PENGANTAR MANAJEMEN SEBAGAI DASAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

Transkripsi

1 PENGANTAR MANAJEMEN SEBAGAI DASAR PENGEMBANGAN ORGANISASI Disusun Oleh: Dr. PURNAMIE TITISARI, S.E., M.Si Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Jember FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS JEMBER i

2 KATA PENGANTAR Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan YME. karena berkat rahmat dan hidayah-nya buku yang berjudul Pengantar Manajemen Sebagai dasar Pengembangan Organisasi ini dapat terselesaikan. Modul ini dibuat untuk memperlancar proses belajar mahasiswa khususnya mahasiswa Fakultas Ekonomi Universitas Jember. Kami menyadari bahwa ada beberapa kekurangan dalam buku yang telah kami susun. Karena itu, kami selaku penulis mengucapkan permintaan maaf. Kami juga mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari semua pihak demi kesempurnaan buku diktat ini. Besar harapan kami semoga buku ini dapat bermanfaat bagi pembacanya. Penulis ii

3 DAFTAR ISI Halaman Judul... i Kata Pengantar... ii Daftar Isi...iii Daftar Tabel...v Daftar Gambar...vi Bab I Manajer Dan Kegiatannya 1.1 Kegiatan-Kegiatan Yang Dilakukan Manajer Tingkatan-Tingkatan Manajemen Proses Manajemen Perkembangan Teori Manajemen...5 Bab II Lingkungan Eksternal Organisasi 2.1 Lingkungan Ekstern Mikro Lingkungan Ekstern Makro Bab III Etika Dan Tanggung Jawab Sosial 3.1 Etika Bisnis Tanggung Jawab Sosial Bab IV Perencanaan Dan Perencanaan Strategis Bab V Implementasi Strategi 5.1 Mencocokkan Implementasi Strategi Dengan Strategi Melembagakan Strategi Mengoperasionalkan Strategi Menggunakan Prosedur untuk memudahkan Implementasi Bab VI Penetapan tujuan Organisasi Dan Pengambilan Keputusan 6.1 Pengambilan Keputusan Sifat Dan Tujuan Organizing Sifat Pengambilan Keputusan Manajerial iii

4 Bab VII Pengorganisasian Dan Struktur Organisasi 7.1 Definisi Organisasi Prinsip-Prinsip Pengorganisasian Bentuk-Bentuk Organisasi Struktur Organisasi Bab VIII Koordinasi, Delegasi, wewenang Dan Staffing 8.1 Koordinasi Delegasi Wewenang Staffing Bab IX Kepemimpinan 9.1 Definisi Kepemimpinan Perilaku Dan Gaya Kepemimpinan Teori-Teori Kepemimpinan Proses-Proses Mempengaruhi Dan Efektivitas Manajerial Pentingnya Pemimpin Dan Efektivitas Suksesi Kepemimpinan Bab X Motivasi 10.1 Definisi Motivasi Teori-Teori Motivasi Bab XI Komunikasi 11.1 Definisi Komunikasi Jenis-Jenis Komunikasi Faktor-Faktor Yang mempengaruhi Motivasi Hambatan dalam Komunikasi Bab XII Pengendalian 12.1 Definisi Pengendalian Langkah-Langkah Dalam Proses Pengendalian Pentingnya Pengendalian Jenis-Jenis Pengendalian Daftar Pustaka iv

5 DAFTAR TABEL 8.1 Perbandingan Pendekatan Manajemen Jepang dan Amerika v

6 DAFTAR GAMBAR 1.1 Kegiatan Manajer Faktor Yang Memepengaruhi Perilaku Dalam Bisnis Pertanggungjawaban Sosial Perusahaan vi

7 BAB 1 MANAJER DAN KEGIATANNYA Manajer secara umum adalah setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas bawahan dan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya. Secara umum manajer bertugas membuat rencana ( planning), mengorganisasi (organizing), mengarahkan (directing), serta melakukan pengawasan (controlling) setiap kegiatan organisasi. Dalam kenyataannya, setiap manajer mengambil peranan yang lebih luas untuk menggerakkan sebuah organisasi/perusahaan menuju sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. Secara terperinci, manajer sebuah organisasi memiliki tugas yang harus dilaksanakan antara lain : 1. Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. Istilah orang disini tidak hanya para bawahan dan atasan, orang disini juga merupakan individu di luar organisasi seperti para pelanggan, pemasok, pemerintah. 2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas. Karena keterbatasan sumber daya organisasi yang ada, seorang manajer harus mampu menjaga keseimbangan diantara berbagai tujuan dan kebutuhan organisasional. 3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan. Manajer ditugaskan untuk mengelola pekerjaan-pekerjaan tertentu secara sukses. Manajer harus bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan para bawahannya. 4. Manajer harus berpikir secara analitis dan konseptual. Manajer harus merinci dan memisah-misahkan suatu masalah menjadi komponen masalah, menganalisis komponen dan kemudian mencari penyelesaian yang layak.

8 2 5. Manajer adalah seorang mediator. Manajer bertugas menjadi penengah dalam mengambil keputusan atas konflik yang terjadi pada saat bekerja. 6. Manajer adalah seorang politisi. Seorang manajer harus dapat mengembangkan hubungan baik untuk mendapatkan dukungan ( support) atas kegiatan, keputusan-keputusan yang telah diambil. 7. Manajer adalah seorang diplomat. Manajer harus mampu berperan sebagai wakil ( representative) resmi kelompok kerjanya pada pertemuan-pertemuan organisasional. 8. Manajer mengambil keputusan-keputusan sulit. Manajer adalah orang yang diharapkan dapat menemukan pemecahan berbagai masalah sulit dan mengambil keputusan yang akurat. Para manajer adalah mereka yang mempersatukan uang, tenaga kerja, bahan baku dan mesin yang diperlukan untuk menyelenggarakan suatu perusahaan. Para manajer harus merencanakan untuk yang akan datang, mengorganisisr perusahaan, mengarahkan kegiatan-kegiatan karyawan dan mengendalikan seluruh perusahaan. Para manajer adalah juga orang-orang yang mengambil keputusankeputusan, Dalam suatu perusahaan organisasi seseorang harus berperan sebagai pemimpin. Seorang pemimpin diharapkan untuk memberikan penanganan yang teratuir dan efisien dari kegiatan-kegiatan usaha. Para manajer tidak memproduksi sebuah barang jadi oleh mereka sendiri dan secara langsung menjual suatu produk kepada pelanggan. Melainkan para manajer mengarahkan orang-orang lain untuk melaksanakan hal-hal tersebut. 1.1 Kegiatan-Kegiatan Yang Dilakukan Manajer Pada dasarnya kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh para manajer dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok, yaitu : 1) Pribadi; yaitu kegiatan yang dilakukan oleh seorang manajer dalam rangka pengembangan karier pribadi serta keterlibatan dengan kehidupannya sendiri.

