TARGET COSTING DRS. DEVIE., AK., EFC., CFP., AEPP., CMA., CBA

TARGET COSTING DRS. DEVIE., AK., EFC., CFP., AEPP., CMA., CBA

MENGAPA BUTUH TARGET COSTING?

ALAT STRATEGIS yang bernama Target Costing dapat mengurangi RESIKO KEGAGALAN dalam meluncurkan PRODUK BARU. ALAT STRATEGIS yang bernama Target Costing dapat digunakan dalam MENSINERGIKAN LABA dan KEPUASAN PELANGGAN

Secara matematis target costing memiliki persamaan : Target Harga Jual Target Laba = Target Biaya

ILUSTRASI TARGET COSTING Seandainya pelaku bisnis ingin meluncurkan produk makanan bernama sapu langit. Produk ini ditargetkan pada pasar di daerahdaerah pesisir pantai. Masyarakat di daerah pesisir pantai akan membeli produk makanan sapu langit maksimal Rp. 1,500 per unit. Investasi yang dibutuhkan sebesar Rp. 1,000,000,000. Return on Investment (ROI) yang diinginkan 15%. Produk diperkirakan berumur 3 tahun. Estimasi unit terjual yang terbagi dalam tiga skenario : SKENARIO buruk normal baik target harga jual 1,000 1,000 1,000 target kuantitas yang terjual 200,000 250,000 300,000

ILUSTRASI TARGET COSTING Target laba yang diinginkan sebesar ROI 15% x Investasi Rp. 1,000,000,000 = Rp. 150,000,000. Target biaya sangat ditentukan oleh skenario unit terjual, sehingga ada tiga target biaya produk sapu langit, yaitu : SKENARIO buruk normal baik target harga jual per unit 1,500 1,500 1,500 target laba : laba yang diinginkan 150,000,000 150,000,000 150,000,000 rencana unit terjual 200,000 250,000 300,000 target laba per unit 750 600 500 target biaya 750 900 1,000

ILUSTRASI TARGET COSTING target biaya MEMBESAR jika pelaku bisnis berhasil menurunkan biaya penggunaan dana sehingga ROI yang dibutuhkan hanya 12%, maka target biaya tertinggi bukan Rp. 1,000 melainkan Rp. 1,100 pada rencana unit terjual 300,000 unit. Target biaya Rp. 1,100 memberi ruang gerak yang lebih luas bagi pelaku bisnis untuk meluncurkan produk sapu langit Jadi Target Costing menuntut pelaku bisnis berhasil pada dua sisi yaitu sisi investasi dan sisi pendanaan. Kemampuan mensinergikan kedua sisi akan memudahkan pelaku bisnis dalam meluncurkan produk baru. SKENARIO buruk normal baik target harga jual per unit 1,500 1,500 1,500 target laba : laba yang diinginkan 120,000,000 120,000,000 120,000,000 rencana unit terjual 200,000 250,000 300,000 target laba per unit 600 480 400 target biaya 900 1,020 1,100

TIGA TAHAP DALAM TARGET COSTING

TIGA TAHAP DALAM TARGET COSTING 1. PENELITIAN PASAR TARGET HARGA JUAL TARGET LABA 2. GUNAKAN VALUE ENGINERING TARGET BIAYA TIDAK YA PRODUKSI AWAL 3. KAIZEN COSTING PRODUKSI LANJUTAN

PENELITIAN PASAR

VALUE ENGINERING Value engineering adalah suatu upaya untuk mengurangi biaya dengan melakukan analisa trade off antara manfaat/kegunaan produk dengan biaya produk. Value engineering dapat memastikan bahwa biaya produk sudah sesuai dengan manfaat yang diinginkan pelanggan

KAIZEN COSTING Blocher and friend Rp. Price Biaya produk 1 HARGA STABIL atau TURUN karena tajamnya persaingan bisnis Kaizen Cost untuk menurunkan biaya produksi Biaya produk 2 GUNAKAN POLA PERBAIKAN TERUS MENERUS DALAM MENGURANGI Produksi Awal Produksi Lanjutan waktu BIAYA

