BAB 2 TINJAUAN TEORI DAN PERUMUSAN PROPOSISI. Kinerja menurut Helfert (1996 dalam iman widodo 2011:9) adalah suatu

BAB 2 TINJAUAN TEORI DAN PERUMUSAN PROPOSISI 2.1 TINJAUAN TEORITIS 2.1.1 Pengertian Kinerja Perusahaan Kinerja menurut Helfert (1996 dalam iman widodo 2011:9) adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama waktu periode tertentu,merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya-sumber daya yang dimiliki. Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan.kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakati.untuk mengetahui kriteria yang dicapai maka dilakukan penilaian kinerja. Sedangkan menurut Mulyadi (2001:419) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. 1. Tujuan Pengukuran dan Penilaian Kinerja Tujuan dari pengukuran kinerja adalah untuk menghasilkan data, yang kemudian apabila data tersebut dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat bagi pengguna data tersebut.berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode pengukuran kinerja harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi perusahaan serta keseluruhan tujuan organisasi secara keseluruhan 25

26 tujuan organisasi perusahaan secara keseluruhan tujuan organisasi secara keseluruhan ( Vincent Gaspersz 2005 : 68). Sedangkan Mulyadi (2002:227) mengatakan bahwa tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya,agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini, sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba, maka hampir semua perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. Disini pihak manajemen perusahaan cenderung hanya ingin memuaskan shareholders dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders. Pengukuran kinerja mengandung makna bahwa penilaian kinerja sangat penting, sistem penilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator kinerja yaitu: (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekan pada perspektif pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan, (3) memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan, dan (4) menyediakan informasi yang berupa umpan balik untuk membantu organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan. Penilaian kinerja rumah sakit dapat diukur dengan ukuran keuangan dan non keuangan. Ukuran keuangan bermanfaat untuk mengetahui hasil tindakan yang telah dilakukan masa lalu dan ukuran keuangan tersebut dilengkapi dengan ukuran non keuangan tentang kepuasan customer, produktivitas dan cost

27 effectiveness proses bisnis intern serta produktivitas dan komitmen personel yang akan menentukan kinerja keuangan dimasa yang akan datang. Ukuran keuangan menunjukkan akibat dari berbagai tindakan yang terjadi diluar non keuangan. Peningkatan financial returns yang ditunjukkan dengan ukuran ROE merupakan akibat dari berbagai kinerja operasional seperti: (1) meningkatnya kepercayaan customer terhadap produk yang dihasilkan perusahaan, (2) meningkatnya produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis intern yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa, (3) meningkatnya produktivitas dan komitmen personel. Jadi jika manajemen puncak berkehendak untuk melipatgandakan kinerja keuangan perusahaannya, maka fokus perhatian seharusnya ditujukan untuk memotivasi personel dalam melipatgandakan kinerja di perspektif non keuangan atau operasional, karena disitulah terdapat pemacu sesungguhnya (the real drivers) kinerja keuangan berjangka panjang. Pada perspektif penilaian kinerja yang lebih luas, Hansen dan Mowen (2004) menyatakan bahwa aktivitas penilaian kinerja terdapat dua jenis pengukuran yaitu keuangan dan keuangan.pengukuran ini dirancang untuk menaksir bagaimana kinerja aktivitas dan hasil akhir yang dicapai. Ada juga penilaian kinerja aktivitas pusat dibagi kedalam tiga dimensi utama : (1) efisiensi, (2) kualitas, (3) waktu. 2. Manfaat Penilaian Kinerja Menurut Mulyadi (2001:416) manfaat dari penilaian kinerja bagi manajemen perusahaan adalah sebagai berikut: 1) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

28 2) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian. 3) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan menilai kinerja. 5) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Penghargaan ini digolongkan kedalam dua kelompok yaitu: a. Penghargaan intrinsik, berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah dicapai sasaran tertentu dengan menggunakan berbagai teknik seperti pengayaan pekerjaan, penambahan tanggung jawab, parsitipasi dalam pengambilan keputusan. b. Penghargaan ekstrinsik, terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada karyawan, baik yang berupa kompensasi langsung (gaji, honororarium lembur dan hari lembur, pembagian laba, pembagian saham, dan bonus), kompensasi tidak langsung (asuransi kecelakaan, asuransi hari tua, honororarium liburan, dan tunjangan sakit), dan kompensasi non keuangan (ruang kerja yang dimiliki lokasi istimewa, peralatan kantor yang istimewa, dan tempat parker yang luas), dimana dari ketiga penjelasan diatas memerlukan data