9 3 2) Teknis; yaitu kegiatan manajer berhubungan dengan pekerjaan dengan peralatan-peralatan, pemecahan masalah teknis serta pelaksanaan fungsifungsi teknis. 3) Administratif; merupakan kegiatan manajer menyangkut administrasi kerja, monitoring kebijaksanaan dan prosedur kerja. 4) Interaksional; yaitu kegiatan yang berhubungan dengan interaksi manajer dengan lingkungan intern dan ekstern. 1.2 Tingkatan-Tingkatan Manajemen a. Manajemen Puncak Tingkat yang paling tinggi adalah manajemen puncak. Tingkat ini terdiri dari dewan direktur, direktur utama atau kepala pejabat eksekutif. Manajemen puncak mengembangkan rencana-rencana yang luas untuk perusahaan dan mengambil keputusan penting mengenai hal-hal seperti mengambil alih perusahaan lain, produk-produk baru dan pengeluaran saham baru. b. Manajemen Menengah Terdiri dari pemimpin proyek, dan para manajer divisi. Para manajer ini mempunyai tanggung jawab untuk mengembangkan rencana-rencana operasi yang akan melaksanakan dan menerapkan rencana lebih luas yang dibuat oleh para manajer puncak. c. Manajemen Pelaksana Bertanggung jawab untuk melaksanakan rencana-rencana yang dibuat oleh para manajer menengah. Para manajer pelaksana sering disebut pelaksana atau penyelia tingkat pertama. Hal ini disebabkan karena mereka bertanggung jawab untuk mengawasi para pekerja yang melaksanakan pekerjaan seharihari.

10 4 1.3 Proses Manajemen Manajemen dapat dipandang sebagai suatu proses yang terdiri dari empat fungsi yang saling berkaitan. Fungsi-fungsi itu adalah perencanaan, pengoranisasian, memimpin dan mengendalikan berbaai usaha dari anggota organisasi dan menggunakan semua sumberdaya organisasi untuk mencapai sasaran.

11 5 berikut ini. Secara ringkas kegiatan-kegiatan tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.1 Peranan Antar pribadi Kegiatan Interaksional Peranan Informasional Peranan Pembuatan Keputusan Kegiatan Interaksional Pemrosesan kertas kerja Penyiapan dan administrasi anggaran Monitoring kebijaksanaan dan prosedur Pemeliharaan stabilitas operasi Kegiatan Teknis Pekerjaan dengan peralatan-peralatan Pemecahan masalah teknis Pelaksanaan fungsi-fungsi teknis Kegiatan Pribadi Pengaturan waktu Pengembangan karier pribadi Keterlibatan dengan kehidupannya sendiri Gambar 1.1.Kegiatan Manajer Sumber : Hani Handoko, Perkembangan Teori Manajemen Perkembangan teori manajemen terjadi sangat pesat seperti halnya bidang studi yang lain. Banyak sekali teori-teori serta prinsip-prinsip manajemen yang berhasil dikemukakan oleh para ahli manajemen yang akan memberikan landasan kuat bagi pemahaman perkembangan manajemen selanjutnya. Sayangnya sampai saat sekarang ini, tidak ada suatu teori umum atau sekumpulan

12 6 hukum bagi manajemen yang dapat diterapkan untuk semua situasi. Sebagai seorang manajer, akan dijumpai banyak pandangan tentang manajemen yang mungkin berguna untuk berbagai masalah yang berbeda-beda. Sejarah perkembangan teori manajemen dapat digambarkan seperti pada tabel berikut. Tabel 1.1 Sejarah Perkembangan Teori Manajemen Periode Waktu Aliran Manajemen Kontributor Sebelum 1870 Manajemen Klasik Robert Owen Charles Babbage Manajemen Ilmiah Frederick W. Taylor Frank dan Lillian Gilbreth Henry Gantt Harrington Emerson Teori Organisasi Klasik Henry Fayol James D. Mooney Mary Parker Follett Herbert Simon Chester I. Banard Hubungan manusiawi Elton Mayo Fritz Roethlisberger William J. Dickson 1940 sekarang Manajemen modern Abraham Maslow, Peter Drucker, Douglas McGregor, Robert Blake dan Jane Mouton Sumber : Hani Handoko, 1999 a. Teori Manajemen Klasik Meningkatnya kebutuhan akan suatu pendekatan manajemen yang sistematik telah terjadi sejak muculnya Revolusi Industri di Inggris pada abad ke 19. Ada dua tokoh manajemen yang mengawali munculnya manajemen ilmiah yaitu Robert Owen dan Charles Babbage. Robert Owen ( ) Pada permulaan tahun 1800-an Robert Owen seorang manajer pabrik pemintalan kapas di Skotlandia, menekankan pentingnya unsur manusia dalam proses produksi. Dia membuat perbaikan-perbaikan dalam kondisi kerja, seperti pengurangan hari kerja standar, pembatasan umur bekerja. Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi tenaga kerjalah yang akan

13 7 menaikkan produksi dan laba, dan investasi yang paling menguntungkan adalah pada tenaga kerja atau vital machines. Disamping itu Owen juga mengembangkan sejumlah prosedur kerja yang memungkinkan peningkatan produktivitas. Chales Babbage ( ). Adalah seorang professor matematika dari Inggis, yang mencurahkan banyak waktu untuk membuat operasi-operasi pabrik menjadi lebih efisien. Dia percaya bahwa aplikasi prinsip-prinsip ilmiah pada proses kerja akan menaikkan produktifitas dan menurunkan biaya. Babbage adalah penganjur pertama prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi. Setiap tenaga kerja harus diberi latihan ketrampilan yang sesuai dengan setiap operasi pabrik. Kontribusinya yang lain adalah menciptakan alat penghitung mekanis pertama, mengembangkan program-program permainan bagi computer serta merencanakan skema pembagian keuntungan. b. Manajemen Ilmiah Aliran manajemen ilmiah ( scientific management) ditandai kontribusikontribusi dari Frederick W. Taylor, Frank dan Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt serta Harrington Emerson. Frederick Winslow Taylor ( ). Manajemen ilmiah mula-mula dikembangkan oleh Taylor sekitar tahun 1900-an. Karena kontribusi besarnya, kemudian Taylor disebut sebagai bapak manajemen ilmiah. Taylor menuangkan gagasannya dalam tiga judul makalah yaitu Shop Management, The Principal of Scientific Management dan Testimony Before The Special House Committee, yang dirangkum dalam sebuah buku yang berjudul Scientific Management. Taylor telah memberikan prinsip-prinsip dasar penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen. Prinsip dasar Taylor tersebut adalah : 1. Pengembangan metode-metode ilmiah dalam manajemen. 2. Seleksi ilmiah untuk karyawan, agar setiap karyawan dapat diberikan tanggung jawab atas sesuatu tugas sesuai dengan kemampuannya. 3. Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan. 4. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja.

