan SEM (AMOS) dalam pengujian variabel mediasi dapat dilakukan dengan mengalikan nilai koefisien jalur pengaruh variabel eksogen terhadap variabel mediasi dengan

201 Manajemen Sumber Daya Manusia 177 koefisien jalur pengaruh variabel mediasi terhadap variabel endogen dan perbedaan nilai koefisien. Pendekatan perbedaan koefisen menggunakan metode pemeriksaan dengan melakukan analisi tanpa melibatkan variabel mediasi. Menurut Solimun(2012) terdapat beberapa metode pemeriksaan variabel mediasi dengan menggunakan pendekatan perbedaan nilai koefisen dan signifikansi, yaitu : (1) memeriksa pengaruh langsung variabel eksogen terhadap endogen pada model dengan melibatkan variabel mediasi; (2) memeriksa pengaruh langsung variabel eksogen terhadap endogen dengan tanpa melibatkan variabel mediasi; (3) memeriksa pengaruh variabel eksogen terhadap mediasi: (4) memeriksa pengaruh variabel mediasi terhadap veriabel endogen. Berdasarkan kerangka konsep dan model hipotesis penelitian, maka penelitian ini menggunakan variabel exogeneus, endogeneus dan variabel intervening (mediasi). Pengujian pengaruh mediasi bertujuan mendeteksi kedudukan variabel intervening dalam model. Pengujian mediasi dilakukan guna menentukan sifat hubungan antara variabel baik sebagai variabel mediasi sempurna (complete mediation), mediasi sebagian (partial mediation) dan bukan variabel mediasi. Penelitian ini menggunakan metode pemeriksaan terhadap variabel mediasi dengan pendekatan perbedaan nilai koefisien dan signifikansi, sebagaimana tabel 26 yang dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Pengaruh tidak langsung variabel Pengembangan SDM terhadap variabel Kinerja Dosen, yang dimediasi oleh variabel Kompetensi Dosen adalah perkalian antara koefisien jalur pengaruh langsung variabel Pengembangan SDM terhadap variabel Kompetensi Dosen (0,578) dengan koefisien jalur pengaruh langsung variabel Kompetensi Dosen

202 178 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. terhadap variabel Kinerja Dosen (0,490). Sehingga diperoleh nilai koefisien jalur pengaruh tidak langsung variabel Pengembangan SDM terhadap variabel Kinerja Dosen melalui variabel Kompetensi Dosen sebesar 0,283 (0,578 x 0,490 = 0.283). Karena nilai koefisien jalur pengaruh variabel Pengembangan SDM terhadap variabel Kompetensi Dosen signifikan dan variabel Kompetensi Dosen terhadap variabel Kinerja Dosen signifikan maka dapat disimpulkan bahwa variabel pengembangan sumber daya manusia menentukan variabel kompetensi dosen dalam meningkatkan variabel kinerja dosen. Selanjutnya pola hubungan penelitian ini, variabel pengembangan SDM terhadap variabel Kompetensi Dosen dan variabel Kompetensi Dosen secara langsung berpengaruh terhadap variabel Kinerja Dosen tanpa menghubungkan antara variabel kompetensi terhadap variabel kinerja dosen, maka variabel kompetensi dosen dalam menjelaskan pengaruh variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia terhadap variabel Kinerja Dosen dalam penelitian ini dikatakan sifat mediasinya sebagai variabel mediasi sempurna (complete mediation) oleh (Solimun, 2011; Hair et al., 2010). 2. Pengaruh tidak langsung variabel komitmen organisasional terhadap variabel Kinerja dosen yang dimediasi oleh variabel kompetensi dosen adalah perkalian antara koefisien jalur pengaruh langsung variabel komitmen organisasional terhadap variabel kompetensi dosen dengan koefisien jalur langsung variabel kompetensi dosen terhadap variabel kinerja dosen sehingga diperoleh nilai koefisien jalur pengaruh tidak langsung variabel komitmen organisasional sebesar ( x = ). Karena nilai koefisien jalur pengaruh variabel komitmen organisasional

203 Manajemen Sumber Daya Manusia 179 terhadap variabel kompetensi dosen tidak signifikan dan variabel kompetensi dosen terhadap variabel kinerja signifikan maka dapat disimpulkan bahwa variabel kompetensi dosen ditentukan oleh variabel kompetensi dosen tanpa perlu ditentukan oleh variabel komitmen organisasional. Selanjutnya pola hubungan penelitian ini, variabel komitmen organisasional terhadap variabel kompetensi dosen dan variabel kompetensi dosen secara langsung berpengaruh terhadap variabel kinerja dosen, maka variabel kompetensi dosen dalam menjelaskan pengaruh variabel komitmen organisasional terhadap variabel kinerja dosen dalam penelitian ini dikatakan sifat mediasinya sebagai variabel mediasi sebahagian (Par tial Mediation) 3. Pengaruh tidak langsung variabel dukungan organisasional terhadap variabel kinerja dosen yang dimediasi oleh variabel kompetensi dosen adalah perkalian antara koefisien jalur pengaruh langsung variabel dukungan organisasional terhadap variabel kompetensi dosen sebesar dengan koefisien jalur variabel kompetensi dosen dengan variabel kinerja dosen sebesar sehingga diperoleh nilai koefisien jalaur tidak langsung sebesar (0.488 x = 0.239). Karena nilai koefisien jalur pengaruh variabel dukungan organisasional terhadap variabel kompetrensi dosen signifikan dan variabel kompetensi dosen terhadap variabel kinerja dosen signifikan maka dapat disimpulkan bahwa variabel dukungan organisasional menentukan variabel kompetensi dosen dalam meningkatkan variabel kinerja. Variabel kompetensi dosen dalam memediasi variabel dukungan organisasional terhadap peningkatan variabel kinerja disebut sebagai sifat mediasinya adalah mediasi sempurna (Complete Mediation)

204 Manajemen Sumber Daya Manusia 181 Keseluruhan uraian daripada hubungan hubungan yang ada diantara variabel-variabel Pengembangan sumber daya manusia, komitmen organisasional, dukungan organisasional, kompetensi dan kinerja, baik hubungan langsung (dirrect) dan hubungan tidak langsung (indirrect) tersebut dapat dirumuskan dalam suatu kempulan yang lebih mempertegas hasil pengujian seperti yang disajikan dalam tabel 27. Tabel 27 Hasil Pengujian Hipotesis Penelitian Hipotesis Variabel P-Value Direct Indirect Total Keterangan X Y Z 1 X1 Y - 0,00 0,578-0,578 Signifikan 2 X2 Y - 0, Tidak Signifikan 3 X3 Y 0,000 0,488-0,488 Signifikan 4 X1 - Z 0,021 0,376-0,376 Signifikan 5 X2 - Z 0,132 0,787-0,787 Tidak Signifikan 6 X3 - Z 0,819 0,025-0,025 Tidak Signifikan 7 - Y Z 0,006 0,496-0,496 Signifikan Pengaruh tidak langsung antar variabel X1 Y Z 0,006 0,527 0,283 0,283 Signifikan X2 Y Z 0,021 0, Tidak Signifikan X3 Y Z 0,132 0,112 0,239 0,239 Signifikan Sumber : Data primer olahan Lampiran 7 Tahun 2014

205 180 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. 2. Analisis Nilai Bobot Faktor dan Rata-rata (Mean) Variabel Penelitian Analisis bobot faktor (factor loading) bermanfaat untuk mengidentifikasi ukuran dan menentukan faktor penting atau dominan dalam merefleksikan sebuah faktor atau konstruk laten, sedangkan nilai rata-rata (mean) menunjukan kondisi empiris dalam penerapan setiap indikator variabel menurut persepsi responden. Rekapitulasi nilai bobot faktor (factor loading) dan nilai rata-rata (mean) indikator variabel penelitian ini secara lengkap dapat disajikan pada Tabel 28 Berdasarkan Tabel 28 dapat dijelaskan tentang persepsi dosen terhadap kondisi empiris melalui nilai rata-rata (mean) dan mengidentifikasi faktor penting atau dominan melalui nilai bobot faktor (factor loading) dalam merefleksikan masing-masing indikator variabel penelitian sebagai berikut: 1. Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia Indikator Variabel pengembangan sumber daya manusia (X1) adalah pendidikan (X11) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.40 dan nilai Loading factor sebesar 0.573, pelatihan (X12) memiliki nilai rata-rata sebesar Dan loading factor sebesar 0.872, pengembangan (X13) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.21 dan loading factor sebesar dan pengalaman (X14) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.26 dan loading factor sebesar Keempat indikator ini memiliki nilai reliability construct sebesar dan variance extracted