29 3. Ukuran Kinerja kinerja karyawan agar penghargaan tersebut dirasakan adil oleh karyawan yang menerima penghargaan tersebut. Ukuran kinerja menurut Mahsun et al. ( 2006 : 145 ) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan), hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan dan efektifitas tindakan dalam mecapai tujuan. 2.1.2. Pengukuran Kinerja Tradisional Pada umumnya konsep pengukuran tradisional merupakan konsep pengukuran kinerja yang seringkali digunakan perusahaan karena konsep ini dianggap mudah dalam penilaiannya.tetapi pada kenyataannya konsep ini lebih menekankan pada aspek keuangan, kinerja personal diukur hanya berkaitan dengan keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan kompetensi dan komitmen personel, peningkatan produktivitas, dan proses bisnis yang digunakan untuk melayani pelanggan diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya. Setyawan (2001) menjelaskan kelebihan dan kelemahan pengukuran kinerja tradisional diantaranya sebagai berikut : a. Kelebihan pengukuran kinerja tradisional : 1) Pengukurannya bersifat Kuantitatif 2) Data-datanya sudah tersedia sehingga mudah untuk mendapatkannya

30 3) Dianggap handal, karena dihasilkan melalui proses yang dilindungi dalam berbagai aturan sesuai dengan standar akuntansi. b. Kelemahan pengukuran kinerja tradisional : 1) Pada pengukuran kinerja tradisional hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu 2) Tidak mampu menghubungkan strategi jangka panjang karena pada pengukuran ini hanya berfokus pada ukuran keuangan. 3) Hanya mengukur kinerja perusahaan berdasarkan angka-angka keuangan dan tidak mampu mengukur harta tidak berwujud. Setelah diketahui dengan adanya kelemahan atas pengukuran kinerja seperti yang dijelaskan diatas maka muncullah konsep-konsep baru terhadap aspek keuangan maupun non keuangan.oleh sebab itu salah satu aalat ukur yang dapat membantu memasukkan unsur non financial dalam kinerja perusahaan adalah menggunakan Balanced Scorecard. 2.1.3. Pengertian Visi, Misi, dan Strategi Visi Penetapan visi bagi perusahaan sangat penting karena visi adalah gambaran masa depan yang hendak diwujudkan oleh organisasi. Mulyadi (2005:116) mendefinisikan visi adalah tujuan yang ingin dicapai perusahaan.visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkan kedalam tujuan organisasi dan dalam pemilihan sasaran strategik yang sejalan dengan tujuan tersebut. Visi yang baik akan berperan sebagai sumber inspirasi dan komitmen yang mendorong perilaku dan kinerja baru bagi setiap personel organisasi dan

31 menunjukkan jalan mereka mencapai solusi. Oleh sebab itu tantangan terbesar bagi organisasi pada dekade mendatang adalah bagaimana menterjemahkan visi strategiknya kedalam berbagai praktek yang dapat dieksekusi disemua jajaran perusahaan. Misi Hunger dan Wheelen (2003:13) mengartikan misi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup, pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi yang telah ditetapkan dapatlah berganti, bila entitas sudah dapat mencapainya, sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini, tetapi cenderung relatif tetap dan relevan disepanjang waktu. Strategi Strategi merupakan kebijakan dan tindakan yang dipilih oleh perusahaan untuk mengarahkan seluruh sumber daya perusahaan pada keberhasilan bisnisnya dalam perwujudan visi dan misi yang telah ditetapkan. Pada umumnya perusahaan yang berhasil biasanya telah menemukan strategi yang cocok dengan lingkungan bisnis yang dihadapi dan setiap perusahaan memiliki strategi yang berbeda untuk mencapai visi dan misi. 2.1.4. Rumah Sakit Sebagai Perusahaan Jasa 1. Pengertian Perusahaan

32 Pengertian perusahaan menurut sumarni dan soeprihanto (dikutip dari Aurora, 2010) merupakan suatu unit kegiatan produksi yang mengolah sumber-sumber ekonomi untuk menyediakan barang dan jasa bagi masyarakat dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan agar dapat memuaskan kebutuhan masyarakat. 2. Pengertian Jasa Jasa merupakan salah satu penampilan kinerja yang bersifat tidak berwujud namun cepat hilang, lebih dapat dirasakan daripada dimiliki, serta lebih dapat berparsitipasi aktif dalam proses mengkonsumsi jasa tersebut. Jadi jasa merupakan tindakan atau perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain yang pada dasarnya bersifat intangible (tidak berwujud fisik). 3. Pengertian Rumah Sakit Menurut Anwar (dikutip dari aurora, 2010) Rumah sakit adalah suatu organisasi yang memiliki tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita pasien. Menurut Peraturan Menteri Kesehatan RI tahun 1998 dalam Bab III Pasal 13, klasifikasi Rumah Sakit dibagi menjadi beberapa kelompok yaitu : a) Klasifikasi Rumah Sakit Umum Pemerintah

