ANALISIS PENERAPAN FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF WORK LIFE DALAM MENINGKATKAN KINERJA TENAGA KEPENDIDIKAN DIREKTORAT DAN KANTOR INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Transkripsi

1 ANALISIS PENERAPAN FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF WORK LIFE DALAM MENINGKATKAN KINERJA TENAGA KEPENDIDIKAN DIREKTORAT DAN KANTOR INSTITUT PERTANIAN BOGOR Oleh BARITA MUTIARA H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSITUT PERTANIAN BOGOR 2008

2 ANALISIS PENERAPAN FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF WORK LIFE DALAM MENINGKATKAN KINERJA TENAGA KEPENDIDIKAN DIREKTORAT DAN KANTOR INSTITUT PERTANIAN BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh BARITA MUTIARA H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSITUT PERTANIAN BOGOR 2008

3 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS PENERAPAN FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF WORK LIFE DALAM MENINGKATKAN KINERJA TENAGA KEPENDIDIKAN DIREKTORAT DAN KANTOR INSTITUT PERTANIAN BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh BARITA MUTIARA H Menyetujui, September 2008 Prof. Dr. Ir. TB. Sjafri Mangkuprawira Ir.Anggraini Sukmawati, MM Dosen Pembimbing 1 Dosen Pembimbing 2 Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian: 16 September 2008 Tanggal Lulus:

4 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 24 April Penulis merupakan anak keenam dari tujuh bersaudara dari pasangan Bapak H. Simangunsong dan Ibu M. Siahaan. Penulis menempuh pendidikan di SDN 02 Jakarta dan menyelesaikannya pada tahun Kemudian penulis melanjutkan pendidikan pada SLTPN 212 Jakarta dan lulus pada tahun Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SMU 49 Jakarta dan lulus pada tahun Pada tahun 2004, penulis diterima pada program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB. Selama kuliah penulis aktif dalam kelembagaan kemahasiswaan Centre of Management pada tahun sebagai staf Humas dan pada tahun yang sama aktif dalam tim pemerhati Komisi Kesenian PMK (Persekutuan Mahasiswa Kristen) IPB. Penulis juga pernah mengikuti pelatihan animasi, WEB, wordpress dan MYOB yang diadakan oleh Departemen Manajemen IPB.

5 KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena berkat dan penyertaannya skripsi yang berjudul Analisis Penerapan Faktor-faktor Quality of Work Life dalam Meningkatkan Kinerja Tenaga Kependidikan Direktorat dan Kantor Institut Pertanian Bogor dapat terselesaikan dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Penyelesaian skripsi ini, penulis dibantu oleh banyak pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing yang senantiasa meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, kritik dan saran dalam penyempurnaan skripsi ini. 2. Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku dosen pembimbing kedua yang telah meluangkan waktunya memberikan petunjuk dan pengarahan kepada penulis. 3. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd yang telah bersedia menjadi moderator dan penguji serta memberikan banyak masukan kepada penulis. 4. Pihak Direktorat dan Kantor Institut Pertanian Bogor yang telah memberikan banyak informasi kepada penulis. 5. Dosen-dosen dan pegawai dari departemen Manajemen yang telah memberikan dukungan dan masukan bagi penulis untuk menyelesaikan proposal penelitian ini. 6. Orang tua tercinta, mama, papa, kakak dan adik Ricky yang sudah memberikan semangat, motivasi dan bantuannya, serta mendoakan penulis di setiap waktunya agar penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 7. Andy L. D. Simanjuntak atas perhatian, doa dan bantuannya selama ini dan dengan kedewasaannya telah banyak memberikan masukan bagi penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. 8. Aldina (koprol), Nurul (momot), Fifi (v-bar) dan Anis yang telah banyak memberikan masukan, dorongan dan bantuan kepada penulis.

6 9. Teman-teman satu bimbingan Ade. S, Indah, Dian dan Rini yang telah memberikan semangat kepada penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. 10. Rani, Erika, Ichu, Iqoh, Anas, Bawon, Yeni dan Nicholas yang telah memberikan semangat dan bantuan kepada penulis. 11. Marissa (ichot), Effi (kuncup), Riska A (cimenk) dan Maya yang telah menjadi tempat curhat bagi penulis dan terus memberikan semangat kepada penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. 12. Kawan-kawan Manajemen 41, yang telah menjadi teman sekelas yang menyenangkan dan atas bantuannya selama ini. 13. Teman-teman Labkom yang banyak membantu dalam penyusunan skripsi ini. 14. Teman-teman pengurus COM@ periode 2005/2006 dan periode 2006/2007, terima kasih atas dukungannya. Bogor, September 2008 Penulis

7 DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv DAFTAR ISI... vi DAFTAR TABEL... viii DAFTAR GAMBAR... ix DAFTAR LAMPIRAN... x I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Rumusan Masalah Tujuan Penelitian Ruang Lingkup Penelitian Manfaat Penelitian... 5 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Quality of Work Life Sistem Imbalan yang Inovatif Partisipasi dalam Pemecahan Masalah Restrukturisasi Kerja Perbaikan Lingkungan Pekerjaan Kinerja Pengertian Kinerja Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Penilaian Kinerja Tujuan Penilaian Kinerja Metode Penilaian Kinerja Hasil Penelitian Terdahulu III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual Kerangka Pemikiran Operasional Definisi Operasional IV. METODOLOGI PENELITIAN 4.1 Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengambilan Sampel Metode Pengumpulan Data Pengujian Kuesioner Metode Pengolahan dan Analisis Data... 40

8 4.6.1 Analisis Deskriptif Korelasi Rank Spearman V. HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1 Gambaran Umum Institut Pertanian Bogor Sejarah Singkat Institut Pertanian Bogor Visi, Misi, dan Tujuan Institut Pertanian Bogor Pedoman Penilaian Kinerja Tenaga Kependidikan Karakterisitik Responden Jenis Kelamin Usia Tingkat Pendidikan Masa Kerja Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Analisis Persepsi Tenaga kependidikan Terhadap QWL Sistem Imbalan yang Inovatif Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah Restrukturisasi Kerja Perbaikan Lingkungan Kerja Tingkat Kinerja Tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB Korelasi antara Quality of Work Life dengan Kinerja Tenaga Kependidikan Implikasi Manajerial VI. KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN... 65

