IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD SEBAGAI PENCAPAIAN VISI MISI PT SMART MULIA ABADI SIDOARJO Feny Oktaviani feny_oktaviani28@ymail.com Farida Idayati Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya ABSTRACT This research is performed with a purpose to evaluate how the performance of PT. Smart Mulia Abadi Sidoarjo is by using balance scorecard method which is based on 4 perspectives so it can help the company to achieve the company s vision and mission. Based on the result of analysis which was performed in 2011 2012, it is found that there is a good improvement in the financial perspective with the increasing of ROI as much as 12.4%. Net Profit Margin as much as 6.61%, Revenue Growth Rate as much as 12%. There is also a good improvement in the customers perspective with the increasing of Customer Retention as much as 11.33%, Customers Acquisition as much as 35.6%, the customers satisfaction with the decreasing of complain as much as 15.18% and the customers profitability as much as 6.61%. In the business and internal process a good improvement is also occurred in the process time activity which indicates that the occurrence of efficiency by the decreasing of process time activity as much as 6.05%. In the growth and learning perspective the decreasing to the employee turnover is occurred by the increasing of the number of employees who resigned from the company as much as 0.17%. Based on the above analysis, the performance of PT. Smart Mulia Abadi Sidoarjo can be stated quite well. But, some improvements which can improve the company s ability to minimize the employees turnover in some systems are required. The application of balance scorecard method as the performance evaluation is needed to be performed at PT. Smart Mulia Abadi Sidoarjo in order to achieve the company s vision and mission which have been applied by the company. Keywords: Performance Evaluation, Balanced Scorecard ABSTRAK Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengukur bagaimana kinerja pada PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo dengan menggunakan metode Balanced Scorecard yang didasarkan pada 4 perspektif, sehingga mampu membantu perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan pada tahun 2011 2012, dapat diketahui bahwa pada perspektif keuangan terjadi peningkatan yang cukup baik dengan meningkatnya ROI sebesar 12.4%, Net Profit Margin sebesar 6.61%, Revenue Growth Rate sebesar 12%. Pada perspektif pelanggan juga terjadi peningkatan yang cukup baik dengan adanya peningkatan pada Retensi Pelanggan sebesar 11.33%, Akuisisi Pelanggan sebesar 35.6%, kepuasan pelanggan dengan menurunnya jumlah complain sebesar 15.18%, dan Profitabilitas Pelanggan meningkat sebesar 6.61%. Pada perspektif Proses Bisnis dan Internal juga terjadi peningkatan yang cukup baik pada kegiatan Process Time yang menunjukkan adanya keefisienan dengan menurunnya kegiatan Process Time sebesar 6.05%. Pada perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran terjadi penurunan terhadap tingkat Turn Over Pegawai dengan meningkatnya jumlah karyawan yang keluar sebesar 0.17%. Berdasarkan pada hasil analisa diatas, kinerja yang telah dicapai oleh PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo dapat dikatakan cukup baik. Namun, perlu adanya perbaikan dalam beberapa system yang mampu meningkatkan kemampuan perusahaan dalam memperkecil tingkat Turn Over Pegawai. Penggunaan Metoda Balanced Scorecard sebagai pengukur kinerja dirasa perlu diterapkan pada PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo untuk dapat mencapai visi, misi yang telah diterapkan. Kata kunci: pengukuran kinerja, balanced scorecard.
PENDAHULUAN Dewasa ini pengukuran kinerja menjadi suatu komponen penting bagi pihak manajemen dalam menilai performa perusahaannya. Hal ini dilakukan oleh pihak manajemen agar dapat mengetahui hal hal apa saja yang perlu diperbaiki dalam meningkatkan performa perusahaan. Namun hingga saat ini, masih banyak perusahaan bahkan perusahaan besar sekalipun yang masih melakukan pengukuran kinerja yang hanya diukur melalui perspektif keuangannya saja. Padahal masih banyak perspektif perspektif lain yang juga mendukung kemajuan atau peningkatan performa dalam suatu perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000 : 19) Sistem pengukuran yang diterapkan perusahaan mempunyai dampak yang sangat besar terhadap perilaku manusia di dalam maupun di luar organisasi. Untuk berhasil dan tumbuh dalam persaingan abad informasi, perusahaan harus menggunakan sistem pengukuran dan manajemen yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Sayangnya, banyak perusahaan yang mencanangkan strategi tentang hubungan dengan pelanggan, kompetensi utama, dan kapabilitas perusahaan ketika proses memotivasi dan mengukur kinerja masih dilaksanakan dengan menggunakan berbagai ukuran finansial. Untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang dipandang cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat berkesinambungan (sustainable). Dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif ke kinerja non keuangan, ukuran kinerja eksekutif menjadi komprehensif (penilaian secara terukur, terencana, dan menyeluruh). Balanced Scorecard memperluas ukuran kinerja eksekutif keempat perpektif: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customer, pelaksanaan proses yang produktif dan cost-effective, dan / atau pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen. Metode Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton memberikan solusi bagi para pihak manajemen untuk dapat melakukan penilaian terhadap performa perusahaaannya yang tidak hanya dilakukan berdasarkan pada perspektif keuangan saja namun juga melalui perspektif perspektif non keuangan. Pengukuran kinerja yang dilakukan dengan menerapkan metode Balanced Scorecard dapat memberikan gambaran bagi pihak manajemen perusahaan sebagai sebuah kerangka kerja untuk mewujudkan visi, misi dan strategi perusahaan sebagai suatu ukuran kinerja yang telah tergolong dalam 4 perspektif, yaitu: (1) Perspektif Keuangan (Financial Perspective), (2) Perspektif Pelanggan (Customer Perspective), (3) Perspektif Bisnis Internal (Internal Bussiness Perspective), dan (4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learning and Growth Perspective). Oleh karena itu, metode Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukur kinerja yang memiliki keistimewaan yang cukup komprehensif (penilaian secara terukur, terencana, dan menyeluruh) karena disamping melakukan pengukuran kinerja dengan berdasar pada aspek keuangan juga melakukan pengukuran kinerja yang berdasarkan pada aspek non keuangan. Disamping itu dengan adanya 4 perpektif yang terdapat pada metode Balanced Scorecard diharapkan mampu mengarahkan seluruh elemen pegawai dari tingkat atas hingga tingkat bawah untuk lebih mengenal visi dan misi perusahaan sehingga seluruh elemen pegawai mampu mengemban tugas secara bersama-sama dalam mewujudkan tujuan perusahaan yang selaras dengan visi dan misi perusahaan. 2