33 Kelas A : Mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik luas dan sub spesialistik luas. Kelas B II : Mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik luas dan sub spesialistik terbatas. Kelas B I : Mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik sekurang kurangnya ada 11 jenis spesialistik. Kelas C : Mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik sekurang kurangnya ada 4 (empat) dasar lengkap Kelas D : Mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik dasar. b) Berdasarkan kepemilikan, Rumah sakit dibedakan menjadi dua yaitu rumah sakit pemerintah dan swasta. Rumah sakit pemerintah dimiliki dan dijalankan oleh : 1. Departemen Kesehatan 2. Pemerintah Daerah 3. ABRI 4. Badan Umum Milik Negara Sedangkan pada Rumah sakit Swasta dimiliki dan diselenggarakan oleh : 1. Yayasan 2. Badan Hukum lain yang terkait c) Berdasarkan fungsinya, Rumah sakit dapat dibagi menjadi : 1. Institusi Pelayanan Sosial Masyarakat (IPSM)

34 Merupakan lembaga non profit dan keuntungan IPSM harus ditanamkan kembali pada Rumah Sakit. 2. Non Institusi Pelayanan Sosial Masyarakat (non IPSM) Merupakan lembaga non profit dan keuntungan dapat digunakan oleh para pemilik Rumah Sakit (biasanya diselenggaran oleh swasta). d) Strategi berdasarkan pemasaran 1. Volume, Rumah Sakit tipe ini mengutamakan pelayanan (jumlah pasien yang sebanyak banyaknya). 2. Diferensiasi, Rumah Sakit tipe ini mengutamakan spesialisasi, apabila perlu sub spesialisasi. Serta rumah sakit ini dituntut untuk cukup banyak sarana menunjang masing-masing spesialisasi tersebut. 3. Fokus, Rumah Sakit tipe ini adalah rumah sakit yang berkosentrasi pada spesialisasi tertentu.misalnya khusus jantung, khusus kanker, khusus paru, dan sebagainya. 2.1.5. Balanced Scorecard 1. Pengertian Balanced Scorecard Pada tahap awal perkembangannya Balanced Scorecard digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif, sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan,padahal ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi dari sistem akuntansi jangka pendek. Akibatnya, para eksekutif lebih terfokus pada kinerja jangka pendek. Namun pada

35 perkembangannya, balanced scorecard mengimplementasikan strategi di berbagai perusahaan. Sehingga balanced scorecard tidak hanya sebagai sistem pengukuran kinerja finansial, seperti aspek pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran suatu perusahaan. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu: kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan personel dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata Balanced atau berimbang bertujuan untuk menekan adanya keseimbangan antara faktor-faktor : a. Keseimbangan antara pengukuran eksternal untuk para pemegang saham dan pelanggan dengan pengukuran internal dari bisnis internal, inovasi serta proses belajar dan tumbuh. b. Keseimbangan antara pengukuran hasil dari usaha masa lalu dengan pengukuran yang mendorong kinerja masa depan. c. Keseimbangan antara unsur objektivitas yaitu pengukuran kinerja berupa hasil kualitatif yang diperoleh secara mudah (perspektif keuangan) dengan unsur subjektivitas, yaitu pengukuran kinerja yang membutuhkan pertimbangan (perspektif non keuangan).

36 Menurut Amin Widjaja (2003 : 2) Balanced scorecard adalah sekelompok tolok ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan diseluruh organisasi. Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2000 : 22) merupakan kerangka kerja yang komprehensif menterjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu. Dimana banyak perusahaan telah mengadopsi pernyataan misi (mission statement) untuk mengkomunikasikan berbagai nilai dan keyakinan fundamental perusahaan kepada semua pekerja. 2. Keunggulan dan Manfaat Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan alat manajemen yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja.oleh karena organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan Balanced Scorecard dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalm menciptakan kekayaan (Fitrianasari, 2004). Menurut Mulyadi (2001: 18) keunggulan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: (a) Komprehensif Sebelum konsep Balanced Scorecard ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Namun setelah keberhasilan dengan adanya konsep Balanced