14 8 Frank dan Lillian Gilbreth ( dan ). Pasangan suami istri ini adalah kontributor utama kedua dalam aliran manajemen ilmiah. Frank adalah seorang pelopor pengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik manajemen yang diilhami Taylor. Dia sangat tertarik terhadap masalah efisiensi terutama untuk menemukan cara terbaik pengerjaan suatu tugas. Sedangkan Lillian Gilbreth lebih tertarik pada aspek manusia dalam kerja, seperti seleksi, penempatan dan latihan personalia. Henry L. Gantt ( ). Gantt mengemukakan gagasan antara lain (1) kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen; (2) seleksi ilmiah tenaga kerja; (3) system insentif/bonus untuk merangsang produktivitas; dan (4) penggunaan instruksi -instruksi kerja yang terperinci. Kontribusinya yang terbesar adalah penggunaan metode grafik yang dikenal dengan bagan Gantt ( Gantt Chart), untuk perencanaan, koordinasi dan pengawasan produksi. Harrington Emerson ( ). Pemborosan dan ketidak-efisienan adalah masalah yang dilihat Emerson sebagai penyakit sistem industri. Oleh sebab itu Emerson mengemukakan 12 prinsip-prinsip efisiensi, yang secara ringkas adalah sebagai berikut : (1) tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas, (2) kegiatan yang dilakukan masuk akal, (3) adanya staf yang cakap, (4) disiplin, (5) balas jasa yang adil, (6) laporan -laporan yang terpercaya, segera, akurat dan ajeg sistem informasi dan akuntansi, (7) pemberian perintah perencanaan dan pengurutan kerja, (8) adanya standar-standar dan skedul metode dan waktu setiap kegiatan, (9) kondisi yang distandarisasi, (10) operasi yang distandarisasi, (11) instruksi - instruksi praktis tertulis yang standar, dan (12) balas jasa efisiensi rencana insentif. c. Teori Organisasi Klasik Henry Fayol ( ). Merupakan seorang industrialis Perancis yangmengemukakan teori dan teknik-teknik administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks dalam bukunya yang terkenal, Administration Industrielle et Generale. Dalam teori administrasinya Fayol

15 9 merinci manajemen menjadi lima unsure yaitu : perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah, pengkoordinasian dan pengawasan. James D. Mooney. Mooney adalah seorang eksekutif General Motors. Ia mengkategorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu. Dia mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok, dua atau lebih orang yang bergabung untuk tujuan tertentu. Menurut Mooney, untuk merancang organisasi perlu diperhatikan empat kaidah dasar yaitu : (1) koordinasi, (2) prinsip skalar proses skalar mempunyai prinsip, prospek dan pengaruh sendiri yang tercermin dari kepemimpinan, delegasi dan definisi fungsional, (3) prinsip fungsional dan (4) prinsip staff. Chaster I. Barnard ( ). Chester Barnard, presiden perusahaan Bell Telephone di New Jersey Amerika menulis bermacam-macam subyek manajemen dalam bukunya The Function of the Executive pada tahun Dia memandang organisasi sebagai system kegiatan yang diarahkan pada tujuan. Fungsi-fungsi utama manajemen, menurut pandangan Barnard adalah perumusan tujuan dan pengadaan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. d. Aliran Hubungan Manusiawi (Neo-klasik) Aliran ini muncul karena ketidakpuasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Elton Mayo( ). Hubungan manusiawi sering digunakan sebagai istilah umum untuk menggambarkan cara dimana manajer berinteraksi dengan bawahannya. Untuk menciptakan hubungan manusiawi yang baik, manajer harus mengerti mengapa karyawan bertindak seperti yang mereka lakukan dan faktor sosial dan psikologis apa yang memotivasi mereka. Elton Mayo, dan asisten risetnya Fritz J. Roethlisberger serta William J. Dickson mengadakan suatu studi tentang perilaku manusia dalam bermacam situasi kerja yang sangat terkenal di pabrik Howthorne milik perusahaan Western Electric dari tahun 1927 sampai 1932.

16 10 e. Aliran Manajemen Modern Masa manajemen modern berkembang melalui dua jalur yang berbeda. Jalur pertama merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi dan yang lain dibangun atas dasar manajemen ilmiah, dikenal sebagai aliran kuantitatif. Abraham Maslow. Mengemukakan adanya hierarkhi kebutuhan dalam penjelasannya tentang perilaku manusia dan dinamika proses motivasi. Robert Blake dan Jane Mouton. Membahas lima gaya kepemimpinan dengan kisikisi manajerial (managerial grid).

17 11 BAB II LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI Seluruh manajer seharusnya tidak hanya memusatkan perhatiannya pada lingkungan internal organisasi saja, tetapi juga menyadari pentingnya pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi yang dikelolanya. Bagaimanapun juga lingkungan eksternal pada masa sekarang ini sangat bergejolak. Perubahanperubahan yang terjadi di dalanya sangat dinamis, dan kadang-kadang pengaruhnya pada manajemen tidak dapat diperkirakan terlebih dahulu. Oleh karena itu, manajemen dituntut untuk lebih bersikap tanggap dan adaptif selalu mengikuti dan menyesuaikan diri dengan keadaan lingkungan. Lingkungan eksternal mempunyai baik unsure-unsur yang berpengaruh langsung (lingkungan ekstern mikro) dan yang berpengaruh secara tidak langsung (lingkungan ekstern makro). Lingkungan ekstern mikro terdiri dari para pesaing, penyedia, langganan, lembaga keuangan, pasar tenaga kerja dan perwakilan pemerintah. Unsur lingkungan ekstern makro mencakup teknologi, ekonomi, politik dan sosial yang mempengaruhi iklim dimana organisasi beroperasi. 2.1 Lingkungan Ekstern Mikro Para pesaing (competitors). Lingkungan persaingan perusahaan tercermin dari tipe, jumlah dannorma-norma perilaku organisasi-organisasi pesaing. Dengan pemahaman akan lingkungan persaingan yang dihadapinya, organisasi dapat mengetahui posisi persaingannya, sehingga lebih mampu mengoptimalkan operasi-operasinya. Pemahaman arena, sifat persaingan serta kekuatan dan kelemahan para pesaing ini memungkinkan perusahaan dapat mempergunakan kekuatan bersaingnya lebih efektif dan efisien. Langganan (customers). Strategi, kebijakan dan taktik-taktik pemasaran perusahaan sangat tergantung situasi pasar dan langganan. Analisa terhadap langganan berguna untuk mengantisipasi perubahan perilaku pasar atau langganan dan mengarahkan pengalokasian sumber dayanya sesuai kebutuhan dan keinginan langganan. Dalam situasi persaingan yang semakin ketat, melalui pemuasan

