NEW COST MANAGEMENT SYSTEM DALAM ERA KONTEMPORER

NEW COST MANAGEMENT SYSTEM DALAM ERA KONTEMPORER Muhammad Kadafi (Staf Pengajar Jurusan Akuntansi Politeknik Negeri Samarinda) Abstrak Lingkungan bisnis yang selalu berubah menuntut perusahaan untuk selalu melakukan evaluasi terhadap kinerjanya. Untuk itu perusahaan akan selalu menempuh jalan untuk mengeliminasi pemborosan dan melakukan perbaikan secara berkelanjutan (Continuous Improvement). Akuntansi manajemen sebagai sebuah informasi yang terintegrasi memegang peranan yang sangat penting dalam hal memberi masukan data baik keuangan maupun non keuangan untuk tujuan perencanaan, pengorganisasian, menggerakkan maupun dalam melakukan pengawasan. Pembuatan keputusan (decision making) merupakan proses dalam memilih satu diantara alternative yang kompetitif. Di era kontemporer ini akuntansi manajemen tradisional belum dapat menjawab kebutuhan tersebut, sehingga munculah New Cost Management System yang berkomitmen untuk selalu melakukan continous improvement, dimana para manager dituntut untuk memahami dan mampu menerapkan Just In Time, Total Quality of Management, Process Reengenering ataupun Theory of Constraints sehingga perusahaan akan mencapai kepuasan pelanggan dengan peningkatan kualitas produk, membuat life cycle product tepat waktu dan memberikan biaya produk yang lebih rendah dari perusahaan pesaing. Kata kunci : New Cost Management System, Continuous Improvement, Era Kontemporer. PENDAHULUAN Pengaruh ekonomi internasional, persaingan global, tuntutan on time performance mengakibatkan peningkatan seluruh aktivitas dari bisnis. Begitu pula dengan penguasaan informasi yang handal akan memberikan dukungan terhadap strategi pemenangan persaingan dunia dewasa ini (Hasan, 2000). Perusahaan yang beroperasi pada lingkungan bisnis yang selalu berubah dan harus bersaing pada tingkatan lokal maupun internasional harus mampu beradaptasi dengan lingkungannya agar dapat bertahan. Berbagai cara untuk meningkatkan kinerja harus ditempuh oleh perusahaan. Perusahaan harus melakukan evaluasi terhadap kinerjanya. Untuk meningkatkan kinerjanya perusahaan akan selalu menempuh jalan untuk mengeliminasi pemborosan dan melakukan perbaikan secara berkelanjutan. Sehubungan dengan kondisi tersebut, akuntansi manajemen sebagai sebuah informasi yang terintegrasi memegang peranan yang sangat penting dalam hal memberi masukan data baik keuangan maupun non keuangan untuk tujuan perencanaan, pengorganisasian, menggerakkan maupun dalam melakukan pengawasan. Pembuatan keputusan (decision making) merupakan proses dalam memilih satu diantara alternative yang kompetitif. Keputusan tersebut dapat diperoleh jika informasi tentang pilihanpilihan yang ada tersebut telah diperoleh atau tersedia ditangan seorang manajer. Rasuli (2001) dalam tulisannya menjelaskan bahwa akuntansi manajemen yang bersifat dinamis, bervariasi, dan berorientasi pada motivasi khusus, jelas sangat diperlukan sebagai bagian dari sistem informasi manajemen. Tanpa akuntansi manajemen sulit diharapkan manajemen dapat bertindak dan mengambil keputusan secara rasional. Riset / 1357 JURNAL EKSIS Vol.6 No.1, Maret 2010: 1267 1266

SEJARAH AKUNTANSI MANAJEMEN Prosedur akuntansi manajemen dan akuntansi biaya yang digunakan pada abad 20 telah dikembangkan lebih kurang 45 tahun yaitu antara tahun 1880-1925. pada tahap awal perkembangan hingga tahun 1914 fokus penekanannya terletak pada manajemen harga pokok produk yaitu tentang bagaimana menelusuri keuntungan perusahaan terhadap produk-produk individu serta penggunaan informasi untuk pembuatan keputusan-keputusan strategik. Kemudian menjelang tahun 1925 penekanan mulai beralih pada harga pokok persediaan, yakni membebankan harga pokok produksi (biaya manufaktur) terhadap produk agar harga pokok persediaan dapat dilaporkan kepada para pengguna eksternal laporan keuangan perusahaan (Hasan, 2000). Usaha-usaha untuk memperbaiki kegunaan atau manfaat manajerial dari suatu system biaya (harga pokok) konvensional terjadi sekitar tahun 1950-an dan tahun 1960-an. Para pengguna informasi tersebut mendiskusikan tentang