37 Scorecard, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa output yang dihasilkan oleh perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran pertumbuhan. Dengan adanya perluasan pengukuran ini diharapkan manfaat yang diperoleh perusahaan adalah pelipat gandaan keuangan di jangka panjang dan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memasuki area bisnis yang kompleks. (b) Koheren Konsep Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang diterapakan dalam perspektif non keuanagan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung. (c) Terukur Dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard, tujuan strategis di setiap perspektif baik keuangan maupun non keuangan dapat ditentukan ukurannya. (d) Seimbang Keseimbangan dalam Balanced Scorecard tercermin dengan selarasnya Scorecard personal staf dengan Scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan perusahaan. Sedangkan menurut Gunawan (2000), keunggulan Balanced Scorecard: 1. Adaptif dan responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis 2. Fokus terhadap tujuan perusahaan

38 Keunggulan Balanced Scorecard lainnya adalah: 1. Merupakan sekumpulan pengukuran yang memberikan pandangan bisnis yang luas dan komprehensif kepada manajer puncak. 2. Memberitahukan akibat terjadinya kegagalan. 3. Meminimumkan kelebihan informasi yang membatasi jumlah pengukuran yang digunakan. 4. Menggabungkan pengukuran finansial, pertumbuhan, dan operasional pada kepuasan konsumen, proses internal, inovasi organisasi, dan pertumbuhan organisasi. 5. Mendorong manajer untuk melihat bisnis dari empat pandangan, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. 3. Aspek-aspek Yang Diukur Dalam Balanced Scorecard Menurut Wahyu Prakarsa (dalam Yuwono, 2006:10) sebagian kerangka kerja operasionalisasi strategi, penjabaran visi, misi dan strategi kedalam empat perspektif Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab empat pertanyaan pokok berikut ini: a. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan). b. Proses bisnis apa saja yang harus ditingkatkan atau diperbaiki perusahaan? (perspektif proses bisnis internal). c. Apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan dan penciptaan nilai secara berkesinambungan? (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

39 d. Bagaimana penampilan perusahaan dimata pemegang saham? (perspektif keuangan). a. Perspektif Keuangan Ukuran pada perspektif keuangan ini menunjukkan adanya perencanaan, implementasi, Serta evaluasi dari pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan. Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran yang secara khusus dapat diukur melalui keuntungan yang diperoleh, seperti contohnya Retun On Investment, Economic Value Added. Kaplan (2000) menjelaskan ada tiga tahapan siklus bisnis yang harus dilalui oleh suatu perusahaan dari siklus bisnis yang harus dilalui oleh suatu perusahaan yaitu : 1) Pertumbuhan (growth) Tahap ini merupakan tahap pada siklus usaha, dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang potensial untuk berkembang. Perusahaan harus memperoleh banyak sumber daya untuk mengembangkan produk atau jasa tersebut, melakukan investasi dalam aktiva tetap, melakukan investasi dalam jaringan distribusi dan hubungan pelanggan dan sebagainya. Oleh sebab itu, pada tahap ini perusahaan biasanya memiliki arus kas negatif dan tingkat pengembalian investasi yang rendah. Tujuan keuangan yang ditetapkan biasanya adalah tingkat pertumbuhan penjualan, pangsa pasar dan sebagainya.

40 2) Bertahan (sustain) Pada tahap ini perusahaan memusatkan perhatian untuk mempertahankan pangsa pasar yang mereka miliki dan mengembangkannya apabila mungkin agar dapat terus memperoleh laba. Karena memiliki produk yang cenderung bertumbuh stabil, strategi dan pengukuran dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional-operating income, laba kotorgross margine, ROI-Return On Ivestment, ROCE-Return On Capital employed dan EVA-Economic Value Added. 3) Panen (harvest). Perusahaan yang berada pada tahap ini memiliki produk yang bertumbuh secara lambat sehingga strategi dan pengukuran dapat difokuskan pada pengelolahan arus kas-cash flow. Persoalannya adalah bagaimana cara meningkatkan pendayagunaan harta-harta perusahaan dalam rangka memaksimalkan arus kas. Oleh sebab itu pengukuran yang digunakan adalah besarnya arus kas maksimal yang mampu dikembalikan dari investasi masa lalu dan tingkat penurunan kebutuhan modal kerja. b. Perspektif Pelanggan Penilaian kinerja pelanggan ini sangat penting, karena maju atau mundurnya kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh pelanggan, dengan masuknya era globalisasi sehingga persaingan antar perusahaan menjadi sangat ketat.jadi perusahaan harus bersaing dengan usaha mencari pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama.

