SKRIPSI PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM PENILAIAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN PADA PT.RAJAWALI NUSINDO CABANG MEDAN DIAJUKAN OLEH :

Transkripsi

1 UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI MEDAN SKRIPSI PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM PENILAIAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN PADA PT.RAJAWALI NUSINDO CABANG MEDAN DIAJUKAN OLEH : NAMA : HADE HAMBRATA NIM : DEPARTEMEN : AKUNTANSI PROGRAM STUDI : S-1 Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi 2007

2 PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul : Penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja pusat pendapatan pada PT. Rajawali Nusindo cabang Medan. Adalah benar hasil karya saya sendiri dan judul yang dimaksud belum pernah dimuat, dipublikasi, atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan skripsi level program reguler S1 Departemen akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Semua sumber data dan informasi yang diperoleh, telah dinyatakan denga jelas, benar apa adanya. Dan apabila dikemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Universitas. Medan, 10 September 2007 Yang Membuat Pernyataan Hade Hambrata NIM :

3 KATA PENGANTAR Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini guna memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini hingga selesai penulis banyak menerima bimbingan, bantuan, serta do a dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang tulus kepada : 1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. 2. Bapak Drs. Arifin Akhmad, M.Si. Ak selaku Ketua Departemen Akuntansi dan Bapak Fahmi Natigor Nasution, SE, M.Acc, Ak selaku Sekertaris Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. 3. Bapak Drs. M. Lian Dalimunthe, M.Ec, Ac, Ak selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak membantu dan mengarahkan penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 4. Bapak Drs. H. Arifin Lubis, MM, Ak selaku Dosen Penguji I dan Bapak Fahmi Natigor Nasution, SE, M.Acc, Ak selaku Dosen Penguji II 5. Ibu DR. Erlina, SE, M.Si, Ak selaku Dosen Wali dan juga kepada Bapak dan Ibu dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. 6. Bapak Lukmanul Hakim, SE selaku pimpinan cabang PT. Rajawali Nusindo, Bapak Edi Syahputra dan Ibu Dian serta seluruh staff karyawan PT. Rajawali

4 Nusindo cabang Medan yang telah memberikan kesempatan dan bantuan dalam rangka pengumpulan data yang diperlukan. 7. Terima kasih untuk Ayahanda Ir. Herryadi Noezir dan Ibunda Derri Ranti yang telah memberikan dukungan moril dan materil kepada penulis juga buat abangku Barli dan adik-adik ku Rama, Danil serta Heldi. 8. Buat sahabat jojoba, Ahon, Hasyim, Rudi, Gandhi, Ibnu dan bang Alfi serta Herman, Abdan dan Deddy yang telah memberi dorongan serta semangat dikala senang maupun sedih dan atas kebersamaannya selama tinggal di Medan, juga kepada Nita, Erni, Rini, Mainini, lia, Ayu, dan Mia yang telah membantu penulis. 9. Buat teman senasib dan seperjuangan di kost-an Jumeiri dan Irwansyah, juga buat teman-teman Akuntansi 02 FE USU terima kasih atas kebersamaannya selama ini. Akhir kata dengan segala kerendahan hati, penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan. Oleh karena itu penulis menerima setiap saran dan kritik yang membangun. Dan semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua. Medan, 10 September 2007 Penulis Hade Hambrata NIM :

5 ABSTRAK Dalam suatu perusahaan yang terdesentralisasi sangat diperlukan suatu penilaian kinerja terhadap pusat pertanggungjawaban atau unit kerja yang ada guna mengetahui kesuksesan atau kegagalan. PT. Rajawali Nusindo cabang Medan adalah suatu perusahaan yang bergerak dibidang distributor obat-obatan dimana pendapatan utamanya berasal dari penjualan. PT. Rajawali Nusindo mengenal beberapa tingkatan untuk kantor cabang mulai dari yang paling tinggi cabang utama, madya, perdana, dan perintis, penentuan dari status kantor cabang dilihat dari besarnya pendapatan yangn dihasilkan. Untuk menilai kinerja pusat pendapatan PT. Rajawali Nusindo cabang Medan menggunakan perbandingan antara anggaran penjualan dengan realisasinya sehingga dapat diketahui persentase penyimpangan. Sistem akuntansi pertanggungjawaban pusat pendapatan pada PT. Rajawali Nusindo belum dapat dikatakan berjalan dengan baik karena tidak adanya suatu sistem reward dan punishment yang jelas terhadap manajer pusat pendapatan. Kata kunci : Akuntansi pertanggungjawaban, pusat pendapatan, penilaian kinerja, anggaran.

6 DAFTAR ISI Halaman PERNYATAAN... i KATA PENGANTAR... ii ABSTRAK... iv DAFTAR ISI... v DAFTAR TABEL... vii DAFTAR GAMBAR... viii DAFTAR LAMPIRAN... ix BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah... 1 B. Perumusan Masalah... 3 C. Tujuan penelitian... 3 D. Manfaat Penelitian... 4 E. Kerangka Konseptual... 4 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Akuntansi Pertanggungjawaban... 5 o Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban. 6 o Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban... 6 B. Pusat Pertanggungjawaban... 8 C. Anggaran D. Penilaian Kinerja E. Pelaporan Kinerja... 29

7 BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian B. Jenis Data C. Teknik Pengumpulan Data D. Metode Analisis Data E. Lokasi Penelitian BAB IV HASIL PENELITIAN A. Data Penelitian Gambaran Umum PT. Rajawali Nusindo cabang Medan o Sejarah Singkat Perusahaan o Struktur Organisasi Perusahaan B. Analisis Hasil Penelitian Pusat Pertanggungjawaban Penyusunan Anggaran Penilaian Kinerja Pelaporan Kinerja BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan B. Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

8 DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Perbandingan Tipe Informasi Akuntansi Manajemen... 7 Tabel 2.2 Anggaran Laba Bruto Tabel 2.3 Laba Bruto Sesungguhnya Tabel 2.4 Laporan Pertanggungjawaban Organisasi fungsional Tabel 2.5 Laporan Pertanggungjawaban Organisasi Divisional Tabel 4.1 Daftar target dan aktual... 48

9 DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Diagram Masukan-Proses- Keluaran Pusat Pertanggungjawaban... 8 Gambar 2.2 Struktur Pusat Pertanggungjawaban Gambar 2.3 Skema Analisis Selisih Pendapatan... 25

10 DAFTAR LAMPIRAN 1) Struktur Organisasi PT. Rajawali Nusindo cabang Medan 2) Hasil Wawancara 3) Perhitungan Laba Rugi PT. Rajawali Nusindo cabang Medan