9 DAFTAR TABEL No Halaman 1. Kompilasi penelitian terdahulu Jumlah sampel berdasarkan karakterisitik unit/bagian Posisi keputusan Kriteria penilaian kinerja Komponen kualitas kerja Karakteristik responden Persepsi tenaga kependidikan terhadap sistem imbalan yang inovatif Persepsi tenaga kependidikan terhadap restrukturisasi kerja Persepsi tenaga kependidikan terhadap perbaikan lingkungan kerja Kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB Hubungan QWL dengan kinerja tenaga kependidikan Implikasi Manajerial dari analisis penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dalam meningkatkan kinerja tenaga kependidikan... 60

10 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Quality of Work Life Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja organisasi Diagram kerangka pemikiran konseptual Diagram kerangka pemikiran operasional... 33

11 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Lembar kuesioner setelah uji validitas dan reliabilitas Struktur Organisasi Institut Pertanian Bogor Formulir penilaian kinerja tenaga kependidikan Proses diagram dari pelaporan evaluasi kinerja tenaga kependidikan Kualitas kerja (dinilai oleh atasan langsung setiap akhir bulan) Hasil uji validitas dan reliabillitas kuesioner Persepsi tenaga kependidikan terhadap QWL Tingkat kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB Hasil pengolahan SPSS untuk uji korelasi Rank Spearman... 78

12 I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Era globalisasi telah menjangkau berbagai aspek kehidupan, termasuk persaingan antar perguruan tinggi. Oleh karena itu, sebuah perguruan tinggi dituntut untuk meningkatkan daya saingnya. Kunci untuk meningkatkan daya saing adalah dengan meningkatkan kualitas sumber daya yang dimilikinya. Salah satu sumber daya yang harus dikembangkan adalah sumberdaya manusia. Inilah salah satu unsur penentu suatu perguruan tinggi mampu bersaing dalam dunia pendidikan. Sumberdaya manusia merupakan faktor yang sangat penting, karena manusia berperan aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses dan tujuan yang ingin dicapai sebuah perguruan tinggi. Mengingat manusia sangat berperan aktif dalam pencapaian tujuan, maka sumberdaya manusia perlu mendapat perhatian dan perlu dibuat suatu proses perencanaan yang efektif agar tenaga kependidikan dapat bekerja semaksimal mungkin. Pada umumnya orang mau bekerja karena di dorong keinginan untuk dapat memenuhi kebutuhan fisik dan rohaninya. Oleh sebab itu, seorang pimpinan harus berusaha memberikan balas jasa yang adil dan layak serta memperlakukan tenaga kependidikan dengan baik sebagaimana layaknya manusia. Hal ini dapat dilakukan dengan memperhatikan kondisi kualitas kerja tenaga kependidikannya atau yang dikenal dengan Quality of Work Life (QWL), karena QWL menghasilkan lingkungan kerja yang lebih manusiawi dan berupaya memenuhi kebutuhan tingkat tinggi tenaga kependidikan dan kebutuhan mereka yang lebih pokok. Pendekatan ini berusaha untuk lebih mendayagunakan keterampilan tenaga kependidikan dan menyediakan lingkungan yang mendorong mereka untuk meningkatkan keterampilan. Gagasannya adalah bahwa tenaga kependidikan merupakan sumber daya yang harus dikembangkan. bukan sekedar digunakan. QWL secara operasional menggambarkan aktivitas yang dapat dirasakan oleh pekerja sebagai usaha yang mengarah pada terciptanya kualitas kehidupan yang lebih baik dan mengacu pada keadaan

13 menyenangkan tidaknya lingkungan pekerjaan bagi orang-orang. Lingkungan yang mendukung tersebut merupakan suatu hal yang diharapkan untuk dapat meningkatkan kinerja tenaga kependidikan. Oleh karena itu, QWL merupakan salah satu hal penting yang dapat diterapkan diberbagai organisasi tidak terkecuali perguruan tinggi. Institut Pertanian Bogor (IPB) adalah salah satu dari empat perguruan tinggi terkenal di Indonesia bersama UI, ITB dan UGM, untuk mempercepat ke empat perguruan tinggi tersebut menjadi perguruan tinggi berkelas dunia, maka pemerintah sejak tahun 2000 telah memberikan status sebagai Perguruan Tinggi-Badan Hukum Milik Negara (PT-BHMN). Status sebagai BHMN bukanlah merupakan swastanisasi, melainkan pemberian otonom yang luas kepada perguruan tinggi yang bersangkutan untuk mengelola seluruh sumber daya yang dimiliki secara efisien dan akuntabel agar dapat mempercepat tercapainya peningkatan kualitas penyelenggaraan Tri-Dharma Perguruan Tinggi yaitu, pelaksanaan pendidikan, penelitian dan pemberdayaan pada masyarakat. Tentunya dengan penetapan ini menuntut IPB khususnya pada Direktorat dan Kantor sebagai bagian dari IPB untuk dapat meningkatkan keunggulannya agar mampu bersaing dengan perguruan tinggi lainnya. IPB memiliki jumlah tenaga kependidikan tenaga kependidikan (data internal IPB, Mei 2008). Tenaga kependidikan tersebut bervariasi dengan berbagai macam latar belakang pendidikan, usia, adat istiadat dan kepribadian. IPB menyadari bahwa keberhasilan yang dirasakan saat ini tidak terlepas dari peran penting tenaga kependidikan. Oleh karena setiap individu didalamnya memiliki kemampuan dan keterampilan yang berbeda antara satu dengan yang lain menuntut IPB untuk dapat mengelola dan mengembangkan tenaga kependidikannya dengan baik. IPB untuk itu harus berusaha mengetahui apa yang menimbulkan dorongan (drive) dan kebutuhan (need) tenaga kependidikan dalam bekerja agar dapat mencapai kinerja yang unggul. Direktorat dan Kantor merupakan salah satu bagian dari IPB yang harus diperhatikan untuk dapat mencapai visi dan misi institusi. Pada beberapa unit kerja di IPB jumlah tenaga kependidikan sudah terlalu banyak.