206 182 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Tabel 28 Hubungan Nilai Rata-Rata (Mean) dengan Nilai Bobot Faktor (Factor Loading) Variabel Penelitian Indikator Variabel Ratarata LDF (l) Reliability construct Variance extracted Pengembangan Sumberdaya Manusia (X1) Komitmen Organisasional (X2) Dukungan Organisasional (X3) Kompetensi Dosen (Y) Pendidikan (X11) 4.40 * Pelatihan (X12) * Pengembangan (X13) Pengalaman (X14) Affective Commitment (X21) Countinuance Commitment (X22) Normative Commitment (X23) 4.16 * * 4.16 * Keadilan (X31) Dukungan Atasan (X32) * Penghargaan Organisasi (X33) 4.22 * Pengetahuan (Y11) ,794 Keterampilan (Y12) ,935 * Sikap (Y13) ,923 Perilaku (Y14) 4.49 * 0,715 0,967 0,889 0,972 0,925 0,985 0,958 0,990 0,965 Pendidikan dan Pengajaran (Z11) 4.41 * 0,636 Kinerja Dosen (Z) Penelitian (Z12) ,849 * Pengabdian pada Masyarakat (Z13) ,839 0,987 0,950 Kegiatan Penunjang Lainnya (Z14) ,805 Keterangan: * = Nilai rata-rata (mean) dan bobot faktor (factor loading) tertinggi Sumber: Hasil pengolahan data, tahun 2014

207 Manajemen Sumber Daya Manusia 183 Sehingga nilai reliability dan variance tersebut dapat diterima karena nilainya 0.70 dan 0.5 Hal ini menyatakan bahwa indikator yang paling dominan dalam pembentukan variabel pengembangan sumber daya manusia adalah pelatihan(x12) dengan nilai loading factor tertinggi yaitu sebesar sedangkan secara empiris adalah pendidikan (X11) dengan nilai rata-rata tertinggi sebesar Variabel Komitmen Organisasional Indikator Variabel komitmen organisasional (X2) adalah affective commitment (X21) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.16 dan nilai Loading factor sebesar 0.787, countinuance commitment (X22) memiliki nilai rata-rata sebesar 3.87 dan loading factor sebesar 0.863, normative commitment (X23) memiliki nilai ratarata sebesar 4.16 dan loading factor sebesar Ketiga indikator ini memiliki nilai reliability construct sebesar dan variance extracted sehingga nilai reliability dan variance tersebut dapat diterima karena nilainya 0.70 dan 0.5 Hal ini menyatakan bahwa indikator yang paling dominan dalam pembentukan variabel komitmen organisasional adalah continuance commitment (X21) dengan nilai loading factor tertinggi yaitu sebesar dan secara empiris adalah affective commitmen (X21) dan normative commitment (X22) dengan nilai rata-rata tertinggi sebesar Variabel Dukungan Organisasional Indikator variabel komitmen organisasional (X3) adalah keadillan (X31) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.10 dan nilai loading factor sebesar 0.796, dukungan atasan (X32) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.02 dan loading factor sebesar 0.931, penghargaan organisasi (X33) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.22

208 184 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. dan loading factor sebesar Ketiga indikator ini memiliki nilai reliability construct sebesar dan variance extracted sehingga nilai reliability 0.70 dan variance 0.5 tersebut dapat diterima. Hal ini menyatakan bahwa indikator yang paling dominan dalam pembentukan variabel dukungan organisasional adalah dukungan atasan (X32) dengan nilai loading factor tertinggi yaitu sebesar 0.931, sedangkan secara empiris adalah penghargaan organisasi (X32) dengan nilai rata-rata tertinggi sebesar Variabel Kompetensi Dosen Indikator variabel kompetensi dosen (Y) adalah pengetahuan (Y11) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.31 dan nilai loading factor sebesar 0.794, keterampilan (Y12)memiliki nilai rata-rata sebesar 4.30 dan loading factor sebesar 0.935, sikap (Y13) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.37 dan loading factor sebesar dan perilaku (Y14) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.49 dan loading factor sebesar Keempat indikator ini memiliki nilai reliability construct sebesar dan variance extracted sehingga nilai reliability dan variance tersebut dapat diterima karena nilainya 0.70 dan 0.5 Hal ini menyatakan bahwa indikator yang paling dominan dalam pembentukan variabel kompetensi dosen adalah keterampilan (Y12) dengan nilai loading factor tertinggi yaitu sebesar sedangkan secara empiris adalah perilaku (Y14) dengan nilai rata-rata tertinggi sebesar Variabel Kinerja Dosen Indikator Variabel kinerja dosen (Z) adalah pendidikan (Z11) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.41 dan nilai loading factor sebesar 0.636, penelitian (Z12) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.13 dan loading factor sebesar 0.849, pengabdian pada masyarakat (Z13) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.09 dan loading factor

209 Manajemen Sumber Daya Manusia 185 sebesar dan kegiatan penunjang lainnya (Z14) memiliki nilai rata-rata sebesar 4.04 dan loading factor sebesar Keempat indikator ini memiliki nilai reliability construct sebesar dan variance extracted sehingga nilai reliability dan variance tersebut dapat diterima karena nilainya 0.70 dan 0.5 Hal ini menyatakan bahwa indikator yang paling dominan dalam pembentukan variabel kinerja dosen adalah penelitian (Z12) dengan nilai loading factor tertinggi yaitu sebesar sedangkan secara empiris adalah pendidikan dan pengajaran (Z14) dengan nilai rata-rata tertinggi sebesar 4.4. C. Pengaruh Pengembangan SDM Terhadap Kompetensi Dosen Untuk membahas pengaruh pengembangan sumber daya manusia, komitmen dan dukungan organisasional terhadap kompetensi dosen tetap perguruan tinggi swasta di Gorontalo, maka perlu dijelaskan satu persatu sebagai berikut : a. Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia terhadap kompetensi Dosen Pengembangan sumber daya manusia berpengaruh signifikan terhadap kompetensi dosen. Pengaruh itu merupakan wujud dari pentingnya pendidikan, pelatihan, pengembangan dan pembelajaran terhadap seorang dosen dalam meningkatkan kompotensinya. Pendidikan merupakan persyaratan utama bagi seorang dosen menurut tingkatan (strata) yaitu strata satu (S-1) untuk sarjana, strata dua (S-2) untuk magister dan strata tiga (S-3) untuk doktoral. Pendidikan bagi dosen merupakan persyaratan bagi dosen disesuaikan dengan strata pendidikan yang diadakan oleh perguruan tinggi dimaksud. Jika strata pendidikan yang diadakan

210 186 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. oleh perguruan tinggi adalah strata satu (S-1), maka pendidikan yang disyaratkan bagi dosen adalah strata dua (S-2), sebaliknya jika strata pendidikan yang ditawarkan adalah diploma atau non gelar setara akademi maka masih dimungkinkan persyaratan dosen adalah sarjana dan seterusnya jika pendidikan yang ditawarkan adalah pasca sarjana maka persyaratan bagi dosen adalah doktor atau strata tiga (S-3). Oleh karena pendidikan ini menentukan kompetensi bagi dosen, dimana dengan pendidikan maka pengetahuan dosen meningkat, dan dengan meningkatnya pengetahuan yang merupakan elemen dari kompetensi maka dengan demikian kompetensi dosen meningkat pula. Pelatihan bagi dosen merupakan suatu kegiatan untuk peningkatan keterampilan (skill) dari dosen. Keterampilan lebih ditujukan kepada keteranpilan instruksional dalam hal pembelajaran (belajar mengajar) seperti PEKERTI dan Applied Approach (AA), dimana seorang dosen dituntut untuk memiliki kemampuan dan keterampilan dalam penguasaan kelas, mekanisme membuka dan menutup proses pembelajaran di dalam kelas dan sebagainya serta tidak menutup kemungkinan bagi seorang dosen untuk memiliki keterampilan lainnya yang berhubungan dengan kegiatan Tri dharma Perguruan tinggi lainnya seperti penelitian dan soft skill lainnya, sehingga dengan demikian pula maka pelatihan menciptakan keterampilan yang merupakan indikator daripada kompetensi. Pengembangan bagi dosen merupakan suatu hal yang penting dalam hal peningkatan kompetensi dosen, oleh karena tujuan daripada pengembangan adalah memperbaiki tingkat efektivitas kegiatan dosen dalam mencapai hasil yang telah di tetapkan.

