BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Anggaran Anggaran merupakan suatu rencana kerja jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana jangka panjang yang ditetapkan dalam proses penyusunan program (programming) (Mulyadi, 2000). Menurut Supriyono (2006) anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang, untuk menunjukan perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun. Menurut Nafarin (2000), anggaran adalah rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu. Sedangkan Munandar (1986) memberikan definisi tentang anggaran yaitu suatu rencana yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang. Pada umumnya definisi anggaran memiliki empat unsur yaitu: 1. Rencana: Anggaran merupakan rencana yang telah disusun untuk memberikan arah bagi perusahaan di masa yang akan datang. 2. Mencakup seluruh kegiatan perusahaan yaitu semua kegiatan yang akan dilakukan oleh seluruh bagian yang ada dalam perusahaan. Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja sehingga harus mencakup seluruh kegiatan perusahaan. 9
3. Satuan moneter. Anggaran dinyatakan dalam unit moneter yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka ragam. Satuan moneter berguna untuk menyeragamkan semua kegiatan perusahaan yang beraneka ragam sehingga mudah untuk diperbandingkan dan dianalisa. 4. Jangka waktu tertentu. Anggaran disusun untuk jangka waktu tertentu yang akan datang sehingga memuat taksiran-taksiran tentang segala sesuatu yang akan terjadi dan akan dilakukan dimasa mendatang., Pada dasarnya, anggaran (budget) berbeda dengan penganggaran (budgeting). Menurut Munandar (1986) penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja (output) serta proses kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi anggaran. Sedangkan Nafarin (2000) memberikan definisi penganggaran sebagai proses penyusunan anggaran yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam memperoleh laba. 2.2 Fungsi dan Manfaat Anggaran Anggaran memiliki beberapa fungsi yaitu sebagai pedoman kerja, alat pengkoordinasian kerja dan alat pengawasan kerja (Munandar, 1986). Sedangkan Supriyono (2006) menyatakan bahwa anggaran memiliki beberapa macam fungsi yaitu: 1. Fungsi Perencanaan. Anggaran memuat perencanaan awal dari penentuan tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.
2. Fungsi Koordinasi. Anggaran digunakan sebagai alat pengkoordinasian rencana dan tindakan berbagai unit yang ada di organisasi agar dapat bekerja secara selaras menuju arah pencapaian tujuan. 3. Fungsi Komunikasi. Dalam penyusunan anggaran, seluruh bagian dan tingkatan organisasi berkomunikasi dan berperan serta dalam proses. Setiap orang dalam organisasi bertanggungjawab terhadap anggaran yang telah disusun. 4. Fungsi Motivasi. Anggaran berfungsi sebagai alat untuk memotivasi para pelaksana dalam melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan. 5. Fungsi Pengendalian dan Evaluasi. Anggaran digunakan sebagai alat pengendalian kegiatan karena anggaran yang telah disetujui merupakan komitemen dari para pelaksana yang ikut berperan serta dalam penyusunan anggaran tersebut. 6. Fungsi Pendidikan. Anggaran berfungsi sebagai alat untuk mendidik para manajer mengenai cara bekerja secara terperinci pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan menghubungkannya dengan pusat pertanggungjawaban lain dalam organisasi yang bersangkutan. Selain fungsi, anggaran juga memiliki manfaat yaitu (Wirjono dan Raharjo, 2007): 1. Anggaran digunakan untuk menentukan rencana strategic. 2. Anggaran digunakan untuk membantu pengkoordinasian aktivitas dari suatu organisasi.