manfaat-manfaat informasi yang dipasok oleh suatu system yang dirancang untuk menyiapkan laporan keuangan. Upaya dalam memperbaiki suatu system pada dasarnya berpusat pada keinginan menjadikan informasi tersebut lebih berguna bagi para pemakai dibandingkan hanya sekedar memproduksi satu perangkat prosedur dan informasi yang sama sekali baru dan terpisah dari system pelaporan eksternal. Pada decade 1980-an dan 1990-an memang diakui bahwa praktik-praktik akuntansi manajemen tradisional tidak lebih hanya memenuhi keinginan manajerial. Pada saat itu banyak pendapat yang mengatakan tentang keberadaan sistem akuntansi manajemen yang dianggap sudah usang dan tidak berguna lagi. Para manajer membutuhkan masukan tentang harga pokok produk yang lebih akurat, lebih rinci dan lebih berguna untuk memperbaiki kualitas, produktivitas dan pengurangan biaya. Selanjutnya untuk merespon kegagalan yang dialami sistem akuntansi tradisional dilakukan sistem manajemen biaya baru yang dapat memenuhi kebutuhan lingkungan ekonomi saat ini. Pengertian Continuous Improvement Menurut Coopers dan Kaplan (1999) countinous improvement merupakan perbaikan yang tidak pernah berakhir sehingga employees dapat memperbaiki kualitas proses dan siklus hidup produk (cycle time). Menurut Hansen dan Mowen (1997) countinous improvement adalah perbaikan berkelanjutan yaitu proses pencarian cara untuk meningkatkan efisiensi menyeluruh dan produktivitas aktivitas dengan mengurangi pengeluaran yang boros, meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya. Sedangkan menurut Garrison (2000) countinous improvement dapat digambarkan sebagai usaha perbaikan pada mata rantai yang paling lemah dan jika perbaikan berjalan sukses, maka tidak lagi menjadi bagian yang lemah. Countinous improvement menuntut perusahaan untuk dapat terus eksis dan mampu berprestasi dengan baik ditingkat lokal maupun internasional. Penurunan hambatan perdagangan akan mempermudah ekspansi keluar negeri bagi perusahaan-perusahaan yang dinamis. Pergerakan barang bebas akan memberikan peluang yang sangat besar dalam pelaksanaan ekspor. Perusahaan yang berada pada lingkungan yang dinamis dan perubahan yang cepat terjadi, harus melakukan perbaikan terhadap produk dan proses yang secara terus-menerus. Perusahaan harus mengevaluasi cara kerja dan mencari cara untuk mengurangi pemborosan-pemborosan. Pemborosan-pemborosan yang tidak perlu seperti produk cacat, penggunaan bahan baku yang tidak efisien, pengerjaan ulang, siklus produk yang lama, waktu persiapan, pemberdayaan karyawan yang kurang harus dieliminasi. Orientasi Pelanggan Setiap perusahaan berfokus pada penciptaan keuntungan kompetitif yang dapat memberikan nilai yang lebih baik kepada pelanggan (custumer value) dengan pengorbanan yang sama atau bahkan lebih rendah dari pesaing kita. Nilai dapat diartikan sebagai sesuatu yang baik yang bersifat kodrati, dapat juga berarti sesuatu yang dikehendaki. Singkatnya nilai dapat diartikan sebagai kualitas baik yang dikehendaki sehingga berusaha diwujudkan setiap pelaku bisnis. Menurut Webster s yang dikutip oleh Djumadi (2001) value adalah the equivalent worth of a thing in money or some other medium of exchange. Dalam arti accounting the amount at which assets are recorded and reported. Sedang dalam marketing berarti the price of which goods are sold atau relatif worth of goods to a buyer. Suatu produk dapat dikatakan mempunyai nilai tambah (value added) kalau produk tersebut berkualitas baik sesuai dengan kebutuhan dan kehendak dari pembeli atau pemakainya. Berkualitas baik tentu saja tidak hanya dalam artian manfaat fisik produknya saja, tetapi juga tampilannya, harganya, kemudahan untuk mendapatkannya (availability and distribution) sampai jaminan dan layanan purna jualnya, tidak ketinggalan gengsi jika memakai atau membeli produk tersebut, yang kesemuanya itu dapat disebut sebagai custumer value. Untuk itu segala arah inisiatif dan sumber daya sepanjang mata rantai penciptaan nilai (value chain) harus diarahkan kesana. Tetapi kesemuanya itu juga harus didukung oleh staf karyawan yang JURNAL EKSIS Vol.6 No.1, Maret 2010: 1100 1266 Riset / 1358