11 BAB I PENDAHULUAN A. Latar belakang masalah Setiap perusahaan yang didirikan biasanya memiliki tujuan yang ingin dicapai, baik berupa laba, efisiensi, peningkatan kualitas barang dan jasa, maupun tanggung jawab pelayanan kepada masyarakat. Pada perusahaan kecil biasanya pemilik perusahaan juga bertindak sebagai manajer perusahaan. Hal ini dikarenakan masih sedikitnya aktivitas yang terjadi, namun seiring dengan perkembangan perusahaan maka semakin banyak pula aktivitas yang terjadi sehingga tidak mungkin seorang manajer mengambil keputusan yang penting karena banyaknya areal keputusan yang harus diambil dan tidak ada orang yang mengusai semua bidang yang ada dalam organisasi, sehingga sebagai konsekuensinya pengambilan keputusan harus didelegasikannya pada tingkatan yang lebih rendah dengan pemberian wewenang. Kebutuhan akan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab merupakan efek dari semakin kompleks dan pentingnya modernisasi organisasi. Wewenang diberikan dari manajer tingkat atas ke manajer dibawahnya. Dengan wewenang tersebut seorang manajer diberikan peran untuk mengelola sumber daya ekonomi dalam pelaksaan kegiatannya. Pendelegasian wewenang ini menuntut seorang manajer untuk mempertanggungjawabkan hasil kinerjanya kemudian pimpinan perusahaan akan mengevaluasi dan menilai kinerja yang dihasilkan pusat pertanggungjawaban tersebut.

12 Penilaian kinerja dapat diartikan sebagai penilaian secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi,perusahaan, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia maka penilaian kinerja pada hakekatnya adalah penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan didalam organisasi, oleh karena itu jika informasi akuntansi yang dipakai sebagai salah satu penilaian kinerja maka informasi akuntansi yang memenuhi kebutuhan tersebut adalah informasi akuntansi manajemen. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. Sistem ini diciptakan untuk memberikan keleluasaan kepada manajer untuk mengelola bagian organisasi yang dipimpinnya secara optimal sebagai salah satu model desentralisasi. Makin luas sebuah organisasi maka semakin dibutuhkan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada manajemen level bawah sebagai suatu bentuk desentralisasi. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang memiliki kendali atas terjadinya biaya, perolehan pendapatan, atau penggunaan dana investasi. Pusat pertanggungjawaban utama terdiri dari empat macam yaitu pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. PT. Rajawali Nusindo adalah perusahaan yang bergerak dalam pengadaan obat di Indonesia, dan penjualan adalah sumber pendapatan utama. PT. Rajawali

13 Nusindo mengenal beberapa istilah untuk kantor cabang yaitu cabang perintis, perdana, madya, dan cabang utama, dimana status dari kantor cabang ini didasarkan pada apakah cabang tersebut mencapai target pendapatan yang telah ditetapkan. Oleh karena itu penerapan akuntansi pertanggungjawaban menjadi penting untuk mengetahui pelaksanaan tanggung jawab manajer pusat pendapatan dalam mencapai pendapatan yang dianggarkan. PT. Rajawali Nusindo sendiri telah menerapkan suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban yaitu dengan adanya penilaian manajer pertanggungjawaban dengan cara membandingkan anggaran dengan realisasinya. Berdasarkan uraian diatas, penulis tertarik untuk memilih judul penelitian Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo cabang Medan B. Perumusan Masalah Rumusan masalah dalam penulisan ini adalah : 1. Apakah PT. Rajawali Nusindo cabang Medan telah menerapkan akuntansi pertanggungjawaban dalam menilai kinerja pusat pendapatan? 2. Bagaimanakah akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk menilai kinerja manajer pusat pendapatan? C. Tujuan penelitian Tujuan penulis mengadakan penelitian ini adalah : 1. Untuk mengetahui apakah PT. Rajawali Nusindo cabang Medan telah menerapkan akuntansi pertanggungjawaban dalam menilai kinerja pusat pendapatan

14 2. untuk mengetahui cara penilaian kinerja manajer pusat pertanggungjawaban D. Manfaat Penelitian Adapun manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah: 1. Bagi civitas akademika sebagai bahan acuan atau referensi bagi yang akan melakukan ataupun yang akan melanjutkan sesuai dengan judul skrisi ini. 2. Bagi penulis, penelitian ini bermanfaat untuk menambah wawasan mengenai akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja pusat investasi. 3. Bagi perusahaan, sebagai bahan masukan yang berguna untuk mengetahui penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalm pengukuran kinerja pusat investasi. E. Kerangka konseptual Kerangka konseptual merupakan tujuan untuk memecahkan masalah penelitian. Adapun kerangka konseptual dalam penulisan skripsi ini dapat digambarkan sebagai berikut. Rajawali Nusindo cabang Medan Pusat Pendapatan Anggaran yang direncanakan Anggaran Aktual Rekomendasi Perbaikan Dibandingkan/ Evaluasi Kinerja

15 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen yang berkaitan dengan pusat pertanggungjawaban dalam sebuah organisasi. Akuntansi pertanggungjawaban menelusuri biaya, pendapatan, laba, dan investasi dalam setiap unit organisasi dimana setiap unit organisasi merupakan suatu pusat pertanggungjawaban yang dipimpin oleh seorang manajer. Akuntansi petanggungjawaban mendasarkan pada pemikiran bahwa seorang manajer harus bertanggung jawab terhadap kinerjanya dan kinerja bawahannya. Konsep akuntansi pertanggungjawaban menjadi pedoman bagi departemen akuntansi dalam mengumpulkan, mengukur, dan melaporkan kinerja sesungguhnya, kinerja yang diharapkan, dan selisih yang terjadi pada setiap pusat pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen (2001 : 818) Sebuah sistem yang disusun untuk mengukur hasil setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau yang dianggarkan. Niswonger, dkk ( 1999 : 353 ) mendefenisikan Akuntansi Pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah proses pengukuran dan pelaporan data operasi pada pusat pertanggungjawaban Dari defenisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem dalam akuntansi yang mengakui

16 pusat pertanggungjawaban sebagai pelaksana kegiatan dengan memiliki tanggung jawab atas biaya dan pendapatan tertentu sehingga pengawasan dapat dilakukan pada pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. o Tujuan dan manfaat akuntansi pertanggungjawaban Tujuan akuntansi pertanggungjawaban pada dasarnya adalah memotivasi para karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan benar serta dapat bertanggungjawab atas penyimpangan biaya maupun penghasilan perusahaan yang sesuai dengan tujuan perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang kegiatan usahanya sudah sangat beragam sehingga memerlukan pembagian tugas dan tanggung jawab. Adapun manfaat akuntansi pertanggungjawaban menurut Sukarno ( 2002 : 35 ) adalah : 1. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada ditempat terjadinya isu-isu yang relevan. 2. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis. 3. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya. o Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Menurut Mulyadi ( 1993 : 348 ) ada kondisi yang harus dipenuhi sehingga sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan dengan efektif yaitu : 1. Organisasi yang terdiri dari pusat-pusat pertanggungjawaban dan terdapat desentralisasi wewenang didalamnya. 2. Anggaran biaya disusun menurut pusat pertanggungjawaban. 3. Penggolongan biaya harus dapat dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban. 4. Sistem akuntansi pertanggungjawaban biaya yang disesuaikan dengan struktur organisasi. 5. Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggung jawab.