3. Anggaran digunakan untuk memberikan tanggungjawab terhadap manajer agar menginformasikan kinerja manajer. 4. Anggaran digunakan untuk standar pengevaluasian aktivitas manajer. Proses penyusunan anggaran diawali dengan pembuatan atau penentuan pedoman anggaran. Pedoman anggaran berisi kebijakan pokok organisasi yang akan disampaikan kepada manajemen untuk dijadikan sebagai dasar pengajuan usulan anggaran. Manajer sesuai dengan tanggungjawabnya masing-masing akan mengusulkan rancangan anggaran yang menjadi komponen dalam penyusunan anggaran.usulan rancangan dari para manajer akan dipertimbangkan dan ditentukan sebagai anggaran. Rancangan yang dibuat oleh para manajer diajukan ke komite anggaran untuk dirundingkan bersamasama Dan ditelaah terlebih dahulu. Negosiasi sangat diperlukan untuk menyelaraskan usulan rancangan anggaran dan disesuaikan dengan rencana jangka panjang dan tujuan organisasi yang telah ditentukan. Rancangan yang telah Disetujui akan dilaksanakan dan pengawasan akan dilakukan dengan cara membandingkan dengan realisasi anggaran tersebut. Dalam penyusunan anggaran, para perancang anggaran harus memperhatikan aspek perilaku. Ada beberapa aspek perilaku yang perlu diperhatikan dalam penyusunan anggaran (Nafarin, 2000), yaitu: 1. Anggaran harus realistis, cermat, sehingga tidak terlalu rendah atau terlalu tinggi. Anggaran yang terlalu rendah tidak mencerminkan kedinamisan,
sedangkan anggaran yang terlalu tinggi tidak akan tercapai dan hanya merupakan angan-angan saja. 2. Partisipasi manajer puncak diperlukan untuk memotivasi manajer pelaksana. 3. Anggaran yang dibuat harus mencerminkan keadilan, sehingga pelaksana tidak merasa tertekan tetapi termotivasi. 3. Laporan realisasi anggaran harus akurat dan tepat waktu sehingga apabila terjadi penyimpangan dapat segera diantisipasi lebih dini. Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam penyusunan anggaran (Hafiz, 2007) yaitu: 1. Pendekatan top-down: dalam pendekatan ini, proses penyusunan anggaran dimulai dari manajer puncak. Anggaran diturunkan dari manajer puncak kepada bawahannya dan bawahan tersebut dituntut untuk melaksanakan anggaran tanpa ada keterlibatan dalam proses penyusunannya. Pada umumnya pendekatan ini diterapkan oleh perusahaan yang memiliki struktur organisasi sentralisasi. Kelemahan dari pendekatan ini adalah bawahan menjadi tertekan oleh pekerjaannya dan akan berperilaku tidak semestinya. Keunggulan pendekatan ini yaitu adanya dukungan yang kuat dari manajer puncak dalam pengembangan anggaran dan proses penyusunan menjadi lebih mudah dikendalikan oleh manajer puncak. 2. Pendekatan bottom-up: anggaran disusun sepenuhnya oleh bawahan dan disahkan oleh manajer puncak sebagai anggaran perusahaan. Hal yang
menonjol dari pendekatan ini adalah adanya negosiasi usulan anggaran antara penyusun anggaran dengan komite anggaran. Tujuan negosiasi adalah menyatukan dua kepentingan yang berbeda. Di satu pihak, manajer puncak menginginkan anggaran yang ketat untuk menjamin perusahaan memperoleh laba yang maksimal. Di lain pihak, manajer pusat pertanggungjawaban (manajer operasi) ingin agar anggaran yang disetujui mendapat kelonggaran yang cukup dan adanya tanggapan atas masalahmasalah tak terduga atau perubahan kegiatan. Perusahaan yang memiliki struktur organisasi desentralisasi biasanya menggunakan pendekatan ini. Kelemahan dari pendekatan ini adalah dengan partisipasi yang terlalu luas sering menimbulkan konflik dan memakan waktu yang panjang dalam proses penyusunan anggaran. Sedangkan keunggulan pendekatan ini terletak pada mekanisme negosiasi yang ada antara penyusun anggaran dan komite anggaran. 3. Gabungan pendekatan top-down dan bottom-up: kerja sama dan interaksi manajer puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban dalam menetapkan anggaran merupakan cara terbaik bagi perusahaan. Anggaran disusun oleh setiap manajer pusat pertanggungjawaban yang ada dalam perusahaan dengan berpedoman pada tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian, kelemahan dari kedua pendekatan terdahulu dapat dikurangi sampai sekecil-kecilnya sehingga bawahan merasakan bahwa dirinya diperhitungkan dan efektivitas pelaksanaan anggaran dapat terjamin.