14 Dampak dari kondisi ini adalah adanya tenaga kependidikan yang mempunyai nilai kinerja tinggi tapi belum bekerja dengan penuh. Hal tersebut terjadi karena yang bersangkutan datang ketempat kerja sesuai dengan jam kerja, namun atasannya tidak dapat memberikan penugasan yang sesuai dan adapula unit kerja dengan jumlah tenaga kependidikan yang terlalu sedikit sehingga membuat beban kerja menjadi berat. Kurangnya pengawasan terhadap bawahan juga dapat menyebabkan menurunnya kinerja tenaga kependidikan, hal ini dapat dilihat dari kurangnya pengawasan atasan terhadap jeda waktu kedatangan dan kepulangan kerja tenaga kependidikan, sehingga beberapa tenaga kependidikan yang kurang disiplin memanfaatkannya untuk kepentingan sendiri. Selain itu, pemberian insentif yang disamaratakan tergantung golongan/pangkat saja, tanpa melihat kinerja tenaga kependidikan yang bersangkutan dan penempatan kerja yang dirasakan kurang sesuai dengan latar belakang pendidikannya. Hal ini dikhawatirkan dapat menurunkan semangat dan kegairahan kerja, sehingga mengakibatkan menurunnya kinerja tenaga kependidikan IPB. Quality of Work Life (QWL) merupakan salah satu hal yang mempengaruhi kinerja tenaga kependidikan. Adanya perbaikan kondisi kualitas kerja diharapkan dapat mendorong tenaga kependidikan menjadi lebih termotivasi untuk bekerja optimal sehingga dapat membantu institusi dalam mencapai sasarannya yang pada akhirnya akan mempengaruhi dalam pencapaian visi, misi dan tujuan institusi. 1.2 Perumusan Masalah Menghadapi persaingan yang semakin ketat antar perguruan tinggi, tentunya membuat IPB sebagai salah satu perguruan tinggi terkemuka di Indonesia, yang masuk dalam daftar 500 top universitas di dunia menurut versi Time Higher Education Supplemen (THES) World University Rangking, untuk lebih meningkatkan keunggulan yang dimilikinya. Salah satu aspek terpenting dalam menciptakan suatu keunggulan bersaing adalah dengan meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki. Sumberdaya manusia merupakan motor penggerak suatu organisasi. Oleh karena itu, pimpinan harus berusaha menciptakan suasana hubungan

15 kemanusiaan yang serasi baik vertikal maupun horizontal di antara semua tenaga kependidikannya. Terciptanya human relationship yang serasi akan mewujudkan lingkungan dan suasana kerja yang nyaman, hal ini dapat dilakukan dengan peningkatan kondisi kualitas kerja atau yang dikenal dengan Quality of Work Life (QWL). Tujuan pokok QWL adalah mengembangkan lingkungan kerja yang lebih baik bagi orang-orang. Lingkungan kerja ini dapat mempengaruhi kinerja dan output yang dihasilkan oleh tenaga kependidikan. Menghadapi permasalahan yang telah dijabarkan sebelumnya, maka peningkatan kualitas kehidupan kerja diharapkan dapat mengatasi masalah tersebut, sehingga tenaga kependidikan akan termotivasi untuk bekerja lebih optimal dan dapat meningkatkan kinerjanya. Mendasari hal tersebut, untuk itu pentingnya penelitian ini dilakukan agar dapat membantu IPB sebagai BHMN untuk mencapai kinerja yang unggul. Berdasarkan uraian di atas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang akan diteliti, yaitu: 1. Bagaimana persepsi tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB terhadap faktor-faktor QWL? 2. Faktor-faktor apa yang berhubungan dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB? 3. Bagimana hubungan penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB? 4. Implikasi manajerial apa yang dapat diberikan dari analisis penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dalam meningkatkan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB? 1.3 Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Mengetahui persepsi tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB terhadap faktor-faktor QWL. 2. Menganalisis faktor-faktor apa saja yang berhubungan dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB.

16 3. Menganalisis hubungan penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB. 4. Memberikan implikasi manajerial dari analisis penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dalam meningkatkan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB. 1.4 Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini, diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihakpihak terkait, seperti: 1. Bermanfaat bagi IPB sebagai masukan dalam pengambilan keputusan ataupun menetapkan kebijakan yang berkaitan dengan upaya peningkatan kinerja tenaga kependidikan. 2. Bagi tenaga kependidikan, hasil penelitian ini juga diharapkan dapat meningkatkan pemahaman mengenai Quality of Work Life dan hubungannya dengan peningkatan kinerja. 3. Bagi penulis, sebagai sarana aplikasi ilmu yang diperoleh selama perkuliahan serta untuk meningkatkan kemampuan berpikir penulis. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini memiliki ruang lingkup: 1. Tenaga kependidikan yang dijadikan sebagai kajian adalah tenaga kependidikan yang bekerja di Direktorat dan Kantor IPB yang berlokasi di Rektorat kampus IPB Dermaga, Bogor. 2. Faktor Quality of Work Life yang dipelajari adalah sistem imbalan yang inovatif, partisipasi dalam pemecahan masalah, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja. 3. Kajian yang dilakukan dengan penyebaran kuesioner pada tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB.

17 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Quality of Work Life Davis dan Newstorm (1994) mengatakan bahwa Quality of Work Life (QWL) mengacu pada keadaan menyenangkan tidaknya lingkungan pekerjaan bagi orang-orang. Menurut Carell et al (1995), Quality of Work Life merujuk pada suatu kondisi bagaimana seorang pekerja dapat terpenuhi semua kebutuhannya melalui pekerjaannya, seperti keamanan, tanggung jawab dan kepercayaan diri. Flippo (1992) mengatakan definisi dari konsep QWL mencakup setiap perbaikan dalam iklim organisasi. Unsur-unsur yang disorotinya, yaitu memajukan pertumbuhan dan martabat manusia, bekerjasama dengan saling membantu, menentukan perubahan kerja secara partisipasi dan menganggap tujuan-tujuan karyawan dan organisasi dapat bersama. Nadler dan Lawler (1993) mendefinisikan QWL sebagai suatu cara pikir tentang orang-orang, pekerjaan dan organisasi dengan elemen-elemen, antara lain adanya perhatian tentang dampak pekerjaan pada orangorang/pekerjaan dan aktivitas organisasi dan adanya gagasan partisipasi dalam pemecahan masalah organisasional pembuatan keputusan. Fokus usaha QWL bukan hanya pada bagaimana orang dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik, melainkan juga bagaimana pekerjaan dapat menyebabkan pekerja menjadi lebih baik. Aspek khusus utama QWL adalah keterlibatan atau partisipasi dalam proses pembuatan beberapa keputusan organisasional. Quality of Work Life secara operasional menggambarkan aktivitas yang dapat dirasakan oleh pekerja sebagai usaha-usaha yang mengarah pada terciptanya kualitas hidup yang lebih baik. Cascio (1995) mengemukakan dua pendapat mengenai pengertian QWL, yaitu: 1. Seperangkat sasaran dari kondisi dan praktek organisasi seperti: promosi melalui kebijakan dari dalam, supervisi yang demokratis, keterlibatan karyawan dan kondisi kerja yang aman.