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) Quality Function Deployment dapat digunakan untuk mengimplementasikan value engineering pada suatu desain produk atau desain jasa sehingga dapat mencapai target biaya Quality Function Deployment akan memetakan semua komponen produk atau komponen jasa berdasar kegunaan atau manfaat yang diberikan kepada pelanggan Perpaduan quality function deployment dengan target costing akan memudahkan pelaku bisnis menurunkan biaya karena mengurangi atau menghilangkan komponen produk yang memberikan manfaat atau kegunaan yang tidak penting bagi pelanggan Value engineering memungkinkan produk hanya berisi komponen yang memberikan manfaat atau kegunaan yang penting di mata pelanggan

TAHAPAN PENERAPAN QFD 1. mengidentifikasi manfaat atau kegunaan yang penting bagi pelanggan, 2. mengidentifikasi manfaat dari setiap komponen produk atau jasa bagi pelanggan, 3. menentukan biaya dan proporsi biaya dari setiap komponen produk, 4. mempertemukan antara komponen produk yang memuaskan pelanggan 5. menghitung indeks kepentingan dari masingmasing komponen produk

ILUSTRASI QFD Restoran Mareta merupakan restoran masakan padang yang paling diminati di Surabaya Barat. Tingginya permintaan pasar, memicu Mareta untuk membuka beberapa cabang di wilayah Surabaya. Mareta merasa kuatir cabang yang akan dibuka tidak mendapat tempat di hati masyarakat. Oleh karena itu, Mareta melakukan penelitian pasar untuk mengetahui apa yang diharapkan pelanggan dan posisi Restoran Mareta dalam persaingan. Berdasarkan hasil penelitian pasar ternyata mengejutkan Mareta karena apa yang dipikirkan Mareta kurang tepat. Semula Mareta yakin bahwa pelanggan lebih mementingkan rasa, porsi, dan harga dibanding kenyamanan ketika makan di restoran Hasil penelitian pasar menunjukkan penting di mata pelanggan suasana nyaman 120 40.0% layanan karyawan 90 30.0% menu makanan 60 20.0% kreasi acara 30 10.0% 300 100.0%

ILUSTRASI QFD Yang paling penting adalah suasana nyaman, layanan karyawan, rasa makanan, dan kreasi acara. Suasana nyaman ditunjukkan dengan fasilitas fisik restoran seperti meja, kursi, lukisan, pemandangan, suhu udara, tampilan menu, tampilan makanan, dan sebagainya. Layanan karyawan meliputi kecepatan karyawan dalam melayani, pengetahuan karyawan tentang produk, karyawan memahami pelanggan (empati), dan karyawan dapat dipercaya Menu makanan diartikan sebagai pilihan menu, variasi menu, rasa, porsi yang cukup, dan kandungan gizi. Ternyata pelanggan juga membutuhkan berbagai acara yang menemani pelanggan ketika makan di restoran tersebut

ILUSTRASI QFD Setelah memahami hasil penelitian pasar, Mareta mencoba melihat komponen biaya yang berkaitan dengan manfaat yang diberikan kepada pelanggan. Empat komponen biaya terbesar yang berkaitan dengan manfaat yang diberikan kepada pelanggan. Restoran Mareta memiliki komponen biaya makanan terbesar sebesar 40%, biaya fasilitas 30%, biaya karyawan 20%, dan biaya kreasi acara 10% biaya restoran makanan 20,000 40.0% fasilitas 15,000 30.0% karyawan 10,000 20.0% kreasi 5,000 10.0% 50,000 100.0%

ILUSTRASI QFD Mareta ingin mengetahui apakah komposisi biaya ini sesuai atau tidak sesuai dengan harapan pelanggan? Mareta mencoba mengaitkan antara komponen biaya dengan manfaat yang diberikan kepada pelanggan Berikut ini adalah manfaat yang diberikan oleh setiap komponen biaya yang terjadi di restoran Mareta: suasana nyaman layanan karyawan menu makanan kreasi acara makanan 20.0% 10.0% 80.0% 5.0% fasilitas 60.0% 15.0% 5.0% 10.0% karyawan 10.0% 60.0% 5.0% 10.0% kreasi 10.0% 15.0% 10.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