Schiff dan Lewin (1970) dalam Yunita (2008) mengemukakan bahwa anggaran yang telah disusun memiliki dua peranan, yaitu anggaran berperan sebagai perencanaan dan anggaran berperan sebagai kriteria kinerja. Anggaran berperan sebagai perencanaan artinya bahwa anggaran tersebut berisi ringkasan rencana keuangan organisasi dimasa yang akan datang. Anggaran berperan sebagai kriteria kinerja artinya anggaran dipakai sebagai sistem pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial. 2.3 Komitmen Organisasi (Organizational Commitment) Komitmen organisasi diartikan sebagai suatu keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota dari suatu organisasi. Keinginan ini ditunjukan dengan mengerahkan segala upaya atas nama organisasinya dengan suatu keyakinan, penerimaan nilai dan tujuan dari organisasi tertentu. Komitmen organisasi ditunjukkan dengan sikap loyalitas pekerja secara terus menerus kepada organisasi untuk keberhasilan dan kesejahteraan organisasinya (Mowday, et al. 1982) dalam Yunita (2008). Berbasis pada konsep ini, komitmen sangat sesuai untuk karakteristik team tertentu. Profil komitmen ini diungkapkannya sebagai suatu cara untuk menggunakan dan mengefektifkan komitmen yang ada dengan semaksimal mungkin. Diantara profil yang ada misalnya system performens, di mana ia memiliki ciri bahwa seluruh anggota team mempunyai komitmen terhadap kerja, rekan kerja dan organisasi yang cukup tinggi. Untuk memanfaatkan tipe
profil ini sebaiknya dilakukan pengenalan tentang organisasi yang berkelanjutan dan dijaga jangan terjadi konflik. Profil-profil yang lain merupakan kombinasi komitmen yang ada (Darmayanti, 2005). Komitmen menurut Miner (1980 dalam Widodo, 2010) dibedakan menjadi dua jenis yaitu: 1. Komitmen sikap (attitudinal commitment) Komitmen sikap adalah derajad keterikatan dari individu kepada organisasinya dan derajat keterlibatan dalam organisasi teresbut. 2. Komitmen perilaku (behavioral commitment) Dari kategori perilaku, komitmen merupakan ketergantungan pegawai terhadap aktifitas dimasa lalu dalam perusahaan yang tidak dapat ditinggalkan karena alasan tertentu, misalnya pegawai akan kehilangan halhal yang diperolehnya selama ini dari organisasi atau perusahaan. 2.4 Kecukupan Anggaran Kecukupan anggaran adalah tingkat persepsi individual bahwa sumber-sumber yang dianggarkan mencukupi untuk melaksanakan aktivitasaktivitas yang diperlukan (Indarto dan Ayu, 2011). Kecukupan anggaran yaitu tingkatan dimana seseorang merasa bahwa sumber-sumber anggarannya cukup atau memadai untuk memenuhi syarat-syarat dalam bidang pekerjaannya, dimana para bawahan memiliki informasi yang berpengaruh dalam hal tingkatan dukungan anggaran yang dikehendaki untuk menyelesaikan tugas-tugas dalam bidang pekerjaan mereka (Nouri dan Parker, 1998 dalam Yunita, 2008). Keberhasilan individu maupun organisasi
tergantung pada keadaan dimana bawahan dapat menerima dukungan anggaran yang memadai. 2.5 Job Relevant Information ( JRI ) Job-relevant information adalah informasi yang tersedia bagi manager untuk meningkatkan efektifitas pengambilan keputusan yang berkaitan dengan tugas atau informasi yang memfasilitasi pengambilan keputusan yang berkaita dengan tugas (Kren, 1992 dalam Sinuraya, 2009). Secara defenitif Job Relevant Information diartikan sebagai informasi yang memfasilitasi pembuatan keputusan yang relevan dengan tugas. Murray (1990 dalam Indarto dan Ayu, 2011) menyatakan bahwa terdapat dua keuntungan yang diperoleh dengan adanya transfer informasi dari bawahan terhadap atasan (1) atasan dapat mengembangkan strategi yang lebih baik, yang dapat disampaikan kepada bawahan sehingga kinerja meningkat, (2) dari informasi yang diberikan bawahan akan didapat tingkat anggaran akan lebih baik atau lebih sesuai dengan bagi perusahaan atau organisasi. Dengan demikian Job Rekevant Information akan meningkatkan kinerja. Job-relevant information juga membantu bawahan memperbaiki tindakan mereka melalui tindakan yang lebih baik yang berakibat pada kinerja. Informasi yang dihasilkan selama proses partisipasi akan meningkatkan kemampuan individu bawahan dalam melaksanakan tugasnya. Jika informasi yang relevan dapat membantu bawahan untuk memperbaiki dan meningkatkan pilihan tindakan mereka yang lebih tepat, maka dengan informasi yang relevan tersebut akan meningkatkan kinerja (Sinuraya, 2009).
