BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Supply Chain Management 2.1.1 Pengertian Supply Chain Management Menurut Mc Leod, Raymond, & George (2008 : 33), Supply chain merupakan jalur yang memfasilitasi aliran sumber daya fisik dari pemasok kepada perusahaan dan selanjutnya kepada pelanggan. Dan supply chain management merupakan proses dimana aliran sumber yang melalui rantai pasokan harus dikelola untuk memastikan bahwa aliran tersebut terjadi dengan cara yang tepat waktu dan efisien. Menurut Schroeder (2000) dalam Rangkuti, Fredy (2004:55), Pengertian rantai pasokan (supply chain) tentunya berbeda dengan manajemen rantai pasokan (supply chain management). Supply chain merupakan urutan dari suatu proses bisnis dan informasi terhadap suatu produk atau jasa, mulai dari pemasok menuju kegiatan manufaktur sampe ke kegiatan distribusi ke pengguna akhir. Sedangkan supply chain management merupakan sebuah perencanaan, desain, dan pengendalian terhadap aliran informasi dan materi yang terdapat pada supply chain dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara yang efisien saat ini dan untuk masa yang akan datang. Menurut Suyanto ( 2007 : 191), supply chain management merupakan proses integrasi praktik manajemen dan teknologi informasi untuk mengoptimalkan aliran informasi serta produk diantara proses proses dan partner bisnis dalam sebuah supply chain yang merupakan jaringan proses bisnis dan interrelasi diantara bisnis bisnis yang diperlukan untuk membangun, menjual, serta mengirimkan produk sampai kepada pelanggan akhir. Sedangkan menurut Heizer & Render (2004) dalam Siagian, Yolanda (2005:7), supply chain management merupakan kegiatan pengelolaan dengan tujuan untuk memperoleh bahan mentah tersebut menjadi barang dalam proses atau barang setengah jadi dan barang jadi kemudian mengirimkan produk tersebut ke konsumen melalui sistem distribusi. 17

18 Selanjutnya menurut Heizer & Render (2011: 4-7), supply chain management merupakan integrasi aktivitas pengadaaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi, dan produk akhir, serta pengiriman hingga ke pelanggan. Manajemen rantai pasokan terdiri atas aktivitas untuk menentukan penyedia transportasi, transfer uang secara kredit dan tunai, pemasok, distributor, utang dan piutang usaha, pergudangan dan persediaan, pemenuhan pesanan, dan berbagi informasi pelanggan, prediksi, dan produksi. Rantai pasokan mendapatkan perhatian yang cukup besar karena rantai pasokan adalah bagian integral dari strategi perusahaan dan merupakan aktivitas yang paling mahal di hampir setiap perusahaan. Bagi perusahaan manufaktur, dan jasa, biaya rantai pasokan sebagai persentasi penjualan yang memiliki proporsi yang besar. Oleh karena itu strategi yang efektif sangat diperlukan. Rantai pasokan memberikan peluang besar untuk mengurangi biaya dan meningkatkan keuntungan. Menurut Mc Leod, Raymond, & George (2008: 33), Manajemen rantai pasokan hanya salah satu aspek dari sistem perencanaan sumber daya perusahaan, namun memainkan peranan yang sangat penting dalam operasi. Manajemen rantai pasokan terdiri atas aktivitas aktivitas berikut ini: Memprediksi permintaan pelanggan Membuat jadwal produksi Mempersiapkan jaringan transportasi Melakukan pemesanan persediaan pengganti dari pemasok Menerima persediaan dari pemasok Mengelola persediaan bahan mentah, barang dalam proses, ataupun barang jadi Melakukan produksi Melakukan transportasi sumber daya kepada pelanggan Melacak aliran sumber daya mulai dari pemasok, di dalam perusahaan, serta kepada pelanggan.

19 Menurut Rangkuti (2004: 57), Supply chain management akan efektif apabila : a. Pemasok beserta pelanggan bekerja sama dengan berbagi dan mengomunikasikan informasi antara satu sama lain. b. Pemasok dan pelanggan mempunyai tujuan yang sama c. Terdapatnya kepercayaan antara pemasok dan pelanggan. d. Pemasok dan pelanggan perlu bersama sama berpatisipasi dalam mendesain rantai pasokan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sertamemudahkan komunikasi serta arus informasi. Kesimpulannya, supply chain akan menjadi efektif apabila terdapat adanya informasi, komunikasi, kerjasama, dan kepercayaan. 2.1.2 Pemain Utama Dalam Supply Chain Management Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2006 : 6-8), Supply chain terdiri dari beberapa pemain utama yang merupakan perusahaanperusahaan yang mempunyai kepentingan yang sama yaitu : 1. Suppliers 2. Manufacturer 3. Distribution 4. Retail Outlets 5. Customers Chain 1: Suppliers Jaringan bermula dari suppliers, yang merupakan sumber yang menyediakan bahan pertama. Mata rantai penyaluran barang akan dimulai dari bagian ini. Bahan pertama ini bisa beruba bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, subassemblies, suku cadang, dan sebagainya. Sumber pertama ini dimanakan supplier. Dalam artinya yang murni, ini termasuk juga suppliers suppliers atau sub-suppliers. Jumlah suppliers berkemungkinan banyak atau sedikit, tetapi suppliers seringkali berjumlah banyak sekali. Inilah merupakan mata rantai yang pertama.