Berdasarkan pada latar belakang yang telah dikemukakan diatas, maka penulis ingin mengetahui lebih lanjut bagaimana metode Balanced Scorecard mampu menjadi suatu metode pengukuran kinerja yang baik dan mampu menjadi suatu sistem bagi pihak manajemen perusahaan dalam upaya peningkatan mutu perusahaan dalam pencapaian visi dan misi pada perusahaan otomotif PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo. TINJAUAN TEORETIS DAN PROPOSISI Pengukuran Kinerja Menurut Mahsun (2007 : 161) pengukuran kinerja merupakan suatu aktivitas penilaian pencapaian target target tertentu dari tujuan strategis organisasi. Jadi pengukuran kinerja harus berbasis pada strategi organisasi. Pemilihan indikator dan ukuran kinerja dan penetapan target untuk setiap ukuran ini merupakan upaya konkret dalam memformulasikan tujuan strategis organisasi sehingga lebih berwujud dan terukur. Indikator dan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial untuk target target operasional tertentu memberikan garis pedoman bagi manajemen menengah dan bawah. Hasil aktual yang dicapai untuk setiap indikator dan ukuran kinerja, menunjukkan tingkat ketercapaian manajemen atas strategi yang telah dipilih. Pengukuran kinerja juga harus didasarkan pada karakteristik operasional organisasi. Hal ini terutama diperlukan untuk mendefinisikan indikator dan ukuran kinerja yang digunakan. Menurut Bastian (2001 : 329) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan / program / kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi. Menurut Robertson, 2002 (dalam Mahsun 2007 : 157) Pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan. Pengukuran kinerja bukanlah tujuan akhir melainkan merupakan alat agar dihasilkan manajemen yang lebih efisien dan terjadi peningkatan kinerja. Hasil dari pengukuran kinerja akan memberitahu kita apa yang telah terjadi, bukan mengapa hal itu terjadi atau apa yang harus dilakukan. (Mahsun, 2007 : 179) Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja Menurut Mardiasmo (2002 : 122) secara umum, tujuan sistem pengukuran kinerja adalah: a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan bottom up); b. Untuk mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusur perkembangan pencapaian stategi; c. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence (kesesuaian antara tujuan individu dengan tujuan organisasi); dan d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. 3
Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Mardiasmo (2002 : 122) manfaat pengukuran kinerja adalah: a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen. b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan c. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward & punishment) secara obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi f. Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah ; dan h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif. Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2007 : 3) Balanced scorecard merupakan contemporary management tool (suatu alat manajemen yang kontemporer) yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipat gandakan kinerja keuangan yang luar biasa secara berkesinambungan. Oleh karena perusahaan pada dasarnya merupakan institusi pencipta kekayaan, pemanfaatan balanced scorecard dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan yang signifikan terhadap kemampuan perusahaan dalam penciptaan kekayaan. Sedangkan kartu stok berimbang (Balanced Scorecard) menurut Pearce dan Richard (2008 : 254) merupakan sekelompok ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi suatu perusahaan. Diciptakan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton, balanced scorecard mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka panjangnya dengan sasaran dan tindakan yang nyata. Dari berbagai definisi diatas dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu kumpulan dari empat ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi suatu perusahaan yang terdiri dari: kinerja keuangan, pengetahuan mengenai pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Konsep Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2001 : 1) Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kartu berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern. 4
Perkembangan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2001 : 2) Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya, Balanced Scorecard mengalami perkembangan implementasinya; tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik. Pada tahap awal perkembangannya, Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya, fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan eksekutif untuk mengabaikan kinerja non-keuangan, seperti kepuasan customers, produktivitas dan cost-effectiveness proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan customers. Dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif ke kinerja non-keuangan, ukuran kinerja eksekutif menjadi komprehensif. Balanced Scorecard memperluas ukuran kinerja eksekutif ke dalam empat perpektif; keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan menambahkan ukuran kinerja non-keuangan, seperti kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran, eksekutif dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya (the real drives) untuk mewujudkan kinerja keuangan. Menurut Mulyadi (2007 : 8) Setelah mencatat keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sebagai perluasan kinerja eksekutif, Balanced