17 Menurut Supriono ( 2000 : 142 ) ada beberapa kondisi-kondisi yang harus dipenuhi agar akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik antara lain : 1. Luas wewenang dan tanggung jawab pembuat keputusan harus ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi. 2. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan tujuan yang digunakan untuk mengukur kinerjanya. 3. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjawabannya. 4. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggungjawab atas kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya. 5. Hanya biaya, pendapatan, laba, dan investasi yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan kedalam laporan kinerjanya. 6. Laporan kinerja dan umpan baliknya untk manajer pusat pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu. 7. Laporan kinerja harus menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkannya prinsip pengecualian. 8. Harus ditentukan dengan jelas peranan kinerja manajemen terhadap struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan. 9. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu kinerja manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan. Selain kinerja keuangan, seorang manajer dapat dinilai kinerjanya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral, dan sebagainya. Tabel 2.1 : Perbandingan Tipe Informasi Akuntansi Manajemen dan Pemakaiannya Tipe Informasi Akuntansi Manajemen Historis Pemakaian Informasi Masa Depan Informasi Akuntansi Penuh Peyusunan laporan Keuangan untuk pihak luar Penyusunan program Analisis prestasi ekonomi Cost-type contracts Keputusan penetapan harga jual normal

18 Informasi Akuntansi Diferensial Imformasi Akuntansi Pertanggungjawaban Analisis prestasi para manajer Keputusan pemilihan alternatif Penyusunan Anggaran Pemotivasi para manajer Sumber : R.A. Supriono, Akuntansi Manajemen 2 : StrukturPengendalian Manajemen, Yogyakarta BPFE-Yogyakarta, 2001, Hal 8 B. Pusat Pertanggungjawaban Pusat pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen ( 2005 : 116 ) adalah Suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. Gambar 2.1 : Diagram Masukan-Proses- Keluaran Pusat Pertanggungjawaban PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Masukan Sumber yang dipakai diukur dengan biaya PROSES ( PENGERJAAN ) MODAL (Aktiva/Investasi) Keluaran Barang dan Jasa Sumber : R.A. Supriono, Akuntansi Manajemen 2 : StrukturPengendalian Manajemen, Yogyakarta BPFE-Yogyakarta, 2001, Hal 23 Pusat biaya merupakan suatu pusat pertanggungjawaban dan manajer hanya bertanggung jawab untuk biaya-biaya. Departemen produksi dalam sebuah perusahaan manufaktur seperti perakitan, pengecatan, dan lain-lain merupakan contoh pusat biaya. Supervisi departemen produksi diukur prestasinya berdasarkan kemampuannya mengendalikan biaya, hal ini dikarenakan bagian

19 produksi mengendaliakan biaya pabrik dan tidak menentukan harga jual atau membuat keputusan-keputusan pemasaran lainnya. Pusat pendapatan yaitu pusat pertanggungjawaban dan seorang manajer hanya bertanggung jawab terhadap penjualan atau perolehan pendapatan. Apabila penetapan harga jual produk dilakukan perusahaan diluar pusat pendapatan maka prestasi manajer pusat pendapatan diukur dengan melihat volume penjualan. Departemen pemasaran pada umumnya bertanggung jawab terhadap pembuatan poyeksi penjualan namun departemen pemasaran tidak bertanggung jawab dalam menetapkan harga jual. Oleh karena itu departemen pemasaran dapat dinilai sebagai pusat pendapatan. Biaya-biaya langsung departemen pemasaran dan seluruh penjualan merupakan tanggung jawab manajer penjualan. Namun demikian nilai dan volume penjualan tidak dapat menjadi satu-satunya alat ukur prestasi pusat pertanggungjawaban ini. Bila hal ini dilakukan maka akan mendorong manajer untuk mengejar penjualan dengan cara yang mungkin dapat merugikan perusahaan. Pusat laba yaitu suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggung jawab untuk biaya-biaya dan pendapatan secara bersama-sama. Pusat laba mempunyai tanggung jawab dan wewenang untuk mengendalikan biaya dan pendapatan sekaligus untuk ukuran jangka pendek. Pusat investasi yaitu pusat suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggung jawab untuk atau memiliki kendali atas pendapatan, biaya, dan investasi sekaligus. Manajer pusat pertanggungjawaban ini tidak hanya

20 bertanggung jawab terhadap laba tapi juga diberi tanggung jawab dan wewenang atas penggunaan modal kerja dan fisik aktiva. Pusat-pusat pertanggungjawaban diatas dapat digambarkan dalam suatu struktur pusat pertanggungjawaban guna memperlihatkan batasan antar pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi. Gambar 2.2 : Struktur Pusat Pertanggungjawaban Pusat Investasi PT. MEDIA MASSA DIVISI MAJALAH DIVISI TABLOID Pusat Laba PENERBIT MAJALAH I PENERBIT MAJALAH II Pusat Biaya PERCETAKAN I Pusat Pendapatan PERWAKILAN I PERWAKILAN II Sumber : L.M. Samryn, Akuntansi Manajerial, Jakarta, PT. RajaGrafindoPersada, 2002, hal 260 C. Anggaran Ide pokok akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa setiap manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggungjawab terhadap elemen-elemen yang secara langsung berada dibawah pengendaliannya. Akuntansi pertanggungjawaban adalah akuntansi yang didesain secara khusus dan

21 diimplementasikan untuk menilai kinerja manajer pusat-pusat pertanggungjawaban. Tanggung jawab manajer adalah pendapatan, biaya, laba, dan investasi. Agar manfaat akuntansi pertanggungjawaban tercapai maka suatu organisasi harus secara cermat mengamati dan menggolongkan pendapatan, biaya, laba, dan investasi sesuai dengan berbagai jenjang manajemen pusat pertanggungjawaban. Sesuai dengan ide pokok akuntansi pertanggungjawaban tersebut diatas, anggaran harus disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban yang ada. Melalui laporan kinerja, anggaran setiap pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan realisasinya sehingga dapat ditentukan kinerja manajer setiap pusat pertanggungjawaban. Sebagai akibatnya, sistem akuntansi pertanggungjawaban memandang pendapat, biaya, laba, dan, investasi dari sudut kinerja manajer dan bukan dipandang dari kinerja ekonomi. Menurut Supriono ( 2000 : 40 ) Anggaran adalah suatu rencana terinci yang disusun secara sistematis dan dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang untuk menunjukkan perolehan dan penggunaaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Penyusunan anggaran sendiri memiliki beberapa tujuan antara lain (M. Nafarin 2004 : 15 ) : 1. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana 2. Memberikan batasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan. 3. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana, sehingga dapat memudahkan pengawasan. 4. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasi yang optimal.

