STUDI KASUS PERENCANAAN STRATEGI BARU PEPSI-COLA

Transkripsi

1 STUDI KASUS PERENCANAAN STRATEGI BARU PEPSI-COLA Disusun guna memenuhi tugas Pengantar Manajemen Disusun Oleh: Ana Ranitania A Khaafizha Nuur R A Nur Laela Anisa A FAKULTAS ILMU KOMPUTER UNIVERSITAS DIAN NUSWANTORO SEMARANG 2011

2 BAB I PENDAHULUAN 1. Latar Belakang Masalah Manajemen selalu diterapkan dan dibutuhkan dimana saja, untuk semua tipe kegiatan yang diorganisasi dan dalam semua tipe organisasi. Dalam prakteknya, manajemen dibutuhkan dimana pun orang-orang bekerja bersama (organisasi) untuk mencapai suatu tujuan bersama. Satu diantaranya, manajemen juga dibutuhkan dalam dunia perusahaan (bisnis). Sesuai dengan fungsi-fungsi manajerial, para manajer perusahaan tersebut juga membuat perencanaan, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengawasi kegiatankegiatan perusahaan tersebut. Sebelum manajer dapat mengorganisasi, mengarahkan dan mengawasi, mereka harus membuat rencana-rencana yang memberikan tujuan dan arah perusahaan. Dalam perencanaan, manajer memutuskan apa yang harus dilakukan, kapan melakukannya, bagaimana melakukannya, dan siapa yang melakukannya. Hal ini tampak pula dilakukan oleh perusahaan besar Pepsi-Cola dan Coca-Cola. Pepsi-Cola berusaha keras mengejar kepemimpinan pasar Coca-Cola, mencoba berbagai strategi untuk memperoleh posisi di Amerika Serikat dan di luar negeri. CEO Pepsi-Cola dan pihak manajemen memulai perencanaan melalui diversifikasi makanan ringan. Langkah pertama mereka adalah mengadakan survey pada para konsumen dalam mengkonsumsi minuman dan makanan. Ketika gaya hidup dan liburan semakin berbeda, CEO Pepsi-Cola memperluas penelitian terhadap aktivitas dan gaya hidup liburan para konsumen. CEO Pepsi-Cola menciptakan suatu komite yang terdiri dari manajer kunci untuk mengawasi keseluruhan proses. Hingga selanjutnya komite tersebut menghasilkan perubahan-perubahan kecil dan besar mulai dari memindahkan beberapa peralatan penerangan (untuk meningkatkan pandangan terhadap ruangan) hingga membuat atrium-atrium (untuk meningkatkan perasaan luas bagi penempatan produknya) CEO dan komitenya juga melakukan perjalanan ke beberapa negara untuk memeriksa outlet yang sedang dibangun dan untuk membuat keputusan di tempat ketika diperlukan.