Scorecard kemudian diterapkan ke tahap manajemen yang lebih strategik sebelum penilaian kinerja. Dalam sistem perencanaan, pengukuran kinerja terjadi pada tahap awal pengimplementasian rencana. Personel tidak akan dapat dimintai pertanggungjawaban atas kinerjanya jika pada tahap perencanaan, personel tersebut tidak merencanakan kinerja yang akan diwujudkan di masa yang akan datang. Oleh karena itu, menyusul keberhasilan penerapan Balanced Scorecard di tahun 1922, pendekatan Balanced Scorecard kemudian diterapkan dalam proses perencanaan strategik. Pada tahap perkembangan ini Balanced Scorecard tidak hanya berkaitan dengan kartu yang dipakai untuk mencatat skor eksekutif. Balanced Scorecard lebih dimanfaatkan sebagai alat yang efektif untuk perencanaan strategik, yaitu sebagai alat untuk menerjemahkan visi, misi, tujuan, keyakinan nilai dasar, dan strategi perusahaan ke dalam rencana tindakan (action plans) yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Kekuatan sesungguhnya Balanced Scorecard bukan terletak pada kemampuannya sebagai pengukur kinerja eksekutif, namun justru pada kemampuannya sebagai alat perencanaan strategik. Aspek Aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard Di dalam Balanced Scorecard terdapat 4 perspektif yang digunakan dalam menilai suatu kinerja perusahaan, yaitu: A. Perspektif Keuangan (financial) Menurut Kaplan dan Norton (2000 : 42) terdapat tiga tahap yang teridentifikasi dalam perspektif finansial, yaitu: 1. Bertumbuh (growth) Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru yang; 5
membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global; dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. 2. Bertahan (sustain) Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan (sustain) yaitu situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun. Kebanyakan unit bisnis pada tahap bertahan ini akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas. Tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor. 3. Menuai (harvest) Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin menuai investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Tujuan utamanya adalah untuk memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. B. Perspektif Pelanggan (Customer). Dalam perspektif pelanggan ini Kaplan dan Norton menemukan kelompok ukuran yang pada umumnya sama dan digunakan untuk semua jenis perusahaan. Kelompok pengukuran ini terdiri dari: a) Pangsa Pasar Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. Kelompok industri, asosiasi perdagangan, data statistik pemerintah, dan sumber publik lainnya sering dapat memberikan estimasi ukuran pasar secara keseluruhan. b) Retensi pelanggan Jelas bahwa cara yang disukai untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Penemuan riset pada rantai keuntungan jasa telah menunjukkan pentingnya retensi pelanggan. Perusahaan yang dapat dengan segera melakukan identifikasi seluruh pelanggan dapat mengukur retensi pelanggan dari periode ke periode. Selain mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui presentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini. c) Akuisisi Pelanggan Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. Perusahaan dapat mengukur biaya yang dikeluarkan untuk satu pelanggan baru yang diperoleh, dan rasio pendapatan dari pelanggan baru untuk setiap usaha penjualan atau untuk setiap dolar yang dikeluarkan bagi usaha pemasaran. 6
d) Kepuasan Pelanggan Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melakukan bisnis. Pentingnya kepuasan pelanggan bukanlah sesuatu yang dibesar-besarkan. Riset baru-baru ini menunjukkan bahwa sekedar memenuhi kepuasan pelanggan tidaklah cukup untuk mendapatkan loyalitas, retensi, atau profitabilitas yang tinggi. Hanya jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang amat memuaskan, barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang. e) Profitabilitas Pelanggan Berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama (pangsa, retensi, akuisisi, dan kepuasan) bagaimanapun juga bukanlah jaminan bahwa sebuah perusahaan memiliki pelanggan yang menguntungkan. Sudah tentu suatu cara untuk memperoleh pelanggan yang sangat terpuaskan (atau para pesaing yang marah) adalah menjual produk dan jasa dengan harga yang sangat rendah. Karena kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang besar hanyalah sebuah alat untuk mencapai pengembalian finansial yang lebih tinggi, perusahaan mungkin berharap untuk dapat mengukur tidak hanya besaran bisnis yang dilakukan dengan pelanggan, tetapi juga profitabilitas dari bisnis ini, terutama dalam segmen pelanggan sasaran. Sistem biaya berdasarkan aktivitas memungkinkan perusahaan mengukur profitabilitas pelanggan secara perorangan maupun keseluruhan. Ukuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan pelanggan sasaran tertentu yang tidak memberi keuntungan. Hal ini terutama mungkin terjadi dengan pelanggan baru, dimana berbagai usaha akuisisi masih harus dikurangkan dari marjin yang didapat dari penjualan produk dan jasa kepada pelanggan baru. C. Perspektif Proses Bisnis Intern (Internal). Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Kaplan dan Norton mengamati bahwa model rantai nilai generik memberi suatu template yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal. Model ini terdiri dari tiga proses bisnis utama, yaitu: a. Inovasi Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. b. Operasi Proses operasi, langkah utama kedua dalam rantai nilai generik, adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi fokus sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. c. Layanan Purna Jual Langkah utama ketiga dalam rantai nilai internal adalah layanan kepada pelanggan setelah penjualan atau penyampaian produk dan jasa. Sebagian perusahaan mempunyai strategi yang eksplisit untuk menyediakan layanan purna jual yang istimewa. 7
D. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (growth and Learn). Kaplan dan Norton (2000 : 111) menemukan sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang berlaku umum. Ketiga pengukuran tersebut adalah: a. Kepuasan Pekerja Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. b. Retensi Pekerja Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Teori yang menjelaskan ukuran ini adalah bahwa perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri para pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Retensi pekerja pada umumnya diukur dengan presentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan kunci. c. Produktivitas Pekerja Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Ukuran produktivitas yang paling sederhana adalah pendapatan per pekerja. Walaupun merupakan ukuran yang sederhana dan mudah dipahami, mempunyai beberapa keterbatasan, terutama jika ada terlalu banyak tekanan untuk mencapai sasaran yang ambisius. Dengan semakin efektifnya pekerja dalam menjual lebih banyak produk dan jasa dengan nilai tambah yang meningkat, pendapatan per pekerja seharusnya juga meningkat. Kelebihan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2001 : 18) keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: a) Komprehensif (penilaian secara terukur, terencana, dan menyeluruh) Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain; pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non-keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini: 1. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berjangka panjang. 2. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. b) Koheren (saling berkaitan) Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perpektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. 8
c) Seimbang Sasaran strategik harus diarahkan ke dalam empat perspektif secara seimbang: (1) seimbang antara fokus ke proses serta pembelajaran dan pertumbuhan, serta (2) seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan ke luar perusahaan. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. d) Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan stratejik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran stratejik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaransasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard, sasaran di ketiga perspektif non-keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berjangka panjang. Misi, Visi dan Strategi Menurut Pearce dan Richard (2008 : 16) misi suatu perusahaan merupakan tujuan unik yang membedakan perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi lingkup dari operasinya. Secara singkat, misi perusahaan (company mission) menjelaskan bidang penekanan dari produk, pasar, dan teknologi perusahaan sedemikian rupa sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategis. Apabila pernyataan misi menyatakan jawaban atas pernyataan bisnis apa yang kita jalankan?. Pernyataan visi (vision statement) perusahaan sering kali dirancang untuk menyatakan aspirasi dari kepemimpinan eksekutif. Pernyataan visi menyajikan maksud strategis perusahaan yang memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan pada pencapaian masa depan yang diinginkan (Pearce dan Richard, 2008 : 44). Sedangkan visi menurut Wibisono (2006 : 43) merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Secara singkat dapat dinyatakan, visi adalah pernyataan want to be dari sebuah organisasi atau perusahaan. Visi mencanangkan masa depan perusahaan untuk 3 sampai dengan 10 tahun ke depan, yang merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Sedangkan menurut Pearce dan Richard (2008 : 6) strategi (strategy) bagi para manajer adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan perusahaan. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan akan bersaing dengan siap perusahaan sebaiknya bersaing dan tujuan apa perusahaan harus bersaing. Hubungan antara Visi, Misi dan Strategi dengan Balanced Scorecard Kaplan dan Norton (2000 : 129) memperkenalkan tiga prinsip yang memungkinkan Balanced Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan: a. Hubungan Sebab-Akibat Sebuah scorecard yang disusun secara semestinya seharusnya mampu menjelaskan strategi unit bisnis melalui urutan hubungan sebab-akibat seperti itu. Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesis) di antara berbagai tujuan (dan ukuran) di dalam berbagai perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi, sistem 9
pengukuran harus mengidentifikasi dan membuat eksplisit urutan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat antara ukuran hasil dengan faktor pendorong kinerjanya. b. Faktor Pendorong Kinerja Faktor pendorong kinerja, lead indicator, adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada unit bisnis tertentu. Faktor pendorong kinerja mencerminkan keunikan dari strategi unit bisnis misalnya, faktor pendorong finansial dari profitabilitas, segmen pasar yang dipilih unit bisnis, serta tujuan proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan tertentu yang akan memberi proporsi nilai kepada pelanggan dan segmen pasar sasaran. c. Keterkaitan dengan Masalah Finansial Sebuah balanced scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil, terutama yang bersifat finansial seperti return-on-capital-employed atau nilai tambah ekonomis. Banyak manajer gagal mengaitkan program seperti manajemen mutu total, penurunan waktu siklus, rekayasa ulang, dan pemberdayaan pekerja, dengan hasil yang secara langsung mempengaruhi para pelanggan dan yang menghasilkan kinerja finansial yang handal pada masa yang akan datang. Proposisi Rumusan Masalah Proposisi Pertanyaan Protokol 1. Sejauh mana metode Dengan menggunakan metode Apakah dengan Balanced Scorecard balanced scorecard dapat diketahui dan menggunakan metode dapat membantu dianalisis bagaimana kinerja yang balanced scorecard upaya PT Smart dilakukan perusahaan dalam dapat mengukur Mulia Abadi Sidoarjo upayanya mencapai visi dan misi kinerja yang dalam mencapai visi yang diinginkan dengan strategi yang dilakukan oleh dan misi perusahaan. telah ditetapkan. perusahaan? 10 2. Apakah kinerja yang telah dilakukan PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo sudah dapat dikatakan baik jika dinilai berdasarkan perspektif perspektif dalam Balanced Scorecard. Dengan melakukan pengukuran kinerja maka perusahaan dapat mengetahui apa saja yang perlu diperbaiki dan strategi yang perlu diterapkan untuk memperbaiki serta menjadikan kinerja yang sudah baik menjadi semakin baik. Apakah dengan melakukan pengukuran kinerja dapat membantu perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan?