211 Manajemen Sumber Daya Manusia 187 Pembelajaran bagi dosen merupakan sebuah pengembangan dari kapasitas untuk melakukan transfer pengetahuan ke seluruh organisasi,keahliandaninformasiyangdibagibersama(pengalaman), demikian juga dengan penekanan terhadap pelaksanaan adaptasi yang terus-menerus. Fokus dari pembelajaran dapat meliputi perilaku, kesadaran, pengaruh atau kombinasi apapun dari ketiga hal tersebut. Dengan demikian untuk menjawab permasalahan dan hipotesis pertama maka dapatlah dijelaskan berdasarkan uji hipotesis yang telah dilakukan secara parsial dapat diamati bahwa pengembangan sumber daya manusia mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kompetensi dosen, yang artinya jika pengembangan sumber daya manusia ditingkatkan maka akan dapat meningkatkan kompetensi dosen. Oleh karena itu pengembangan sumber daya manusia bukanlah suatu hal yang harus ditawar lagi jika memang menginginkan kompetensi yang benar-benar dapat diandalkan, apalagi jika kompetensi itu adalah kompetensi dosen, oleh karena dosen adalah pencetak sumber daya manusia. Hal ini sejalan dengan konsep manajemen Islami mengenai hubungan pengembangan sumber daya manusia terhadap kompetensi yaitu dalam surah Ali Imran ayat 7 sebagai berikut : Yang artinya :Dia-lah yang menurunkan Al Kitab (Al-Qur an) kepada kamu. Di antara (isi) nya ada ayat-ayat yang muhkamaat

212 188 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. [183], itulah pokok-pokok isi Al qur an dan yang lain (ayat-ayat) mutasyaabihaat [184]. Adapun orang-orang yang dalam hatinya condong kepada kesesatan, maka mereka mengikuti sebahagian ayat-ayat yang mutasyaabihaat daripadanya untuk menimbulkan fitnah untuk mencari-cari ta wilnya, padahal tidak ada yang mengetahui ta wilnya melainkan Allah. Dan orang-orang yang mendalam ilmunya berkata: Kami beriman kepada ayat-ayat yang mutasyaabihaat, semuanya itu dari sisi Tuhan kami..hanya orang-orang berfikir saja yang dapat mengerti (Ali Imran ayat 7) Ayat ini mengisyaratkan bahwa pengembangan sumber daya manusia dalam bidang ilmu melalui pendidikan, pelatihan, pengembangan dan pembelajaran akan memberikan suatu pemikiran dan pengertian atau kompetens. Hal ini di dukung oleh teori yang dikemukakan oleh Wayne ( 2002 : 29) yang manyatakan bahwa Pada hakekatnya pengembangan sumber daya manusia mempunyai dimensi luas yang bertujuan meningkatkan potensi yang dimiliki oleh sumber daya manusia, sebagai upaya meningkatkan profesionalisme dalam organisasi. Nadler (1984:20). bahwa program-program pengembangan memiliki kecenderungan untuk memiliki sebuah periode waktu yang lebih panjang dibandingkan dengan aktivitas-aktivitas pelatihan dan memiliki tujuan yang lebih umum, seperti misalnya pengembangan karier dan pengembangan kompetensi-kompetensi profesional. Dari penelitian terdahulu membuktikan adanya pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kompetensi, yaitu penelitian dari Irena Hau-Siu Chou, Thamis Wing-Chun Lo, Zhenquan Sha, Jiehua Hong (2006), studi ini berfokus pada tiga aspek yang dipilih dari pengembangan sumber daya manusia untuk perkembangan pengalaman dan pengetahuan,ayu Salmah (2012) bahwa pelatihan dan pengembangan berpengaruh signifikan

213 Manajemen Sumber Daya Manusia 189 terhadap kompetensi. Kaitan penelitian ini dengan penelitian terdahulu, adalah bahwa sama-sama membuktikan pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kompetensi, sedangkan perbedaannya adalah penelitian terdahulu memiliki objek pada perusahaan swasta sedangkan penelitian ini memiliki objek dosen Perguruan tinggi swasta. Komitmen organisasional memiliki pengaruh yang tidak signifikan terhadap kompetensi dosen. Pengaruh yang tidak signifikan ini menandakan bahwa kompetensi dosen tidak ditentukan oleh komitmen organisasional yang menurut Allen dan Meyer (1990) mendefinisikan komitmen organisasi adalah sebuah konsep yang memiliki tiga dimensi, yaitu affective, normative dan continuance commitment. Affective commitment adalah tingkat seberapa jauh seorang karyawan secara emosi terikat mengenal dan terlibat dalam organisasi. Continuance commitment adalah suatu penilaian terhadap biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi. Normative commitment adalah merujuk kepada tingkat seberapa jauh seseorang secara psychological terikat untuk menjadi bagian dari sebuah organisasi yang didasarkan kepada perasaan seperti kesetiaan, afeksi, kehangatan, kepemilikan, kebanggaan, kesenangan, kebahagiaan dan lain-lain. Dengan demikian komitmen lebih berhubungan dengan keterikatan dosen terhadap organisasinya atau institusinya dan bukan kepada kompetensinya, sebagaimana yang dinyatakan oleh Allen dan Mayers tersebut. Dosen yang mempunyai komitmen terhadap organisasinya akan senantiasa berbicara positif terhadap organisasinya, memberikan bantuan pada rekan kerja, kolega dan mahasiswa serta mempertahankan keberadaannya dan kebanggaannya untuk terlibat dalam kegiatan-kegiatan di dalam organisasi, tanpa memperhatikan kompetensinya, artinya bahwa

214 Manajemen Sumber Daya Manusia 191 seorang dosen yang begitu bangganya terhadap institusi atau organisasinya masih harus dipertanyakan apakah pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilakunya yang merupakan elemen dari kompetensi telah dimiliki secara totalitas oleh dosen tersebut. Oleh karena kadang-kadang secara empiris pengetahuan seorang dosen bisa saja masih perlu dikembangkan, begitu pula dengan keterampilannya, bahkan dalam hal sikap dan perilaku seorang dosen walaupun memiliki komitmen yang tinggi terhadap institusi atau organisasinya, terkadang masih tidak bisa dibedakan dengan sikap dan perilaku yang bukan dosen, sebagaimana untuk menjawab permasalahan dan pengujian hipotesis secara parsial bahwa komitmen organisasional berpengaruh tidak signifikan terhadap kompetensi, artinya peningkatan kompetensi tidak ditentukan oleh komitmen organisasional. Dalam konsep manajemen Islami mengenai hubungan antara komitmen organisasi dengan kompetensi, yang telah dinyatakan oleh Allah SWT dalam surah Qur an Al-Ahqaff : 13 sebagai berikut: Yang artinya : Sesungguhnya orang-orang yang mengatakan: Tuhan kami ialah Allah, kemudian mereka tetap istiqamah, maka tidak ada kekhawatiran terhadap mereka dan mereka tiada (pula) berduka cita (Al-Ahqaff : 13) Komitmen dalam Islam disebut dengan Istiqamah atau teguh pendirian, sehingga orang yang memiliki komitmen berarti selalu mempertahankan dan merasa senang dan ihklas dengan keberadaanya di dalam suatu organisasi. Hal ini didukung oleh teori yang dikemukakan oleh Mowday, Porte dan Steers (1982), Spencer & Spencer, Penelitian terdahulu menurut Lamidi

215 190 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. (2007) Pengaruh Pengembangan Kompetensi terhadap Kinerja Dosen Dengan variabel Moderator Komitmen Tentang Mutu. Mashartanto (2013) Pengaruh motivasi dan kompetensi terhadap kinerja dosen dengan dimediasi komitmen organisasi (Studi Kasus Pada Dosen Politeknik Ilmu Pelayaran Semarang). Kaitan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah: menurut Lamidi (2007) bahwa komitmen tentang mutu mempengaruhi kuat lemahnya pengetahuan. Penelitian ini juga menyatakan bahwa komitmen organisasional berpengaruh signifikan positif terkait dengan perilaku antara pengembangan kompetensi. Demikian pula penelitian dari Mashartanto menyatakan bahwa komitmen dosen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kompetensi. Sedangkan dalam penelitian ini, menyatakan bahwa pengaruh tidak signifikan antara komitmen organisasional terhadap kompetensi. a. Pengaruh Dukungan Organisasi terhadap Kompetensi dosen PTS di Gorontalo Dukungan organisasional memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kompetensi dosen..pengaruh yang signifikan ini menandakan bahwa kompetensi yang terdiri dari pengetahuan, keterampilan dan sikap serta perilaku ditentukan oleh adanya dukungan organisasional, dimana dukungan organisasional adalah berupa keadilan, dukungan atasan, dan penghargaan organisasi. Keadilan merupakan suatu hal yang harus diberikan secara organisasional kepada dosen yang notabene adalah insan akademik yang bisa membedakan secara logis akademik pada suatu kejadian ataupun perlakuan yang diberikan kepada para dosen, sehingga keadilan merupakan satu hal yang perlu diimplementasikan bagi seluruh dosen, oleh karena jika keadilan