3 Pada tahun 1965, Pepsi melakukan diversifikasi dengan mengakuisisi Frito-Lay, yang membuat makanan ringan popular seperti Lay s Potao Chips dan Doritos. Diversifikasi tersebut terbukti menguntungkan, sehingga perusahaan dinamai ulang Pepsi-Co yang kemudian berdiversifikasi kembali ke dalam restoran siap saji (yang dianggap sebagai outlet yang baik untuk makanan ringan dan minuman ringan) dengan membeli Pizza Hut, Taco Bell, dan Kentucky Fried Chicken. Akan tetapi pada pertengahan decade 1990-an, penjualan makanan ringan meningkat sedangkan pertumbuhan di bisnis minuman ringan dan makanan siap saji telah melambat. Sehingga pada tahun 1997, Pepsi-Co mengubah strategi memisahkan restoran sebagai bisnis terpisah untuk berkonsentrasi pada eksploitasi sinergi antara makanan ringan dan minuman ringannya. Sekarang makanan ringan telah menjadi sumber laba utama Pepsi-Co kebalikan dari hari-hari awal diversifikasi ketika laba yang diperoleh dari minuman ringan melebihi laba yang diperolah dari makanan ringan. Lalu Pepsi-Co memperkenalkan strategi Power of One untuk meningkatkan penjualan makanan dan minuman ringan di supermarket-supermarket Amerika Serikat. Dalam kunjungannya menemui CEO dari 25 jaringan supermarket puncak, CEO Pepsi- Co membandingkan marjin laba toko sebesar 9% atas produk Pepsi dengan marjin sebesar 2% yang dihasilkan oleh unit bisnis lainnya. Dia menekankan bahwa toko-toko akan meningkatkan penjualan dan labanya dengan memberikan produk Pepsi-Co lebih banyak ruang rak dan menata minuman Pepsi-Co dengan makanan ringan Frito-Lay. Power of One berhasil, memberikan Frito-Lay dan Pepsi pasar yang dominan. Strategi tersebut juga memberikan minuman Pepsi-Co suatu peningkatan yang besar dalam segi penjualan di toko-toko serba ada kecil di Meksiko. Pepsi-Co melanjutkan dengan membeli Tropicana (merek jus jeruk terkemuka) dan Craker Jack (makanan favorite yang telah kehilangan profitabilitasnya). Pada Cracker Jack dengan menambahkan lebih banyak kacang dan menawarkan kantung empat ons pada ukuran penyajiannya, profitabilitas Cracker Jack berkembang dalam waktu satu tahun. Perusahaan juga berhasil mencapai penjualan terlaris untuk produk air botolan dan teh botolnya. Sekarang Lipton Iced Tea milik Pepsi-Co memegang pimpinan komando diatas teh botol, Coca Cola, Nestea. Penjualan Pepsi-Co masih tertinggi dari penjualan Coca Cola di Amerika Serikat akan tetapi Mountain Dew Pepsi- Co saat ini berada di depan Diet Coke untuk menjadi soda ketiga yang paling laku di negara tersebut.

4 Di luar Amerika Serikat, strategi makanan ringan baru Pepsi-Co berfokus pada penjualan di negara berkembang seperti India, dimana Coca Cola belum menjadi pasar pemimpin yang tidak dapat diganggu. Strategi ini membalikkan strategi awal Pepsi-Co untuk memerangi Coca Cola di setiap pasar. Bangsa Asia yang padat seperti Cina dan Jepang adalah target khusus dari bisnis makanan ringan Pepsi-Co. Walau Frito-Lay memegang hanya sedikit pasar makanan ringan di negara-negara tersebut saat ini, CEO Pepsi-Co melihat unit bisnisnya tersebut sebagai landasan pertumbuhan masa depan. 2. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang permasalahan yang terjadi dalam persaingan antara perusahaan Pepsi-Cola dan Coca Cola, maka didapatkan topik permasalahan sebagai berikut: 1. Jenis rencana operasional apa yang diciptakan oleh CEO Pepsi-Co sebelum melakukan diversifikasi? 2. Jelaskan dengan selengkapnya antara perencanaan operasional dengan perencanaan strategi, kemudian temukan yang terjadi pada perusahaan Pepsi-Co yang termasuk perencanaan operasional dan yang termasuk perencanaan strategi! 3. Apa yang perlu dipertimbangkan oleh Pepsi-Co sebelum mengimplementasikan strategi Power of One di seluruh dunia?