2.6 Kinerja Manajerial Kinerja manajerial adalah kinerja para individu organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain perencanaan, investigasi, koordinasi, supervise, staffing, negoisasi dan representasi. Kinerja dikatakan efektif apabila tujuan anggaran tercapai dan bawahan mendapat kesempatan terlibat atau berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta memotivasi bawahan menerima kesepakatan anggaran dan melaksanakannya sehingga dapat menghindarkan dampak negative anggaran yaitu faktor kriteria kinerja, sistem penghargaan (reward) dan konflik (Yunita, 2008). Kinerja manajerial merupakan faktor penting yang digunakan untuk mengukyr efektifitas dan efisiensi organisasi. Kinerja manajerial didasarkan pada fungsi-fungsi manajemen yang ada dalam teori manajemen klasik yaitu: perencanaan, koordinasi, evaluasi, pengaturan staffing, negisiasi, infestigasi, perwakilan dan pengawasan. 1 Perencanaan Perencanaan meliputi pemilihan strategi, kebijakan,program dan prosedur untuk mencapai tujuan perusahaan. Tanggungjawab untuk perencanaan tidak dapat sama sekali untuk dipisahkan dari pelaksanaan manajerial puncak, tengah, atau dasar dari suatu struktur organisasi (koontz et al, 1996 dalam Hafiz, 2007). 2. Koordinasi Setiap fungsi manajerial adalah pelaksana koordinasi. Kebutuhan akan mengsinkronisasikan tindakan individu timbul dari perbedaan dalam pendapat mengenai bagaimana cita-cita kelompok dapat dicapai atau
bagaimana tujuan individu atau kelompok diperpadukan (koontz et al, 1996 dalam hafiz, 2007). Koordinasi ini bisa di lakukan dengan tukar menukar informasi dengan bagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu departemen lain, dan berhubungan dengan manajer lain. 3. evaluasi Evaluasi merupakan salah satu fungsi pokok manajemen yang digunakan untuk menilai dan mengukur proposal, kinerja, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian catatan laporan keuangan dan pemeriksaan produk ( Hafiz, 2007) 4. Staffing Penataan staff merupakan faktor penting dalam pengelolaan sumber daya manusia agar para karyawan dapat dimanfaatkan secara efektif (subarni, 1992 dalam Hafiz, 2007).Penataan staff adalah suatu proses yang terdiri dari spesifikasi pekerjaan (job description), pergerakan tenega, spesifikasi pekerja, seleksi dan penyusunan organisasi untuk mempersiapkan dan meletihkaryawan agar melaksanakan pekerjaannya dengan baik (tery dan rue, 1991 dalam hafiz, 2007). 5. Negosiasi Komunikasi merupakan faktor yang sangat penting bagi seorang manajeruntuk memahami perilaku agar dapat menangani karyawan secara efektif. Disamping itu, komunikasi merupakan suatu cara untuk mendapatkan informasi yang sangat ibutuhkan seorang manajer dalam
pengambilan keputusan. Namun, dalam pelaksanaannya komunikasi tidak selalu berjalan efektif. Berbagai macam gangguan menyebabkan pesan yang disampaikan dalam komunikasi tida diterima dengan tepat. Oleh karena itu untuk memperbaiki komunikasi kelompok dapat dilakukan melalui negosiasi (Gibson et al, 1997 dalam hafiz, 2007). Bentuk negosiasi yang dilakukan oleh manajer antara lain terjadi pada saat melakukan pembelian, penjualan, atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi pemasok, tawar menawar dengan wakil penjual maupun secara kelompok. 6. Investigasi Laporan dari setiap manajer pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya, menjelaskan kinerja manajerial yang bersangkutan. Untuk menyusun laporan tersebut, manajer melakukan salah satu fungsi manajemen, yaitu investigasi. Dalam hal ini manajemen bertugas untuk mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan, dan analisa pekerjaan. 7. Perwakilan Manajer menciptakan hubungan dan menggunakan pendekatan kontijensi dalam mencapai tujuan organisasi, karena itu dapat menjadi wakil unit kerjanya dan dapat mewakili organisasi secara keseluruhan (Subardi, 1991 dalam hafiz, 2007).perwakilan adalah fungsi manajemen untuk menghadiri pertemuan dengan perusahaan lain, perkumpulan