20 Chain 1 2 : Suppliers -> Manufacturer Rantai pertama dihubungkan ke rantai kedua, yaitu manufacturer atau plaints atau assembler atau fabricator atau bentuk lainnya yang memiliki pekerjaan untuk membuat, memfabrikasi, mengasembling, merakit, mengkonversikan, atau pun menyelesaikan barang (finishing). Bentuk yang bermacam macam tadi disebut sebagai manufacture. Hubungan dengan mata rantai pertama sudah mempunyai potensi untuk melakukan penghematan. Misalnya, inventori bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada dipihak suppliers, manufacturer, dan tempat transit merupakan target untuk penghematan ini. Pada rantai ini tidak jarang penghematan sebesar 40 % - 60%, bahkan lebih dapat diperoleh dari inventory carrying cost.misalnya dengan menggunakan konsep supplier partnering maka penghematan ini dapat diperoleh. Chain 1 2 3 : Suppliers -> Manufacturer -> Distribution Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah harus disalurkan kepada pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk menyaluran barang ke pelanggan dimana pada umumnya ialah melalui distributor dan biasanya ditempuh oleh sebagian besar supply chain. Barang dari pabrik melalui gudang pabrik disalurkan ke gudang distributor atau pedagang besar atau wholesaler dalam jumlah besar, dan pada waktunya nanti pedagang besar menyalurkan dalam jumlah yang lebih kecil kepada pengecer. Chain 1 2 3 4 : Suppliers -> Manufacturer -> Distribution -> Retail Outlets Pedagang besar biasanya memiliki fasilitas gudang sendiri atau dapat juga menyewa dari pihak lain. Gudang yang dimiliki dipergunakan untuk menimbun barang sebelum disalurkan lagi ke pihak pengecer. Disini ada kesempatan untuk memperoleh penghematan dalam bentukjumlah inventories dan biaya gudang yaitu dengan cara melakukan desain kembali pola pola pengiriman barang baik dimulai dari gudang manufacturer maupu ke toko pengecer ( retail outlets). Walaupun terdapat beberapa pabrik yang langsung menjual barang hasil produksinya kepada pelanggan, namun

21 jumlahnya tidak banyak dan kebanyakan menggunakan pola seperti diatas. Chain 1 2 3 4 5 : Suppliers -> Manufacturer -> Distribution -> Retail Outlets -> Customers Para pengecer atau retailers ini kemudian menawarkan barangnya langsung kepada para pelanggan atau pembeli atau pengguna barang tersebut. Yang termasuk outlets adalah toko, warung, toko serba ada, pasar swalayan, mal, dan sebagainya,yang merupakan pembeli akhir Walaupun secara fisik dapat dikatakan bahwa ini merupakan mata rantai yang terakhir, namun masih ada satu mata rantai lagi yaitu dari pembeli ( yang mendatangi retail outlet) ke real customers atau real user. Hal ini dikarenakan pembeli belum tentu pengguna sesungguhnya. Mata rantai supply baru benar benar berhenti setelah barang yang bersangkutan tiba pada pemakai langsung (pemakai yang sebenarnya) barang atau jasa tersebut. 2.1.3 Ruang Lingkup Supply Chain Management Menurut Siagian (2005:6), ruang lingkup supply chain management meliputi, 1. Supply chain mencakup seluruh kegiatan arus dan transformasi barang mulai dari bahan mentah, sampai penyaluran ketangan konsumen termasuk aliran informasinya. Bahan baku dan aliran informasi merupakan rangkaian dari rantai pasokan. 2. Rantai pasokan merupakan sebagai suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasa kepada para pelanggannya. Rantai pasokan perlu saling mendukung diantara organisasi yang saling berhubungan sehingga kegiatan pengadaan dan penyaluran bahan baku dan produk akhir terintegrasi secara baik dan benar. Misi mereka pun menjadi sama, yaitu mendapatkan produk atau jasa pada plaza yang tepat, tepat waktu, keingginan yang beragam hingga menciptakan kontribusi terbaik bagi perusahaan.