41 Dewasa ini fokus strategi perusahaan lebih diarahkan kepada pelanggan (customer drive strategy), dengan kata lain apa yang dibutuhkan pelanggan harus dipenuhi perusahaan. Kinerja produk yang dihasilkan perusahaan minimal harus sama dengan apa yang dipersepsikan oleh pelanggan. Untuk mendapatkan laba yang maksimum perusahaan harus mampu mempersepsikan kualitas produk yang diinginkan pelanggan yang sesuai dengan harga jualnya. Kaplan (2000) menjelaskan bahwa dari sisi perusahaan kinerja pelanggan terdiri dari pangsa pasar, Tingkat perolehan konsumen, kemampuan mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, selanjutnya dijelaskan bahwa kinerja pelanggan ini akan saling berinteraksi satu dengan yang lainnya.

42 PANGSA PASAR AKUISISI PELANGGA N PROFITABILITA S PELANGGAN RETENSI PELANGGA N KEPUASAAN PELANGGAN Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan Kepuasan Pelanggan Profitabilitas Pelanggan Retensi Pelanggan Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis dipasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual). Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru. Menilai tingkat kepuasan atau kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai. Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Mengukur tingkat perusahaan dalam mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini. Gambar 1 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama Sumber : Robert S.Kaplan & David P.Norton.2000, Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Terjemahan. Jakarta, Penerbit Erlangga: 60. c. Perspektif Bisnis Internal Untuk dapat menggunakan tolok ukur kinerja ini, maka perusahaan harus mengidentifikasi proses bisnis internal yang terjadi pada perusahaan. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: (a) Proses Inovasi Proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong

43 terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan. Secara garis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua yaitu: - pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan - Pengukuran terhadap proses pengembangan produk (b) Proses Operasi Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan. (c) Pelayanan Purna Jual Pelayanan purna jual kepada pelanggan menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Menurut Kaplan dan Norton (2000:110) faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diantaranya: 1) Kepuasan Karyawan Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perlu melakukan survei secara reguler.beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan.

44 2) Kemampuan Sistem Informasi Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan.tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu yang lama untuk mendapatkan informasi tersebut. 3) Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan Pegawai yang memilki informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha, apabila mereka tidak mempunyai motivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau tidak diberi kebebasan dalam pengambilan keputusan atau bertindak.

45 Ukuran Inti HASIL Retensi Pekerja Produktivitas Pekerja Kepuasaan Pekerja Faktor yang Mempengaruhi Kompetensi Staf Infrastruktur Teknologi Iklim untuk Bertindak Gambar 2 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber : Robert S.Kaplan & David P.Norton.2000, Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Terjemahan. Jakarta, Penerbit Erlangga: 112. Setelah mengetahui dari empat pertanyaan diatas,maka empat perspektif Balanced Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang,antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak. Sementara keberagaman ukuran pada Balanced Scorecard mungkin tampak membingungkan, Scorecard yang dibuat dengan benar seperti yang kita

46 lihat mengandung kesatuan tujuan karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi yang tertentu. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif serta dapat memberikan pemahaman kapada manajer tentang performance bisnis. 2.1.6 Faktor- Faktor Yang Dapat Menyebabkan Kegagalan Dalam Penerapan Balanced Scorecard Menurut Yuwono (2006: 126) Kegagalan Implementasi Balanced Scorecard pada umumnya disebabkan oleh hal-hal sebagai berikut: 1. Memandang bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu pendekatan yang berdiri sendiri, yang berbeda dengan pendekatan lain. Jadi, bila sejak awal manajemen atau berbagai pihak dalam organisasi memandang keberadaan Balanced Scorecard secara eksklusif maka resiko kegagalan penerapan Balanced Scorecard semakin tinggi. 2. Kekeliruan dalam menentukan variabel dan tolok ukur Balanced Scorecard yang tidak sejalan dengan ekspektasi stakeholder, terutama non owner stakeholder (selain pemegang saham, seperti: karyawan, pelanggan, pemasok, masyarakat, dan bahkan juga generasi mendatang). 3. Improvement goals (tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis) dalam perusahaan tidak didasarkan pada kebutuhan stakeholder.