pertemuan bisnis, pidato untuk acara kemasyarakatan, pendektan ke masyarakat, dan mempromosikan tujuan utama. 2.7 Hubungan Penyusunan Anggaran Dengan Kinerja Manajerial Menurut Mulyadi, 2000 budgeting participation adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua belah pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan bagi pembuat keputusan tersebut. Oleh karena itu, pembuat keputusan melibatkan banyak pihak yang terkait dalam keputusan tersebut sehingga dampaknya dapat dirasakan oleh semua pihak. Para individu turut terlibat dan memiliki pengaruh dalam penentuan target anggaran dalam penyusunan anggaran partisipatif. Kinerja para individu akan dievaluasi dan dihargai berdasarkan pencapaian target anggaran yang telah ditetapkan. 2.8 Hubungan Komitmen Organisasi Dengan Kinerja Manajerial Komitmen yang tinggi menjadikan individu lebih mementingkan organisasi daripada kepentingan pribadi dan berusaha menjadikan organisasi menjadi lebih baik. Komitmen organisasi yang rendah akan membuat individu untuk berbuat untuk kepentingan pribadinya. Selain itu, komitmen organisasi dapat merupakan alat bantu psikologis dalam menjalankan organisasinya untuk pencapaian kinerja yang diharapkan (Nouri dan Parker, et al dalam Sarjito Mutaher, 2007). Komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan kinerja yang tinggi pula.
Sedangkan kepuasan kerja adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dan banyaknya yang diyakini yang seharusnya diterima (Robins, 1996 dalam Rokhmani, 2007). Hal ini mungkin disebabkan karena karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi memiliki dorongan dari dalam dirinya untuk berbuat sesuatu agar dapat meraih keberhasilan organisasi. Komitmen yang tinggi menjadikan karyawan peduli dengan nasib organisasi dan berusaha menjadikan organisasi ke arah yang lebih baik. 2.9 Hubungan Kecukupan Anggaran dan Kinerja Manajerial Nouri dan Parker (1998) dalam Sinuraya (2009) melakukan penelitian hubungan partisipasi dan kinerja manager melalui kecukupan anggaran dan komitmen organisasi. Hasil penelitian ini memberikan bukti bahwa partisipasi anggaran mempengaruhi kinerja manager memiliki hubungan langsung maupun tidak langsung melalui kecukupan anggaran dan komitmen organisasi. Peters dkk. (1980) dalam Sinuraya (2009) dalam penelitiannya menggunakan kuesioner openended dan meminta para karyawan (manager) bisnis untuk menggambarkan faktor situasional yang mendorong (memungkinkan) atau menghambat kinerja mereka. Salah satu faktor situasional yang teridentifikasi adalah budgetary support (dukungan anggaran). Budgetary support diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang telah ditetapkan-monetary resources diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-
aktivitas yang dibebankan kepadanya. Hubungan antara partisipasi penganggaran dan kinerja manager mungkin dipengaruhi oleh persepsi individu para manager mengenai kecukupan anggaran. 2.10 Hubungan Job Relevent Information (JRI) dan Kinerja Manajerial Kren (1992) dalam sinuraya (2009) menemukan bukti yang mendukung adanya hubungan positif antara job relevant information dan kinerja organisasi. Kren juga mengatakan bahwa job relevant information dapat memperbaiki kinerja sebab informasi tersebut dapat memprediksi lingkungan dengan lebih tepat dan memungkinkan pemilihan suatu kesempatan yang lebih efektif. Job relevant information juga membantu bawahan memperbaiki tindakan mereka melalui tindakan yang lebih baik yang berakibat pada kinerja. Informasi yang dihasilkan selama proses partisipasi akan meningkatkan kemampuan individu bawahan dalam melaksanakan tugasnya. Jika informasi yang relevan dapat membantu bawahan untuk memperbaiki dan meningkatkan pilihan tindakan mereka yang lebih tepat, maka dengan informasi yang relevan tersebut akan meningkatkan kinerja. Chong dan Chong (2002) menemukan bukti bahwa job relevant information dan kinerja manager berhubungan positif dan signifikan. 2.11 Kerangka Pemikiran Anggaran merupakan suatu rencana kerja jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana jangka panjang yang ditetapkan dalam proses