22 Menurut Rangkuti (2004: 56), supply chain management pada lingkungan global perlu memenuhi syarat berikut : a. Fleksibel untuk menghadapi perubahan yang terjadi secara tiba tiba terhadap ketersediaan barang, distribusi atau pengiriman, ataupun masalah impor termasuk perubahan kurs. b. Mampu menggunakan teknologi transmisi dan komputer terbaru untuk memanajemen pengiriman bahan dan barang jadi. c. Mempunyai sumber daya manusia yang mampu benar - benar mengerti tentang kewajiban dan tugasnya, perdagangan, pengiriman, budaya, serta masalah social politik. 2.1.4 Keuntungan Supply Chain Management Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2006 : 4), keuntungan keuntungan supply chain management yaitu 1. Meminimalisasi inventory barang dengan berbagai cara - Inventory adalah bagian yang paling besar dari asset perusahaan, yang berkisar antara 30% - 40% - Sedangkan biaya untuk penyimpanan barang ( inventory carrying cost) berkisar antara 20% - 40% dari nilai barang yang disimpan - Oleh karena itu, usaha dan cara perlu dikembangkan untuk menentukan penimbunan barang di dalam gudang, sehingga biaya dapat ditekan menjadi sedikit mungkin. 2. Menjamin kelancaran penyediaan barang - Kelancaran barang yang perlu dijamin yaitu dimulai dari barang dari pabrik pemproduksi, supplier, perusahaan sendiri, wholesaler, retailer, sampai kepada final customers. - Jadi, rangkaian perjalanan dari bahan baku hingga menjadi barang jadi dan diterima oleh konsumen akhir merupakan suatu mata rantai yang panjang (chain) yang perlu dikelola dengan baik.

23 3. Menjamin mutu - Mutu barang jadi (finished product) ditentukan tidak hanya dari proses produksi barang tersebut, melainkan juga oleh mutu bahan mentahnya serta mutu keamanan dalam pengirimannya. - Jaminan mutu juga merupakan serangkaian mata rantai panjang yang perlu dikelola dengan baik. 2.1.5 Perencanaan Supply Chain Management Menurut Siagian (2005 : 23-27), perencaanaa supply chain management terdiri dari tingkatan perencanaan, luasnya daerah perencanaan, tujuan pelayanan konsumen, strategi fasilitas lokasi, keputusan persediaan dan terakhir yaitu strategi transportasi. a. Tingkatan Perencanaan Perencanaan supply chain management bertujuan untuk menjawab pertanyaan tentang what, when, dan how. Hal tersebut berlangsung pada tiga tingkatan, yang terdiri dari strategis, taktikal, dan operasional. Perencanaan stategis yaitu sebagai rencana jangka panjang, logistik yang membutuh waktu lebih dari satu tahun. Perencanaan ini biasanya berhubungan dengan kebijakan kebijakan pada perusahaan dalam menjalankan perusahaan. Perencanaan taktis merupakan perencanaan logistik jangka menengah, biasanya berlaku pada jangka waktu menengah yang kurang dari satu tahun. Perencanaan operasional, berorientasi pada kegiatan operasional logistik sehari hari. Oleh karena itu perencanaan operasional memiliki jangka waktunya sangat pendek, bahkan bisa direncanakan secara harian atau jam. Setiap tingkatan perencanaan memiliki perspektif yang berbeda. Perencanaa strategis bersifat umum, karena data yang dikumpulkan untuk membuat perencanaan tersebut sering kali diperoleh dari data yang tidak lengkap dan akurat. Sedangkan perencanaan operasional harus bersifat pasti, Hal ini dikarenakan perencanaan operasional menggambarkan kegiatan logistik per kegiatan dimana hal ini sangat mempengaruhi pekerjaan logistik secara terperinci.

24 b. Luasnya Daerah Perencanaan Kegiatan logistik menyangkut empat keputusan yang terdiri dari 1. Tingkat layanan ke pelanggan. 2. Lokasi fasilitas logistik yang berkaitan dengan menentukan strategi logistik hingga dapat berjalan lancar, dan menjamin akan mendapatkan stok. 3. Keputusan persediaan berkaitan dengan persediaan yang dipunyai oleh kecukupan stok barang. 4. Keputusan transportasi berkaitan dengan menentukan model transportasi yang akan digunakan. Hubungan keempat masalah tersebut dapat digambarkan dalam segitiga pengambilan keputusan logistiky yaitu sebagai berikut. Gambar 2. 1 Segitiga Pengambilan Keputusan Logistik Sumber : Siagian (2005 : 24) c. Tujuan Pelayanan Konsumen Faktor tujuan pelayan konsumen sangat berbeda dengan faktor lainnya. Usaha untuk memenuhi pelayanan konsumen sangat membutuhkan seni. Pada tingkat pelayanan jasa yang rendah pemusatan eprsediaan dapat dilakukan di beberapa tempat. Sehingga mengakibatkan biaya menjadi lebih mahal. Namun pada usaha dengan pelayanan jasa yang tinggi maka akan terjadi sebaliknya.