METODE PENELITIAN Jenis Penelitian dan Gambaran dari Objek Penelitian Objek penelitian ini dilakukan pada perusahaan yang bergerak dalam bidang distributor otomotif PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo yaitu melakukan penelitian dengan megukur kinerja perusahaan menggunakan metoda balanced scorecard dengan data periode dua tahun terakhir berturut-turut yaitu tahun 2011-2012. Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif kualitatif. Menurut Bogdan dan Taylor 1975 (dalam Maleong, 2009 : 4) mendefinisikan metodologi kualitatif sebagai prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang dapat diamati. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari responden yang menjadi sasaran dalam objek penelitian. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari sumber selain responden yang menjadi sasaran penelitian. Metode-metode yang dilakukan untuk memperoleh sumber-sumber data tersebut adalah: 1. Survey Pendahuluan Survey ini dilakukan terlebih dahulu untuk mengetahui gambaran umum dari perusahaan yang akan menjadi obyek penelitian. Selain itu untuk dapat mengetahui permasalahan yang akan diteliti, dan mampu mengidentifikasi pihak-pihak yang dapat memberikan informasi mengenai data-data perusahaan yang dibutuhkan dalam penelitian. 2. Survey Lapangan Survey dilakukan dengan cara terjun langsung ke dalam objek penelitian untuk memperoleh data yang diinginkan. Pengumpulan data-data ataupun permasalahanpermasalahan yang berkaitan dengan objek penelitian dapat dilakukan dengan berbagai cara, yaitu: a. Interview Interview yaitu dilakukan dengan melakukan wawancara secara langsung dengan para pihak-pihak yang berwenang dan berkaitan dengan objek penelitian. b. Observasi Observasi ini dilakukan dengan cara mengumpulkan data melalui pengamatan secara langsung untuk mendapatkan gambaran secara nyata mengenai keadaan dalam perusahaan tersebut. c. Dokumentasi Dokumentasi dilakukan dengan melakukan pengumpulan data yang dilakukan secara tidak langsung pada subjek penelitian, namun melalui pengumpulan dokumen-dokumen yang ada pada perusahaan tersebut. Teknis Analisis Data Teknik analisis data yang dilakukan adalah sebagai berikut: 1. Mengumpulkan data yang sudah diperoleh baik berupa data finansial maupun data non-finansial termasuk visi,misi dan strategi perusahaan. 11
2. Menganalisis data yang telah diperoleh dengan melakukan pengukuran kinerja ke dalam 4 perspektif balanced scorecard. 3. Mengevaluasi hasil yang dicapai dan menarik kesimpulan yang berguna bagi manajemen dalam peningkatan kinerja perusahaan. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Visi, Misi dan Strategi Perusahaan PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo ini memiliki Visi yaitu menjadi dealer terpilih di pasarnya dan maju kedepan bersama dengan Chevrolet. Sedangkan Misi dari perusahaan ini adalah: a. Memberikan kepuasan dan kepedulian yang terbaik kepada para pelanggan kami. b. Mengembangkan merk dengan menerobos pasar bersama Chevrolet. c. Menumbuhkan bisnis dan sumber daya manusia dengan memperluas jaringan dan jalinan kerjasama. Strategi utama yang dijalankan oleh perusahaan ini adalah dengan memusatkan strategi pada peningkatan pendapatan. Untuk mencapai hal tersebut, manajemen perusahaan berusaha meningkatkan laba perusahaan dengan memberikan fasilitas pelayanan yang mendukung dealer baik dalam bidang sales, pelayanan service, penjualan spare part, serta meningkatkan produktivitas para karyawan di dalam perusahaan. Laporan Keuangan Perusahaan Tabel 1 PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo NERACA Per 31 desember 2012 dan 2011 AKTIVA 2012 2011 PASIVA 2012 2011 AKTIVA LANCAR KEWAJIBAN Kas dan Setara Kas Rp 812,884,239 Rp 786,921,410 Hutang Usaha Rp 984,234,196 Rp 929,519,689 Piutang Usaha Rp 5,144,827,348 Rp 4,268,313,921 Hutang Bank Rp 15,826,997,014 Rp 14,423,000,000 Piutang lain-lain Rp 20,826,791,511 Rp 19,895,438,806 Hutang lain-lain Rp 8,450,043,846 Rp 15,484,038,550 Persediaan Rp 9,103,802,926 Rp 8,529,570,094 Hutang Pajak Rp 26,745,910 Rp 26,705,902 Biaya dibayar dimuka Rp 2,012,661,267 Rp 1,065,875,730 Uang Muka Penjualan Rp 450,387,792 