22 5. Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat. 6. menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang berkaiatn dengan keuangan. Dalam proses penyusunan anggaran manajer pusat pertanggungjawaban berperan serta dalam menyusun usulan anggaran serta mengadakan negosiasi dengan manajer diatasnya. Karakteristik anggaran adalah ( Supriono 2000 : 40 ) : 1. Anggaran mengestimasi potensi laba unit bisnis. 2. Anggaran dinyatakan dalam ukuran moneter dan didukung oleh ukuran nonmoneter. 3. Anggaran biasanya mencakup periode satu tahun. 4. Anggaran merupakan komitmen manajemen untuk menerima tanggung jawab mencapai tujuan yang dianggarkan. 5. Usulan anggaran dikajiulang dan disahkan oleh manajer dengan wewenang yang lebih tinggi dari pengusul anggaran. Anggaran sendiri memiliki beberapa fungsi atau manfaat antara lain (Supriono 2000:42) : 1. Perencanaan kegiatan organisasi atau pusat pertanggungjawaban dalam jangka pendek. 2. Membantu mengkoordinasikan rencana jangka pendek. 3. Alat komunikasi rencana kepada berbagai manajer pusat pertanggungjawaban. 4. Alat untuk memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan pusat pertanggungjawabn yang dipimpinnya. 5. Alat pengendalian kegiatan dan penilaian prestasi pusat-pusat pertanggungjawaban dan para manajernya. 6. Alat pendidikan para manajer. Anggaran selain mempunyai banyak manfaat, juga memiliki kelemahan antara lain ( M. Nafarin 2004 : 16 ) 1. Anggaran dibuat berdasarkan taksiran dan asumsi, sehingga mengandung unsur ketidakpastian. 2. menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu, uang, dan tenaga yang tidak sedikit, sehingga tidak semua perusahaan mampu menyusun anggaran secara lengkap ( komprehensif ) dan akurat.

23 3. pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat menggerutu dan menentang, sehingga pelaksanaan anggaran dapat menjadi kurang efektif. Anggaran sendiri dapat dikelompokkan dari beberapa sudut pandang sebagai berikut ( M. Nafarin 2004 : 22 ) : 1. Menurut dasar penyusunan. Anggaran variable, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan interval kapasitas tertentu yang dapat disesuaikan pada tingkat aktivitas yang berbeda. Anggaran tetap, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu. 2. Menurut cara penyusunan. Anggaran periodik, yaitu anggaran yang disusun untuk setiap satu periode tertentu yang disusun setiap akhir anggaran. Anggaran kontinu, yaitu anggaran yang dibuat untuk memperbaiki yang telah dibuat. 3. Menurut jangka waktu. Anggaran jangka pendek, yaitu anggaran yang dibuat untuk jangka waktu paling lama sampai satu tahun. Anggaran jangka panjang, yaitu anggaran yang dibuat untuk jangka waktu lebih dari satu tahun. 4. Menurut bidangnya. Anggaran induk ( master budget ), yaitu konsolidasi rencana keseluruhan perusahaan untuk jangka pendek, terdiri atas

24 Anggaran operasional, yaitu anggaran untuk menyusun anggaran laporan laba rugi, terdiri atas anggaran penjualan, anggaran biaya pabrik, anggaran beban usaha, dan anggaran laporan laba rugi. Anggaran keuangan, anggaran untuk menyusun anggaran neraca, terdiri atas anggaran kas, anggaran piutang, anggaran persediaan, anggaran utang, dan anggaran neraca. 5. Menurut kemampuan menyusun. Anggaran komprehensif, yaitu rangkaian dari berbagai macam anggaran yang disusun secara lengkap. Anggaran parsial, yaitu anggaran yang disusun tidak secara lengkap dan hanya menyusun bagian anggaran tertentu saja. 6. Menurut fungsinya. Anggaran apropriasi, yaitu anggaran yang dibentuk untuk tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk tujuan lain. PT. IQRA Anggaran Neraca Penelitian dan Pengembangan Tahun 1997 ( Persentase dari Seluruh Kegiatan Berdasarkan Area ) TAHAP Pengurangan Biaya Perbaikan Produk Produksi Baru A B C A B C A B C Penelitian Terapan Pengembangan Penelitian Dasar Jumlah/jenis produksi Jumlah per Area 4% 5% 7% 16% 3% 3% 12% 3% 6% 2% 21% 8% 2% 4% 4% 1% 5% - 11% 5% 4% - - 1% 2% 10% 1% - - 3% 3% 15% 4% 13% 1% 21% Juml ah 25% 30% 45% 100 %

25 45% 20% 35% 100 % Sumber M. Nafarin, Penganggaran Perusahaan, Jakarta, Salemba Empat, 2000, Anggaran kinerja, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan dalam organisasi. Berguna agar perusahaan dapat bekerja dengan anggaran biaya yang telah dianggarkan dan juga berguna untuk menilai kinerja suatu unit bisnis. Misalkan PT. ABC menempati sebuah bangunan yang digunakan untuk berbagai macam kegiatan antara lain produksi, administrasi, dan pelaksanaan penjualan. Untuk itu disusun suatu anggaran biaya eksploitasi bangunan tersebut yang kemudian dialokasikan pada tiap-tiap kegiatan. PT. ABC Anggaran Jasa Bangunan Untuk Tahun yang Berakhir pada tanggal Gaji Penyedia Rp ,00 Reparasi dan Pemeliharaan ,00 Depresiasi ,00 Asuransi 3.000,00 Pajak 2.000,00 Gaji ,00 Pembakaran ,00 Air 2.000,00 Jumlah Rp ,00 Distribusi biaya penempatan ( Berdasarkan luas lantai )