25 d. Strategi Fasilitas Lokasi Perencanaan logistik terhadap fasilitas lokasi, sangat tergantung pada posisi geografis dari tempat penyimpanan dan tempat sumber daya. Menetapkan jumlah, lokasi, besarnya fasilitas, dan menentukan pasar yang dituju adalah cara penentuan produk yang tepat untuk dipasarkan. Menentukan biaya rendah atau mendapatkna keuntungan maksimal adalah tujuan dari perencanaan strategi fasilitas lokasi. e. Keputusan Persediaan Keputusan persediaan menunjukan tata cara bagimana persediaan diatur. Kebijakan yang diambil perusahaan biasanya mempengaruhi keputusan fasilitas lokasi, untuk itu kebijakan ini digolongkan sebagai strategi logistik. Menurut Heizer & Render (2011: 10-11), perusahaan harus memutuskan suatu strategi rantai pasokan dalam rangka memperoleh barang dan jasa dari luar. Strategi pertama yaitu pendekatan bernegosiasi dengan banyak pemasok dan membandingkan satu pemasok dengan pemasok lain. Strategi kedua yaitu melakukan pengembangan hubungan kemitraan untuk jangka panjang dengan sedikit pemasok untuk memuaskan pelanggan. Strategi ketiga yaitu integrasi vertikal yang berarti perusahaan dapat memutuskan untuk menggunakan integrasi balik secara vertical dengan benar benar membeli pemasok tersebut. Kemudian strategi keempat yaitu kombinasi sedikit pemasok dengan integrasi vertikal dimana pemasok menjadi bagian dari kesatuan perusahaan. Strategi ini disebut keiretsu. Strategi kelima yaitu mengembangkan perusahaan mayadengan menggunakan para pemasok sesuai dengan kebutuhan. Menurut Heizer & Render (2011: 17-21), Peluang untuk manajamen yang efektif dalam rantai pasokan meliputi sepuluh hal berikut: 1. Daya Tarikan yang Akurat Hasilkan data tarikan yang akurat dengan cara berbagi informasi point of sales (POS), sehingga setiap anggota rantai pasokan dapat melakukan penjadwalan secara efektif, serta pemesanan yang dibantu computer. Hal ini berdampak pada penggunaan sistem POS yang mengumpulkan data penjualan, selanjutnya menyesuaikan data bagi faktor faktor pasar,

26 persediaan yang ada, dan sisa pesanan. Kemudian, pesanan bersih dikirim secara langsung kepada pemasok yang memiliki tanggung jawab menjaga persediaan barang jadi tersebut. 2. Pengurangan ukuran lot Mengurangi ukuran lot dengan manajemen agresif meliputi membuat pengiriman ekonomis yang kurang dari lot muatan truk, memberikan potongan harga berdasarkan pada volume tahunan total, bukan pada ukuran pengiriman masing masing, serta mengurangi ongkos pemesanan dengan teknik tertentu seperti pesanan tetap dan berbagai bentuk pembelian secara elektronik. 3. Kontrol Pengisian Ulang Satu Tahap. Kontrol pengisian ulang satu tahap menunjuk pada satu anggota dalam rantai pasokan sebagai penanggung jawab untuk mengawasi serta mengatur persediaan dalam rantai pasokan berdasarkan pada tarikan dari pelanggan. Pendekatan ini akan menghilangkan informasi yang menyimpang dan berbagai prediksi yang menciptakan efek bullwhip. 4. Persediaan yang Dikelola Vendor. Persediaaan yang dikelola vendor berarti penggunaaan pemasok lokal (umumnya distributor) bertujuan untuk menjaga persediaan bagi produsen ataupun pedagang eceran. Pemasok langsung mengirim pada bagian penggunaan atau pembeli dan bukan pada tempat pengerimaan atau gudang, bila pemasok dapat menjaga stok persediaan untuk berbagai pelanggan yang menggunakan produk yang sama atau sedikit berbeda. 5. Blanket Order. Blanket Order merupakan pesanaan yang belum dipenuhi dengan suatu vendor. Blanket order merupakan sebuah kontrak untuk membeli barang tertentu dari vendor, dan bukan merupakan suatu otoritas untuk mengirim barang apapun. Pengiriman hanya dapat dilakukan setelah diterima sebuah dokumen tertentu yang terdapat beberapa daftar pengiriman yang telah disetujui bersama.