18 2. QWL disamakan dengan persepsi karyawan bahwa mereka aman dalam bekerja, terpuaskannya kebutuhan mereka dan dapat tumbuh dan berkembang. Pandangan ini berhubungan dengan derajat/tingkat seberapa besar semua kebutuhan manusia dapat terpenuhi. Identitas perusahaan Partisipasi kemasyarakatan Kepedulian lingkungan Kewarganegaraan yang sah Gaji dan keuntungan yang kompetitif Kompensasi yang layak Lingkungan yang aman Keteribatan karyawan dalam tim Partisipasi karyawan dalam rapat Peningkatan mutu tim Kebanggaan Partisipasi Karyawan Pengembangan Karir QWL Penyelesaian Konflik Komunikasi Perlindungan pekerjaan Pelatihan/pendidikan Penilaian kemajuan Promosi dari dalam Keterbukaan Proses penyampaian keluhan secara formal Betukar pendapat/pros banding Komite keamanan Tim pertolongan gawat darurat Program keselamatan kerja Keselamatan kerja Kesehatan Kerja Pertemuan individu Pertemuan kelompok Publikasi Tidak ada pemecatan karyawan tetap Program pensiunan karyawan Pusat pengobatan Pusat kesehatan gigi Program pusat kebugaran Program rekreasi Program konseling Gambar 1. Quality of Work Life (Cascio 1995). Menurut Siagian (2004), sebagai filsafat manajemen QWL menekankan: 1. Program kompetitif yang mempertimbangkan berbagai kebutuhan dan tuntutan karyawan. 2. Tuntutan peraturan perundang-undangan seperti ketentuan yang mengatur pencegahan tindakan yang diskriminatif, perlakuan pekerja dengan cara-cara manusiawi dan ketentuan tentang sistem imbalan upah minimum. 3. Mengakui keberadaan serikat pekerja dalam organisasi dengan berbagai perannya memperjuangkan kepentingan para pekerja termasuk dalam hal

19 upah dan gaji, keselamatan kerja dan penyelesaian pertikaian perburuhan berdasarkan berbagai ketentuan normatif dan berlaku di suatu wilayah negara tertentu. 4. Pentingnya manajemen yang manusiawi, yang pada hakekatnya berarti, penampilan gaya manajemen yang demokratik termasuk penyeliaan yang simpatik. 5. Peningkatan QWL dimana perkayaan pekerjaan merupakan bagian integral yang penting. 6. Pengertian tentang pentingnya tanggung jawab sosial dari pihak manajemen dan perlakuan manajemen terhadap para karyawan yang dapat dipertanggungjawabkan secara etis. Kossen (1993) mengemukakan bahwa QWL mengacu pada bagaimana efektifnya lingkungan pekerjaan memenuhi keperluan-keperluan pribadi dan nilai-nilai para karyawan. Richard Walton dalam Harvey dan Brown (1992) mengemukakan delapan kategori utama dari QWL, selanjutnya Siagian (2004) menyebutkan bahwa kedelapan faktor persepsi karyawan tersebut dapat menentukan keberhasilan QWL, kedelapan faktor tersebut diantaranya, yaitu: 1. Kompensasi yang memadai dan adil Imbalan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan memenuhi berbagai kebutuhannya sesuai dengan standar hidup karyawan yang bersangkutan dan sesuai pula dengan standar pengupahan dan penggajian yang berlaku. Artinya, imbalan yang diterima oleh karyawan harus sepandan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang melakukan pekerjaan sejenis. 2. Kondisi-kondisi kerja yang aman dan sehat Pekerjaan dan lingkungan kerja yang menjamin bahwa karyawan terlindungi dari bahaya kecelakaan pada saat melakukan pekerjaan. Segi penting dari kondisi tersebut ialah jam kerja yang memperhitungkan daya tahan manusia yang terbatas dalam melakukan pekerjaan.

20 3. Kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kapasitas Kehidupan berkarya dimana pekerjaan yang harus diselesaikan memungkinkan penggunaan aneka ragam keterampilan, terdapat otonomi, pengendalian atau pengawasan yang tidak ketat, tersedianya informasi yang releven dan kesempatan menetapkan rencana kerja sendiri, termasuk jadwal, mutu dan cara pemecahan masalah. 4. Jaminan keamanan untuk tumbuh di masa depan Quality of Work Life mengandung pengertian bahwa dalam kehidupan berkarya, terdapat kemungkinan berkembang dalam kemampuan kerja dan kesempatan menggunakan keterampilan atau pengetahuan baru yang dimiliki. Menyadari bahwa perubahan pasti terjadi di masa depan, ada jaminan bahwa pekerjaan dan penghasilan seseorang tidak akan hilang. 5. Integrasi sosial dalam perusahaan Melalui penerapan QWL dalam perusahaan tidak ada tindakan atau kebijaksanaan yang bersifat diskriminatif. Status dengan berbagai simbolnya tidak ditonjolkan. Hierarki jabatan, kekuasaan dan wewenang tidak digunakan sebagai dasar untuk berperilaku, terutama yang sifatnya manipulatif. Tersedia kesempatan untuk berkarier secara teratur. Suasana keterbukaan ditumbuhkan dan dipelihara dan adanya iklim saling mendukung di antara karyawan. 6. Hak-hak karyawan Quality of Work Life (QWL) menjamin bahwa di dalam perusahaan tidak ada pihak yang campur tangan dalam urusan pribadi seseorang. Para karyawan diberi kebebasan untuk berbicara dan menyatakan pendapat. Semua orang dalam perusahaan mendapat perlakuan yang sama. Perbedaan pendapat, perselisihan dan pertikaian perburuhan diselesaikan berdasarkan ketentuan-ketentuan hukum yang berlaku. 7. Kerja dan ruang kerja secara keseluruhan Bekerja pada suatu perusahaan, maka seseorang menyerahkan sebagian tenaga dan waktunya untuk melakukan pekerjaannya. Hal ini tidak menjadi halangan seseorang untuk tidak melakukan kegiatan lain.