26 Bagian Penjualan ( 20% ) Rp ,00 Bagian Administrasi ( 20% ) ,00 Bagian Pabrik ( 60% ) ,00 Jumlah Rp ,00 Anggaran Kinerja Pada umumnya, pada suatu perusahaan yang sudah cukup besar, terdapat tiga pihak utama yang terkait dalam penyususn anggaran yaitu komite anggaran, departemen anggaran, dan para manajer pusat pertanggungjawaban. Penyusunan rancangan anggaran dikoordinasikan dan diadministrasikan oleh komite anggaran dan departemen anggaran. Komite anggaran adalah suatu unit organisasi yang mengkoordinasikan berbagai jenis usulan anggaran dari berbagai pusat pertanggungjawaban untuk kemusian disusun menjadi rancangan anggaran induk. Komite anggaran mempunyai tugas sebagai berikut 1. Merumuskan sasaran anggaran dan kebijakan pokok perusahaan untuk tahun anggaran. 2. Menyampaikan informasi mengenai tujuan dan kebijakan pokok tersebut kepada para manajer pusat pertanggungjawaban 3. Menelaah rancangan anggaran yang diajukan oleh para manajer pusat pertanggungjawaban 4. Melakukan negosiasi dengan para manajer pusat pertanggungjawaban mengenai rancangan anggaran yang mereka ajukan 5. Mengajukan rancangan anggaran final perusahaan kepada dewan komisaris dan rapat umum pemegang saham

27 6. Menelaah anggaran yang telah disetujui oleh dewan komisaris dan rapat umum pemegang saham 7. Melakukan negosiasi dengan para manajer pusat pertanggungjawaban mengenai anggaran yang telah disahkan oleh rapat umum pemegang saham 8. Melakukan revisi anggaran sesuai dengan kebijakan rapat umum pemegang saham Penyusunan dan pengawasan anggaran memerlukan unit organisasi yang menangani administrasi anggaran, fungsi ini dipegang oleh departemen anggaran yang mempunyai tugas sebagai berikut 1. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk menyiapkan rancangan anggaran setiap pusat pertanggungjawaban 2. mengkoordinasikan dan menerbitkan asumsi-asumsi yang dipakai sebagai dasar penyusunan anggaran perusahaan 3. membantu setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam menyusun rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban 4. Mengolah rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban menjadi anggaran induk 5. menganalisa rancangan anggaran dan memberikan rekomendasi kepada komite anggaran 6. menganalisa realisasi anggaran, menafsirkan hasil-hasilnya, dan membuat laporan ringkas mengenai hasil analisanya kepada direksi

28 7. mengadministrasikan proses perubahan dan penyesuaian terhadap anggaran perusahaan Anggaran pertanggungjawaban menentukan rencana aktivitas-aktivitas yang akan dilaksanakan oleh setiap pusat pertanggungjawaban. Anggaran pertanggungjawaban merupakan alat yang baik untuk pengendalian karena dengan anggaran ini prestasi yang diharapkan untuk suatu pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan prestasi sesungguhnya. Anggaran pusat pertanggungjawaban disusun sesuai dengan jenis-jenis pusat pertanggungjawaban yang ada. Skripsi ini hanya membahas mengenai pusat pertanggungjawaban pendapatan maka anggaran yang diperlukan adalan anggaran pendapatan atau penjualan. Menurut Don R. Hansen, dan Maryanne M Mowen ( 2000 : 355 ) Anggaran penjualan ( Sales Budget ) adalah proyeksi yang memuat prakiraan penjualan dalam unit dan satuan moneter yang disetujui oleh komite anggaran. Anggaran penjualan merupakan dasar penyusunan anggaran lainnya dan umumnya disusun terlebih dahulu sebelum menyusun anggaran lainnya. Pusat pertanggungjawaban pendapatan memiliki dua macam anggaran yaitu anggaran biaya pemasaran dan anggaran pendapatan. Anggaran biaya pemasaran merupakan anggaran pusat biaya kebijakan. Anggaran pendapatan berisi proyeksi volume penjualan dikalikan harga jual yang diharapkan. Anggaran penjualan merupakan elemen anggaran laba-rugi yang paling kritis dan sekaligus paling besar ketidakpastiannya. Faktor-faktor yang mempengaruhi volume penjualan biasanya dapat dikendalikan oleh manajer pusat pendapatan sehingga manajer

29 tersebut dapat mengendalikan volume penjualan. Sedangkan faktor yang mempengaruhi harga jual produk biasanya tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat pendapatan. Anggaran pendapatan mempunyai karakteristik sebagai berikut: 1. Anggaran dirancang untuk mengukur efektifitas pemasaran. Penyimpangan yang tidak menguntungkan berarti volume penjualan atau harga jual sesungguhnya lebih rendah dibanding dengan yang dianggarkan. 2. manajer pusat pertanggungjawaban tidak dapat bertanggungjawab secara lengkap atas pencapaian sasaran pendapatan. Ketidakpastian pasar berada diluar kendali manajer pusat pendapatan. Titik kritis penyusunan anggaran penjualan adalah membuat peramalan penjualan karena anggaran penjualan didasarkan pada peramalan penjualan. Peramalan penjualan lebih luas dibandingkan dengan anggaran penjualan. Selain ramalan penjualan, faktor-faktor berikut perlu dipertimbangkan karena dapat berpengaruh terhadap penjualan antara lain : 1. Faktor pemasaran Faktor pemasaran yang perlu dipertimbangkan antara lain Luas pasar, apakah bersifat local, regional, atau nasional Keadaan persaingan, apakah besifat bebas, monopoli, atau oligopoli Keadaan konsumen, bagaimana selera konsumen, apakah konsumen akhir, atau merupakan konsumen industri 2. Faktor keuangan

30 Apakah modal kerja perusahaan mampu untuk mencapai target yang dianggarkan, seperti untuk membeli bahan baku, membayar upah tenaga kerja, promosi produk, dan lain sebagainya 3. Faktor ekonomis Yaitu dengan memperhatikan apakah dengan adanya peningkatan penjualan akan ada peningkatan laba atau malah sebaliknya 4. Faktor teknis Dengan kapasitas terpasang seperti mesin dan alat-alat lainnya, perusahaan dapat memenuhi target penjualan yang dianggarkan Apakah terdapat ketersediaan bahan baku dan tenaga kerja yang murah dan mudah 5. Faktor lainnya Yang harus diperhatikan pada faktor ini antara lain Apakah pada musim tertentu anggaran penjualan perlu ditambah Apakah kebijaksanaan pemerintah tidak berubah Sampai berapa lama anggaran yang disusun dapat bertahan. Dilihat dari sudut siapa yang menyusun anggaran penjualan maka dikenal tiga pendekatan yang berbeda dalam menyusun anggaran penjualan yaitu : 1. Pendekatan atas bawah ( Top Down Approach ) Dalam pendekatan ini, anggaran penjualan disusun pada jenjang yang lebih tinggi yaitu pada level direktur atau setingkat direktur tanpa adangya masukan yang berarti dari manajer dan karyawan pada level yang lebih rendah.