47 4. Tidak ada sistem yang dapat diandalkan yang dapat merinci sasaran-sasaran pada tingkat manajemen puncak hingga level dibawahnya secara efektif, yang pada dasarnya merupakan alat aktualisasi strategi dan pengembangan bisnis. 5. Karyawan kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan. Ini tentunya sangat berpengaruh terhadap efektifitas Balanced Scorecard karena Balanced Scorecard sesungguhnya membutuhkan peran serta seluruh individu dalam seluruh lini organisasi. Agar karyawan mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap perusahaan demi keberhasilan implementasi Balanced Scorecard, maka perusahaan perlu menempuh langkah-langkah konkret, misalnya dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut memiliki saham perusahaan. 2.1.7 Membangun Balanced Scorecard Menurut Rohm (2003) sebelum Balanced Scorecard diimplementasikan, suatu organisasi terlebih dahulu membangun atau menyusun Balanced Scorecard. Terdapat enam tahapan dalam membangun Balanced Scorecard yaitu sebagai berikut: 1. Menilai Fondasi Organisasi Penilaian fondasi organisasi dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT,serta melakukan brenchmarking terhadap organisasi lain. Dari penilaian fondasi ini, organisasi akan mengetahui apa yang menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan kelemahan, dan tindakan apa saja yang harus dilakukan organisasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

48 2. Membangun Strategi Bisnis Dalam membentuk strategi bisnis ini, organisasi harus mempertimbangkan pendekatan apa saja yang dapat digunakan untuk menjalankan strategi tersebut, termasuk didalamnya apakah strategi tersebut dapt dijalankan, berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan dan apakah strategi tersebut dapat dijalankan, berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan dan apakah strategi tersebut mendukung organisasi untuk mencapai misinya. 3. Membuat Tujuan Organisasi Tujuan organisasi menunjukkan tindakan-tindakan yang harus dilakukan dalam pelaksanaan strategi untuk mencapai hasil yang diinginkan. Dalam Balanced Scorecard dirumuskan pula tujuan yang akan dilakukan untuk mencapai misi organisasi. 4. Membuat Strategy Map bagi strategi bisnis organisasi Strategy Map dapat dibangun dengan menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-unit dengan menggunakan sebab akibat karena organisasi dapat menghubungkan organisasi dapat menghubungkan strategi dan tujuan kedalam perspektif Balanced Scorecard.Hubungan diantara strategi-strategi tersebut digunakan untuk menunjukkan faktor-faktor yang mendukung kesuksesan organisasi dan sebaliknya. 5. Mengukur Performance Mengukur performance berarti mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan.pengukuran kinerja ini bertujuan untuk meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik.untuk dapat

49 mengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuran-ukuran yang sesuai untuk setiap tujuan-tujuan strategis. 6. Menyusun Inisiatif Sebelum menentukan inisiatif, yang harus dilakukan adalah menentukan target.target merupakan suatu tingkat kinerja yang diinginkan. Untuk setiap ukuran harus ditetapkan target yang ingin dicapai, biasanya ditetapkan untuk jangka waktu tiga sampai lima tahun. Setelah menentukan target maka selanjutnya menetapkan program-program yang akan dilakukan untuk mencapai target. Kemudian program tersebut diuji apakah dapat memberikan dampak positif ataupun sebaliknya. 2.1.8 Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategis Kaplan dan Norton (2000) berpendapat bahwa perusahaan yang inovatif menggunakan Balanced Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, yaitu untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu sebagai berikut: 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi Untuk menentukan kinerja perusahaan, proses Balanced Scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang bersama-sama bekerja menterjemahkan strategi bisnis kedalam tujuan strategis yang spesifik. Tujuannya adalah untuk mewujudkan kondisi perusahaan dimasa mendatang, yang merupakan lebih lanjut visi perusahaan, yang mana menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk merumuskannya.dalam pelaksanaan

50 perencanaan strategi, tujuan ini dijabarkan kedalam sasaran-sasaran strategi dengan ukuran pencapainya. 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Scorecard memberi dasar untuk mengkomunikasikan ke seluruh organisasi dan mendorong adanya dialog tentang strategi unit bisnis perusahaan untuk mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi, mengenai sasran finansial jangka pendek dan juga mengenai perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan trobosan kinerja masa depan. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis Dalam menetapkan sasaran memungkinkan perusahaan untuk mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai, mengidentifikasi mekanisme, dan mengusahakan sumber daya untuk mencapai hasil tersebut. 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Proses umpan balik merupakan proses menetapkan visi dan strategi, mengkomunikasikan dan mengaitkan visi dan strategi kepada semua organisasi, serta menyelaraskan tindakan dan inisiatif perusahaan untuk mencapai tujuan strategis jangka panjang. Sedangkan proses pembelajaran strategis mendorong timbulnya proses penetapan visi dan strategi baru dimana tujuan dalam berbagai perspektif ditinjau ulang diperbarui dan diganti agar sesuai dengan pandangan terkini mengenai hasil strategi dan pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode mendatang.