berpengetahuan, sistem informasi dan prosedur serta struktur organisasi dan gaya manajemen yang baik (perspektif pembelanjaan dan pertumbuhan). Untuk itu karyawan harus diberi motivasi yang baik berupa pendidikan dan pelatihan berkesinambungan dan kesejahteraan yang memadai agar nantinya karyawan dapat memberikan pikiran dan tenaganya bagi penciptaan nilai perusahaan. Dan yang terpenting juga infrastruktur berupa sistem informasi harus di up todate terus yang kesemuanya memerlukan investasi yang tidak sedikit, tetapi hasilnya baru kelihatan dalam masa jangka panjang. Dengan sistem informasi yang baik pengambilan keputusan lebih cepat, tanggapan atas keluhan pelanggan lebih cepat sehingga meningkatkan kepuasan terhadap pelanggan. Tuntutan Global Competition Tuntutan global competition menyebabkan perubahan yang sangat besar terhadap lingkungan bisnis perusahaan. Anaswibawa (2004) dalam tulisannya menjelaskan bahwa globalisasi dan meningkatnya persaingan menyebabkan perusahaan berfokus kepada kepuasaan konsumen sebagai alat untuk meningkatkan daya saing dan bahkan menjamin kelangsungan hidup perusahaan. Persaingan dalam berbagai industri menjadi persaingan global sehingga memerlukan langkah-langkah inovasi terhadap perusahaanperusahaan yang mengalami perkembangan cukup cepat. Dengan adanya kondisi tersebut akan menguntungkan bagi konsumen. Konsumen akan mempunyai banyak pilihan terhadap produk. Hal ini akan mendorong perusahaan untuk menghasilkan produk dengan kualitas yang lebih baik dengan harga yang lebih rendah. Akuntansi managerial akan membantu perusahaan untuk mengapresiasi peran perusahaan dalam berkompetisi. Perusahaan dituntut untuk melakukan berbagai program perbaikan berkelanjutan (continous improvement) mulai dari Just In Time (JIT), Total Quality Management (TQM), Process Reengenering (Rekayasa Ulang) dan Theory of Constrains (Teori Kendala) (Andayani, 2002). Just In Time (JIT) merupakan suatu sistem pengendalian dan produksi di mana perusahaan hanya membeli material dan memproduksi unit output sesuai dengan permintaan aktual dari konsumen. Dalam sistem JIT persediaan dikurangi sampai dengan tingkat minimum bahkan sampai dengan tidak adanya persediaan. Pendekatan JIT hanya dapat digunakan oleh perusahaan manufaktur maupun perusahaan dagang. Ada tiga tujuan JIT dalam tulisan Wijaya (2002) yaitu (1)sistem harga transfer dapat memberikan informasi yang relevan yang diperlukan oleh setiap divisi untuk menentukan harga tranfer, (2)sistem harga transfer dapat memotivasi manajer-manajer kantor pusat untuk membuat keputusan harga transfer yang sehat, tindakan manajer divisi tertentu untuk meningkatkan laba divisinya, juga dapat meningkatkan laba perusahaan secara keseluruhan, (3)sistem harga transfer dapat menghasilkan laporan laba setiap divisi individual yang secara layak mengukur prestasi laba divisi dan kontribusi terhadap laba perusahaan secara keseluruhan. Total Quality of Management (TQM) merupakan suatu konsep yang berkaitan dengan upaya penciptaan suatu manufacturing enviroment dari semula agar memungkinkan para karyawan dapat menghasilkan produk yang berkualitas yang dapat diterima oleh pelanggan. Ada moto tiada hari tanpa perbaikan kualitas, hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, serta menghargai setiap langkah perbaikan walaupun kecil merupakan sloganslogan para pakar manajemen kualitas. Proses reengenering merupakan pendekatan yang lebih radikal dibandingkan dengan TQM. Dalam proses reengenering suatu proses bisnis diplot secara detail, kemudian dirancang ulang untuk menghilangkan langkahlangkah yang tidak diperlukan, mengurangi kemungkinan terjadinya kesalahan dan mengurangi biaya. Proses reengenering lebih menekankan pada perubahan yang menyeluruh. Sedangkan TQM lebih menekankan pada pendekatan tim yang melibatkan orang-orang secara langsung dalam proses bisnis. Proses reengenering memfokuskan pada penyederhanaan dan penghilangan aktivitas yang tidak bermanfaat. Proses reengenering selain melaksankan aktivitas dalam TQM juga menggunakan konsultan dari luar. Theory of Contraints