27 6. Standarisai. Departmen pembelian harus melakukan upaya khusus dalam menaikan tingkat standarisasi. Alih alih memperoleh berbagai komponen yang serupa denga label, pewarnaan,pengemasan, atau bahkan spesifikasi teknik sedikit yang berbeda, bagian pembelian mencoba mendapatkan komponen yang distandarisasi. 7. Penangguhan Penangguhan bersifat menunda modifikasi atau penyesuaian apa pun produk atau menjaganya tetap generikselama mungkin. Konsepnya yaitu meminimalkan variasi internal dan memaksimalkan variasi eksternal. 8. Drop Shipping dan Pengemasan Khusus Drop shipping merupakan aktivitas di mana pemasok melakukan pengiriman langsung kepada konsumen, alih alih kepada penjual, sehingga berdampak pada penghematan waktu dan biaya pengiriman ulang. Ukuran penghematan biaya yang lain termasuk pada penggunaan kemasan khusus, label, serta penempatan label dan barcode yang optimal pada peti kemas. Lokasi terakhir sampai departemen dan jumlah unit di setiap peti kemas untuk pengiriman juga bisa ditandai. Penghematan yang besar bisa diperoleh dengan teknik manajemen seperti ini. Sebagian teknik ini dapat menciptakan manfaaat bagi pedagang grosir dan eceran melalui pengurangan biaya penyusutan (barang hilang, rusak, atau dicuri) dan biaya penanganan. 9. Fasilitas Pass Through Fasilitas pass through merupakan sebuah pusat distribusi dimana barang barang ditahan. Fungsinya bukan sebagai daerah penimbunan, tetapi berfungsi sebagai pusat pengiriman. Fasilitas pass through sering dijalankan oleh vendor logistik serta dengan menggunakan teknologi dan sistem otomatis untuk mengirimkan pesanan.

28 10. Perakitan Saluran. Perakitan saluran merupakan sebuah variasi dari fasilitas pass through. Perakitan saluran mengirimkan modul dan masing masing komponen kepada distributor, alih alih produk jadi. Selanjutnya distributor melakukan pemasangan, menguji, dan mengirimkanya. Perakitan saluran memberikan perlakukan kepada distributor lebih sebagai rekanan produsen dari pada sebagai distributor. Teknik ini terbukti sukses dalam industri yang memiliki produk yang cepat mengalami perubahan. Persediaan barang dikurangi melalui strategi ini karena dibuat untuk prediksi yang lebih singkat dan akurat. Dampaknya yaitu respon pasar menjadi meningkat dengan investasi yang menurun (suatu kombinasi yang baik). 2.1.6 Indikator Supply Chain Management Menurut Li et al.(2006) dalam Suharto dan Devie (2013:4), rantai pasok yang terintegrasi terdapat proses-proses berikut ini: 1. Strategic Supplier Partnership Strategic supplier partnership merupakan suatu hubungan jangka panjang antara perusahaan dengan suppliernya. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan strategi dan kemampuan operasional perusahaan pemasok dalam berpartisipasi terhadap perusahaan yang mempunyai tujuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi ini berfokus pada melakukan perencanaan bersama dan pemecahan masalah bersama antara perusahaan dan supplier. Dengan strategi bermitra dengan supplier, maka perusahaan berkemungkinan untuk dapat bekerja secara efektif dengan beberapa supplier yang bersedia berbagi tanggung jawab untuk menciptakan serta mengsukseskan suatu produk (Gunasekaran(2001) dalam Suharto dan Devie, 2013:4).

29 2. Customer Relationship Customer relationship merupakan sekumpulan praktek yang memiliki tujuan untuk mengelolah keluhan pelanggan, membangun hubungan baik dalam jangka panjang dengan pelanggan, dan serta meningkatkan kepuasan pelanggan. Perusahaan yang mempunyai pelanggan yang memiliki komitmen dalam membangun hubungan, maka hal ini adalah suatu keuntungan bagi perusahaan tersebut. Terdapatnya hubungan yang baik dengan pelanggan, maka akan memungkinkan sebuah perusahaan untuk melakukan defirensiasi produknya terhadap pesaingnya, dapat meningkatkan loyalitas pelanggan, dan menciptakan value kepada pelanggan (Claycomb et al. (1999) dalam Suharto dan Devie, 2013:4). 3. Information Sharing Menurut Monczka RM, et al. (2008) dalam Suharto dan Devie (2013:4), information sharing mengacu pada sejauh mana informasi penting dikomunikasikan terhadap mitra usaha perusahaan. Berbagi informasi antar mitra usaha dapat berupa taktik strategi, kondisi pasar secar umum, dan informasi mengenai pelangaan. Dengan saling melakukan pertukaran informasi antar anggota dalam Supply chain maka informasi tersebut dapat digunakan sebagai sumber keunggulan bersaing. 2.2 Keunggulan Bersaing 2.2.1 Pengertian Keunggulan Bersaing Menurut Soeryanto (2010: 362), keunggulan bersaing adalah keungulan atas pesaing yang didapatkan dengan cara menawarkan kepada pembeli nilai yang lebih tinggi, atau melalui harga yang lebih rendah atau pun dengan menawarkan manfaat yang lebih besar untuk membenarkan penawaran harga yang lebih tinggi. Sedangkan menurut Rangkuti ( 2006 : 18), keunggulan bersaing merupakan suatu kemampuan untuk menghasilkan output yang lebih superior dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh pesaing atau dapat diartikan sebagai kemampuan untuk menghasilkan output yang relatif lebih murah dari pada produk sejenis yang dihasilkan oleh pesaing.