216 192 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. diimplementasikan secara organisasional, maka akan timbul semangat bagi doen untuk selalu meningkatkan kompetensinya. Dukungan atasan merupakan suatu hal yang diperlukan oleh seorang dosen dalam meningkatkan kompetensinya, sebab dengan adanya dukungan atasan, seorang dosen merasakan kepedulian terhadap dirinya sehingga dosen yang bersangkutan akan selalu meningkatkan kompetensinya. Penghargaan organisasi merupakan indikator bagi adanya dukungan organisasional yang menunjukkan adanya perhatian dari organisasi ketika seorang dosen mencapai suatu kompetensi, sehingga dosen akan semakin memiliki semangat untuk meningkatkan kompetensinya. Oleh karena itu penghargaan organisasi sangatlah perlu untuk diimplementasikan. Ini berarti ketika pengetahuan,keterampilan dan sikap serta perilaku dosen meningkat karena ada dukungan organisasional. Hal ini sesuai dengan teori yanng dikemukakan oleh (Eisenberger, Huntington, Hutchison dan Sowa, 1986:500) dalam teori pertukaran sosial atau social exchange theory dimana hubungan antara pegawai dan organisasinya adalah merupakan suatu hubungan pertukaran, misalnya suatu pegawai mau bekerja disuatu organisasi karena pegawai tersebut hendak mempertukarkan usaha dan loyalitasnya dengan imbalan material sosio emosional tertentu. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pegawai mempunyai harapan akan adanya dukungan organisasi terhadap kebutuhan mereka. Teori tentang dukungan organisasi dibangun karena adanya harapan ini dalam diri pegawai. Harapan dan kebutuhan tersebut dapat dijabarkan sebagai suatu kompetensi yang merupakan kebutuhan dari seorang dosen yaitu pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku. Dalam manajemen Islami hubungan antara dukungan organisasional dan kompetensi diisyaratkan dalam surah Shad: 20

217 Manajemen Sumber Daya Manusia 193 sebagai berikut : Yang artinya : Dan Kami kuatkan kerajaannya. (QS. Shad: 20) Ayat tersebut berarti bahwa Daud belum pernah terkalahkan dalam peperanganyang diikutinya. Di samping dukunganyang Allah SWT berikan kepada Daud, juga pasukannya dan rakyatnya di mana mereka adalah orang-orang yang bertauhid dan menyerahkan diri kepada Allah SWT, Allah SWT mengungkapkan kepada Daud halhal yang menjadikan pasukannya memiliki keistimewaan yang dengannya mereka dapat mengalahkan pasukan-pasukan yang lain yang ada di bumi saat itu. Hal ini menandakan bahwa dukungan itu akan menambah kemampuan atau kompetensi. Oleh karena dengan adanya dukungan dari organisasi baik itu berupa keadilan, dukungan atasan dan penghargaan akan menambah semangat dosen untuk meningkatkan kompetensinya. Hasil penelitian ini mendukung temuan penelitian sebelumnya yaitu Hsu-Hsin Chiang, Tsu-Shian Han,Ju-Sung Chuang (2011) D. Pengaruh Pengembangan SDM Terhadap Kinerja Dosen Pembahasan pengaruh pengembangan SDM, komitmen dan dukungan organisasional terhadap kinerja akan dibahas sebagai berikut : b. Pengaruh Pengembangan sumber daya manusia terhadap Kinerja Dosen tetap PTS di Gorontalo Pengembangan SDM memiliki pengaruh terhadap kinerja dosen, hal ini ditunjukkan oleh adanya pola hubungan yang signifikan terhadap hubungan antar variabel tersebut berdasarkan

218 194 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. indikator-indikator variabel pengembangan sumber daya manusia yang terdiri dari pendidikan, pelatihan pengembangan dan pembelajaran yang di analisis. Analisis ini gditunjang oleh teori yang disampaikan oleh (Maurer & Tarulli, 1994). Hal ini mengamati bahwa penelitian tentang partisipasi pelatihan sangat jarang diberikan lingkungan bisnis yang cepat berubah dan kekhawatiran tentang partisipasi program pengembangan sumber daya manusia dan efeknya dalam organisasi kinerja. Lebih lanjut Schuler pada tahun 1997 mengatakan bahwa sosialisasi, latihan, dan pengembangan pegawai merupakan usaha organisasi yang sengaja dilakukan untuk meningkatkan kinerja. Dalam manajemen Islami pentingnya pengembangan sumber daya manusia dalam meningkatkan kinerja telah dijelaskan dalam Al-Qur an surah ke urat Al An am ayat 165). Yang artinya: Manusia (al insan) sebagai khalifah Allah dimuka bumi diberi tanggungjawab dan amanah untuk memeliharan bumi ini, karena kekhususannya dapat membedakan yang baik dan yang buruk, diberi ilmu, diberi akal dan diberi kemampuan (Q.S. Al An am ayat 165). Hasil penelitian ini mendukung penelitian yang dilakukan oleh Nongkeng (2013), Irena Hau-Siu Chou,Thamis Wing-Chun Lo, Zhenquan Sha, Jiehua Hong (2006), Marimutu, Maran Ect (2009). akan tetapi terdapat perbedaan mengenai lokasi penelitian.

219 Manajemen Sumber Daya Manusia 195 c. Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Dosen tetap PTS di Gorontalo. Komitmen organisasional memiliki indikator-indikator pendukung yang terdiri dari affective, normative dan continuance commitment memiliki pengaruh yang tidak signifikan terhadap kinerja dosen. Hal ini menunjukkan bahwa komitmen organisasional bukan merupakan penentu kinerja akan tetapi lebih berhubungan dengan keterikatan dosen terhadap organisasinya atau institusinya dan bukan kepada kinerjanya, sebagaimana yang dinyatakan oleh Allen dan Mayers. Demikian pula Spencer & Spencer, 1993 dalam Sudarmanto (2009:102) menyatakan bahwa: Komitmen organisasi adalah kemampuan individu dan kemauan menyelaraskan perilakunya dengan kebutuhan, prioritas dan tujuan empiris organisasi dan bertindak untuk tujuan atau kebutuhan organisasi Secara empiris, dosen yang memiliki keterikatan terhadap institusi atau organisasinya tidak berarti kinerjanya akan lebih baik daripada dosen yang tidak memiliki keterikatan dengan organisasinya. Karena bisa jadi seorng dosen memiliki kinerja yang tinggi dalam arti melakukan seluruh kegiatan Tri Dharma Perguruan Tinggi serta penunjang lainnya, akan tetapi masih memiliki kemungkinan akan pindah ke intitusi lain atau yang biasa dikatakan memiliki komitmen organisasional yang rendah, dengan demikian walaupun komitmen organisasional ditingkatkan belum tentu akan signifikan terhadap kinerja dosen tersebut. Secara Islami, hubungan ini di penelitian yang dinyatakan dalam Al-Qur an surat At-Taubah : 105 sebagai berikut:

220 196 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Yang artinya: dan katakanlah: bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya serta orang-orang beriman akan melihat pekerjaan itu, dan kamu akan dikembalikan kepada Allah Yang Maha Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata lalu diberitakannya kepadamu apa yang telah kamu kerjakan. (Qur an surat At-Taubah : 105). Islam sangatmembenci padaorang yangmalasdanbergantung pada orang lain. Sikap ini diperlihatkan Umar bin Khattab ketika mendapati seorang sahabat yang selalu berdo a, tidak mau bekerja. janganlah seorang dari kamu duduk dan malas mencari rizki kemudian ia mengetahui langit tidak akan menghujankan emas dan perak. Rasululllah SAW pun senantiasa berdo a kepada Allah agar dijauhi sifat malas, sifat lemah dan berlindung dari Allah penakut dan sangat tua dan saya berlindung kepada-mu dari siksa kubur dan dari ujian hidup dan mati (HR. Abu Daud). Hasil penelitian ini mendukung penelitian yang dilakukan oleh Emmyah (2009). Nongkeng (2013) bahwa komitmen organisasional tidak berpengaruh terhadap kinerja. d. Pengaruh Dukungan Organisasional terhadap Kinerja Dosen tetap PTS di Gorontalo. Dukungan organisasional memiliki pengaruh yang tidak signifikan terhadap kinerja.hal ini menandakan bahwa variabel dukungan organisasi yang memiliki indikator : keadilan, dukungan atasan dan penghargaan tidak menentukan dalam pembentukan kinerja dosen akan tetapi Eisenberger et all, (1990) mengemukakan bahwa para karyawan atau individu dalam organisasi akan