31 2. Pendekatan Bawah Atas ( bottom Up Approach ) Merupakan kebalikan dari pendekatan Atas Bawah, dimana anggaran disusun dari manajer dan karyawan pada level yang lebih rendah yaitu manajer pemasaran. 3. Pendekatan Campuran 4. Yaitu anggaran disusun mulai dari manajer level atas atau setingkat direksi kemudian dilengkapi oleh manajer pemasaran. Sedangkan dilihat darimana perusahaan mulai menyusun anggaran penjualan maka ada beberapa cara untuk menyusun anggaran penjualan antara lain : 1. Apriori Dalam metode ini penyusunan anggaran penjualan dimulai dari penetapan angka laba yang diinginkan oleh perusahaan untuk periode tersebut, lalu diikuti dengan estimasi kuantitas penjualan dan estimasi harga per unit produk yang memungkinkan perusahaan mencapai laba yang telah ditetapkan. 2. A Posteriori Dalam metode ini, penyusunan anggaran penjualan dimulai dari perhitungan estimasi kuantitas penjualan dan harga per unit produk. Setelah penghitungan kedua komponen tersebut kemudian perusahaan menghitung estimasi jumlah laba. 3. Pragmatis

32 Dimetode ini penyusunan anggaran penjualan ditetapkan berdasarkan pengalaman masa lalu. Penetapan anggaran penjualan dilakukan secara ilmiah berdasarkan standar yang dihitung secara ilmiah atau berdasarkan tahun-tahun sebelumnya. Selisih antara anggaran dengan realisasinya dapat dipecahkan kedalam selisih menguntungkan ( favorable variance ) dan selisih merugikan ( unfavorable variance ). Selisih yang terjadi antara anggaran dengan realisasinya dilaporkan kepada manajemen melalui sistem pelaporan kinerja. D. Penilaian Kinerja Menurut Sukarno ( 2002 : 207 ) Penilaian kinerja adalah kegiatan untuk menilai kesuksesan atau kegagalan suatu pusat pertanggungjawaban atau unit kerja dalam melaksanakan tugas dan fungsi yang diembannya. Sedangkan Mulyadi ( 2001 : 353 ) mengatakan Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Meskipun beberapa perusahaan menganggap kinerja divisi ekuivalen dengan kinerja manajernya, terdapat alasan yang kuat untuk membedakan keduanya. Sering kali divisi berkaitan dengan faktor-faktor yang berada di luar kendali manajer. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk mengaitkan kompensasi manajerial dengan faktor-faktor yang berada dalam kendali manajer.

33 Ukuran kinerja yang baik bersifat komprehensif dan meliputi ukuranukuran finansial dan non-finansial. Oleh karena itu ukuran kinerja sebaiknya ( samryn 2001 : 262) : 1. Relevan dengan sasaran atau target perusahaan. 2. Dapat diperngaruhi oleh tindakan para manajer. 3. Objektivitasnya dapat dipertanggungjawabkan. 4. Dapat dimengerti oleh manajer. 5. mencakup aspek-aspek penting dari kinerja tanpa menimbulkan konflik dengan pihak lain. 6. dapat digunakan untuk menilai dan memberikan penghargaan kepada para manajer. 7. dapar digunakan secara reguler dan berkelanjutan. 8. memperhatikan keseimbangan jangka panjang dan jangka pendek. Manfat penilaian kinerja antara lain : 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui pemotivasian karyawan secara maksimal. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian. 3. mengidentifikasikan kebutuhan, pelatihan, dan pengembangan karyawan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4. menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. 5. menyediakan suatu standar dasar bagi distribusi penghargaan. Dalam menilai kinerja terdapat beberapa ukuran yaitu : 1. Ukuran Tunggal Dimana kinerja diukur hanya dengan menggunakan satu ukuran. Penggunaan kriteria ini dapat menyebabkan manajer hanya berusaha

34 mencapai kriteria yang ditetapkan dan tidak memperhitungkan kriteria lainnya. 2. Kriteria Beragam Penilaian kinerja menggunakan beberapa ukuran antara lain profitabilitas, produktifitas, dan pangsa pasar. 3. Ukuran Gabungan Yaitu dengan menghitung bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran kinerja manajer. Telah disebutkan sebelumnya prestasi manajer pusat pendapatan diukur atas dasar pendapatan yang dicapainya, sedangkan biaya yang menjadi tanggung jawabnya hanyalah biaya yang dapat dikendalikan langsung oleh pusat pendapatan. Penilaian prestasi manajer tersebut dilakukan dengan cara membandingkan anggaran pendapatan dengan realisasinya. Selisih antara anggaran pendapatan dengan realisasinya dianalisis untuk mengetahui penyebab timbulnya selisih tersebut. Selisih tersebut antara lain disebabkan oleh selisih harga jual, selisih volume penjualan, selisih komposisi penjualan, selisih volume penjualan final, dan selisih pasar industri, dan selisih pangsa pasar.

35 Gambar 2.3 : Skema Analisis Selisih Pendapatan Anggaran Pendapatan Penjualan Rp ,00 Pendapatan Penjualan Sesungguhnya Rp ,00 Selisih Pendapatan Penjualan Selisih Harga Jual Rp ,00 Rp ,00 Selisih Komposisi Penjualan ( Rp ,00 ) Selisih Volume Penjualan Rp ,00 Selisih Volume Penjualan Final Rp ,00 Selisih Pasar Industri Rp ,00 Selisih Pangsa Pasar Rp ,00 Sumber : R.A. Supriono, Akuntansi Manajemen 2 : StrukturPengendalian Manajemen, Yogyakarta BPFE-Yogyakarta, 2001, Hal 47 Departemen pemasaran pada suatu divisi atau suatu perusahaan pada umumnya dipandang sebagai pusat pendapatan sehingga manajernya mempunyai tanggung jawab utama untuk mencapai anggaran pendapatan atau penjualan yang dianggarkan. Namun jika pengukuran prestasi manajer pemasaran hanya didasarkan pada pendapatan saja dapat menyebabkan manajer yang bersangkutan menjual dengan harga murah untuk menaikkan penjualan sehingga hal ini akan menyebabkan naiknya penjualan namun tidak diikuti dengan kenaikan laba secara proporsional.