5 BAB II PEMBAHASAN 1. Jenis rencana operasional yang diciptakan oleh CEO Pepsi-Co sebelum melakukan diversifikasi Rencana Operasional Rencana Operasional (operational plan) merupakan penguraian lebih terperinci bagaimana rencana rencana strategik akan tercapai. Ada dua tipe-tipe rencana operasional, yaitu: a. Rencana sekali pakai (single use plan) Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah program, proyek dan anggaran. Program meliputi serangkaian kegiatan yang relative luas. Program menunjukkan langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk mencapai tujuan, satuan atau para anggota organisasi yang bertanggung jawab atas setiap langkah dan urutan, waktu setiap langkah. Proyek merupakan rencana sekali pakai yang lebih sempit dan merupakan bagian terpisah dari program. Setiap proyek mempunyai ruang lingkup yang terbatas, arah penugasan yang jelas dan waktu penyelesaian. Setiap proyek akan menjadi tanggung jawab personalia yang ditunjuk dan diberikan sumber dayasumber daya tertentu dan batas waktu. Anggaran atau budget adalah laporan sumber daya keuangan yang disusun untuk kegiatan-kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Anggaran merinci pendapatan dan pengeluaran dan memberikan target bagi kegiatan-kegiatan seperti penjualan, biaya-biaya departemen atau investasi baru. b. Rencana tetap (standing plan) Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. Wujud umum rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan. Kebijaksanaan adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan biasanya ditetapkan oleh para manajer puncak organisasi. Para manajer ini mungkin menetapkan kebijaksanaan karena (1) mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi, (2) mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan

6 nilai-nilai pribadi mereka, atau (3) mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah dalam organisasi. Prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci untuk pelaksanaan serangkaian kegiatan yang terjadi secara teratur. Intruksi terperinci ini mengarahkan para karyawan dalam pelaksanaan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Aturan adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh ditentukan dalam situasi tertentu. Aturan digunakan untuk mengimplementasika rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasl kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. Dari permasalahan yang timbul di dalam perusahaan Pepsi-Co, jenis rencana operasional yang diciptakan CEO Pepsi-Co sebelum melakukan diversifikasi adalah tipe rencana operasional sekali pakai (single use plan). Hal ini dibuktikan dengan adanya program perencanaan melalui diversifikasi makanan. Sebelum merealisasikan program perencanaan tersebut, perusahaan menempuh langkahlangkah pokok yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Tipe pokok rencana sekali pakai yang digunakan adalah program. Perusahaan Pepsi-Co melakukan serangkaian kegiatan yang relative luas. Dengan langkah awal yang mereka tempuh adalah mengadakan survey (penelitian, pengembangan, dan pengenalan produk baru) untuk mengetahui selera dan ketertarikan konsumen akan kebutuhan mengkonsumsi makanan dan minuman. Lalu dilanjutkan dengan latihan dan pengembangan personalia yang dibuktikan dengan penciptaan suatu komite oleh CEO Pepsi-Cola yang terdiri dari manajer kunci untuk mengawasi keseluruhan proses.

7 2. Pengertian dan Temuan Perencanaan Operasional & Perencanaan Strategi pada Perusahaan Pepsi-Co Pengertian Rencana Operasional dan Rencana Strategi Rencana Operasional Rencana Operasional (operational plan) merupakan penguraian lebih terperinci bagaimana rencana rencana strategi akan tercapai. Ada dua tipe-tipe rencana operasional, yaitu: a. Rencana sekali pakai (single use plan) Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah program, proyek dan anggaran. Program meliputi serangkaian kegiatan yang relative luas. Program menunjukkan langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk mencapai tujuan, satuan atau para anggota organisasi yang bertanggung jawab atas setiap langkah dan urutan, waktu setiap langkah. Proyek merupakan rencana sekali pakai yang lebih sempit dan merupakan bagian terpisah dari program. Setiap proyek mempunyai ruang lingkup yang terbatas, arah penugasan yang jelas dan waktu penyelesaian. Setiap proyek akan menjadi tanggung jawab personalia yang ditunjuk dan diberikan sumber dayasumber daya tertentu dan batas waktu. Anggaran atau budget adalah laporan sumber daya keuangan yang disusun untuk kegiatan-kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Anggaran merinci pendapatan dan pengeluaran dan memberikan target bagi kegiatan-kegiatan seperti penjualan, biaya-biaya departemen atau investasi baru. b. Rencana tetap (standing plan) Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. Wujud umum rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan. Kebijaksanaan adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan biasanya ditetapkan oleh para manajer puncak organisasi. Para manajer ini mungkin menetapkan kebijaksanaan karena (1) mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi, (2) mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan

8 nilai-nilai pribadi mereka, atau (3) mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah dalam organisasi. Prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci untuk pelaksanaan serangkaian kegiatan yang terjadi secara teratur. Intruksi terperinci ini mengarahkan para karyawan dalam pelaksanaan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Aturan adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh ditentukan dalam situasi tertentu. Aturan digunakan untuk mengimplementasika rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasl kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. Rencana Strategi (strategic plan) Rencana strategi (strategic plan) merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun dan digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuantujuan organisasi. Menurut George A. Steiner dan John B. Miner dalam bukunya Management Policy and Strategy, perencanaan strategi adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan dan program-program strategik yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut; dan penetapan metodametoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Tiga alasan utama pentingnya perencanaan strategi, yaitu : 1. Perencanaan strategi memberikan kerangka dasar dimana semua bentukbentuk perencanaan lainnya harus diambil. 2. Pemahaman terhadap perencanaan strategi akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk lainnya. 3. Perencanaan strategi sering menjadi titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manajer dan organisasi. Dengan adanya perencanaan strategi, konsep organisasi menjadi lebih jelas, sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana-rencana dan kegiatan-kegiatan yang memberi arah organisasi mencapai tujuannya. Dalam menjalankan perencanaan strategi, terdapat langkah-langkah yang diterapkan dalam proses perencanaan strategi diantaranya yaitu : Langkah 1: Penentuan misi dan tujuan, yang mencakup pernyataan-pernyataan umum tentang misi, falsafah maksud, dan tujuan organisasi. Hal ini, merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer puncak. Perumusan ini, dipengaruhi oleh nilai-

9 nilai yang dibawakan manajer. Nilai-nilai ini dapat mencakup masalah-masalah sosial dan etika, atau masalah-masalah umum seperti luas perusahaan, macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan. Langkah 2: Pengembangan profil perusahaan, yang mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuan-tujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing). Suatu profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang, serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan di waktu yang lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan di waktu yang akan datang. Langkah 3: Analisa lingkungan eksternal, dengan maksud untuk mengidentifikasikan cara-cara dimana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi, teknologi, negara/budaya, dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi. Selain itu, perusahaan perlu mengidentifikasi lingkungan lebih khusus yang terdiri dari para penyedia, pasar organisasi, para pesaing, pasar tenaga kerja, dan lembaga-lembaga keuangan; dimana kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan. Langkah 4: Analisa internal perusahaan kekuatan dan kelemahan organisasi. Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal. Tujuan dari analisa internal ini adalah untuk mengidentifikasikan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik yang penting bagi perumusan strategi perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai melalui identifikasi faktor-faktor internal strategik (sebagai contoh, saluran distribusi, lokasi, teknologi) dan penilaian faktor-faktor tersebut. Langkah 5: Identifikasi kesempatan dan ancaman strategik. Ke empat langkah sebelumnya lalu dipadukan dalam langkah ke lima ini yaitu penentukan berbagai kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus dihadapinya. Berbagai kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan oleh banyak faktor, antara lain perkembangan teknologi, perubahan kondisi pasar, perubahan politik atau perilaku konsumen. Langkah 6: Pembuatan keputusan strategik. Proses pembuatan keputusan ini mencakup identifikasi dan diagnosa masalah, pengumpulan dan analisa data,