18 12 kebutuhan dan keinginan langgananlah, perusahaan akan dapat menjaga kelangsungan hidupnya, berkembang dan mendapatkan laba. Pasar Tenaga Kerja (labor supply). Organisasi memerlukan sjumlah karyawan/tenaga kerja dengan bermacam-macam keterampilan, kemampuan dan pengalaman, sehingga organisasi perlu menggunakan banyak saluran untuk menarik dan mendapatkan karyawan/tenaga kerja tersebut. Kondisi pasar tenaga kerja tertentu mungkin membatasi perusahaan dalam memperoleh tenaga kerja terampil dan bersedia ditempatkan di sembarang lokasi. Lembaga Keuangan. Organisasi-organisasi tergantung pada bermacam-macam lembaga keuangan seperti bank komersial, perusahaan asuransi termasuk pasar modal, untuk menjaga dan memperluas kegiatan-kegiatannya. Kebutuhan akan dana dari lembaga keuangan tersebut sangat bermanfaat untuk operasional organisasi serta pembangunan fasilitas baru dan membeli peralatan baru. Penyedia (suppliers). Setiap organisasi juga bergantung pada sumber-sumber dari sumber dayanya untuk memenuhi kebutuhan akan bahan baku (mentah) yang nantinya digunakan untuk memproduksi output. Oleh karena itu setiap organisasi tergantung pada para penyedia bahan-bahan dan peralatan-peralatan. Perwakilan pemerintah. Hubungan organisasi dengan perwakilan pemerintah berkembang semakin kompleks. Perwakilan pemerintah biasanya menetapkan peraturan-peraturan yang harus dipatuhi organisasi dalam operasinya, prosedurprosedur perijinan, dan pembatasan-pembatasan lainnya untuk melindungi masyarakat. 2.2 Lingkungan Ekstern Makro Perkembangan teknologi. Dalam setiap masyarakat atau industri, tingkat kemajuan teknologi memainkan peranan berarti pada penentuan produk dan jasa yang akan diproduksi, peralatan yang akan digunakan, dan bagaimana macammacam operasi akan dikelola. Perubahan teknologi yang biasanya bersifat inovatif dan menolak keusangan, dapat terjadi seketika dan dramatik dalam mempengaruhi perusahaan dan situasi persaingan. Seorang manajer perlu senantiasa menaksir

19 13 arah perkembangan teknologi dan memprediksi pengaruhnya pada organisasi, atau melakukan technology forecasting. Variabel-variabel ekonomi. Para manajer akan selalu terlibat dengan masalah biaya sumber daya yang dibutuhkan organisasi. Biaya-biaya ini berubah setiap waktu karena pengaruh faktor-faktor ekonomi, Sehingga manajer senantiasa perlu menganalisa dan mendiagnosa faktor-faktor eknomi, seperti kecenderungan inflasi harga, kebijaksanaan moneter maupun fiskal, devaluasi atau revaluasi dan yang menyangkut tingkat bunga. Lingkungan sosial-budaya. Lingkungan sosial-budaya suatu masyarakat merupakan pedoman hidup yang menentukan bagaimana hampir seluruh organisasi dan manajer akan beroperasi. Lingkungan ini mencakup kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandangan, serta pola kehidupan yang dibentuk oleh tradisi, pendidikan, agama serta kepercayaan. Variabel-variabel politik-hukum. Politik dan hokum dalam suatu periode waktu tertentu akan menentukan operasi perusahaan. Manajer harus memperhatikan iklim politik, peraturan pemerintah maupun konsekuensi terhadap pemerintah dalam pembuatan keputusan. Pemerintah di sini memainkan peranan sekaligus sebagai pencipta kesempatan, pemberi perlindungan, dan penetap batasan-batasan. Dimensi internasional. Komponen internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan serta tantangan-tantangan, serta mempunyai potensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada operasi perusahaan. Manajer hendaknya mampu menganalisa dan mengantisipasi utnuk kemudian meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional.

20 14 BAB III ETIKA DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL 3.1. Etika Bisnis Etika berasal dari bahasa Yunani yaitu ethos yang bararti adapt, akhlak, watak, perasaan, sikap dan cara berpikir. Dapat dikatakan pula bahwa etika adalah filsafat tentang nilai-nilai, kesusilaan tentang baik dan buruk. Etika bisnis terkait dengan masalah penilaian terhadap kegiatan dan perilaku bisnis yang mengacu pada kebenaran atau kejujuran berusaha (bisnis). Kebenaran disini adalah etika standar yang secara umum dapat diterima dan diakui prinsip-prinsipnya baik oleh masyarakat, perusahaan maupun individu. Terdapat beberapa faktor yang berpengaruh terhadap perilaku bisnis yang nampak pada gambar berikut. Lingkungan Bisnis Organisasi Perilaku Lingkungan Bisnis Gambar 3.1. Faktor Yang Mempengaruhi Perilaku Dalam Bisnis Sumber : Sumarni dan Soeprihanto, 1998

21 15 Keterangan: a. Lingkungan bisnis Seringkali para manajer perusahaan dihadapkan pada dilemma yang menekannya, seperti misal harus mengejar kuota penjualan, menekan ongkos serta peningkatan efisiensi. Di pihak lain para manajer juga harus bertanggung jawab terhadap masyarakat agar kualitas produk harus terjaga. Disinilah peran mereka yang harus pandai mengambil keputusan etis yang tidak merugikan perusahaan. b. Organisasi Secara umum anggota organisasi itu saling mempengaruhi satu dengan yang lain. Di lain pihak organisasi terhadap individu harus tetap berperilaku etis, misal masalah pengupahan dan jam kerja maksimum. c. Individu Seseorang memiliki filosofi moral dalam bekerja dan berinteraksi dengan sesama akan berperilaku etis. Dalam bekerja, individu harus memiliki tanggung jawab moral terhadap hasil pekerjaannya dengan menjaga kehormatan profesinya. Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika, yaitu : (1) hukum, (2) peraturan-peraturan pemerintah, (3) kode etik industri dan perusahaan, (4) t ekanan-tekanan sosial, dan (5) tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan organisasi. Faktor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan tingkatan dan pada bidang-bidang fungsi yang berbeda-beda Tanggung Jawab Sosial Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusannya. Tanggung jawab sosial perusahaan ini merupakan salah satu tugas yang harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini merupakan syarat utama bagi berhasilnya perusahaan untuk jangka panjang. Gambar di bawah ini menunjukkan kepada siap saja suatu perusahaan harus bertanggung jawab.