221 Manajemen Sumber Daya Manusia 197 mengembangkan suatu keyakinan menyeluruh untuk menentukan kesiapan personifikasi organisasi dalam memberi hadiah atas usaha kerja yang meningkat dan memenuhi kebutuhan karyawan untuk dipuji dan dihargai. Randall et all. (1999), menyatakan bahwa organisasi yang mendukung adalah organisasi yang merasa bangga terhadap pekerja mereka, memberi kompensasi dengan adil, dan mengikuti kebutuhan pekerjanya. Dukungan organisasional merupakan dasar hubungan pertukaran yang dijelaskan dalam prinsip sosial atau ekonomi (Blau, 1964) yang didukung oleh Susskind et al (2000) terdiri dari 3 item yaitu penghargaan terhadap nilai, kesediaan perusahaan untuk membantu dan kepedulian perusahaan. Dukungan yang positif dari pimpinan dan segenap pegawai akan menciptakan situasi kerja yang kondusif. Dengan mendapatkan dukungan tersebut, kinerja pegawai akan terpacu untuk lebih baik. Akan tetapi secaraprakteknya, dukunganorganisasional tidakberarti apa-apabagi kinerja dosen oleh karena dukungan yang diberikan tersebut diberikan tidak sepenuh hati, yang menyebabkan timbulnya apatisme dalam diri dosen. Didukung ataupun tidak oleh organisasi, dosen mau tidak mau harus tetap melakukan kiberjanya yang diimplementasikan pada kegiatan Tri Dharma Perguruan Tinggi sertapenunjang lainnya. Analisis parsia l menjawab permasalahan dan hipotesis keenam yang diajukan.yaitu apakah jika variabel dukungan organisasional ditingkatkan maka dapat meningkatkan kinerja. Dalam manajemen Islami dinyatakan dalam Al-Qur an surat Al- Asr : 1-3 sebagai berikut :

222 198 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Yang artinya : Demi masa. sesungguhnya manusia itu dalam kerugian. kecuali orang yang saling menasehati dalam kebaikan dan kesabaran (Q..St Al- Asr : 1-3 ) Dukungan yang dimaksudkan adalah bahwa seyogyanya manusia itu saling nasihat menasihati dalam kebaikan dan kesabaran karena hal itu akan mengantarkan kepada suatu keuntungan atau kinerja yang lebih baik. Dukungan organisasi senantiasa akan lebih mendorong terhadap peningkatan kinerja indivu baik itu sebagai karyawan ataupun dosen. Penelitian terdahulu oleh Pratiwi,Tri Bodroastuti (2011) bahwa Dukungan Organisasi berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja pegawai Biro Administrasi Akademik Undip di Semarang, Dengan demikian penelitian bersifat kontradiktif dengan penelitian sebelumnya oleh karena dalam penelitian ini justru dukungan organisasi tidak signifikan berpengaruh terhadap kinerja dosen PTS di propinsi Gorontalo. E. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Dosen Kompetensi berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen, ini berarti bahwa kompetensi turut menentukan dalam pembentukan kinerja dosen. Kompetensi yang memiliki indikator pengetahuan, keahlian, sikap, dan perilaku memberikan pengaruh terhadap kinerja dosen dalam hal melaksanakan Tri Dharma PerguruanTinggi. Pengetahuan membantu dosen untuk bisa lebih berkompetensi dalam melakukan tugas-tugasnya sebagai pendidik oleh karena dengan pengetahuan, dosen dapat melakukan tugas pendidikan pengajaran, penelitian, pengabdian pada masyarakat dan tugas penunjang lainnya. Dengan pengetahuan, kemampuan dosen dapat di jamin. Demikian pula dengan pelatihan, membantu

223 Manajemen Sumber Daya Manusia 199 dosen di dalam meningkatkan keterampilannya khususnya keterampilan mengajar, oleh karena mengajar bukanlah hal yang mudah untuk itu membutuhkan keterampilan dan kemampuan khusus. disisi lain sikap dan perilaku dosen adalah hal yang juga menentukan dalam melakukan tugas-tugasnya dalam pelaksanaan Tri Dharma perguruan tinggi. Oleh karena sikap dan perilaku dosen akan merupakan suatu rujukan bersikap dari anak didik dalam hal ini adalah mahasiswa. Sejalan dengan teori yang dinyatakan oleh Spencer, kompetensi terletak pada bagian dalam setiap manusia dan selamanya ada pada kepribadian seseorang yang dapat memprediksikan tingkah laku dan performance secara luas pada semua situasi dan tugas pekerjaan atau job tasks. Sedangkan Amstrong, menyatakan bahwa kompetensi adalah dimensi tindakan dari tugas, dimana tindakan tersebutdipakai olehkaryawanuntukmenyelesaikantugaspekerjaan mereka dengan memuaskan dan apa yang diberikan oleh karyawan dalam bentuk yang berbeda-beda dan tingkatan kinerjanya. Dalam manajemen Islami, hubungan antara kompetensi dan kinerja telah dijelaskjan dala Al-Qur an surat Al Baqarah ayat 249

224 Manajemen Sumber Daya Manusia 201 Yang artinya : Maka tatkala Thalut keluar membawa tentaranya, ia berkata: Sesungguhnya Allah akan menguji kamu dengan suatu sungai. Maka siapa di antara kamu meminum airnya; bukanlah ia pengikutku. Dan barangsiapa tiada meminumnya, kecuali menceduk seceduk tangan, maka dia adalah pengikutku. Kemudian mereka meminumnya kecuali beberapa orang di antara mereka. Maka tatkala Thalut dan orang-orang yang beriman bersama dia telah menyeberangi sungai itu, orang-orang yang telah minum berkata: Tak ada kesanggupan kami pada hari ini untuk melawan Jalut dan tentaranya. Orang-orang yang meyakini bahwa mereka akan menemui Allah, berkata: Berapa banyak terjadi golongan yang sedikit dapat mengalahkan golongan yang banyak dengan izin Allah. Dan Allah beserta orang-orang yang sabar. (Q.S 1:249) Ayat tersebut terkait dengan kompetensi, yaitu tentang bagaimana Thalut memperingatkan akan ujian dari Allah dengan sungai saat dalam perjalanan berperang. Dalam ayat ini, kompetensi yang diharapkan adalah kesabaran dan ketaatan yang dilandasi oleh iman. Sabar akan ujian yang dijalani dan taat akan perintah dari pemimpin (Raja Thalut). Hasilnya adalah hanya sedikit yang mampu lulus dari ujian tersebut. Ternyata memang kualitas itu diutamakan daripada kuantitas, sebagaimana perkataan mereka yang telah lulus dari ujian tersebut, Berapa banyak terjadi golongan yang sedikit dapat mengalahkan golongan yang banyak dengan izin Allah. Dan Allah beserta orang-orang yang sabar. Penelitian yang mendukung hasil penelitian ini adalah Sabah Agha, Laith Alrubaiee, Manar Jumhour (2012) Effect of Core Competence on Competitive dvantage and Organizational Advantage Competensi intinya adalah bahwa kompetensi berpengaruh positif terhadap keuntungan bersaing dan kinerja organisasi. Dyah Kusumaastuti (2013) yang menyimpulkan bahwa kompetensi secara signifikan mempengaruhi kinerja. Endang

225 200 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Setyaningdyah,Umar Nimran Kertahadi, Armanu Thoyib(2013) bahwa kompetensi soignifikan ber;engaruh terhadap kinerja.eddy Yunus (2009) Kaitan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya bahwa sama-sama meneliti tentang hubungan kompetensi terhadap kinerja akan tetapi perbedaanya adalah lokasi dan objek dimana lokasi penelitian sebelumnya berada di luar Indonesia serta objeknya pada perusahaan swasta sementara penelitian ini objeknya adalah dosen tetap PTS di Gorontalo. F. Dosen Berkompetensi Semakin Berkinerja 1. Diantara variabel bebas yang berpengaruh signifikan terhadap kompetensi adalah variabel pengembangan sumber daya manusia dan dukungan organisasional, sedangkan komitemen organisasional memberikan pengaruh yang tidak signifikan, ini berarti bahwa dosen dalam meningkatkan kompetensi sangat membutuhkan pengembangan sumber daya manusia dan dukungan organisasi, sedangkan komitmen organisasional walaupun ditingkatkan tidak akan meningkatkan kompetensi. 2. Diantara variabel bebas yang signifikan memberikan pengaruh terhadap kinerja adalah pengembangan sumber daya manusia sedangkan komitmen prganisasional dan dukungan organisasional pengaruhnya tidak signifikan, hal ini menunjukkan bahwa kinerja dosen dapat ditingkatkan dengan cara meningkatkan pengembangan sumber daya manusia., dan berupaya memperhatikan dan meningkatkan komitmen dan dukungan organisasional dalam pencapaian kinerja yang lebih baik. 3. Variabel kompetensi merupakan hal yang penting dalam pencapaian kinerja dosen, oleh karena kompetensi merupakan variabel yang paling dominan mempengaruhi

226 202 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. kinerja dibandingkan empat variabel lainnya. Semakin berkompetensi seorang dosen maka dosen tersebut akan semakin berkinerja. Keterbatasan Penelitian Penelitian ini masih memiliki kekurangan dan keterbatasan antara lain : 1. Penelitian ini mengenai variabel pengembangan sumber daya manusia, komitmen dan dukungan organisasional, kompetensi dan kinerja dengan tidak memperhatikan faktorfaktor lain yang mempengaruhi kinerja lainnya seperti motivasi dan kepribadian dosen itu sendiri. 2. Penelitian ini hanya berfokus pada perguruan tinggi swasta, sehingga tidak memperbandingkannya dengan kinerja dari dosen pada perguruan tinggi negeri. 3. Penelitian ini hanya dilakukan di wilayah propinsi Gorontalo, sehingga tidak dapat mengeneralisir kinerja daripada dosen PTS secara keseluruhan.