21 Oleh karena itu, seseorang dituntut untuk melakukan berbagai peranan lain, seperti: a. Kepala rumah tangga b. Anggota masyarakat c. Anggota klub olah raga d. Anggota oganisasi sosial e. Anggota organisasi politik f. Anggota organisasi keagamaan I. g. Anggota oganisasi profesi peranannya tersebut berakibat pada adanya hak dan kewajiban yang harus dipenuhi. Oleh karena itu, harus tercipta keseimbangan antara kerja dan ruang kerja secara keseluruhan. 8. Relevansi sosial kehidupan kerja Melalui program QWL setiap karyawan di bina untuk memiliki persepsi yang tepat mengenai berbagai aspek sosial organisasional, seperti: a. Tanggung jawab sosial perusahaan. b. Kewajiban menghasilkan produk yang bermutu tinggi dan berguna bagi masyarakat. c. Pelestarian lingkungan. d. Pembuangan limbah industri. e. Pemasaran yang jujur. f. Cara dan teknik menjual yang tidak menimbulkan harapan yang berlebihan. g. Praktek-praktek dalam mengelola sumber daya manusia. h. Partisipasi dalam peningkatan kesejahteraan seluruh masyarakat dengan ayoman, arahan, bimbingan dan bantuan pemerintah. Menurut Ellitan (1998), merujuk pada Sherwood bahwa dalam suatu kultur kerja ada lima karakteristik keterlibatan organisasi, yaitu: 1. Terdapat pendelegasian yang memberikan tanggung jawab untuk melakukan tindakan pengambilan keputusan kepada orang yang memiliki informasi relevan dan tepat waktu, serta memiliki keterampilanketerampilan yang sesuai.

22 2. Terdapat kerja tim yang melintas batas-batas fungsional dan melibatkan orang yang tepat pada waktu yang tepat. Setiap orang dalam organisasi harus diintegrasikan dalam proses produksi dan pelayanan pada pelanggan. Diharapkan bahwa orang-orang tidak hanya berfokus pada fungsi masingmasing bagian kerjanya saja. 3. Pengembangan sumber daya manusia, yang berarti memberikan peluang dan menghargai kontribusi. Sumber daya organisasi perlu mengembangkan semua anggota organisasi tanpa memandang apakah anggota tersebut golongan minoritas, mayoritas, pria atau wanita. Setiap pekerja diharapkan menerima dan menjalankan tanggung jawab dan tidak ada pembatasan tanggung jawab seorang karyawan pada suatu tugas atau pada bidang tertentu. 4. Adanya integrasi antara sumber daya manusia dan teknologi sehingga anggota organisasi harus dapat memberikan inisiatif dan kreativitas di bidang produksi, administrasi, laboratorium dan menguasai teknologi. 5. Rasa kebersamaan dalam mencapai tujuan seluruh anggota organisasi berdasarkan pada seperangkat nilai-nilai yang dinyatakan dengan jelas, mendeskripsikan organisasi dan metode untuk merealisasikannya. Visi organisasi merupakan mercusuar sehingga setiap orang menyesuaikan diri ke arah tujuan bersama. Quality of Work Life (QWL) menghasilkan lingkungan kerja yang lebih manusiawi. QWL berupaya memenuhi kebutuhan tingkat tinggi karyawan dan kebutuhan mereka yang lebih pokok. Pendekatan ini berusaha untuk lebih mendayagunakan keterampilan karyawan dan menyediakan lingkungan yang mendorong mereka untuk meningkatkan keterampilan. Empat dimensi QWL yang perlu diterapkan oleh pihak manajemen untuk mencapai kinerja unggul menurut Arifin (1999) akan dijelaskan dalam sub bab berikut: Sistem imbalan yang inovatif Imbalan merupakan faktor utama dari motivasi, usaha dan kinerja. Imbalan-imbalan organisasi mempengaruhi berbagai tingkah laku, dimana imbalan tersebut memiliki pengaruh secara internal dalam oganisasi dan juga pengaruh eksternal. Internal artinya

23 meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan memelihara para pekerja yang ahli, sedangkan eksternal artinya menarik sejumlah tenaga kerja yang ahli. Banyak organisasi memotivasi prestasi kerja yang efektif dengan mencoba memberi imbalan secara langsung terhadap perilaku dan kinerja. Oleh karena itu, imbalan yang diberikan harus mencerminkan keadilan namun tetap layak, adil dan memadai. Imbalan yang adil dan memadai adalah apa yang diberikan oleh organisasi kepada karyawannya harus memungkinkan penerimanya memenuhi berbagai kebutuhannya sesuai dengan standar hidup karyawan yang bersangkutan dan sesuai dengan standar pengupahan dan penggajian yang berlaku di pasaran kerja. Artinya, imbalan yang diterima oleh karyawan harus sepandan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang melakukan pekerjaan sejenis Partisipasi dalam pemecahan masalah Manajemen partisipatif adalah suatu sistem dimana anggotaanggotanya dilibatkan dalam pelaksanaan operasional atau kegiatankegiatan bisnis di bawah arahan dari para penyelia. Kualitas kehidupan kerja tidak dapat didelegasikan secara sepihak oleh manajemen, namun melalui kesepakatan antara atasan dan bawahan. Konsep ini dikenal dengan istilah keterlibatan pekerja (employee involvement). Keterlibatan pekerja berarti mengijinkan para pekerja untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Hal ini berarti tanggung jawab manajemen dalam pengambilan keputusan harus dibagikan dengan para pekerja. Melalui proses pembagian pengambilan kesimpulan, rasa mempercayai antara manajemen dan pekerja berkembang. Di samping meningkatkan kepercayaan dan komitmen, keterlibatan pekerja dapat meningkatkan komunikasi dan sikap pekerja. Melalui keterlibatan pekerja, para pekerja memperoleh QWL yang lebih tinggi terhadap tujuan organisasi dan produktivitas serta kinerja yang lebih tinggi, kemudian QWL yang lebih tinggi cenderung