22 16 Pelanggan Tenaga Kerja Aktivitas Perusahaan Lingkungan Investor Gambar 3.2 Pertanggungjawaban Sosial Perusahaan Sumber : Sumarni dan Soeprihanto, 1998 a. Tanggung jawab terhadap pelanggan/konsumen Pelanggan adalah pembeli produk/jasa yang diproduksi oleh perusahaan. Dalam hal ini perusahaan harus berupaya untuk memuaskan para konsumennya agar pembelian itu dapat terus dilakukan secara berkesinambungan. Berkaitan dengan kepuasan itu, dikenal 4 hak konsumen yang perlu dilindungi yaiu : hak untuk keselamatan, hak untuk memperoleh informasi, hak untuk memilih dan hak untuk didengar. b. Tanggung jawab terhadap tenaga kerja Seperti halnya terhadap konsumen, perusahaan juga harus bertanggung jawab terhadap keberadaan tenaga kerja dalam perusahaan. Tenaga kerja tersebut tentunya sangat mengharapkan adanya kenyamanan dalam bekerja, pemberian upah yang layak, adanya jaminan kerja seperti asuransi kesehatan. c. Tanggung jawab terhadap lingkungan Dalam menjalankan aktivitasnya, perusahaan haus memperhatikan keadaan di lingkungannya, yaitu bagaimana upaya perusahaan agar dapat menciptakan lingkungan sekitar perusahaan yang sehat, bebas dari polusi. Selain itu tentu perusahaan harus pula menyadari arti penting pelestarian dan kesehatan lingkungan hidup.

23 17 d. Tanggung jawab terhadap investor Pada umumnya para investor sangat berkepentingan terhadap kemajuan perusahaan, terutama terkait dengan pengelolaan dana, jual beli saham. Eksekutif perusahaan harus dapat meyakinkan kepada investor bahwa, pengelolaan keuangan perusahaan sudah tepat.

24 18 BAB IV PERENCANAAN DAN PERENCANAAN STRATEGIS Perencanaan terjadi di semua tipe kegiatan. Perencanaan merupakan proses dasar di mana manajemen memutuskan tujuan dan cara mencapainya. Dalam perencanaan, manajer memutuskan apa yang harus dilakukan, kapan melakukan, bagaimana melakukan dan siapa yang melakukannya. Jadi, perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang dalam mana perencanaan dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan, serta periode sekarang pada saat rencana dibuat. Manajer memikirkan dengan matang terlebih dahulu sasaran dan tindakan mereka berdasarkan pada beerapa metode, rencana atau logika dan bukan berdasarkan perasaan. Rencana mengarahkan tujuan organisasi dan menetapkan prosedur terbaik untuk mencapainya. Perencanaan merupakan pedoman untuk: A. Organisasi mem,peroleh dan menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan. B. Anggota organisasi melaksanakan aktivitas yang konsisten dengan tujuan dan prosedur yang sudah ditetapkan. C. Memonitor dan mengukur kemajuan untuk mencapai tujuan, sehingga tindakan korektif dapat diambil bila kemajuan tidak memuaskan. Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahapan berikut ini. Tahap 1 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumber daya secara tidak efektif.

25 19 Tahap 2 : Merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan posisi perusahaan sekarang dari tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap 3 : Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan. Kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasi untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, masalah, dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang adalah bagian esensi dari proses perencanaan. Tahap 4 : Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. Tahap terakhir ini meliputi pengembangan berbagai alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian, penilaian alternatifalternatif tersebut dan pemilihan alternatif terbaik. Perencanaan berarti memutuskan apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, siapa yang melakukannya dan bilaman dilakukan. Tujuan perencanaan adalah memastikan pengorganisasian untuk kerja yang efisien, koordinasi kegiatan-kegiatan, penggunaan sumber-sumber daya efisien, serta adaptasi kepada sebuah lingkungan yang berubah. Prencanaan sebagian besar adalah sebuah aktivitas kognitif yang menyangkut pemrosesan informasi, menganalisis, dan memutuskan. Perencanaan jarang sekali terjadi pada hanya sebuah episode perilaku yang tunggal dan bijaksana, sebaliknya cenderung merupakan sebuah proses yang berkepanjangan yang memakan waktu yang lama, perencanaan sulit terlihat(snyder dan Glueck,1980).

26 20 Terdapat macam-macam perencanaan, yaitu: 1) Perencanaan strategik Termasuk penentuan sasran-sasaran strategik, strategi kinerja, dan kebijakankebijakan yang luas bagi unit organisasi. Perencanaan strategis adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi; penentuan strategi, kebijaksanaan dan program-program strategis yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut; dan penetapan metode-metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Perencanaan strategic tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu organisasi; tetapi lebih merupakan salah satu peranan manajemen yang paling kritis. Sedangkan perencanaan yang dilakukan pada tingkatan bawah disebut perencanaan operasional, yang memusatkan perhatiannya pada operasi-operasi sekarang dan berkenaan dengan efisiensi, bukan efektivitas. Pendekatan perencanaan strategis merupakan penetapan serangkaian keputusan dan kegiatan dalam perumusan dan implementasi strategi-strategi yang dirancang utnuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Secara ringkas langkah-langkah proses penyusunan strategi dapat diuraikan sebagai berikut : Langkah 1 : Penentuan misi dan tujuan, yang mencakup pernyataanpernyataan umum tentang misi, falsafah maksud, dan tujuan organisasi. Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer puncak. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. Langkah 2 : Pengembangan profil perusahaan, yang mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan. Profil perusahaan adalah hasil analisis internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang, serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. Langkah 3 : Analisis lingkungan eksternal., dengan maksud untuk mengidentifikasi cara-cara dimana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi, teknologi, sosial/budaya, dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi.