ILUSTRASI QFD Mareta ingin menghitung apakah komponen biaya yang dikeluarkan sudah sesuai atau belum sesuai dengan tingkat kepentingan pelanggan. suasana layanan menu kreasi nyaman karyawan makanan acara tingkat kepentingan 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% indeks kepentingan makanan 15.0% 10.0% 80.0% 5.0% 25.5% fasilitas 70.0% 15.0% 5.0% 10.0% 34.5% karyawan 5.0% 60.0% 5.0% 10.0% 22.0% kreasi 10.0% 15.0% 10.0% 75.0% 18.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% Indeks kepentingan makanan, fasilitas, karyawan, dan kreasi dihitung dengan menggunakan cara sebagai berikut: indeks kepentingan makanan (40% x 15%) + (30% x 10%) + (20% x 80%) + (10% x 5%) = 25,5%

ILUSTRASI QFD Perbandingan antara indeks kepentingan dengan komponen biaya biaya restoran indeks kepentingan makanan 40.0% 25.5% fasilitas 30.0% 34.5% karyawan 20.0% 22.0% kreasi 10.0% 18.0% 100.0% 100.0%

ILUSTRASI QFD Mareta harus mengurangi komponen biaya makanan 40% karena tingkat kepentingan pelanggan hanya 25,5% komponen biaya fasilitas perlu ditingkatkan karena hanya 30%, sedangkan pelanggan menginginkan 34,5%. Biaya yang berkaitan dengan karyawan harus ditingkatkan dari 20% menjadi 22%. Mareta juga harus menambah berbagai acara agar menggeser angka biaya 10% menjadi 18%. Ketidaksamaan antara komponen biaya dan indeks kepentingan akan membahayakan keberlangsungan perusahaan karena perusahaan membelanjakan biaya yang belum tentu memuaskan pelanggan. Jika angka komponen biaya sama dengan indeks kepentingan akan mengurangi resiko kegagalan pembukaan cabang baru restoran di Surabaya.

THEORY OF CONSTRAINT Kaizen costing digunakan untuk menurunkan biaya produksi. Peningkatan biaya bisa terjadi jika proses produk tidak berjalan lancar atau tidak terjadi keseimbangan antar proses sehingga menimbulkan waktu tunggu dan memperlambat waktu untuk menghasilkan produk. Theory of Constraint membantu pelaku bisnis dalam mempercepat waktu menghasilkan produk. Kecepatan (speed) sangat menentukan keberlangsung perusahaan.

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT Bakker Industries menjual tiga produk (611,613, dan 615) yang diproduksi pada empat departement. Jam kerja dan Jam mesin digunakan empat departemen dalam menghasilkan 3 produk tersebut. Bakker memiliki full time dan part time pekerja dan tidak menghadapai masalah sehubungan dengan mendapatkan dan mempertahankan pekerja. Karena tersedia part time pekerja, maka Bakker mempertimbangkan biaya tenaga kerja bersifat variabel. Bakker merencanakan skedul produksi pada beberapa bulan yang akan datang. Beberapa mesin diperbaiki. Jam mesin yang tersedia untuk masing masing departemen dalam waktu 6 bulan CMA ADAPTED jam mesin di masing masing departement dep.1 dep.2 dep.3 dep.4 kapasitas mesin normal 3500 3500 3000 3500 kapasitas mesin yang diperbaiki 500 400 300 200 kapasitas mesin 3000 3100 2700 3300

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED Kapasitas mesin yang siap digunakan adalah kapasitas mesin normal setelah dikurangi dengan kapasitas mesin yang diperbaiki, sehingga kapasitas mesin departemen 1 sebesar 3,000 jam mesin, departemen 2 sebesar 3,100 jam mesin, departemen 3 sebesar 2,700 jam mesin, dan departemen 4 sebesar 3,300 jam mesin. Rincian jam kerja dan jam mesin yang dikonsumsi di tiap departemen untuk menghasilkan satu unit produk 611, 612, 613 : produk jam kerja dan jam mesin dep.1 dep.2 dep.3 dep.4 611 612 613 jam kerja jam kerja jam kerja 2 1 2 3 2 2 3 0 1 1 2 1 jam mesin jam mesin jam mesin 2 1 2 1 1 2 2 0 1 2 2 1