30 Menurut Indrajit dan Djokoropranoto (2006 : 29), sumber dari keunggulan kompetitif yaitu pertama pada kemampuan perusahaan untuk membedakan dirinya di depan mata konsumen dari pesaingnya (value advantage), dan kedua yaitu bekerja dengan biaya rendah, atau dengan kata lain memperoleh laba yang lebih tinggi. Menurut Porter (1980) dalam Siagian, Yolanda (2005:20), keunggulan bersaing dapat diperoleh dari: 1. Diferensiasi adalah menciptakan atau membuat produk yang unik dan berbeda atau minimal lebih baik dari produk yang sudah ada. 2. Kepeloporan biaya adalah meminimalkan biaya tetapi tanpa mengurangi nilai produk. Hal ini dapat dilakukan dengan cara melakukan inovasi pada proses, mendesain produk dengan tepat, dan mengurangi biaya manufaktur. 3. Respon yang cepat ditandai oleh sifat fleksibel, reliabel, cepat tanggap terhadap perubahan perubahan. seperti, Pizza Hut di Indonesia selalu menjanjikan hidangannya akan tersedia tepat 15 menit setelah pemesanan. 2.2.2 Elemen Elemen Keunggulan Bersaing Menurut Rangkuti (2006: 38 40), Tiga elemen penting yang dibutuhkan untuk memiliki keunggulan bersaing : 1. Potensi Keunggulan Bersaing Berbagai perusahaan tentunya memiliki potensi sumberdaya yang berbeda antara satu dengan yang lain. Potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan mencakup keahlian yang dimiliki oleh para manajer atau karyawan, kemampuan pengelola perusahaan, fasilitas yang dimiliki, dan sebagainya. Semakin tinggi kualitas potensi sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, maka akan semakin mudah perusahaan memilih dan mengimplementasikan rencana strategisnya. Rencana strategis yang dapat diimplementasikan tersebut seperti kemampuan produksi yang tinggi, jaringan distribusi yang kuat, kemampuan pemasaran yang ditunjang oleh tim penjualan yang kuat. Perusahaan juga perlu mempunyai kemampuan pengendalian yang sangat baik berkaitan

31 dengan kemampuan melakukan pengawasan serta kemampuan menganalisis jalannya bisnis secara keseluruhan. 2. Posisi Keunggulan Bersaing Posisi keunggulan bersaing diperoleh dari kepemimpinan dalam bidang biaya (cost leadership) atau diferensiasi. Sehingga pelanggan akan mendapatkan keuntungan dari nilai yang diperoleh yang berartiharga yang dibayar oleh pelanggan sesuai dengan kualitas produk yang mereka peroleh. Biaya produksi yang relatif rendah mampu membuat perusahaan untuk menjual dengan harga yang relatif murah dibandingkan dengan harga jual yang ditawarkan oleh pesaing. Faktor penting dalam menentukan posisi keunggulan bersaing ini yaitu menentukan kapan, dimana, dan bagaimana kita dapat bersaing. 3. Kinerja yang dihasilkan Apabila semua potensi dan posisi keunggulan bersaing yang perusahaan miliki, perusahaan gunakan secara optimal, maka pelanggan akan memperoleh keuntungan dari harga produk yang relatif murah serta mendapatkan kualitas produk yang sesuai dengan harapan. Kemudian, semua ini akan berdampak pada meningkatnya tingkat kepuasan, loyalitas, market share, serta meningkatnya tingkat profitabilitas perusahaan. 2.2.3 Indikator Keunggulan Bersaing Pengukuran keunggulan bersaing perusahaan dengan menggunakan indicator : price, quality, delivery dependability,product innovation, dan time to market. 1. Price Price merupakan suatu pengorbanan ekonomi yang dilakukan pelanggan untuk memperoleh manfaat dari penggunaan barang ataupun jasa. Keunggulan daya saing dapat didapatkan ketika setiap perusahaan memiliki kemampuan untuk menyajikan setiap proses dalam operasi bisnisnyadengan secara lebih baik dalam menghasilkan barang dan jasa dengan kualitas tinggi dengan harga yang bersaing.