Rp 255,171,000 Biaya Yang Masih Harus Biaya Pra Operasi Rp 999,738,200 Rp 972,056,185 Dibayar Rp 3,871,875,871 Rp 2,180,243,000 Pajak dibayar dimuka Rp 408,727,511 Rp 370,068,902 Jumlah Aktiva Lancar Rp 39,309,433,002 Rp 35,888,245,048 Jumlah Kewajiban Rp 29,610,284,629 Rp 33,298,678,141 AKTIVA TETAP MODAL Harga Perolehan Rp 3,976,231,829 Rp 2,278,332,139 Modal Disetor Rp 1,200,000,000 Rp 1,200,000,000 Rp Rp Akumulasi Penyusutan (1,238,904,557) (1,027,929,900) Laba / (Rugi) Ditahan Rp 3,560,365,669 Rp - Laba / (Rugi) Tahun Berjalan Rp 9,553,304,848 Rp 3,560,365,669 Nilai Buku Aktiva Tetap Rp 2,737,327,272 Rp 1,250,402,239 Jumlah Modal Rp 14,313,670,517 Rp 4,760,365,669 Aktiva lain-lain Rp 1,877,194,872 Rp 920,396,523 TOTAL AKTIVA Rp 43,923,955,146 Rp 38,059,043,810 TOTAL PASIVA Rp 43,923,955,146 Rp 38,059,043,810 12
13 Tabel 2 PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo Laporan Laba Rugi Periode yang berakhir pada 31 desember 2012 dan 2011 URAIAN 2012 2011 Penjualan Bersih Rp 83,292,348,589 Rp 73,298,898,741 Persediaan Awal Rp 21,623,029,200 Rp 20,623,029,814 Pembelian Rp 48,869,394,128 Rp 47,869,394,755 Persediaan Akhir Rp 9,529,570,286 Rp 8,529,570,094 Jumlah HPP Rp 60,962,853,042 Rp 59,962,854,475 LABA / (RUGI) KOTOR Rp 22,329,495,547 Rp 13,336,044,266 Biaya Penjualan Rp 2,329,782,893 Rp 1,329,932,539 Biaya Adm. & Umum Rp 7,578,496,347 Rp 6,578,484,160 Pajak Bank Rp - Rp - Pendapatan lain-lain Rp 2,867,911,459 Rp 1,867,261,898 LABA / (RUGI) BERSIH Rp 9,553,304,848 Rp 3,560,365,669 Sumber: Dokumentasi PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo PEMBAHASAN Perspektif Keuangan 1. Tingkat Pengembalian Investasi (ROI) Laba Bersih ROI = X 100 % Total Aktiva Tabel 3 Return On Investment (ROI) Periode Tahun 2011 2012 Tahun Laba Bersih (Rp) Total Aktiva (Rp) ROI (%) Growth (%) 2011 Rp 3,560,365,669 Rp 38,059,043,810 9.35-2012 Rp 9,553,304,848 Rp 43,923,955,146 21.75 12.4 Sumber : PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo (data diolah) Berdasarkan hasil data yang telah diolah diatas dapat diketahui bahwa Return On Investment (ROI) menunjukkan adanya peningkatan yang cukup baik sebasar 12.4% pada tahun 2012. Hal ini menjadi tugas dan tanggung jawab bagi para pihak manajemen perusahaan untuk dapat terus mempertahankan peningkatan laba dari tahun ke tahun dengan penerapan strategi strategi yang tepat.
14 2. Net Profit Margin Laba Bersih Net Profit Margin = X 100% Pendapatan Tabel 4 Net Profit Margin Periode Tahun 2011 2012 Tahun Laba Bersih Pendapatan Profit Margin (%) Growth (%) 2011 Rp 3,560,365,669 Rp 73,298,898,741 4.86-2012 Rp 9,553,304,848 Rp 83,292,348,589 11.47 6.61 Sumber : PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo (data diolah) Berdasarkan pada data tabel diatas dapat dilihat bahwa profit margin perusahaan pada tahun 2012 meningkat sebesar 6.61 %. Adanya peningkatan ini dapat terjadi karena meningkatnya nilai pendapatan perusahaan yang juga berpengaruh pada peningkatan laba perusahaan. Hal ini perlu dipertahankan oleh pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan strategi strategi yang telah digunakan atau dengan strategi strategi baru yang dirasa cukup kompeten dalam peningkatan pendapatan serta laba perusahaan. 3. Tingkat Pertumbuhan Pendapatan (Revenue Growth Rate) Tingkat Pdptn Th X Pdptn Th X - 1 Pertumbuhan = X 100% Pendapatan Pendapatan Tahun X Tabel 5 Revenue Growth Rate Periode Tahun 2011 2012 Tahun Total Pendapatan Growth (%) 2011 Rp 73,298,898,741-2012 Rp 83,292,348,589 12.0 Sumber : PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo (data diolah) Berdasarkan pada hasil analisa diatas dapat diketahui bahwa persentase kenaikan pendapatan pada tahun 2012 sebesar 12,0%. Peningkatan pendapatan ini menunjukkan bahwa kinerja yang telah dilakukan perusahaan dalam aktivitas penjualan, pemberian pelayanan kepada pelanggan, maupun mempertahankan para pelanggan serta menambah pelanggan baru yang juga berpengaruh pada tingkat pendapatan yang diperoleh perusahaan dikatakan cukup baik. Hal ini perlu dipertahankan dan terus dikembangkan agar pendapatan perusahaan untuk tahun tahun kedepan dapat semakin meningkat.