27 21 Langkah 4 : Analisis internal perusahaan kekuatan dan kelemahan organisasi. Analisis ini dilakuakn dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal. Tujuannnya adalah untuk mengidentifikasikan kekuatan serta kelemahan strategik yang penting bagi perumusan strategi perusahaan. Langkah 5 : Identifikasi peluang dan ancaman strategis. Identifikasi ini bertujuan menentukan berbagai kesempatan/peluang yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus dihadapinya. Langkah 6 : Pembuatan keputusan strategis. Mencakup identifikasi, penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategik. Langkah 7 : pengembangan strategi perusahaan. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan, organisasi perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek dan strategi-strategi operasional. Langkah 8 : Implementasi strategi, yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegiatan. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada tenaga kerja yang sesuai, diikuti dengan alokasi sumber daya yang dibutuhkan. Langkah 9 : Peninjauan kembali dan evaluasi. Proses ini sering disebut strategic control. Setelah strategi diimplementasikan, manajer perlu senantiasa memonitor secara periodic, atau pada tahaptahap kritis utnuk menilai apakah organisasi berjalan kea rah tujuan yang telah ditetapkan atau tidak. Proses perencanaan strategis akan bervariasi, baik dalam derajat pengalaman, biaya dan penyelesaian, penggunaan metode dan dalam formalitas. Perbedaanperbedaan tersebut juga membedakan berbagai kelemahan dan kebaikan perencanaan strategis. Secara umum, kebaikan dan kelemahan perencanaan strategis adalah sebagai berikut :

28 22 a. Kebaikan utama perencanaan strategis adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. b. Membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. c. Perencanaan strategis meminimumkan kemungkinan kesalahan, karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat. d. Kelemahan utama perencanaan strategis adalah bahwa hal itu memerlukan investasi dalam jangka waktu, uang dan orang yang cukup besar. e. Penetapan dan pemeliharaan suatu sistem formla melibatkan banyak biaya. f. kelemahan selanjutnya adalah perencanaan strategis kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. 2) Perencanaan operasional Adalah peningkatan pekerjaan rutin dan penentuan pembagian tugas untuk hari berikutnya. 3) Perencanaan tindakan Adalah pengembangan dari langkah-langkah tindakan yang terperinci dan pengaturan untuk membuat perubahan yang penting, implementasi kebijakan yang baru atau menjalankan sebuah proyek Pentingnya perencanaan tindakan adalah sebuah proses yang menentukan cara mengimplementasikan sebuah strategi atau melaksanakan sebuah proyek dengan cara yang efektif. Rencana tindakan cenderung untuk menghasilkan perkiraan-perkiraan yang lebih akurat mengenai waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan sebuah strategi dan dengan demikian menghasilkan batas-batas waktu pengerjaan(dead lines)yang realistis. Rencana tindakan membantu untuk menghindari penundaan-penundaan yang disebabkan oleh kegagalan. Rencana tindakan membantu untuk mengestimasi biaya dari suatu strategi yang diajukan. Rencana tindakan membantu mengidentifikasi langkahlangkah tindakan kritis(critical action steps). Rencana tindakan membuat pemantauan kemajuan menjadi lebih mudah untuk mengimplementasikan strategi. Rencana tindakan memudahkan koordinasi diantara para manajer

29 23 pada berbagai tingkatan. Terdapat beberapa pedoman-pedoman bagi perencanaan tindakan, yaitu: a) Identifikasi langkah-langkah tindakn yang perlu b) Meidentifikasi urutan optimal dari langkah-langkah tindakan c) Estimasi dari waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan masing-masing langkah tindakan d) Tetukan waktu dimulainya dan batas waktu bagi tiap langkah tindakan e) Membuat estimasi dari biaya bagi tiap langkah tindakan f) Tentukan pertanggungjawaban bagi tiap langkah tindakan g) Kembangkan prosedur-prosedur untuk memantau kemajuan h) Berkonsultasi dengan orang lain untuk mengkoordinasikan rencana

30 24 BAB V IMPLEMENTASI STRATEGI 5.1. Mencocokkan Implementasi Strategi Dengan Strategi Ruang lingkup implementasi strategi sebagian besar tergantung pada tujuan strategi perusahaan dan jenis masalah yang harus dipecahkan oleh strategi. Tipologi dari implementasi strategi dapat dibedakan menjadi : 1. Intervensi evolusioner Berlangsung apabila masalah organisasi itu kecil dan relatif kecil tekanan untuk memecahkannya. Intervensi ini berupa keputusan-keputusan rutin manajer, seringkali mengenai personalia, yang dilakukan sebagai jawaban langsung terhadap masalah / sebagai usaha untuk meningkatkan prestasi unit. 2. Intervensi manajerial Intervensi ini berlangsung pada masalah-masalah kecil yang harus diselesaikan. Karena situasinya mantap, manajer dapat memusatkan perhatian pada bagian yang bermasalah dan mengabaikan pengaruh keputusan itu terhadap bagian-bagian lain dari organisasi. 3. Intervensi sekuensial Intervensi ini dilakukan pada masalah yang serius yang menuntut intervensi terencana dalam lebih dari satu bidang organisasi. Seorang manajer dapat membagi-bagi lagi masalah dan pada gilirannya menghadapi tiap-tiap bagian. 4. Intervensi kompleks Jika waktu yang dibutuhkan singkat maka manajer terpaksa mengadakan perubahan-perubahan itu secara serempak dan sesuai dengan proses. Merundingkan dan mengkoordinasikan jaringan keputusan yang saling bergantung ini umumnya menghendaki suatu gugus tugas / suatu mekanisme lain untuk menyatukan semua pihak yang berkepentingan.

31 Melembagakan Strategi Untuk melembagakan sebuah strategi bisnis, para pemimpin perusahaan juga harus mengembangkan sebuah sistem nilai, norma, peran, dan grup yang akan memenuhi tujuan-tujuan strategik. Para eksekutif kepala (CEO) menghabiskan banyak waktu mereka untuk mengembangkan dan memandu strategi, tujuan, dan nilai pribadi maka mereka pasti turut membentuk strategi organisasional. Peran dari para CEO adalah : 1. CEO menafsirkan strategi Mereka bertindak sebagai hakim tertinggi apabila para manajer tidak sepakat mengenai cara strategi harus diimplementasikan 2. CEO menentukan Melalui kata-kata dan tindakannya keseriusan komitmen organisasi pada sebuah strategi bagi para manajer, karyawan, dan pelanggan yang ragu-ragu. 3. CEO memotivasi Dengan memberi sumber-sumber motivasi tambahan disamping imbalanimbalan yang ditawarkan oleh rencana insentif organisasi, mereka dapat memobilisasi dukungan untuk strategi dengan menggugah nilai, keyakinan dan kesetiaan para anggota organisasi Mengoperasionalkan Strategi Rencana sekali pakai merupakan arah tindakan terinci yang mungkin tidak akan terulang dalam bentuk yang sama di masa yang akan datang. Bentuk utama rencana sekali pakai ialah program, proyek dan anggaran. Jika kegiatan organisasi terjadi berualang kali maka satu / seperangkat keputusan secara efektif dapat menuntun kegiatan tersebut. Jika sudah ditentukan, rencana tetap memberikan kesempatan kepada manajer untuk menghemat waktu yang digunakan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan karena situasi yang serupa ditangani dengan suatu yang konsisten yang telah ditentukan sebelumnya. Kebijakan adalah suatu pedoman umum dalam pengambilan keputusan. Kebijakan menentukan batas-batas sekitar keputusan yang dapat dan yang tidak dapat diambil.