32 2. Quality Quality menjadi fokus utama dalam perusahaan yang merupakan salah satu kebijakan penting untuk meningkatkan daya saing sebuah produk. Sehingga kualitas produk merupakan suatu usaha untuk memenuhi atau bahkan melebihi harapan pelanggan dengan suatu produk tersebut memiliki kualitas yang sesuai standar yang telah ditetapkan. Kualitas juga merupakan kondisi yang selalu berubah. Hal ini dikarenakan selera atau harapan konsumen pada suatu produk selalu berubah. 3. Delivery Dependability Delivery dependability digunakan untuk memoniroti bagian pengiriman produk ke konsumen dengan tepat waktu, pengiriman barang lengkap, serta berkualitas. (Harrison dan Van Hoek, 2008). Waktu pengiriman bisa menjadi suatu sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Ketika perusahaan mampu untuk mengurangi waktu pengiriman pesanan konsumen atau mengurangi waktu penyediaan jasa kepada konsumen (Stonebrake dan Leong (1994) dalam Suharto dan Devie, 2013 : 3) 4. Product Innovation Menurut Amabile (1996) dalam Suharto dan Devie (2013: 3), inovasi merupakan suatu konsep yang lebih luas yang membahas penerapan gagasan, produk atau proses yang baru. Inovasi adalah hasil dari gagasan kreatif yang dimiliki perusahaan. Sehingga perusahaan diharapkan untuk membentuk pemikiran-pemikiran baru dalam rangka menghadapi pesaing maupun pelanggan dengan berbagai macam permintaan yang ada. Strategi Inovasi produk / pengembangan produk baru yang efektif menjadi penentu keberhasilan dan kelangsungan hidup suatu perusahaan. Pengembangan produk baru memerlukan usaha, waktu, serta kemampuan termasuk besarnya resiko dan biaya kegagalan. Namun bila inovasi produk yang dilakukan dapat mendapatkan hasil positif dan dapat merambah pangsa

33 pasa, maka hal tersebut merupakan suatu keuntungan besar bagi perusahaan. Menurut Cooper (2000) dalam Suharto dan Devie (2013: 3), keunggulan produk baru sangat penting dalam era global yang sangat bersaing ini. Keunggulan tersebut tidak terlepas dari pengembangan produk inovasi yang dihasilkan hingga akan mempunyai keunggulan dipasar yang selanjutnya akan menang dalam persaingan. 5. Time to Market Time to market adalah sejauh mana sebuah organisasi mampu memperkenalkan produk baru yang lebih cepat daripada pesaing - pesaing lainnya (Vessey (1991) dalam Suharto dan Devie,2013:3). Kemudian menurut Holweg (2005), dalam Suharto dan Devie (2013 : 3), time to market merupakan dimensi yang penting dari keunggulan bersaing. Ketika perusahaan mampu meluncurkan produk barunya lebih cepat dibandingkan dengan pesaing, maka hal ini memungkinkan organisasi mampu merebut pangsa pasar terlebih dahulu bahkan mampu memimpin pasar dan akan menghasilkan laba yang lebih tinggi. (Li et. al (2006) dalam Suharto dan Devie, 2013 : 2-3). 2.3 Kinerja Perusahaan 2.3.1 Pengertian Kinerja Perusahaan Menurut Sobandi ( 2006 : 176) Kinerja ( performance) adalah sesuatu yang telah dicapai oleh organisasi dalam jangka waktu tertentu, baik yang terkait dengan input, output, outcome, benefit, maupun impact. 2.3.2. Penilaian Kinerja 2.3.2.1 Pengertian Penilaian Kinerja Menurut Rudianto ( 2013 : 311), penilaian kinerja adalah penentuan secara periodic efektivitas operasioal suatu organisasi,

34 bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standard dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. 2.3.2.2 Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Rudianto ( 2013 : 311), tujuan utama penilain kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran. 2.3.2.3 Manfaat Penilaian Kinerja Menurut Rudianto (2013 : 311), manfaat dari penilaian kerja yaitu : 1. Mengelolah operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui memotivasi karyawan secara maksimum; 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan misalnya promosi, transfer, dan pemberhentian; 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan juga untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan; 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan berkaitan dengan bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka; 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. 2.3.3 Indikator Kinerja Perusahaan Pengukuran kinerja perusahaan yang digunakan dalam penelitian empiris yaitu kinerja keuangan, kinerja operasional, dan kinerja berbasis pasar. 1. Kinerja Keuangan Kinerja keuangan biasanya dinilai dengan menggunakan pengukuran berbasis data keuangan atau data akuntansi. Pengukuran berbasis kinerja keuangan memakai tingkat