36 Sehingga timbul pandangan yang lebih luas dalam menilai prestasi manajer pemasaran, yaitu dengan melihat kemampuan manajer pemasaran dalam menghasilkan laba bruto dan bekerja dalam batas anggaran biaya pemasaran yang telah ditentukan. Penilaian prestasi manajer pemasaran menggunakan laba bruto dipengaruhi oleh harga pokok yang digunakan, yaitu : 1. Konsep Biaya Penuh Prestasi manajer pemasaran dianalisis kemampuannya untuk menghasilkan laba bruto sehingga ditentukan besarnya selisih laba bruto. Laba bruto adalah selisih antara pendapatan penjualan dikurangi harga pokok penjualan. 2. Konsep Biaya Variabel Prestasi manajer pemasaran dianalisis kemampuannya untuk menghasilkan laba kontribusi bruto sehingga ditentukan besarnya selisih kontribusi bruto. Kontribusi bruto adalah selisih antara pendapatan penjualan dikurangi harga pokok penjualan variabel.

37 Tabel 2.2 : Anggaran Laba Bruto PT. BENTARA KASIH Keterangan Produk A Produk B Jumlah Penjualan 1000 x Rp x Rp. 300 HPP Standar 1000 x Rp x Rp. 220 Laba Bruto 1000 x Rp x Rp. 80 Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Tabel 2.3 : Laba Bruto Sesungguhnya PT. BENTARA KASIH Keterangan Produk A Produk B Jumlah Penjualan 1200 x Rp x Rp. 320 HPP Standar 1200 x Rp x Rp. 220 Laba Bruto 1200 x Rp x Rp. 100 Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp

38 Dari data diatas dapat dihitung laba bruto PT. BENTARA KASIH Selisih Laba Bruto = Laba Bruto yang Dianggarkan Laba Bruto Sesungguhnya = Rp Rp = Rp Laba Total selisih laba bruto suatu dalam suatu departemen pemasaran dalam suatu organsasi dapat dianalisis lebih lanjut kedalam : 1. Selisih Laba Bruto Per Unit. Selisih ini timbul karena perbedaan antara laba bruto per unit yang dianggarkan dengan laba bruto per unit yang sesungguhnya. Selisih Laba Bruto Per Unit = KS ( LBA LBS ) KS : Kuantitas atau volume penjualan sesungguhnya LBA : Laba bruto per unit yang dianggarkan LBS : Laba bruto per unit yang sesungguhnya 2. Selisih Volume Laba Bruto. Selisih ini disebabkan karena adanya perbedaan antara volume penjualan dianggarkan dengan volume penjualan sesungguhnya. Selisi ini disebut juga selisih volume bersih. Selisih Volume Laba Bruto = ( KA KS ) LBA KS KA : Kuantitas atau volume penjualan sesungguhnya : Kuantitas atau volume penjualan yang dianggarkan LBA : Laba bruto per unit yang dianggarkan 3. Selisih Komposisi Laba Bruto.

39 Selisih ini timbul karena jenis produk tertentu menghasilkan laba bruto per unit yang lebih besar dibandingkan dengan jenis produk yang lain dan komposisi produk yang sesungguhnya pada berbagai laba bruto per unit berbeda dengan komposisi yang dianggarkan. Selisih Komposisi Laba Bruto = ( KAJ KSJ ) LBA KSJ : Kuantitas penjualan sesungguhnya untuk setiap jenis produk yang dijual KAJ : Kuantitas penjualan yang dianggarkan untuk setiap jenis produk yang dijual LBA : Laba bruto per unit yang dianggarkanuntuk setiap jenis produk E. Pelaporan Kinerja Dalam laporan kinerja pribadi, dibandingkan kinerja sresungguhnya suatu pusat pertanggungjawaban dengan kinerja yang seharusnya dicapai dibawah kondisi tertentu, penyebab terjadinya perbedaan, dan jika mungkin dikuantitatifkan. Oleh karena itu laporan kinerja pribadi memuat tiga macam informasi ( Supriono, 2000 : 138 ) : 1. Informasi kinerja yang sesungguhnya dicapai. 2. Informasi kinerja yang seharusnnya dicapai. 3. penyebab perbedaan antara kinerja yang sesungguhnya dengan yang diharapkan. Sistem pelaporan yang baik mempunyai karakteristik sebagai berikut 1. Laporan menyajikan selisih antara anggaran deangan realisasinya, faktorfaktor penyebab selisih, dan manajer yang bertanggungjawab. 2. Laporan mencakup ramalan tahunan.

40 3. Laporan mencakup penjelasan mengenai penyebab selisih, tindakan koreksi atas selisih, dan waktu yang diperlukan untuk melaksanakan tindakan koreksi secara efektif. Dalam laporan penilaian kinerja ada syarat yang harus dipenuhi : 1. laporan kinerja untuk manajemen tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci dan laporan kinerja untuk manajemen tingkat atas harus berisi informasi yang lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer semakin ringkas isi laporan kinerjanya. 2. lapoaran kinerja harus berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawab atas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang terkendali olehnya. 3. laporan kinerja harus mencakup penyimpangan, baik yang menguntungkan maupun yang merugikan. 4. laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling tidak satu bulan sekali. Penerbitan kurang dari periode satu bulan dapat dilakukan dalam keadaan khusus yang memerlukan perhatian segera dan perubahan segera terhadap perilaku manajer. 5. laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman pemakai. 6. penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam memahami laporan tersebut.

41 Sesuai dengan struktur organisasi suatu perusahaan, laporan pertanggungjawaban dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu laporan pertanggungjawaban untuk organisasi fungsional dan divisional. Bentuk dari laporan pertanggungjawaban tersebut dapat disajikan sebagai berikut Tabel 2.4 : Laporan Pertanggungjawaban Organisasi fungsional Pusat Pendapatan : Departemen Pemasaran Pusat Biaya : Direktur Departemen Pemasaran I Departemen Produksi Departemen Keuangan Jumlah Biaya Terkendali Laba Total PT. Permata Laporan Kinerja Direktur Bulan Januari 2xx1 ( Angka Rupiah dalam Ribuan ) Anggaran Sesungguhnya Selisih , , , , , , , , , , , , , , , ,00 (3.000,00) 200, ,00 (800,00) 1.200,00 PT. Permata Laporan Kinerja Departemen Produksi Bulan Januari 2xx1 ( Angka Rupiah dalam Ribuan ) Anggaran Sesungguhnya Selisih Pusat Biaya : Kepala Departemen Seksi Proses B Seksi Proses A Seksi Jasa X Seksi Jasa Y Jumlah Biaya Terkendali Jenis Biaya : Bahan Baku Tenaga Kerja Langsung Overhead Pabrik Jumlah Biaya Terkendali , , , , , , , , , , , , ,00 (1.000,00) (1.300,00) 1.500,00 (1.000,00) 200,00 PT. Permata Laporan Kinerja Seksi Proses A ( Angka Rupiah dalam Ribuan ) Anggaran Sesungguhnya Selisih , , , , , , , ,00 100,00 (400,00) (1.000,00) (1.300,00)