227 200 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. BAB VI SIMPULAN DAN SARAN A. Simpulan Berdasarkan analisis hasil penelitian dan pembahasan, maka dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Variabel pengembangan sumber daya manusia dan dukungan organisasi berpengaruh langsung dan signifikan terhadap kompetensi sedangkan komitmen organisional memberikan pengaruh yang tidak signifikan terhadap kompetensi dosen tetap PTS di Gorontalo berarti bahwa pengembangan sumber daya manusia dan dukungan organisasi merupakan faktor yang menentukan terhadap peningkatan kompetensi dosen. 2. Variabel pengembangan sumber daya manusia dan kompetensi memberikan pengaruh langsung dan signifikan terhadap kinerja sedangkan komitmen dan dukungan organisasional memberikan pengaruh yang tidak signifikan terhadap kinerja dosen tetap PTS di Gorontalo, ini berarti penigkatan kinerja sangat ditentukan oleh peningkatan pengembangan sumber daya manusia dan kompetensi. 3. Variabel pengembangan sumber daya manusia dan dukungan organisasional yang di mediasi oleh kompetensi berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen tetap PTS di Gorontalo sedangkan komitmen organisasional yang dimediasi oleh kompetensi berpengaruh tidak signifikan.ini berarti pula bahwa variabel penegmbangan sumber daya manusia dan dukungan organisasional dengan menghubungkan variabel 203

228 204 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. kompetensi sangat menentukan terhadap peningkatan kinerja dosen. B. Saran 1. Kepada pimpinan dan pengelola PTS di Provinsi Gorontalo, kiranya dapat melakukan pengembangan terhadap sumber daya manusianya yakni dosen melalui pendidikan, pelatihan, pengembangan dan pembelajaran 2. Kepada pimpinan dan pengelola PTS di propinsi Gorontalo kiranya selalu memberikan dukungan berupa dana dan opportunity (kesempatan) seluas-luasnya terhadap dosen di dalam meningkatkan kompetensi dan kinerja dosennya. 3. Kepada dosen tetap PTS di propinsi Gorontalo kiranya dapat meningkatkan pengembangan sumber daya manusia, komitmen organisasionalnya untuk peningkatan kompetensi sehingga dapat meningkatkan kinerja 4. Kepada pemerintah, kiranya lebih meningkatan anggaran pendidikan khususnya biaya studi lanjut dan pelatihanpelatihan bagi dosen dalam rangka peningkatan kompetensi, serta lebih memberi dukungan peluang yang lebih besar bagi dosen PTS daerah untuk dapat mengenyam studi lanjut dengan cara mencabut moratorium pembukaan program studi baru utamanya pasca sarjana S-2 dan S-3 agar dapat dibuka program tersebut di daerah sehingga kompetensi dan kinerja dosen diharapkan dapat semakin meningkat.

229 200 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Epilog: Peningkatan Mutu dan Daya Saing PTS Prof. Dr. Mansyur Ramly, M.Si Ketua Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT) Tantangan dan persaingan yang semakin tajam dalam era globalitas, khususnya era ASEAN Economic Community (Masyarakat Ekonomi ASEAN atau MEA), sekarang dan akan datang, bukan hanya dialami oleh dunia usaha/industri, tetapi juga di kalangan Perguruan Tinggi (PT) baik di Indonesia maupun di negara-negara maju. Kecenderungan ini membuat perguruan tinggi di Indonesia semakin menghadapi suasana persaingan yang semakin menantang. Persaingan perguruan tinggi di Indonesia semakin terbuka karena peraturan perundangan di Indonesia mengatur bahwa Perguruan Tinggi lembaga negara lain dapat menyelenggarakan 205

230 206 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Pendidikan Tinggi di wilayah Negara Kesatuan Republik Indonesia sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan, 1 Persaingan semakin terbuka setelah delapan kesepakatan mutual recognition arrangement (MRA) di bidang jasa yang telah ditandatangani oleh negara anggota ASEAN termasuk Indonesia, yaituengineeringservices,nursing, architecturalservices,surveying qualification practitioners, tourism, accountancy services, medical practitioners, dan dental practitioners. Menghadapi kondisi seperti itu maka tidak ada cara lain bagi PT Indonesia selain berupaya secara terus-menerus dan berkesinambungan meningkatkan kualitas dan daya saingnya agar bisa exis dan survive menghadapi persaingan tersebut. Peningkatan mutu dan daya saing PT diharapkan akan melahirkan sumberdaya manusia yang bermutu dan berdaya saing pula. Karena itu salah satu strategi yang jitu menghadapi persaingan global khususnya persaingan dalam MEA adalah peningkatan mutu dan daya saing manusia Indonesia melalui PT yang bermutu dan berdaya saing tinggi. Peranan Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Indonesia sangat besar dilihat dari segi pangsa jumlah mahasiswa yang dibinanya. Namun dilihat dari segi mutu dan daya saing secara umum relatif masih tertinggal dibanding dengan Perguruan Tinggi Negeri (PTN), karena itu untuk meningkatkan mutu dan daya saing PT Indonesia sangat perlu memusatkan perhatian pada upaya peningkatan mutu dan daya saing PTS. Salah satu aspek yang perlu mendapat perhatian untuk meningkatkan mutu dan daya saing PTS adalah pengelolaan kompetensi dan kinerja dosen. Buku berjudul Manajemen Tinggi. 1 Pasal 90 (1) Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan

231 Manajemen Sumber Daya Manusia 207 Sumber Daya Manusia, Pengelolaan PTS Di Antara Kompetensi dan Kinerja yang ditulis oleh Dr. Hj. Meimoon Ibrahim SE, MM., Dosen Tetap Yayasan Universitas Gorontalo, berhasil mengkaji dan menganalisis dengan fakta-fakta yang cukup bagaimana pengelolaan PTS untuk meraih tingkat kompetensi dan kinerja dosen. Kompetensi dan kinerja dosen merupakan faktor utama dalam upaya peningkatan mutu dan daya saing PT secara umum dan khsusnya PTS. Mutu di perguruan tinggi biasanya timbul dari keberhasilan membangun budaya mutu yang mengandung 3 (tiga) elemen pokok yaitu artifak (quality artifacts), nilai-nilai dan norma- norma (values and norms) dan asumsi dasar perilaku (underlying assumptions). 2 Namun perilaku mutu orang maupun organisasi dalam mengembangkan sistem manajemennya tergantung pada mashab yang dianut oleh suatu perguruan tinggi. Dalam konteks pendidikan tinggi, pengertian mutu dapat dikategorikan dalam lima mazhab, yaitu: (1) mazhab yang menganut faham bahwa mutu adalah keunggulan (excellences), (2) mazhab yang menganut faham bahwa mutu adalah nilai tambah (value added), (3) mazhab yang menganut faham bahwa mutu adalah kesesuaian dengan maksud atau tujuan (fitness for purpose), (4) mazhab yang menganut faham bahwa mutu adalah nilai uang (value for money) dan (5) mazhab yang menganut faham bahwa mutu adalah kepuasan pemangku kepentingan/ pelanggan (customer satisfaction). 3 2 Robins, P. Stephen. Organization Theory, Structure, Design, and Application., Mansyur Ramly, Orasi Ilmiah Pentingnya Sistem Penjaminan Mutu dalam Rangka Peningkatan Mutu dan Daya saing PT di Indonesia pada Politeknik Makassar tanggal 28 November 2015, hal. 3

232 208 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Upaya peningkatan mutu di perguruan tinggi semestinya menganut konsep mutu dari kelima mazhab tersebut. Kelima mazhab ini berkeyakinan bahwa peningkatan mutu PT khususnya PTS sangat ditentukan oleh keberhasilan menghadirkan Sumberdaya Manusia (SDM) yang berkualitas. Pada aras (level) individu, mutu daya saing SDM sangat ditentukanolehpenguasaankompetensipengetahuan(knowledge), keterampilan (skill), dan sikap (attitude), dikenal dengan konsep KSA. Dua kompetensi pengetahuan dan keterampilan dapat tergantikan oleh teknologi sehingga mengandalkan semata-mata dari kedua kompetensi tersebut kurang optimis bisa menjadi SDM yang berdaya saing tinggi. Beberapa studi mutakhir menyimpulkan bahwa daya saing SDM sangat ditentukan oleh kekuatan sikap (attitude) yang lebih dikenal dengan soft skill. Perubahan lingkungan organisasi membuat terjadinya perubahan cara pandang dalam melihat keunggulan kelompok atau organisasi dalam melihat keseluruhan modal yang mendukung proses inovasi. Karena itu keunggulan kelompok atau organisasi sangat ditentukan oleh beberapa modal, sekurangkurangnya meliputi modal manusia (human capital, modal struktur (structural capital), dan modal kepemimpinan (leadership capital). Modal manusia sendiri (human capital) terdiri atas modal intelektual (intellectual capital), modal emosional (emotional capital), modal sosial (social capital). modal ketabahan (adversity capital atau adversity quotion), modal kesehatan (health capital), dan modal spiritual (spiritual capital). Sedangkan pada aras (level) organisasi, mutu dan daya saing organisasi sangat ditentukan oleh penguasaan (pemilikan) terhadap modal manusia (human capital), modal struktur