35 pengembalian atas penjualan, profitabilitas, pertumbuhan penjualan, perbaikan produktivitas kerja, serta perbaikan biaya produksi untuk mengukur kinerja keuangan 2. Kinerja Operasional Selain mengukur kinerja perusahaan berdasarkan kinerja keuangan, penting pula untuk mengukur berdasarkan kinerja nonkeuangan.. Kinerja non-keuangan ini juga dikenal sebagai kinerja operasional dimana aspek-aspeknya mampu mengukur kinerja ketika informasi yang tersedia terkait dengan peluang sudah ada, namun belum terealisasi secara keuangan (Carton, 2004) dalam Suharto dan Devie, 2013 : 3). Kinerja operasional dapat diukur dengan menggunakan pengukuran misalanya market share, peluncuran produk baru, kualitas, efektivitas pemasaran, dan kepuasan pelanggan (Carton, & Hofer (2006) dalam Suharto dan Devie, 2013 : 3). 3. Kinerja Berbasis Pasar Kinerja berbasis pasar secara keseluruhan akan ikut dipengaruhi ketika pasar mengetahui bahwa informasi mengenai operasional perusahaan yaitu yang tidak termasuk dalam hasil kinerja keuangan. Ukuran kinerja berbasis pasar ini mecakup tingkat pengembalian pada pemegang saham, market value added serta keuntungan tahunan (Carton, 2004 dalam Suharto dan Devie, 2013 : 3). Dalam penelitian ini pengukuran kinerja perusahaan akan diwakili dengan kinerja keuangan dan kinerja operasional. Kinerja berbasis pasar diikutsertakan dalam pengujian kinerja perusahaan dalam penelitian ini. (Jahanshahi et. al ( 2012 ) dalam Suharto dan Devie, 2013 : 3).

36 2.4 Kerangka Berpikir Uma Sekaran (1992) dalam Sugiyono (2012: 93), kerangka berpikir adalah model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasikan sebagai masalah yang penting..93 Kemudian menurut Sugiyono (2012 : 93 94), kerangka berpikir dalam suatu penelitian harus dikemukakan apabila dalam penelitian tersebut mempunyai dua variabel atau lebih. Apabila penelitian hanya membahas sebuah variabel atau lebih secara mandiri, maka yang dilakukan peneliti yaitu selain mengemukakan deskripsi teoritis untuk masing masing variabel, kemudian argumentasi terhadap variasi besaran variabel yang diteliti. Kerangka berpikir yang baik tentunya akan menjelaskan secara teoritis pertautan antar variabel yang akan diteliti. Sehingga secara teoritis perlu dijelaskan antar variabel independen dan dependen. Bila dalam penelitian ada variabel moderator dan intervening, maka kemudian perlu dijelaskan, mengapa variabel itu ikut dilibatkan dalam penelitian. Kemudian pertautan antar variabel dirumuskan ke dalam bentuk paradigma penelitian. Oleh karena itu pada setiap penyusunan paradigma penelitian perlu didasarkan pada kerangka berpikir (Sugiyono, 2012: 93 94).

37 Dalam penelitian ini, kerangka berpikir digambarkan sebagai berikut : Riset Fenomena Masalah Identifikasi Variable Masalah Identifikasi Konsep Supply Chain Management Identifikasi Konsep Keunggulan Bersaing Identifikasi Konsep Kinerja Perusahaan Pengumpulan Data Analisis Data Hasil Sumber : Penulis (2015) Kesimpulan dan Saran Gambar 2. 2 Kerangka Pemikiran

38 Kerangka pemikiran pada gambar diatas dapat dirincikan bahwa kerangka pemikiran dimulai dengan riset fenomena masalah. Setelah masalah tersebut ditemukan, dan diputuskan untuk diteliti oleh peneliti, maka peneliti melakukan identifikasi variabel pada masalah tersebut. Peneliti pun menemukan tiga variabel yang akan diteliti pada variabel tersebut, yaitu Supply chain management, Keunggulan Bersaing, dan Kinerja Perusahaan. Tiga variabel ini merupakan variabel laten yang diukur melalui variabel manifes. Variabel Supply chain Managemet diukur dengan 3 variabel manifes yaitu Strategic Supplier Partner, Customer Relationship, dan Information Shaing. Keunggulan bersaing diukur dengan 5 variabel manifes yang terdiri dari Price, Quality, Delivery Dependability, Product Inovation, dan Time to Market. Kemudian Kinerja Perusahaan diukur dengan 2 variabel manifest yang terdiri dari Kinerja Keuangan, dan Kinerja Operasional. Masing masing varibel tersebut selanjutnya diidentifikasi konsepnya. Setelah itu, pengumpulan data pun dilakukan. Data data yang diperlukan berkaitan dengan variabel variabel pada penelitian ini yang diperlukan untuk dianalisis. Setelah hasil dari analisis diperoleh, maka peneliti pun dapat menggunakannya untuk mengambil suatu keputusan, dan memberikan saran