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED Estimasi unit terjual dalam enam bulan ke depan yang direncanakan oleh departemen penjualan adalah unit terjual tertinggi adalah produk 613 yaitu sebesar 1,000 unit dan unit terjual terendah sebesar 400 unit adalah produk 612 estimasi permintaan departemen penjualan dalm 6 bulan ke depan produk penjualan bulanan 611 500 612 400 613 1,000

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED Perhitungan jam kerja tidak diperlukan karena cukup tersedia tenaga kerja part time, sehingga permasalahan hanya pada penggunaan jam mesin. Berikur ini adalah rincian jam mesin yang dibutuhkan masing masing produk di empat departmen. JAM MESIN YANG DIBUTUHKAN TIAP PRODUK PADA MASING MASING DEPARTMENT produk dep.1 dep.2 dep.3 dep.4 611 1,000 500 1,000 1,000 612 400 400 800 613 2,000 2,000 1,000 1,000 TOTAL JAM MESIN YANG DIBUTUHKAN 3,400 2,900 2,000 2,800 KAPASITAS JAM MESIN 3,000 3,100 2,700 3,300 KELEBIHAN/ KEKURANGAN (400) 200 700 500

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED Jika pemilihan peningkatan jam mesin sulit dilakukan, maka pilihan mengurangi jumlah unit yang dihasilkan merupakan pilihan yang paling strategis. Tetapi permasalahannya, produk mana yang harus dikurangi sehingga tidak berdampak pada laba perusahaan, sehingga membutuhkan data tentang 611 produk 612 produk 613 harga jual dan biaya produk, sebagai berikut harga jual 196.0 123.0 167.0 biaya variabel bahan baku 7.0 13.0 17.0 tenaga kerja langsung dep. 1 12.0 6.0 12.0 tenaga kerja langsung dep. 2 21.0 14.0 14.0 tenaga kerja langsung dep. 3 24.0 16.0 tenaga kerja langsung dep. 4 9.0 18.0 9.0 biaya overhead 27.0 20.0 25.0 biaya selling 3.0 2.0 4.0 total biaya variabel 103.0 73.0 97.0 marjin kontribusi 93.0 50.0 70

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED produk 611 produk 612 produk 613 harga jual 196.0 123.0 167.0 biaya variabel bahan baku 7.0 13.0 17.0 tenaga kerja langsung dep. 1 12.0 6.0 12.0 tenaga kerja langsung dep. 2 21.0 14.0 14.0 tenaga kerja langsung dep. 3 24.0 16.0 tenaga kerja langsung dep. 4 9.0 18.0 9.0 biaya overhead 27.0 20.0 25.0 biaya selling 3.0 2.0 4.0 total biaya variabel 103.0 73.0 97.0 marjin kontribusi 93.0 50.0 70 jam mesin yang dibutuhkan di dep.1 2 1 2 througput margin per hour 46.50 50.00 35.00

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED Throughput margin mengindikasikan pelaku bisnis harus mengurangi produk 613 karena menghasilkan throughput margin terendah. Jadi kombinasi produk yang dihasilkan adalah 500 unit produk 611, 400 unit produk 612, dan 800 unit produk 613. Pengurangan unit produk 613 sebesar 200 unit ( 1000 unit 800 unit ). Kekurangan jam mesin di departemen 1 sebesar 400 jam dibagi dengan 2 jam mesin yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk 613 di departemen 1 sehingga menghasilkan pengurangan unit produksi produk 611 sebesar 200 unit (400 jam : 2 jam mesin).

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED Pengurangan 200 unit produk 613 dapat mengurangi kendala kekurangan jam mesin di departemen 1, tetapi menimbulkan kelebihan jam mesin di departemen 2 dan departemen 3. JAM MESIN YANG DIBUTUHKAN TIAP PRODUK PADA MASING MASING DEPARTMENT produk dep.1 dep.2 dep.3 dep.4 611 1,000 500 1,000 1,000 612 400 400 800 613 1,600 1,600 800 800 TOTAL JAM MESIN YANG DIBUTUHKAN 3,000 2,500 1,800 2,600 KAPASITAS JAM MESIN 3,000 3,100 2,700 3,300 KELEBIHAN/ KEKURANGAN 600 900 700