24 menggerakan tingkat komitmen yang lebih tinggi terhadap tujuan organisasi dan produktivitas serta kinerja yang lebih tinggi. Manajemen partisipatif didasarkan atas dua konsep dasar. Pertama, setiap individu dalam suatu organisasi sanggup untuk menyumbangkan perbaikan-perbaikan dalam pekerjaan yang mereka lakukan. Hal ini berarti bahwa setiap orang dalam tugas-tugas khusus adalah orang yang mengenal bidang tersebut dan paling cocok untuk melaksanakan tugasnya dengan lebih baik. Konsep yang kedua adalah bahwa hasil dari kelompok kerja bersama-sama akan lebih besar daripada jumlah usaha individu-individu secara terpisah. Tinggi rendahnya tingkat partisipasi karyawan dalam pemecahan masalah dipengaruhi oleh manajemen yang diterapkan oleh perusahaan. Manajemen yang dapat diterapkan, yaitu (1) manajemen autokrat, jika seorang atasan langsung mengambil keputusan tanpa melibatkan karyawannya, (2) manajemen konsultatif, yaitu dalam mengambil keputusan seorang atasan meminta gagasan terlebih dahulu kepada bawahannya, (3) panitia partisipatif, yaitu dalam mengambil keputusan seorang atasan meminta kelompok karyawan untuk merekomendasikan pendapat dari karyawan sebagai bahan pertimbangan sebelum memutuskan, (4) manajemen demokratik, yaitu dalam mengambil suatu keputusan dilakukan dengan pengambilan suara terbanyak dari karyawannya, (5) manajemen bebas kendali yaitu dalam pengambilan keputusan setiap individu atau kelompok berhak untuk memutuskan sendiri sesuai dengan tugas dan wewenangnya Restrukturisasi kerja Restrukturisasi kerja mencangkup perkayaan pekerja, penggunaan kelompok-kelompok kerja (work group) yang otonom atau desain dari sistem-sistem teknis yang lengkap dan penetapan kerja, terutama prosedurnya dalam pengembangan para pekerja baru dengan keterlibatan yang tinggi. Mendesain ulang pekerjaan dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu: (1) job rotation (rotasi pekerjaan), yaitu pemindahan seorang karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan

25 lainnya secara horizontal, (2) job enlargement (perluasan pekerjaan), yaitu memperbanyak tugas dan pekerjaan kepada seorang karyawan dalam jabatannya untuk mengurangi sifat pekerjaan yang membosankan secara horizontal, (3) job enrichment (pemerkayaan pekerjaan), yaitu teknik untuk memotivasi pekerja dengan memberikan tanggung jawab dan penambahan kesempatan yang lebih besar agar dapat meningkatkan pengakuan, pertumbuhan dan pencapaian prestasi secara vertikal. Kondisi ini jika sudah menjadi budaya dalam oganisasi, maka untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan tidak terlampau sulit. QWL dalam hal ini mengandung pengertian bahwa dalam kehidupan kerja seseorang, terdapat kemungkinan untuk mengembangkan kemampuannya dan tersedia kesempatan untuk menggunakan keterampilan atau pengetahuan baru yang dimiliki Perbaikan lingkungan kerja Dimensi QWL yang keempat yakni membuat perbaikanperbaikan pada lingkungan kerja. Penekanannya di sini adalah kerja fisik dan kondisi-kondisi nyata sekeliling karyawan. Termasuk didalamnya adalah penetapan jam kerja, peraturan-peraturan yang berlaku, kepemimpinan serta lingkungan fisik. Jam kerja yang dimaksud harus memperhatikan dan memperhitungkan bahwa daya tahan manusia ada batasnya. Peraturan yang ditetapkan mestinya juga mendorong karyawan bekerja dengan leluasa sesuai dengan kreasi dan daya ciptanya, jika sesuai jalur yang ditetapkan karyawan, maka tidak perlu ada tekanan-tekanan yang mengikat yang pada akhirnya bisa membuat stres dan tidak produktif lagi. Lingkungan kerja dapat dikatakan segala sesuatu yang ada di sekitar pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan, misalnya kebersihan, kenyamanan, keamanan, keindahan dan sebagainya. Maksudnya pekerjaan dengan lingkungan kerja yang menjamin bahwa para pekerja terjamin akan terlindungi dari bahaya kecelakaan sehingga dapat menunaikan

26 tugasnya dengan baik tanpa ada gangguan yang berarti. Jaminan terhadap keamanan menimbulkan ketenangan dan ketenangan akan mendorong motivasi peningkatan kerja karyawan. Rasa aman di sini maksudnya adalah rasa aman di masa depan. Menyadari bahwa perubahan pasti terjadi di masa depan, ada jaminan bahwa pekerjaan dan penghasilan seseorang tidak dapat hilang. Faktor lingkungan tersebut di atas dapat mempengaruhi pekerjaan yang dilakukan para karyawan. Oleh karena itu, setiap organisasi harus mengusahakan agar faktor-faktor yang termasuk lingkungan kerja diusahakan sedemikian rupa, sehingga mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan kinerja karyawan. Keamanan terhadap lingkungan kerja dan keselamatan diri sendiri bagi setiap karyawan adalah hal yang sangat penting. Perusahaanperusahaan jika dapat mengurangi tingkat kecelakaan kerja akan berpengaruh terhadap perbaikan QWL para karyawan, sehingga mereka akan lebih efektif dalam mencapai cita-citanya. Melalui keempat dimensi QWL di atas diharapkan keinginan karyawan dan motivasi bekerja akan lebih diarahkan untuk berkinerja baik dan unggul, dengan demikian rasa memiliki serta komitmen terhadap organisasinya akan semakin tinggi. Menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007), QWL merupakan tingkat kepuasan, motivasi, keterlibatan dan pengalaman komitmen perseorangan mengenai kehidupan mereka dalam bekerja. QWL juga berarti derajat dimana para individu sanggup memuaskan kebutuhan individu mereka. Pekerjaan secara intrinsik memuaskan bagi kebanyakan orang daripada pekerjaan yang tidak menyenangkan. Memahami hubungan antara karakteristik pekerjaan dengan motivasi dapat dipelajari pada teori dua faktor Herzberg. Dua faktor itu dinamakan faktor yang membuat orang merasa tidak puas dan faktor yang merasa orang puas (dissatisfiers-satisfier), atau faktor yang membuat orang merasa sehat dan faktor yang memotivasi orang (hygiene-motivators), atau faktor intrinsik dan faktor ektrinsik (extrinsic-intrinsic). Hygiene factors berhubungan dengan kebutuhan