10 pengembangan alternatif-alternatif, evaluasi alternatif-alternatif, pemilihan alternatif terbaik lalu implementasi keputusan dan evaluasi terhadap hasil-hasil keputusan. Langkah 7: Pengembangan strategi perusahaan. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan, organisasi perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi-strategi operasional. Tujuan dan strategi umum diterjemahkan dan diperinci menjadi beberapa strategi, kebijaksanaan dan taktik (rencana, program, dan anggaran) operasional pada masing-masing bidang fungsional organisasi. Langkah 8: Implementasi strategi, yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atau sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai, diikuti dengan alokasi sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan. Langkah 9: Peninjauan kembali dan evaluasi. Setelah strategi diimplementasikan, manajer perlu senantiasa memonitor secara periodik, atau pada tahap-tahap kritis untuk menilai apakah organisasi berjalan kearah tujuan yang telah ditetapkan atau tidak. Kebaikan perencanaan strategi: 1. Memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Dengan menggunakan perencanaan strategi, para manajer akan memberikan tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Para manajer juga terbantu dalam mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum menjadi lebih berat. 2. Membantu manajer dalam pembuatan keputusan. Analisa hati-hati dari perencanaan strategi memberikan kepada para manajer lebih banyak informasi yang mereka perlukan untuk membuat keputusan-keputusan yang baik. 3. Meminimumkan kemungkinan kesalahan. Karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat, dapat mengurangi kesalahan atau kemungkinan tidak dapat dikerjakan, terutama dalam organisasi dimana ada periode waktu yang panjang antara suatu keputusan manajer dan hasilnya.

11 Kelemahan perencanaan strategi: a. Memerlukan investasi dalam waktu, uang dan orang yang cukup besar. Dalam banyak organisasi, perencanaan strategi memakan waktu bertahuntahun agar berfungsi dengan lancar, sehingga dapat kehilangan kesempatan. Selain itu, penetapan dan pemeliharaan suatu sistem melibatkan banyak biaya. Sebagai contoh, biaya-biaya riset pasar, survey dan penyusunan model, pemrosesan data memerlukan biaya yang tidak sedikit. Oleh karena itu, organisasi-organisasi kecil sering tidak mampu untuk mengembangkan program-program perencanaan strategi. b. Perencanaan strategi kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. Para manajer belajar untuk mengembangkan hanya terhadap strategi dan tujuan yang dapat lolos dan dari analisa terperinci proses perencanaan. Kesempatan-kesempatan menarik yang mempunyai derajat ketidakpastian tinggi atau sulit dianalisa dan dikomunikasikan akan dihindari, diabaikan, atau disingkirkan. Temuan Perencanaan Operasional dan Perencanaan Strategi Pada Perusahaan Pepsi-Co Dalam perusahaan Pepsi-Co, terdapat perencanaan-perencanaan yang dilakukan oleh CEO Pepsi-Co. Yang termasuk perencanaan operasional diantaranya : Mengadakan survey (penelitian, pengembangan, dan pengenalan produk baru) untuk mengetahui selera dan ketertarikan konsumen akan kebutuhan mengkonsumsi makanan dan minuman. Memperluas penelitian sikap dan gaya hidup konsumen terhadap aktivitas liburan. Menciptakan suatu komite yang terdiri dari manajer kunci untuk mengawasi keseluruhan proses Melakukan perjalanan ke beberapa negara untuk memeriksa outlet yang sedang dibangun. Melakukan kunjungan menemui CEO dari 25 jaringan supermarket puncak, dengan membandingkan marjin laba toko. Berinovasi kembali dengan menambahkan lebih banyak kacang dan menawarkan kantung empat ons pada ukuran penyajian Cracker Jack. Melakukan pemasaran yang agresif pada produk air botolan dan teh botolan.