15 Perspektif Pelanggan 1. Retensi Pelanggan (Customer Retention) Jml Pelanggan Customer Retention = X 100% Total Order Tabel 6 Retensi Pelanggan (Customer Retention) Periode Tahun 2011 2012 Tahun Pendapatan Jumlah Pelanggan Total Order Customer Retention (%) Growth (%) 2011 Rp 73,298,898,741 161 234 68.80-2012 Rp 83,292,348,589 250 312 80.13 11.33 Sumber : PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo (data diolah) Berdasarkan pada hasil analisa diatas dapat dilihat bahwa pada tahun 2012 persentase Customer Retention mengalami peningkatan sebesar 11.33% Hal ini menunjukkan bahwa kendaraan atau alat transportasi roda empat (mobil) menjadi salah satu kebutuhan bagi para masyarakat khususnya kalangan menengah keatas. 2. Akuisisi Pelanggan (Number of New Customer) Jml Pelanggan Baru Number of new Customer = X 100% Jml Pelanggan Tahun Tabel 7 Akuisisi Pelanggan (Number of New Customer) Periode Tahun 2011 2012 Jumlah pelanggan Jumlah Pelanggan Baru Number of New Customer (%) Growth (%) 2011 161-0.0-2012 250 89 35.6 35.6 Sumber : PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo (data diolah) Berdasarkan pada hasil data diatas menunjukkan bahwa Number of New Customer mengalami peningkatan pada tahun 2012 yang cukup baik yaitu sebesar 35.6 %. Hal ini menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan dalam memasarkan produknya dengan pelayanan pelayanan yang diberikan cukup baik sehingga dapat menarik minat masyarakat.
16 3. Kepuasan Pelanggan (Number of Complain) Jml Pelanggan yg Komplain Number of Complain = X 100% Jml Pelanggan Tahun Tabel 8 Kepuasan Pelanggan (Number of Complain) Periode Tahun 2011 2012 Jumlah Pelanggan Jumlah keluhan Number of Complain (%) Growth (%) 2011 161 56 34.78-2012 250 49 19.6 (15.18) Sumber : PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo (data diolah) Berdasarkan hasil analisa diatas dapat diketahui bahwa persentase Number of Complain mengalami penurunan pada tahun 2012 sebesar 19.6%. Hal ini menunjukkan adanya penurunan yang cukup baik yaitu sebesar 15.18%. Dengan semakin menurunnya persentase Number of Complain atau menurunnya jumlah keluhan yang disampaikan para konsumen kepada perusahaan menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada para konsumen semakin baik. 4. Profitabilitas pelanggan (Customer Profitability) Laba Bersih Customer Profitability = X 100% Pendapatan bersih Tabel 9 Customer Profitability Periode Tahun 2011 2012 Tahun Laba Bersih Pendapatan Bersih Customer Profitability (%) Growth (%) 2011 Rp 3,560,365,669 Rp 73,298,898,741 4.86-2012 Rp 9,553,304,848 Rp 83,292,348,589 11.47 6.61 Sumber : PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo (data diolah) Berdasarkan hasil analisa diatas dapat diketahui bahwa presentase Customer Profitability pada tahun 2012 mengalami kenaikan sebesar 6.61%. Hal ini telah menunjukkan bahwa performa perusahaan dalam meletakkan dan memasarkan produknya sangat tepat sasaran pada lingkungan masyarakat menengah keatas.