27 fisik/biologis seperti makanan, pakaian dan kebutuhan tempat tinggal. Hygiene ini dalam perusahaan dapat berupa kebijakan perusahaan, sistem administrasi, gaji, iklim kerja, lingkungan kerja, hubungan interpersonal dan supervisi. Menurut Herzberg, jika faktor ini telah dipenuhi oleh organisasi, maka dapat meningkatkan motivasi karyawan. 2.2 Kinerja Pengertian kinerja Robbins (1996) mendefinisikan kinerja sebagai ukuran hasil kerja, yaitu ukuran dari hasil yang menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Mangkunegara (2000) kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kuantitas, yaitu jumlah atau banyaknya pekerjaan yang dihasilkan karyawan dan kualitas yaitu mutu pekerjaan yang dicapai seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan waktu untuk menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Karjantoro dalam Schuler (1996), kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Irwan (2000) mengemukakan bahwa kinerja adalah terjemahan dari performance, arti umum adalah perbuatan yang berdaya guna tetapi dalam konteks lebih khusus misalnya dalam hubungannya dengan perusahaan dan karyawan. Pengertian kinerja atau perfomance dalam konteks khusus ini sebagai output seorang pekerja, sebuah output proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana output tersebut harus dapat ditunjukan dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya). Berdasarkan definisi tersebut dapat di catat beberapa kata-kata kunci. yaitu: a. Output atau hasil kerja b. Pekerja, profesi, organisasi

28 c. Dapat diukur d. Dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan Menurut Mangkuprawira (2008), kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Akan tetapi, harus dipahami bahwa tidak semua kinerja mudah di ukur, mudah dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan atau dibuktikan secara konkrit. Kinerja dengan demikian merupakan hasil output dari suatu proses. Output tersebut jika berasal dari atau sebagai hasil kerja karyawan, maka hal itu dinamakan hasil kinerja karyawan Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja Mangkunegara (2002) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). 1. Faktor kemampuan (Ability) Karyawan yang memiliki pengetahuan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjannya seharihari, maka ia lebih mudah untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. 2. Faktor motivasi (Motivation) Motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang terarah untuk mencapai tujuan kerja atau organisasi. Arep dan Tanjung (2003) menyatakan bahwa faktor-faktor manajerial dan sikap yang diukur dalam menilai prestasi kerja karyawan, yaitu kemampuan merencanakan, kemampuan berorganisasi, koordinasi, penyeliaan, kepemimpinan dan dinamika, inisiatif, kepandaian mencari akal, kreativitas dan imajinasi,

29 pengembangan para bawahan, sumbangan kepada semangat kelompok, kemampuan analisis, pendelegasian, hubungan masyarakat, sosialibilitas, kepercayaan pada diri sendiri, pengambilan keputusan, kerjasama, fleksibilitas, penyelesaian masalah, pengambilan resiko, kemampuan memotivasi bawahan, mengelola konflik, keterampilan komunikasi (lisan dan tertulis), keuletan, kerja keras, integritas, niat, empati, ketegasan, keahlian, pengaturan data dan perhatian terhadap orang lain. Se Kinerja Individual Kinerja Kelompok Kinerja Organisasi Faktor Kinerja: Pengetahuan Keterampilan Motivasi Peran Faktor Kinerja: Keeratan tim Kepemimpinan Kekompakan Strukur tim Peran tim Norma Faktor Kinerja: Lingkungan Kepemimpinan Struktur organisasi Pilihan strategi Teknologi Kultur organisasi Proses organisasi Gambar 2. Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja organisasi Pada gambar di atas, kinerja individu dipengaruhi oleh faktorfaktor pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran individu yang bersangkutan. Kinerja individu ini akan mempengaruhi kinerja kelompok dan akhirnya kinerja ini akan mempengaruhi kinerja organisasi (Mangkuprawira dan Vitayala 2007) Penilaian kinerja Menurut Mulyadi (1997), penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi. Bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasarannya, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Wahyudi (1996)

30 mengatakan bahwa penilaian kinerja bermanfaat untuk (a) mengukur prestasi kerja, (b) mengukur keberhasilan pekerjaan dalam mengikuti program pelatihan dan pengembangan, (c) mengumpulkan data yang akan digunakan untuk perbaikan kerja dan (d) pengembangan dalam mutasi personal dan pemberian insentif. Menurut Rivai (2003), suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu: manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang dan manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Sistem penilaian kinerja yang dilakukan oleh atasan atau manajer terhadap bawahannya memiliki unsur-unsur atau kriteria yang mendapat perhatian utama. Menurut Hasibuan (2001), kriteria atau unsur-unsur tersebut meliputi beberapa hal, yaitu: 1. Kesetiaan; penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatan dan organisasinya. 2. Prestasi kerja; penilai menilai hasil kerja baik kualitas dan kuantitas yang dapat digunakan karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya. 3. Kejujuran; penilai menilai kejujuran dalam melaksankan tugastugasnya memenuhi perjanjian bagi dirinya sendiri maupun orang lain. 4. Kedisiplinan; penilai menilai kedisiplinan dalam mematuhi aturanaturan yang ada. 5. Kreativitas; penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya dalam penyelesaian tugas. 6. Kerja sama; atasan menilai kesediaan kayawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya.