51 2.1.9 Hubungan Balanced Scorecard Dengan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan Sistem pengukuran kinerja seharusnya dapat memotivasi para manajer dan karyawan untuk mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat menerapkan strateginya kedalam sistem pengukuran maka persusahaan tersebut akan memiliki kemampuan yang lebih baik untuk menjalankan strategi unit bisnisnya, Karena Scorecard juga dapat mengkomunikasikan strategi unit bisnisnya kedalam penggambaran visi masa depan organisasi agar antar organisasi terjalin saling pengertian. Selain itu Scorecard dapat menciptakan strategi dan berfokus pada usaha perubahan. Maksudnya keberhasilan implementasi akan terjadi jika tujuan dan alat ukur yang benar telah diidentifikasikan. Jika tidak, investasi akan sia-sia. 2.1.10 Faktor-faktor yang memacu perusahaan mengimplementasikan Balanced Scorecard Kebutuhan organisasi untuk mengimplementasikan Balance Scorecard dipacu oleh faktor-faktor berikut ini: 1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen. a. Membangun keunggulan kompetitif melalui distincitive capability b. Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan c. Menempuh langkah-langkah strategis dalam membangun masa depan perusahaan

52 d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personil dalam membangun masa depan perusahaan. Lingkungan bisnis turbulen menjadikan masa depan perusahaan sangat kompleks dan sulit diprediksi dengan tepat. Perusahaan membutuhkan sistem manajemen yang mampu menampung dan mensintesakan berbagai pemikiran dari seluruh personil untuk membangun skenario masa depan perusahaan. 2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Sistem manajemen yang tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis sebagaimana yang digambarkan diatas memiliki karakteristik sebagai berikut: a. Sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencana masa depannya, perusahaan akan sangat rentan dalam persaingan. Langkah-langkah strategis hanya dapat direncanakan dengan baik jika perusahaan menggunakan sistem perencanaan laba jangka panjang yang didesain untuk itu. Sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategi dan sistem penyusunan program merupakan sistem manajemen yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memikirkan dan merumuskan langkah-langkah strategis dalam membangun masa depan perusahaan. b. Tidak terdapat kekoherenan antara rencana laba jangka panjang dengan laba jangka pendek serta implementasinya. Ketidakkoherenan antara rencana laba jangka panjang dengan laba jangka pendek ini menyebabkan

53 perusahaan tidak responsif terdapat perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi. c. Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personil dalam membangun masa depan perusahaan. Untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, masa depan perusahaan sangat sulit untuk diprediksikan. Dibutuhkan penginderaan secara terus menerus terhadap trend perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis dan diperlukan kecepatan respon terhadap trend perubahan yang teridentifikasi. Penginderaan secara terus menerus dan kecepatan respon terhadap trend perubahan hanya dapat dilakukan oleh perusahaan jika perusahaan menggunakan sistem manajemen yang melibatkan secara optimum seluruh persinil dalam membangun masa depan perusahaan. 3. Sistem pengelolaan kinerja personil tidak selaras dengan sistem manajemen strategis. Melalui sistem manajemen strategis berbasis Balanced Scorecard, perusahaan akan mampu beroperasi dengan sense and respond mode. Suatu mode operasi yang fit dengan tuntutan lingkungan bisnis bergolak dan kompetitif. Oleh karena itu, personil perusahaan perlu diukur kinerja mereka.dengan demikian sistem pengelolaan kinerja personil semestinya didesain selaras dengan sistem manajemen berbasis Balanced Scorecard.

54 2.1.11 Metodologi Balanced Scorecard Menterjemahkan Strategi Menjadi Tindakan Apabila mengetahui Balanced Scorecard pada mulanya hanya bertujuan untuk mendongkrak kinerja eksekutif dengan cara memperluas ukuran kinerja eksekutif ke perspektif nonkeuangan. Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman pada pihak manajemen tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif Balanced Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran dalam empat perspektif yang seimbang dengan memperhitungkan Critical Success Factor. Penjabaran Balanced Scorecard dinyatakan dalam inisiatif-inisiatif kegiatan yang dapat dilakukan disertai dengan target-target / sasaran-sasaran yang harus dicapai. Asumsi yang digunakan adalah bahwa jika target / sasaran tersebut terpenuhi berarti kegiatan bersangkutan dianggap berhasil. Empat perspektif tersebut adalah 1. Perspektif Keuangan. Ukuran perspektif keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau

55 tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan keuangan biasanya berhubungan dengan profitabilitas yang diukur misalnya oleh laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value added (EVA). Tujuan keuangan lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. 2. Perspektif Pelanggan. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar di segmen sasaran. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal. Pada perspektif ini, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses bisnis internal yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses bisnis internal seperti cycle time, kualitas, ketrampilan karyawan dan produktifitas yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Untuk mencapai tujuan perspektif keuangan, pelanggan dan proses bisnis

56 ukinternal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keberhasilan pengimplementasian Balanced Scorecard ke semua tahap sistem manajemen stratejik tersebut ditandai dengan adanya peningkatan signifikan kinerja keuangan perusahaan dalam jangka panjang.namun pada tahap perkembangan terkini, Balanced Scorecard telah dimanfaatkan sebagai basis pengelolaan kinerja seluruh personel perusahaan. 2.1.12 Penelitian Terdahulu Penelitian mengenai konsep Balanced Scorecard telah banyak dilakukan seperti halnya pada penelitian Novella Aurora (2010) di RSUD Tugurejo Semarang, memperoleh hasil penelitian bahwa RSUD Tugurejo memungkinkan dalam menggunakan konsep Balanced Scorecard. Karena dengan menggunakan Balanced Scorecard semua aspek dapat diukur.selain itu dengan penerapan Balanced Scorecard, telah dapat membantu menerjemahkan visi dan misi kedalam tujuan, tolak ukur, target dan inisiatif strategis. Magdalena Nany, Lyna Raharjo, dan Kartika W.H (2008) melakukan penelitian mengenai Penerapan Balanced Scorecard sebagai pengukur kinerja manajemen pada rumah sakit umum daerah (RSUD) indramayu. Dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard maka RSUD Indramayu dapat menyebutkan bahwa :

57 a) Pada perspektif keuangan, menunjukkan bahwa tingkat Return On Investment (ROI) cenderung meningkat. b) Pada perspektif pelanggan, menunjukkan bahwa retensi pasien cenderung menurun dan akuisisi pasien cenderung meningkat. c) Pada perspektif bisnis internal, menunjukkan bahwa produktifitas dan profit margin cenderung meningkat. d) Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, menunjukkan bahwa produktivitas karyawan cenderung meningkat. 2.2 Rerangka Pemikiran Setiap perusahaan harus mempunyai tujuan yang jelas untuk mencapai tujuan tersebut perusahaan harus menilai visi, misi, dan strategi kemudian dilakukan pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard mempunyai empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Selanjutnya visi dan strategi perusahaan tersebut diterjemahkan dalam bentuk strategic objective. Kemudian ditentukan juga strategic measurementnya, targets, dan strategic initiatives

58 Sistem RSUD Ibnu Sina Gresik Visi & Misi RSUD Ibnu Sina Gresik Tujuan RSUD Ibnu Sina Gresik Strategi RSUD.Ibnu Sina Gresik Perspektif Keuangan : 1. Pertumbuhan pendapatan 2. Berkurangnya biaya Perspektif Pelanggan : 1. Mutu pelayanan Perspektif Bisnis Internal : 1. Keunggulan jasa pelayanan medis 2. Infrastruktur RSUD Ibnu Sina Gresik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan : 1. Kualitas SDM 2. Kapabilitas pegawai Pengukuran kinerja dengan menggunakan standar nasional masih terdapat Gambar banyak kelamahan 3 Gambar 3 Rerangka pemikiran Balanced Scorecard dalam penciptaan peningkatan kinerja RSUD. Ibnu Sina Gresik

59 2.2 Perumusan Proporsisi Dalam setiap melakukan penelitian ilmiah setelah menentukan rumusan masalah, maka perlu untuk mengajukan proposisi.proposisi adalah jawaban sementara yang perlu diuji kebenarannya dalam penelitian ilmiah tersebut. Berdasarkan rumusan masalah dan tinjauan teoritis yang telah disampaikan penulis tersebut diatas maka peneliti mengajukan proposisi sebagai berikut: Penyusunan rerangka Balanced Scorecard dapat membantu dalam menterjemahkan visi dan misi kedalam tujuan, tolok ukur, target, dan inisiatif strategis. Hal ini penting bagi semua organisasi termasuk RSUD. Ibnu Sina Gresik yang diharapkan selalu mampu memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat dan akan memberikan langkah-langkah berupa program kerja yang dapat meningkatkan kinerja RSUD. Ibnu Sina Gresik dengan tujuan strategis.