17 Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Procces Time Rata Rata Jam Kerja Process Time = X 100% Jumlah Layanan dalam Setahun Tabel 10 Process Time Periode Tahun 2011 2012 Rata Rata Jumlah Jam Jam Kerja Kerja Tahun Jumlah Process Layanan Time (%) 2011 703 140.42 1685 19.97 - Growth (%) 2012 1183 164.66 1976 13.92 (6.05) Sumber : PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo (data diolah) Berdasarkan pada data diatas menunjukkan bahwa process time pada tahun 2012 mengalami penurunan sebesar 6.05%. Hal ini membuktikan bahwa semakin menurunnya process time menunjukkan waktu dalam pelaksanaan proses pelayanan semakin efisien. Hal ini dapat dibuktikan dari semakin meningkatnya jumlah layanan dengan jumlah jam kerja setiap tahunnya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kinerja PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo mengalami peningkatan setiap tahunnya dalam memberikan pelayanan dan kepuasan bagi para pelanggannya. 2. Layanan Purna Jual Terdapat 2 layanan yang diberikan oleh perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada para konsumen. a. Layanan Pra Jual yaitu layanan yang memberikan informasi kepada para customer mengenai produk produk perusahaan sehingga dapat menarik minat para customer untuk memiliki produk produk perusahaan. b. Layanan Pasca Jual yaitu layanan yang memberikan pelayanan (service) kepada unit para customer. Layanan ini diberikan kepada para customer setelah melakukan penjualan kepada customer yaitu dengan memberikan jasa perawatan unit customer Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 1. Retensi Pegawai (Employee Turn Over) Karyawan yang keluar Employee Turn Over = X 100% Total Karyawan
18 Tahun Jumlah Pegawai Tabel 11 Employee Turn Over Periode tahun 2011 2012 Jumlah Pegawai Yang Keluar Turn Over (%) Growth (%) 2011 234 2 0.85-2012 390 4 1.02 0.17 Sumber : PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo (data diolah) Berdasarkan data data yang telah dihasilkan menunjukkan bahwa pada tahun 2012 terjadi peningkatan turn over sebesar 0.17% sehingga persentase pegawai yang keluar pada tahun 2012 sebesar 1.02 %. Hal ini menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan dalam mempertahankan pegawainya mengalami penurunan. Hal ini dirasa kurang baik karena berdasarkan informasi yang telah diperoleh menunjukkan bahwa tahun 2012 banyak pegawai yang keluar dikarenakan mereka mengundurkan diri. Hal ini disebabkan karena ketidak mampuan para pegawai dalam menjalankan pekerjaannya. 2. Employee Trainning Jumlah Karyawan Training Employee Training = X 100% Total Karyawan Tahun Jumlah Pegawai Tabel 12 Employee Training Periode tahun 2011 2012 Jumlah Pegawai Training Turn Over (%) Growth (%) 2011 234 4 1.70-2012 390 14 3.59 1.89 Sumber : PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo (data diolah) Berdasarkan pada hasil analisa diatas dapat dilihat bahwa jumlah persentase pegawai yang mengikuti kegiatan training mengalami peningkatan pada tahun 2012 sebesar 1.89%. Pertumbuhan yang dialami dapat dikatakan cukup baik, namun dalam hal ini pihak manajemen perusahaan melakukan kegiatan training hanya kepada para pegawai baru. Akan lebih baik jika kegiatan training tidak hanya dilakukan pada pegawai baru namun juga pada keseluruhan pegawai secara berkala agar lebih menekankan pada pengasahan kompetensi dan pemikiran para pegawai dalam menghadapi persaingan dimasa depan dan menghasilkan SDM yang lebih berkualitas dan kompetitif.
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Berdasarkan hasil analisa diatas diketahui sebagai berikut: (1) Terjadi peningkatan hampir di seluruh perspektif. Hal ini mencerminkan kinerja perusahaan yang sudah cukup baik. namun pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran perlu mandapat perhatian penting karena masih terdapat penurunan yang dirasa akan mempengaruhi kinerja perusahaaan. (2) Berdasarkan pada hasil analisa, maka dapat disimpulkan bahwa dengan metode balanced scorecard mampu membantu manajemen perusahaan untuk mencapai visi dan misi perusahaan yang dapat diukur dari keempat perspektif. Hal ini terbukti dari beberapa pengukuran yang dilakukan menunjukkan suatu kinerja yang cukup baik dilakukan perusahaan. Saran Berdasarkan pada kesimpulan yang telah dikemukakan diatas, berikut ini beberapa saran bagi pihak manajemen perusahaan yang dapat digunakan sebagai pertimbangan dalam penerapan strategi pencapaian visi dan misi perusahaan adalah sebagai berikut: (1) PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo sebaiknya menerapkan sistem pengukuran kinerja perusahaannya menggunakan metode Balanced Scorecard. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaan tidak hanya dinilai sebatas pada perspektif keuangan saja namun dapat dilakukan dari berbagai perspektif non keuangan lainnya yang juga berperan penting bagi perspektif keuangan. (2) Pihak manajemen perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan tingkat retensi pegawai yang keluar agar tidak semakin meningkat. Perlunya suatu sistem baru agar dapat mengurangi tingkat turn over pegawai dengan memberikan beberapa pelatihan dan pemahaman terhadap para pegawai agar lebih kompeten. (3) Mengembangkan strategi strategi baru yang mampu meningkatkan berbagai aspek yang ada sehingga tetap menjaga peningkatan kinerja perusahaan seiring dengan perkembangan teknologi. 19
20 DAFTAR PUSTAKA Bastian, I. 2001. Akuntansi Sektor Publik di Indonesia. Yogyakarta. BPFE. Kaplan, R. S dan D. P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Edisi Satu. United States of America: Harvard Business School Press. Boston. Terjemahan Pasla dan P. R. Yosi. 2000. Balanced Scorcard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Edisi Terjemahan. Jakarta. Erlangga. Mahsun, M., dan Firma S., dan Heribertus A. P. 2007. Akuntansi Sektor Publik. Edisi kedua. Yogyakarta. BPFE. Maleong, J. L. 2009. Metodologi Penelitian Kualitatif. Edisi Revisi. Bandung. ROSDA. Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik.Yogyakarta. Andi. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta. Salemba Empat.. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta. UPP STIM YKPN. Pearce, J. A dan R. B. Robinson. 1998. Strategic Management. Fifth Edition. USA. Terjemahan Y. Bachtiar dan Christine. 2008. Manajemen Strategis Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Edisi 10. Jakarta. Salemba Empat. Wibisono, D. 2006. Manajemen Kinerja : Konsep, Desain dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta. Erlangga.