merupakan suatu cara untuk mengatur batasan-batasan dalam suatu lingkungan yang dinamis. Fokusnya adalah pertama memaksimalkan throughput yaitu penjualan dikurangi dengan biaya bahan, kedua bertujuan untuk memaksimalkan inventory dan biaya operasional (Hirsch, 1994). Analisis Nilai Proses Andayani (2002) menjelaskan dalam tulisanya bahwa analisa nilai proses merupakan akuntansi manajerial berdasarkan aktivitas, berfokus pada aktivitas bukan biaya dan mengutamakan maksimalisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisa nilai proses memusatkan pada biaya aktivitas dan proses bisnis, biaya aktivitas non value added, biaya produk, pengukuran kinerja dan pemicu biaya. Analisis proses bisa diterapkan pada suatu perusahaan untuk usaha perbaikan berkelanjutan. Riset / 1359 JURNAL EKSIS Vol.6 No.1, Maret 2010: 1267 1266

Analisis proses meliputi beberapa hal sebagai berikut yaitu pertama, biaya aktivitas dan proses bisnis, aktivitas ini terdiri-dari prosedurprosedur yang membuat suatu pekerjaan dapat dilaksanakan di dalam suatu organisasi. Orientasinya adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internal maupun eksternal yang dilakukan oleh karyawan. Proses dan prosedur merupakan serangkaian aktivitas yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan aktivitas dan proses digunakan oleh perusahaan untuk memanfaatkan sumber-sumber ekonomi yang dimiliki atau dikuasai. Kedua, aktivitas biaya yang tidak bernilai tambah, yaitu biaya yang tidak memberikan manfaat pada nilai pelanggan atau keperluam organisasi. Aktivitas tidak bernilai tambah tidak perlu, merupakan semua aktivitas selain dari aktivitas yang penting dilakukan untuk bertahan dalam bisnis. Aktivitas ini, adalah aktivitas yang tidak bernilai tambah karena merupakan pengulangan pekerjaan. Biaya yang tidak bernilai tambah merupakan biaya yang disebabkan oleh aktivitas yang tidak bernilai tambah atau kinerja yang tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah. Meningkatkan persaingan menyebabkan perusahaan mengeliminasi aktivitas yang tidak diperlukan dan aktivitas yang menghambat kinerja serta optimalkan aktivitas yang bernilai tambah. Jadi analisis aktivitas berusaha untuk mengeliminasi semua aktivitas yang tidak perlu (non value added activities) serta meningkatkan efisien dari aktivitas yang diperlukan (value added activities). Ketiga, product cost merupakan hasil penjumlahan dari seluruh sumber-sumber yang dikonsumsikan dari kegiatan mendesain, memproduksi, mendukung kegiatan produksi dan distribusi produk atau jasa kepada pelanggan. Product cost memusatkan perhatian tidak hanya kepada cost of factory floor tetapi juga mengidentifikasikan total product cost yang berhubungan dengan pasar, pelanggan atau saluran distribusi tertentu. Product value dianggap mempunyai strategic value, yang secara operasional mengarahkan manajemen kepada produk-produk yang mengkonsumsikan terlalu banyak resource untuk bisa berkompetisi di pasar, lini produk atau kelompok pelanggan tertentu. Operational improvement hanya bisa direalisasikan melalui improving the process and activities yang diperlukan untuk mendesain, memproduksi, mendistribusikan produk atau jasa kepada pelanggan semua aktivitas yang oleh Cost Management System (CMS) dapat di tentukan costnya. Keempat, Performance Measurement adalah aktivitas berdasakan scorecard yang bisa menyatakan tentang seberapa banyak usaha perbaikan (improvement effort) sudah berjalan. Key Output CMS adalah berupa pengukuran performance pada tingkat aktivitas dan business process.terdapat empat tipe performance measure yang tidak seharusnya dipandang secara terisolasi (independent), karena tidak satupun performance measure tersebut dapat sepenuhnya mengukur performance atau sepenuhnya mendeskripsikan tentang seberapa baik operasi perusahaan. Keempat tipe performance measures tersebut adalah produktivitas, kualitas atau mutu, cycle time dan custumer satisfaction. Dengan balance scorecard visi dan misi perusahaan diterjemahkan dalam bentuk sasaran-sasaran dan ukuran-ukuran yang diorganisir dan dikomunikasikan kepada seluruh karyawan