42 Tabel 2.5 : Laporan Pertanggungjawaban Organisasi Divisional Kantor Direksi (Pusat) : Divisi Laba I Divisi Laba II Laba Total Perusahaan PT. Intania Laporan Kinerja Direksi Bulan Januari 2xx1 ( Angka Rupiah dalam Ribuan ) Anggaran Sesungguhnya Selisih (80.000,00) (78.400,00) 1.600, , , , , ,00 (1.000,00) , , ,00 PT. Intania Laporan Kinerja Divisi Laba Bulan Januari 2xx1 ( Angka Rupiah dalam Ribuan ) Anggaran Sesungguhnya Selisih Pusat Pendapatan : Departemen Pemasaran Pusat Biaya : Direktur Departemen Pemasaran I Departemen Produksi Departemen Keuangan Jumlah Biaya Terkendali Laba Total , , , , , , , , , , , , , ,00 (3.000,00) 1.000, ,00 (1.000,00) 2.000, , ,00 PT. Intania Laporan Kinerja Departemen Produksi Bulan Januari 2xx1 ( Angka Rupiah dalam Ribuan ) Anggaran Sesungguhnya Selisih Pusat Biaya : Kepala Departemen Seksi Proses A Seksi Proses B Seksi Jasa X Seksi Jasa Y Jumlah Biaya Terkendali Jenis Biaya : Bahan Baku Tenaga Kerja Langsung Overhead Pabrik Jumlah Biaya Terkendali , , , , , , , , , , , , , ,00 (1.300,00) (1.500,00) (1.200,00) (1.000,00) PT. Intania Laporan Kinerja Seksi Proses A Anggaran Sesungguhnya Selisih , , , , , , , ,00 (100,00) 600,00 500, ,00

43 BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis penelitian Penelitian yang dilakukan bersifat deskriptif, yaitu penelitian yang dilakukan dengan cara menguraikan sifat-sifat dan karakteristik suatu objek penelitian B. Jenis data a. Data primer, yaitu data mentah yang diperoleh dari perusahaan atau data yang terjadi di lapangan yang kemudian diolah oleh penulis. Yang menjadi data primer yaitu wawancara. b. Data skunder, yaitu berupa data yang diperoleh perusahaan dalam bentuk yang sudah jadi yang tidak perlu diolah lagi, seperti struktur organisasi,laporan keuangan, flowchart, dan lain-lain. C. Teknik pengumpulan data c. Teknik wawancara, dilakukan dengan cara tanya jawab secara langsung dengan pihak perusahaan, khususnya pada bagian yang berkaitan dengan penelitian. d. Teknik observasi, yaitu dengan mengadakan pengamatan secara langsung terhadap objek yang diteliti dalam hal ini akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja pusat investasi PT. Rajawali Nusindo cabang Medan.

44 D. Metode penganalisaaan data Analisa yang dilakukan dengan metode deskriptif yaitu metode penganalisaan data dimana data dikumpulkan, diinterpretasikan, dianalisis, sehingga memberi keterangan bagi pemecahan masalah yang dihadapi. E. Lokasi penelitian Penelitian dilakukan pada PT. Rajawali Nusindo cabang Medan. Jalan Raya Binjai KM. 5 No. 146.

45 BAB IV HASIL PENELITIAN A. Data Penelitian 1. Gambaran Umum PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan o Sejarah Singkat dan Aktivitas Perusahaan Berdirinya PT Rajawali Nusantara Indonesia (Nusindo) berawal dari usaha Oei Tjien Sien, seorang pedagang gula di Semarang pada tahun 1863 dengan badan usaha bernama NV Handel My Kian Gwan yang kemudian diwariskan kepada putranya Oei Tiong Ham pada tahun Pada tahun 1961 perusahaan ini dinasionalisasikan oleh pemerintah Republik Indonesia dan pada tahun 1964 namanya diubah menjadi PT Rajawali Nusantara Indonesia (Nusindo). Perkembangan PT Rajawali Nusindo dewasa ini telah tumbuh menjadi suatu perusahaan yang terpercaya di bidang agroindustri, farmasi/ alat kesehatan, dan kemudian mengembangkan usahanya pada bidang perdagangan umum dan lain-lain. Di samping itu pula PT Rajawali Nusindo juga tetap menyandang citra historisnya sebagai produsen gula terbesar di Indonesia. PT Rajawali Nusindo sempat meraih sukses di bidang real estate dan property, namun kemudian usaha ini tidak lagi diprioritaskan sejak tahun 1997 karena PT Rajawali Nusindo berkonsentrasi pada bisnis unggulannya, yaitu angroindustri dan farmasi/ alat kesehatan. Bidang usaha yang berorientasi pada ekspor telah banyak meningkatkan pendapatan perusahaan, dan manajemen perusahaan menetapkan kebijakan baru untuk kembali mengutamakan agro industri, farmasi/ alat kesehatan dan perdagangan sebagai bisnis yang diunggulkan perusahaan.

46 Sebagai perusahaan dinamis yang senantiasa memproyeksikan pertumbuhan, PT. Rajawali Nusindo melakukan upaya-upaya kompetitif dengan meningkatkan kualitas produk-produknya. Bidang usaha perusahaan sangat beragam, antara lain: agroindustri, farmasi dan alat kesehatan, perdagangan dan property. Agroindustri sendiri meliputi berbagai bidang, seperti gula, kelapa sawit, karet dan teh. Belakangan ini telah pula dikembangkan agro-medicine, yang memadukan agroindustri dengan farmasi. PT Rajawali Nusindo Cabang Medan, yang beralamat di Jl. Raya Binjai KM 5 No. 146 Medan dengan kode pos 20123, adalah salah satu dari 26 kantor cabang PT Rajawali Nusindo (Persero) yang berkantor pusat di Jakarta. Kegiatan usaha dilakukan oleh kantor cabang perusahaan sesuai dengan anggaran dasar masing-masing dengan bidang usaha seperti industri gula, perdagangan umum, farmasi, asuransi, budidaya karet, apotek, pergudangan, kulit, pengolahan dan pengusahaan perusahaan dan investasi. PT Rajawali Nusindo merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 5 tahun 1974 dengan Akte Notaris No. 5 tanggal 21 Mei 1976 dengan bentuk badan hukum perusahaan perseroan (persero) dan telah mendapat pengesahan Menteri Kehakiman No. C HT tahun 1983 pada tanggal 3 Juni Kebijakan umum dari kantor cabang ditentukan oleh Direksi kantor pusat, sedangkan kebijakan usaha yang memiliki otoritas operasional dan administrasi sebagai badan hukum yang berdiri sendiri. PT Rajawali Nusindo ini dibentuk berdasarkan Keputusan Direksi No. KEP 1200.PKP/WPI.024/KI/811/1985 dan