31 7. Kepemimpinan; penilai menilai kemampuan untuk memimpin, mempunyai pengaruh yang kuat, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja efektif. 8. Kepribadian; penilai menilai kayawan dari sikap perilaku, kesopanan, dan penampilan. 9. Prakarsa; penilai menilai kemampuan berpikir orisinil dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menyelesaikan masalah. 10. Kecakapan; penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan berbagai macam elemen dalam penyusunan kebijaksanaan. 11. Tanggung jawab; penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku kerjanya Tujuan penilaian kinerja Tujuan pokok sistem penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota organisasi. Menurut Simamora (1995), secara mendasar tujuan kinerja dapat digolongkan kepada dua bagian besar, yaitu: a. Evaluasi Hasil-hasil dari penilaian kinerja sering berfungsi sebagai basis bagi evaluasi reguler terhadap kinerja anggota-anggota organisasi. Pendekatan evaluasi, seorang manajer menilai kinerja masa lalu seorang karyawan. Evaluator menggunakan rating deskriptif untuk menilai kinerja dan kemudian menggunakan data tersebut dalam keputusan-keputusan promosi, demosi, terminasi dan kompensasi. Teknik evaluatif membandingkan semua karyawan satu dengan lainnya atau terhadap beberapa standar sehingga keputusan-keputusan dapat dibuat berdasarkan catatan kinerja mereka. Keputusan-keputusan yang paling sering didasarkan pada tujuan evaluatif adalah keputusan-keputusan kompensasi yang

32 mencangkup peningkatan balas jasa, bonus karyawan dan kenaikan-kenaikan lainnya dalam gaji. Tujuan evaluatif yang kedua dari kinerja adalah untuk keputusan-keputusan penyusunan karyawan karena para manajer dan penyelia harus memberikan keputusan-keputusan yang memperhatikan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian. Penilaian kinerja masa lalu biasanya merupakan faktor kunci dalam menentukan karyawan mana yang pantas mendapatkan promosi atau perubahan kerja yang diinginkan. Evaluasi kinerja membantu memenuhi kebutuhankebutuhan organisasi dan karyawan dengan cara: 1) Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengindikasikan arah dan tingkat ambisi mereka. 2) Memberikan kesempatan kepada manajer untuk mengindikasikan minat dalam pengembangan karyawan. 3) Mengidentifikasi bidang-bidang di mana pelatihan khusus dibutuhkan atau diinginkan dan tersedia. 4) Menyediakan dorongan bagi karyawan yang telah mencoba untuk bekerja dengan baik. 5) Menyediakan sarana untuk menyampaikan dan mendokumentasikan ketidakpuasan terhadap kinerja kayawan yang tidak dapat diterima dan upaya-upaya untuk memperbaikinya. b. Pengembangan Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat pula digunakan untuk memudahkan pengembangan pribadi anggota organisasi. Pendekatan pengembangan, seorang manajer mencoba untuk meningkatkan kinerja seorang individu di masa mendatang. Manajer memberikan saran kepada karyawan mengenai pengembangan karirnya dan membantu bawahan untuk menentukan kinerja. Manajer menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan kayawan.

33 Pada dasarnya dari sisi praktik yang lazim dilakukan di suatu organisasi, tujuan penilaian kinerja karyawan menurut Rivai (2003) dapat dibedakan menjadi dua, yaitu: 1. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu Praktiknya masih banyak perusahaan yang menetapkan penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lampau, hal ini disebabkan kurangnya pengertian tentang manfaat penilaian kinerja sebagai sarana untuk mengetahui potensi karyawan. Tujuan penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lalu ini adalah: a. Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakannya sebagai instrumen untuk memberikan ganjaran, hukuman dan ancaman. b. Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi. c. Menempatkan karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan tertentu. 2. Tujuan penilaian yang beorientasi pada masa depan apabila dirancang secara tepat sistem penilaian ini dapat: a. Membantu tiap karyawan untuk semakin banyak mengerti tentang perannya dan mengetahui secara jelas fungsifungsinya. b Merupakan instrumen dalam membantu tiap karyawan mengerti kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan sendiri yang dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam perusahaan. c. Menambah adanya kebersamaan antara masing-masing karyawan dengan penyelia sehingga tiap karyawan memiliki motivasi kerja dan merasa senang bekerja dan sekaligus mau memberikan kontribusi sebanyak-banyaknya pada perusahaan.

34 d. Merupakan instrumen untuk memberikan peluang bagi karyawan untuk mawas diri dan evaluasi diri serta menetapkan sasaran pribadi sehingga terjadi pengembangan yang direncanakan dan di monitor sendiri. e. Membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus menerus meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisiposisi yang tingkatnya lebih tinggi. f. Membantu dalam berbagai keputusan SDM dengan memberikan data tiap karyawan secara berkala Metode penilaian kinerja Menurut Rivai (2003), metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan, metode-metode tersebut adalah: a. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu Teknik-teknik penilaian ini meliputi 1) Skala peringkat (Rating Scale) Merupakan metode yang paling tua dan banyak digunakan dalam penilaian prestasi, dimana para ahli diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. 2) Daftar pertanyaan (Checklist) Penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai tinggal memilih kata atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. 3) Metode pilihan terarah (Forced Choice Methode) Metode ini dirancang untuk meningkatkan obyektivitas dan mengurangi subyektivitas dalam penilaian. Salah satu

35 sasaran dalam pendekatan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskripitif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama. 4) Metode peristiwa kritis (Critical Incident Methode) Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat jelek di dalam melaksanakan pekerjaan. 5) Metode catatan prestasi Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para professional. Misalnya, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan. 6) Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (Behaviorally Anchored Rating Scale=BARS) Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Salah satu kelebihan metode ini ialah pengurangan subyektivitas dalam penilaian. 7) Metode peninjauan lapangan (Field Review Methode) Penggunaan metode ini meletakan tanggung jawab utama dalam melakukan penilaian pada para ahli penilaian yang bertugas di bagian SDM. Artinya, para ahli penilai itu turut ke lapangan melakukan penilaian atas prestasi kerja para karyawan. 8) Tes dan observasi prestasi kerja (Performance Test and Observation) Karena berbagai pertimbangan dan keterbatasan penilaian prestasi kerja dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tertulis dan peragaan. Jenis-jenis pekerjaan tertentu penilaian dapat berupa tes dan observasi. Artinya, karyawan yang dinilai, di uji kemampuannya, baik