233 Manajemen Sumber Daya Manusia 209 (structural capital), dan modal kepemimpinan (leadership capital). Perguruan Tinggi khususnya PTS di Indonesia berkembang sangat pesat dilihat dari segi jumlah PT dan program studi. Namun perkembangan kuantitas ini kurang dibarengi dengan peningkatan mutu terutama berkaitan dengan mutu SDM. Berdasarkan data hasil akreditasi maka mutu perguruan tinggi khususnya PTS dilihat dari segi capaian standar akreditasi dapat dipetakan sebagai berikut: Gambar 1. Spiderweb Hasil Akreditasi Institusi berdasarkan 7 Standar secara Nasional

234 Manajemen Sumber Daya Manusia 211 Gambar 1. Spiderweb Hasil Akreditasi Institusi PTN berdasarkan 7 Standar Gambar 1. Spiderweb Hasil Akreditasi Institusi PTS berdasarkan 7 Standar

235 210 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Berdasarkan hasil akreditasi institusi pada gambar 1, gambar 2, dan gambar 3, dapat disimpulkan bahwa mutu dan kinerja SDM (standar 4) secara nasional dan PTS masih rendah. Pada PTN sudah cukup memadai, namun tetap saja masih perlu ditingkatkan terutama untuk menghadapi persaingan baik di tingkat global maupun khusus di tingkat MEA. Buku yang ditulis oleh Dr.Hj.Meimoon Ibrahim SE, MM, Dosen Tetap Yayasan Universitas Gorontalo, dengan judul Manajemen Sumber Daya Manusia, Pengelolaan PTS Di Antara Kompetensi dan Kinerja Dosen, sangat baik dibaca karena selain menyajikan berbagai teori-teori tentang pengelolaan SDM juga menyajikan bukti empiri. Juga bisa mengundang inspirasi untuk melakukan pengelolaan SDM dengan baik khususnya di PTS sehingga ke depan PTS memiliki SDM unggul dan menjadi pilar utama bagi PTS untuk meningkatkan mutu dan daya saingnya. Jakarta, Agustus 2016 Prof. Dr. H. Mansyur Ramly, SE.,M.Si.

236 Manajemen Sumber Daya Manusia 211 DAFTAR PUSTAKA Adam,La Ode Bahana(2011) Peran Motivasi Agamis Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Kinerja Dosen (Studi pada Dosen Universitas Haluoleo Kendari Sulawesi Tenggara)DISERTASI Pascasarjana Universitas Brawijaya. Agha sabah, ect Effect of core competence on convetitive advantage and organizational advantage,international jurnal of bussines management. Vol 7 NO 1 JANUARI Alberch Karl, 1997 Pengembangan Organisasi (Pendekatan Menyeluruh untuk mencapai Pembuatan Positif Dalam Setiap Organisasi) Angkasa Bandung. Amstrong, Michael. 1995, Personel Management Practice, Fifth Edition, Kogan Page, London Atmosudirdjo, P 1998, Organisasi Dan Manajemen, Kaunika, Jakarta.. Atkinson,P (1992) Managing Performance: Managing Service Guality,March Becket, B. and Gerhart, B. (1996) The Impact of Human Resource Management of Organisational Performance: Progress and prospects, Academy Joutnal of management, 39 (4): Bonar Hutapea(2012) Sifat kepribadian dan dukungan organisasi sebagai prediktor komitmen organisasi Guru Pria di Sekolah Dasar.MAKARA,SOSIALHUMANIORA,VOL.16,NO.2 DESEMBER 2012: ) Bryant, D. (2005). The components of emotional intelligence and the relationship to sales performance.unpublished Doctoral Dissertation, George Washington University. Darmawan, Didit,2013. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi,PT. Pena Semesta.Surabaya Dessler,Garry.2010 Manajemen Sumber Daya Manusia Jilid I edisi kesepuluh.permata Puri Media, Jakarta. 212

237 Manajemen Sumber Daya Manusia 213 Dominggus,Dale,2005. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Penerbit Andi,Jogyakarta. Dyah Kusumaastuti (2013) Pengaruh Kompetensi Individu sebagai Dosen Terhadap Kinerja Dosen Yang Berorientasi Pada Mutu Dengan Moderator Iklim Organisasi dan Dukungan Sumber Daya. Digilib. UPI.edu/administrator/fixed/dadpen dyah_kusumaastuti Dunggio,Titin,2012,Pengaruh Rekruitmen, Kompetensi, Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Prestasi Dosen Pada Perguruan Tinggi Swasta di Provinsi Gorontalo,DISERTASI,Pascasarjana Universitas Muslim Indonesia, Makassar Dyah Kusumaastuti (2013) Pengaruh Kompetensi Individu sebagai Dosen Terhadap Kinerja Dosen Yang Berorientasi Pada Mutu Dengan Moderator Iklim Organisasi dandukungan Sumber Daya. ( upi.edu/digitalviewphp) diakses tanggal 28 desember 2013.Eddy Yunus (2009) Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak Surabaya.(Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan- Volume 16, Nomor 3, Sepetember 2012: ) Eisenberger,R,Fasdo,R.& La Maestro V.P Perceived Oganization Support and Emloyee Diligence,Commitment and Innovation, Journal of Applied Psycchology, Vol 75 Emmyah (2009). Pengaruh kompetensi terhadap kinerja pegawai pada politeknik Negeri Ujung Pandang..( / does/tesis/emmiyah.pdf). Endang Setyaningdyah,Umar Nimran Kertahadi,Armanu Thoyib(2013) The Effacts Human Resourses Competence, Organizational Commitmen and Transactional Ledership on Work Discipline, Job Satisfaction and Employee sperformance ijerb. Webs.com. Interdisciplinary Journal of Research In Business,August 2013.Vol 4 No.4 ) Flippo,Edwin (1980) Personal Management,Edisi kelima,mc Graw- Hill Inc,Singapore Flippo, Edwin, Manajemen Personalia. Jilid 1, Airlangga, Jakarta

238 214 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Gie,The Liang.2003, Organisasi, Perilaku, Struktur, Proses, Erlangga, Jakarta. Gibson, J.L.et.al.1997, Organisasi Dan Manajemen, Erlangga, Terjemahan, Jakarta. Gibson,J.l 1971, Assessment Of Organizational Effectiveness, Issues, Analysis And Reading, Pasific Palisades,Goodyear Publishing Co.Inc.,California. Hasan Basri, Fariansyah Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia, Budaya Organisasi dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan PT. Pertamina (Persero) Unit PengolahanV Balikpapan Kalimantan Timur, Disertasi tidak dipublikasikan, Pasca Sarjana UNibraw Hasan Nongkeng (2013) Pengaruh Pemberdayaan, komitmen organisaional terhadap kinerja dan Kepuasan Kerja Dosen Kopertis Wilayah IX Sulawesi.Kopertis 9-sulawesi.Blogspot. com/2013/11 Hasibuan,.P.S. Malayu.,2003. Manajemen,Sumber Daya Manusia Edisi Revisi Bumi Aksara, Jakarta Handoko,T.Hani,2001. Manajemen,Edisi Kedua,Penerbit BPFE Jogyakarta. Hsu-Hsin Chiang, Tsu-Shian Han,Ju-Sung Chuang (2011) The Relationship Between High-Commitmen HRM and Knowledge-sharing Behavior and its Mediators, (International Journal of Manpower.Vol.33 No. 5/6 /2011) Irena Hau-Siu Chou,Thamis Wing-Chun Lo, Zhenquan Sha, Jiehua Hong (2006) The Impact of Developmental experience, empowerment, and oreganizational support om Catering service staff Performance. ( ijhosman. International Journal Hospitality) Kanfer,R,.Chen,G and Prittchard,R.D(eds) Work Motivation: Past.Present, and Future,New York:Routledge Kusumastuti,2011 Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Dosen Sebagai Penjamin Mutu Perguruan Tinggi dengan Mediator Iklim Organisasi dan Dukungan Sumber Daya. Httpp// Digilip UPI