32 Menggunakan Prosedur Untuk Memudahkan Implementasi Menetapkan Sasaran Tahunan Sasaran tahunan merupakan inti implementasi strategi terutama apakah rincian strategi fungsional sedang dilaksanakan. Mereka mengidentifikasi secara tepat apa yang harus diselesaikan tiap tahun untuk mencapai tujuan strategik organisasi, dalam proses itu, mereka juga memberikan kepada manajer targettarget khusus untuk kinerja tahun yang akan datang Manajemen Berdasarkan Sasaran Manajemen berdasarkan sasaran (MBO) adalah suatu metode untuk mengoperasionalkan strategi. Ia melamapaui jauh sasaran tahunan untuk unit-unit organisasi untuk penetapan performans bagi karyawan individual. MBO mengacu pada seperangkat formal / agak formal yang mulai dengan penetapan tujuan dan berlanjut dengan penilaian prestasi. Manajer dan bawahannya bertindak bersamasama untuk menetapkan tujuan bersama. Unsur-unsur MBO : 1. komitmen pada program 2. penetapan sasaran pada tingkat puncak 3. sasaran individu 4. peranserta 5. otonomi dan pelaksanaan rencana 6. peninjauan prestasi.

33 27 BAB Vl PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN Perhatian utama dari manajer tingkat rendah adalah penetapan tujuan pada level departemen atau unit, disamping tujuan-tujuan dari para bawahan mereka. Walaupun kita telah menunjukkan tujuan-tujuan individual pada bagian bawah hirarki yang terdiri dari prestasi dan sasaran-sasaran pengembangan, namun para manajer pada level yang lebih tinggi juga perlu menetapkan tujuan untuk prestasi dan penembangan mereka sendiri. Dalam pendekatan atas ke bawah, manajermanajer tingkat atas menentukan tujuan untuk para bawahannya, sedangkan dalam pendekatan bawah ke atas para bawahan memprakarsai penetapan tujuan untuk posisi mereka dan mengajukannya kepada atasan mereka. 6.1 Pengambilan Keputusan Pengambilan keputusan dapat dianggap sebagai (1) Membuat premises, (2) Mengidentifikasi alternatif-alternatif, (3) Menilai berbagai alternatif menurut sasaran yang hendak dicapai, dan (4) Memilih sebuah alternatif, artinya membuat sebuah keputusan. Pengambilan keputusan yang efektif haruslah rasional. Orang yang bertindak atau memutuskan secara rasional adalah orang yang berusaha mencapai suatu sasaran yang tidak dapat dicapai tanpa tindakan. Mereka harus mempunyai hasrat untuk mendapatkan pemecahan terbaik dengan memilih alternatif yang paling efektif mencapai sasaran. Pada waktu memilih dari antar berbagai alternatif, manajer dapat memakai tiga pendekatan dasar: 1. Pengalaman Ketergantungan pada pengalaman masa lampau, barang kali memainkan peranan lebih besar dari pada semestinya dalam pengambilan keputusan. Para manajer yang berpengalaman percaya bahwa sukses yang telah dicapainya dan kesalahan-kesalahan yang telah dibuatnya memberikan pedoman yang hampir tak salah lagi untuk masa depan. Akan tetapi bergantung pada pebngalaman

34 28 masa lampau sebagai pedoman untuk tindakan masa depan itu bisa pula berbahaya. Pertama, Kebanyakan kita tidak menyadari sebab-sebab dasar dari kesalahan atau kegagalan kita. Kedua, pelajaran dari pengalaman itu mungkin tidak seluruhnya dapat berlaku untuk masalah-masalah baru. Keputusan yang baik harus dinilai terhadap kejadian-kejadian masa depan, sedangkan pengalaman itu adalah masa lampau. 2. Eksperimen Eksperimen sering kali dipakai dalam penelitian ilmiah. Orang sering menyatakan bahwa eksperimen ini hendaklah lebih sering dipakai dalam manajemen dan bahwa satu-satunya cara manajer dapat memastikan benarnya rencana-rencana terutama mengingat faktor-faktor kualitatif adalah dengan mencoba berbagai alternatif dan melihat yang mana yang terbaik. Teknik eksperimen mungkin merupakan teknik paling mahal dari semuanya. Teknik ini hendaknya hanya dipakai sesudah mempertimbangkan alternatif-alternatif yang lain. 3. Riset dan Analisis Teknik yang paling sering dipakai dan hampir pasti paling efektif untuk memilih dari alternatif-alternatif jika menyangkut keputusan-keptusan yang penting, adalah teknik riset dan analisa. Pendekatan ini berarti memecahkan suatu masalah dengan lebih dahulu memahaminya. Jadi ia menyangkut pencarian hubungan-hubungan antar variabel-variabel yang lebih kritis, kendala-kendala, dan premises-premise (pokok pendapat) yang berpeng aruh terhadp sasaran yang hendak dicapai. Salah satu pendekatan ini yang paling komprehensif untuk pengambilan keputusan adalah operation research. Karena ini merupakan alat penting untuk manajemen produksi dan operasi. 6.2 Sifat dan Tujuan Organizing Organizing itu sebagai pengelompokan kegiatan-kegiatan yang perlu untuk mencapai tujuan, penugasan masing-masing kelompok kepada seorang manajer dengan wewenang yang perlu untuk mengawasinya, dan pengadaan koordinasi horizontal dan vertikal dalam struktur perusahaan.

35 29 Organisasi Formal dan Informal Organisasi formal pada umumnya berati struktur peranan yang disengaja dalam suatu badan (enterprise = perusahaan) yang diorganisir secar formal. Organisasi informal adalah setiap kegiatan pribadi bersama tanpa maksud bersama yang sadar, walaupun menyumbang bagi hasil-hasil bersama (Chester Barnart, The Functions of the Executives). Menurut Keith Davis dari Universitas Arizona, organisasi informal adalah jaringan hubungan pribadi dan sosial yang tidak dibentuk atau diharuskan oleh organisasi formal, tetapi timbul secar spontan sementar orang-orang itu bergaul satu sama lain. Jadi organisasi informal (hubungan-hubungan yang tidak tampak dalam peta organisasi). 6.3 Sifat Pengambilan Keputusan Manajerial Persoalan-persoalan yang berbeda menuntut jenis pengambilan keputusan yang juga berbeda. Berdasarkan sifatnya dapat dibedakan menjadi 2 keputusan yaitu : 1. Keputusan terprogram Keputusan ini diambil sesuai dengan kebijakan, prosedur, peraturan tertulis / peraturan tidak tertulis yang mempermudah pengambilan keputusan dalam situasi-situasi berulang dengan membatasi / meniadakan alternatif. Keputusan terprogram digunakan untuk mengatasi masalah yang rumit maupun yang tidak rumit. Jika suatu masalah terjadi lagi dan jika unsur-unsur komponennya dapat ditentukan, diramalkan dan dianalisis maka masalah tersebut dapat dipecahkan dengan pengambilan keputusan terprogram. 2. Keputusan tidak terprogram Adalah keputusan yang digunakan untuk memecahkan masalah yang luar biasa / masalah istimewa. Jika suatu masalah jarang muncul sehingga tidak tercakup oleh kebijakan / sedemikian penting sehingga memerlukan perlakuan khusus, maka masalah tersebut harus ditangani dengan suatu keputusan tidak terprogram.