penyusunan program (programming) (Mulyadi, 2000). Anggaran berperan sebagai kriteria kinerja artinya anggaran dipakai sebagai sistem pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial. Penelitian yang dilakukan oleh Sarjito dan Mutaher (2007), menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Komitmen organisasi diartikan sebagai suatu keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota dari suatu organisasi. Keinginan ini ditunjukan dengan mengerahkan segala upaya atas nama organisasinya dengan suatu keyakinan, penerimaan nilai dan tujuan dari organisasi tertentu. Komitmen organisasi ditunjukkan dengan sikap loyalitas pekerja secara terus menerus kepada organisasi untuk keberhasilan dan kesejahteraan organisasinya (Mowday, et al. 1982) dalam Yunita (2008). Komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan kinerja yang tinggi pula. Penelitian yang dilakukan oleh Sarjito dan Mutaher (2007), menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh signifikan antara variabel komitmen organisasi dalam memoderasi partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja aparat pemrintah daerah. Kecukupan anggaran adalah tingkat persepsi individual bahwa sumbersumber yang dianggarkan mencukupi untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas yang diperlukan (Indarto dan Ayu, 2011). Hubungan antara partisipasi penganggaran dan kinerja manager dipengaruhi oleh persepsi individu para manager mengenai kecukupan anggaran. Penelitian Muttaqin (2011) menyimpulkan bahwa kecukupan anggaran berpengaruh memperkuat
hubungan penyusunan anggaran sebagai variabel moderating terhadap kinerja managerial. Job-relevant information adalah informasi yang tersedia bagi manager untuk meningkatkan efektifitas pengambilan keputusan yang berkaitan dengan tugas atau informasi yang memfasilitasi pengambilan keputusan yang berkaita dengan tugas (Kren, 1992 dalam Sinuraya, 2009). Job relevant information membantu bawahan memperbaiki tindakan mereka melalui tindakan yang lebih baik yang berakibat pada kinerja. Penelitian Indarto dan Ayu (2011) menemukan bukti bahwa partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial melalui job relevant information. Kinerja manajerial merupakan tingkat kecakapan manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemen yang meliputi perencanaan, pengkoordinasian, investigasi, pengaturan, negosiasi, perwakilan, pengawasan dan evaluasi. Pengukuran variabel kinerja manajerial dengan menggunakan instrument yang dikembangkan oleh Mahoney et al. (dalam Yunita, 2008). Berdasarkan urian tersebut maka pengaruh penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial dengan komitmen organisasi, kecukupan anggaran dan Job Relevant Information sebagai variable moderating dapat digambarkan dalam kerangka pemikiran sebagai berikut :
KOMITMEN ORGANISASI (VM) KECUKUPAN ANGGARAN (VM) PENYUSUNAN ANGGARAN KINERJA MANAJERIAL JOB RELEVANT INFORMATION (VM) Gambar 2.1 : Model penelitian pengaruh penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial dengan komitmen organisasi, kecukupan anggaran dan job relevant information sebagai variable moderating. 2.12 Hipotesis Berdasarkan uraian di atas, maka hipotesis penelitian yang diajukan adalah : H1: penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial H2: komitmen organisasi berpengaruh memperkuat hubungan penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial. H3: kecukupan anggaran berpengaruh memperkuat hubungan penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial. H4: Job Relevant Information berpengaruh memperkuat hubungan penyusunan anggararan terhadap kinerja manajerial.