239 Manajemen Sumber Daya Manusia 215 Lamidi (2007) Pengaruh Pengembangan Kompetensi terhadap Kinerja Dosen Dengan variabel Moderator Komitmen Tentang Mutu. (Ejournal unisiri ac.id/index php manajemen/article/download/148 Lin, Shu Chi And Huang Yin Mei.2005,The Role Social Capital in The Relationship Between Human Capital And Career Mobility Mediator of Moderator,Journal of Intelectual Capital Vol 16 No.2 pp Malthis,Robert L Jackson,John H Human Resource Management,Penerbit Salemba Empat Marimutu, Maran Ect (2009). Human Development and its Impact on Firm Performance Evidence From Developmental Economics. sayi8pdf/marimuthu_arokiasamy_ismail.p. Uluslararasi Sosyal Ara tırmalar Dergisi The Journal of penelitian Sosial Internasional Volume 2/8 Summer 2009 Mangkunegara, Anwar Prabu., Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : Refika Aditama. Manulang,M.1996,Dasar-Dasar Manajemen, Jakarta,Ghalia Indonesia Moeheriono,2012.Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi,Edisi Revisi,PT.Rajagrafindo Persada,Jakarta Moenir,1998. Pendekatan Manusiawi Dan Organisasi Terhadap Pembinaan Kepegawaian,Gunung Agung.Jakarta. Nadler,Leonard.1981,Hman Resources Development,inNadler (ed),the Handbook of Human Resource Development,New York,John Wiley and Son: 1-47 Notoatmojo,Soekidjo. 2009,Pengembangan Sumber Daya Manusia. Penerbit Rineka Cipta.Jakarta Peraturan pemerintah nomor 19 tahun 2005, Poewadarminta. 1996, Tata Kerja Organisasi, Bina Aksara, Jakarta. Prawirosentono, Suyadi 1999, Manajemen Sumber Daya Manusia (Kebijakan Kinerja Karyawan), Yogyakarta,BPFE Pratiwi,Tri Bodroastuti (2011) Pengaruh dukungan,kemampuan dan usaha terhadap kinerja. (tribodro@widyamanggala.ac.id

240 216 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Ranupandoyo dan Suad Husnan,1990,Manajemen Sumber Daya Manusia,BPFE, Jogyakarta Riviai,Veithzal.2007, Manajemen Sumber daya Manusia, Penerbit Raja Grafindo Persada, Jakarta. Robin,Stephen P = Jugde, Thimotthy A. 2008, Perilaku organisasi,organizational Behavior, Edisi 12 Buku I, Penerbit Salemba Jakarta Rowley,Chris Jakson.Keith 2012.Manajemen Sumber Daya Manusia The Key Concepts.PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Sabah Agha,Laith Alrubaiee,Manar Jumhour (2012) Effect of Core Competence on Competitive dvantage and Organizational Advantage. International Journalof Bussines Management. Vol 7 No.1 Januari 2012 Sambung,Robby,2010, Pengaruh Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional, Kepribadian, Profesionalisme Dosen Terhadap Organization Citizenship Behavior Serta Dampaknya Terhadap Kinerja Dosen (Studi pada Universitas Palangkaraya) DISERTASI, Pascasarjana Universitas Brawijaya, Samantha, Bonde, 2005 Compotence In Technology And Potency Of Human Ressouces Published by Addison Wesley Publishing Company Schuler, R. S. dan Jackson SE, 1997 Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad Ke 21 Edisi Keenam, Jilid I Dan II, Erlangga Jakarta. Siagian, S.P.1998, Birokrasi Pemerintahan Orde Baru Perspektif Kultur Dan Struktur, PT. Raja Grafindo Persada,Jakarta. Sikula,A.E,1981. Personnel Administration and Human Resources Management, John Wiley & Sons, Inc- Mcintyre,Tammy L A Model off level of infolvement and Strategic Roles Of Human Resources Development (HRD) Proffesional as Facilitator as Due Diligent and integration Process. Human Resources Development Review, Jun, 3 (2) : Simamora.H,2004 Manajemen Sumber Daya Manusia,STIE YKPN,Jogyakarta.

241 Manajemen Sumber Daya Manusia 217 Sinungan,Muchdarsyah 1999, Produktivitas Apa dan Bagaimana,Aksara.Jakarta Stoner,B and Freeman,2004.Essentials of Organizational Behaviot : Management Research.Prentice Hall International Inc,New Jersey. Stoner, J.A.F Efektivitas Organisasi, PPM, Erlangga, Terjemahan, Jakarta. Strasser,1997.Manajemen Sumber Daya Manusia,Ofset Andi,Jogyakarta Sudarmanto, 2009.Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM, Teori,Dimensi Pengukuran dan Implementasi dalam Organisasi,Puataka Pelajar Yogyakarta. Sugiyono, 2007.Methode Penelitian Administrasi, Penerbit Alfabeta Bandung Sulistiyo,2011. Ekonometrika,Teori dan Aplikasi, Salemba Empat,Jakarta Suseno & Sugiyanto (2010) Pengaruh Dukungan Sosial dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Organisasional dengan Mediator Motivasi kerja. JURNAL PSIKOLOGI VOLUME 37,NO.1, JUNI 2010,94 109) Terry,GR,2005. Human Resource Management.Published by McGraw Hill,USA Timpe. A. Dale Seri Sumber Daya Manusia Kinerja, Gramedia,Jakarta Tim Penyusun Kamus, Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa,1997, Kamus Besar Bahasa Indonesia,Edisi kedua, Balai Pustaka,Jakarta Tracey, J.B., Hinkin, T.R., Tannenbaum, S.I., dan Mathieu,J.E The Influence Of Individual Characteristics And The Work of Environment on Varying Levels oftraining Outcomes. Human Resorcess DevelopmentQuaterly. 12 pp Umar,Hussein,2004,Riset Sumber Daya Manusiadan Organisasi,PT. Gramedia Pustaka Utama.Jakarta Undang-Undang Guru dan Dosen Nomor 14 Tahun 2005

242 218 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Undang Undang nomor 14 tahun 2004 tentang guru dan dosen Walton,J strategic Human Resource Development.London guill hall univercity Walton,Willmot,H.2004.The Flexible Firm of Human Resource Development.London School of Economic,London. Wattimena (2010) Implementasi Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia dan dukungan Organisasi terhadap Peningkatan Kualitas dosen Fakultas Ekonomi Universitas Pattimura Ambon. JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN VOL.2, Sepetember 2010: ) Wayne,S.J Shore,LM Bommer,WH & Tetrick,LE.2000.The Role of Fair Treatmen and Rewards in Perception of Organization Support and Leader-Member Exchange,Journal of Applied Psychology,vol 87: Wayne& Award(1981) Relationship-based Approach to Leadership: Development of Leader member exchange (LMX) Wexley K N and Yuki G, A.1978.Organizational Behaviour and personal Psycology. Richard D Irwin. Wibowo,2007. Manajemen Kinerja.PT. RajaGrafindo, Jakarta Kamus Besar Online Yuliantini, dkk (2013). Determinasi Kompetensi, Komitmen dan Dukungan Organisasi terhadap Pengembangan Profesi Dosen di Lingkungan Yayasan Triatma Surya Jaya Badung. (e-jurnal Program Pascasarjana Universitas Pendidikan Ganesha Program Studi Administrasi Pendidikan Vol.4 Tahun 2013) ( h tt p : / / w w w. w e s t e a s ti n s ti t u t e. c o m / w p - c o n t e n t / uploads/2013/02/ant mohammed-alyahya- Norsiah-and-Alharbi.pdfDi download pada tanggal (httpp/ dukungan organisasi) (reportsitory USU,ac,id 2013)

243 Manajemen Sumber Daya Manusia 219 ( pengertian sikap dan prilaku) : http thesis.binus.ac.id/doc/bab2/ ps%20bab2001. pdf

244 220 Dr. Hj. Meimoon Ibrahim, SE., MM. Tentang Penulis Meimoon Ibrahim. Lahir di Kota Selatan Kota Madya Gorontalo, 7 Mei Selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Gorontalo pada periode Merampungkan studi S1 Studi Pembangunan di STIE DLP Gorontalo Magister Manajemen PPs-UMI Makassar 2004 serta doktor manajemen sumber daya manusia PPs-UMI Makassar Masa kecil dijalani di tanah leluhurnya, tamat SD Negeri 3 Bulila Kecamatan Telaga Gorontalo dan SMP Telaga Melanjutkan pendidikan menengah atas di SMA 3 Ujung Pandang Jenjang karier di kampus dimulai selaku Sekretaris Jurusan Studi Pembangunan STIE DLP Gorontalo Ketua Jurusan Studi Pembangunan STIE DLP Gorontalo Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi Universitas Gorontalo Wakil Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Gorontalo Disela waktu mengajar, aktif pada pengabdian masyarakat dengan menjadi anggota Dewan Pengupahan Provinsi Gorotalo Pendampingan Usaha Kecil Menengah Provinsi Gorontalo Pengurus Pusat Studi Wanita Universitas Gorontalo Sebagai anggota Forum Riset Nasional. Melakukan penelitian dan publikasi karya ilmiah pada jurnal skala nasional dan internasional. Selain itu juga menulis artikel pada jurnal internasional, Australian Journal of Basic and Applied 220