12 Sedangkan yang termasuk perencanaan strategi diantaranya : Diversifikasi makanan ringan. Diversifikasi dengan mengakuisisi Frito-Lay. Diversifikasi ke dalam restoran siap saji dengan membeli Pizza Hut, Taco Bell dan Kentucky Fried Chicken. Memisahkan restoran sebagai bisnis terpisah untuk berkonsentrasi pada eksploitasi sinergi antara makanan ringan dan minuman ringan. Menggunakan strategi Power of One untuk meningkatkan penjualan makanan dan minuman ringan di supermarket-supermarket Amerika Serikat. Membeli Tropicana (merek jus jeruk terkemuka) dan Craker Jack (makanan favorite yang telah kehilangan profitabilitasnya). 3. Yang perlu dipertimbangkan oleh Pepsi-Co sebelum mengimplementasikan strategi Power of One di seluruh dunia Berbagai strategi perencanaan dilakukan oleh CEO Pepsi-Co untuk mencapai tujuan memperoleh posisi terdepan di Amerika Serikat dan luar negeri. Salah satunya dengan memperkenalkan strategi Power of One. Terdapat beberapa hal yang perlu dipertimbangkan oleh Pepsi-Co sebelum mengimplementasikan strategi Power of One di seluruh dunia, diantaranya adalah : a. Melakukan survey ke berbagai supermarket-supermarket yang menjadi target pemasaran perusahaan. b. Menganalisa kebutuhan penduduk sekitar supermarket tentang makanan dan minuman yang sesuai dengan selera mereka. c. Mempertimbangkan keseimbangan dan kesesuaian akan harga dan kualitas produk yang akan dipasarkan.

13 BAB III KESIMPULAN Dari uraian-uraian pembahasan masalah yang terjadi pada perusahaan Pepsi-Co, maka dapat ditarik beberapa kesimpulan diantaranya yaitu: 1. Jenis rencana operasional yang diciptakan CEO Pepsi-Co sebelum melakukan diversifikasi adalah tipe rencana operasional sekali pakai (single use plan). 2. Rencana Operasional (operational plan) merupakan penguraian lebih terperinci bagaimana rencana rencana strategi akan tercapai. Ada dua tipe-tipe rencana operasional, yaitu: rencana sekali pakai (single use plan) dan rencana tetap (standing plan). Sedangkan Rencana Strategi (strategic plan) merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun dan digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi. Temuan pada perusahaan Pepsi-Co yang termasuk perencanaan operasional adalah: Mengadakan survey (penelitian, pengembangan, dan pengenalan produk baru) untuk mengetahui selera dan ketertarikan konsumen akan kebutuhan mengkonsumsi makanan dan minuman. Memperluas penelitian sikap dan gaya hidup konsumen terhadap aktivitas liburan. Menciptakan suatu komite yang terdiri dari manajer kunci untuk mengawasi keseluruhan proses Melakukan perjalanan ke beberapa negara untuk memeriksa outlet yang sedang dibangun. Melakukan kunjungan menemui CEO dari 25 jaringan supermarket puncak, dengan membandingkan marjin laba toko. Berinovasi kembali dengan menambahkan lebih banyak kacang dan menawarkan kantung empat ons pada ukuran penyajian Cracker Jack. Melakukan pemasaran yang agresif pada produk air botolan dan teh botolan. Sedangkan yang termasuk perencanaan strategi diantaranya : Diversifikasi makanan ringan. Diversifikasi dengan mengakuisisi Frito-Lay. Diversifikasi ke dalam restoran siap saji dengan membeli Pizza Hut, Taco Bell dan Kentucky Fried Chicken. Memisahkan restoran sebagai bisnis terpisah untuk berkonsentrasi pada eksploitasi sinergi antara makanan ringan dan minuman ringan.

14 Menggunakan strategi Power of One untuk meningkatkan penjualan makanan dan minuman ringan di supermarket-supermarket Amerika Serikat. Membeli Tropicana (merek jus jeruk terkemuka) dan Craker Jack (makanan favorite yang telah kehilangan profitabilitasnya). 3. Terdapat beberapa hal yang perlu dipertimbangkan oleh Pepsi-Co sebelum mengimplementasikan strategi Power of One di seluruh dunia, diantaranya adalah : a. Melakukan survey ke berbagai supermarket-supermarket yang menjadi target pemasaran perusahaan. b. Menganalisa kebutuhan penduduk sekitar supermarket tentang makanan dan minuman yang sesuai dengan selera mereka. c. Mempertimbangkan keseimbangan dan kesesuaian mengenai harga dan kualitas produk yang akan dipasarkan.