36 30 Proses pengambilan keputusan rasional adalah : 1. Selidiki situasi suatu penyelidikan yang menyeluruh beraspek tiga : penentuan masalah, identifikasi sasaran, dan diagnosis 2. Kembangkan alternatif dengan mencari alternatif yang kreatif dan jangan terburu-buru untuk mengevaluasi. 3. Evaluasi alternatif dan pilihlah yang terbaik membuat evaluasi alternatif dan memilih yang terbaik 4. Laksanakan keputusan dan adakan tindak lanjut membuat rencana pelaksanaan lalu melaksanakan rencana tersebut dan pantau pelaksanaan serta adakan penyesuaian yang perlu.

37 31 BAB VIl PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUR ORGANISASI 7.1 Definisi Organisasi Pada hakekatnya antara organisasi dengan manajemen tidak dapat dipisahkan. Organisasi merupakan alat manajemen untuk mencapai tujuannya. Secara singkat, definisi organisasi adalah sebagai berikut: A. Dalam arti badan, organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. B. Dalam arti setruktur, organisasi ialah gambaran secara skematis tentang hubungan orang-orang yang terdapat dalam suatu badan dalam rangka usaha mencapai suatu tujuan. C. Dalam arti dinamis, organisasi adalah suatu proses penetapan dan pembagian hubungan antara unsur-unsur organisasi sehingga memungkinkan orang dapat bekerja sama secara efektif untuk mencapai tujuan. Sedangkan fungsi pengorganisasian dapat dikatakan sebagai proses penciptaan hubungan antara berbagai fungsi, personalia, dan faktor-faktor fisik agar semua pekerjaan yang dilakukan dapat bermanfaat serta terarah pada satu tujuan. Organisasi merupakan kegiatan-kegiatan yang perlu untuk mencapai tujuan, penugasan masing-masing kelompok kepada seorang manajer dengan wewenang yang perlu untuk mengawasinya dan pengadaan koordinasi horizontal dan vertikal dalam struktur perusahaan. Organisasi merupakan proses mengatur dan mengalikasikan pekerjaan, wewenang dan smber daya diantara angota organisasi, sehingga mereka dapat mencapai sasaran organisasi. Sasaran yang berbeda memerlukan struktur yang berbeda. Jadi, para manajer harus menyesuaikan struktur organisasi dengan sasaran dan sumberdayanya, sebuiah proses yang disebut desain organisasi.

38 Prinsip-Prinsip Pengorganisasian a. Pembagian Kerja Prinsip ini menyatakan bahwa tugas/ pekerjaan itu akan lebih efisien jika pekerjaan dalam mengerjakan pekerjaan tersebut telah terspesialisasi. Jadi tugas yang besar, dipecah-pecah menjadi tugas-tugas kecil. b. Kesatuan Perintah Prinsip ini menghendaki pekerja hanya bertanggung jawab terhadap satu penyedia (supervisi). Pekerja menghendaki adanya kesatuan perintah dan tanggung jawab. c. Prinsip Skalar Prinsip ini menyatakan bahwa, otoritas dan pertanggung jawaban harus mengalir dengan baik dan tanpa hambatan dari level management puncak sampai management lini pertama. d. Rentang Kendali Rentang kendali ( span of control) adalah batas jumlah bawahan yang dapat diawasi oleh seorang penyedia. 7.3 Bentuk-Bentuk Organisasi Terdapat beberapa bentuk organisasi, yaitu: a. Organisasi Garis (Line Organization) Pada jenis organisasi ini, garis bersama dari kekuasaan dan tanggung jawab bercabang pada setiap tingkat pimpinan dari yang teratas sampai yang terbawah. Setiap atasan mempunyai sejumlah bawahan tertentu dan masingmasing memberi pertanggung jawaban tugasnya kepada atasan tersebut. Disini seseorang hanya bertanggung jawab kepada satu orang atasan saja. b. Organisasi garis dan sifat (Line Staff Organization) Disini kesatuan perintah tetap dipertahankan, kepada atasan tersebut. Bawahan harus bertanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaannya. Dalam hal ini terdapat satu atau beberapa orang staf. Maksud dari staf disini ialah orang yang ahli dalam bidang tertentu yang tugasnya memberi nasehat dan saran kepada pimpinan.

39 33 c. Organisasi Fungsional (Functional Organization) Struktur ini merupakan bentuk organisasi yang susunannya berdasarkan atas fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi tersebut. Disini seorang karyawan tidak bertanggung jawab kepada satu atasan saja. Pimpinan berhak memerintah semua karyawan di semua bagian selama masih berhubungan dalam bidang kerjanya. 7.4 Struktur Organisasi Terdapat beberapa jenis struktur organisasi : 1. Organisasi fungsional Pada bentuk ini digunakan oleh perusahaan-perusahaan kecil yang menawarkan sebuah lini produk yang terbatas, karena kemungkinan sumber daya khusus dapat digunakan dengan efisien. Kelebihan utama lainnya dari struktur fungsional adalah bahwa bentuk ini mempermudah supervisi, karena setiap manajer haruslah ahli hanya dalam suatu rentangan ketrampilan yang sempit. Disamping itu struktur fungsional mempermudah mobilisasi ketrampilan-ketrampilan khusus dan mengalokasikannya ke bagian-bagian dimana ketrampilan itu paling dibutuhkan. 2. Organisasi produk / pasar Hampir semua perusahaan besar, perusahaan multi produk diorganisasi menurut struktur organisasi produk / pasar. Tidak sama halnya dengan bagian fungsional, suatu divisi mirip dengan suatu bidang usaha terpisah. Kepala divisi yang bersangkutan terutama berfokus pada pengoperasian divisinya, bertanggung gugat ata laba yang diperoleh / kerugian yang diderita dan bahkan mungkin berkompetisi dengan unit-unit lain dalam perusahaan yang sama. 3. Organisasi matriks Pada sebuah organisasi matriks, para karyawan mempunyai 2 orang atasan, artinya mereka berada di bawah wewenang ganda. Manfaat dari struktur ini adalah bahwa struktur matriks memungkinkan organisasi memiliki sejumlah orang yang dibutuhkan, jadi duplikasi yang tidak perlu dapat dihindari. Selain