tentang pemicu sukses atau faktor-faktor kunci sukses masa lalu dan masa depan sehingga seluruh sumber daya dan pengetahuan karyawan diarahkan untuk pencapaian dan penciptaan nilai perusahaan melalui strategi serta rencana dan diwujudkan dalam tindakan pelaksanaan (actions). Kelima, cost driver setiap faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan pada total cost dari suatu aktivitas adalah penyebab biaya dan memahami hubungan kausal antara suatu aktivitas dengan biayanya memungkinkan manajemen untuk memfokuskan atau memprioritaskan upaya peningkatan area yang memberikan sumbangan pada tercapainya hasil yang terbaik. New Cost Management System (CMS) Sistem manajemen yang baru diperlukan untuk menjawab tantangan terhadap global competition, perkembangan teknologi dengan cepat, lebih baik dan informasi yang sedikit mahal. Global competition menyebabkan siklus kehidupan produk lebih pendek dan biaya tidak langsung semakin meningkat. Cost management dapat merubah orientasi dengan penetapan untuk memperoleh countinous improvement dan dengan menunjukkan bagaimana untuk memonitor dan menganalisis biaya (Cooper dan Kaplan, 1999). Cost Management System merupakan komitmen untuk selalu melakukan continous improvement. Para manager dituntut untuk memahami dan mampu menerapkan Just In Time, Total Quality of Management, Process Reengenering ataupun Theory of Constraints sebagai suatu usaha untuk melakukan continous improvement. Perusahaan mempunyai tujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan secara efisien dengan menerapkan Total Quality of Management atau Just In Time yang berfokus pada perbaikan kualitas, mengurangi waktu siklus produk, meningkatkan kepuasan pelanggan dan mencapai biaya keseluruhan dengan biaya yang lebih efisien. Paradigma tradisional Cost Management System berfokus pada biaya manajemen melalui anggaran berdasarkan biaya (cost based budgets), standar, variances dan pengukuran-pengukuran JURNAL EKSIS Vol.6 No.1, Maret 2010: 1100 1266 Riset / 1360

(meansurements) pada level unit organisasi, departemen dan individual. Tradisional CMS berorientasi secara vertikal sehingga lebih menekankan pada bagian biaya dari manajemen biaya. CMS hanya diperlukan untuk biaya manajemen dan biaya pengendalian. Sedangkan menurut paradigma baru CMS berfokus pada proses manajemen dan proses aktivitas. Informasi untuk mengatur perbaikan aktivitas dan proses kegiatan perusahaan bisnis dalam mencapai pengurangan biaya, adalah termasuk untuk mengetahui seberapa efektif dan efisien aktivitas yang telah dilakukan. Pengukuran efektif dan efisien aktivitas adalah untuk mengetahui apakah usaha perbaikan sudah bisa berjalan. KESIMPULAN Global competition menuntut perusahaan untuk melakukan continuous improvement yang menyebabkan timbulnya sistem manajemen biaya baru. Perusahaan harus melakukan perbaikan berkelanjutan untuk mencapai kepuasan pelanggan dengan meningkatkan kualitas produk, membuat life cycle product tepat waktu dan memberikan biaya produk yang lebih rendah dari perusahaan pesaing. Akuntansi manajemen tradisional belum cukup untuk menjawab tantangan bisnis yang selalu berubah pada era kontemporer. Muncullah sistem manajemen biaya baru (New Cost Management System) yang berorientasi pada proses manajemen dan aktivitas, di mana proses merupakan cara kerja. Melakukan perubahan cara kerja berarti merubah proses. Ada dua metode perubahan cara kerja yaitu perbaikan proses dan inovasi proses. Perbaikan proses berorientasi pada peningkatan efisiensi, sedangkan inovasi proses berorientasi pada kinerja proses dengan tujuan untuk mencapai perbaikan, kualitas, dan efisiensi. DAFTAR PUSTAKA Anaswibawa. 2004. Analisis Praktik Manajemen Kualitas, Strategi Bisnis dan Pelaporan Kinerja pada Perusahaan Bersertifikat ISO 9000 dan Perusahaan Non ISO 9000, Kumpulan Materi Simposium Nasional Akuntansi. Andayani, W. 2002. Persaingan Kelas Dunia Menuntut Perbaikan Berkelanjutan yang Menyebabkan Timbulnya Sistem Manajemen Biaya Baru, Media Akuntansi. Andi Wijaya. 2002. Transfer Pricing, Media Akuntansi. Cooper, R. Dan Kaplan, R.S. 1999. The Design of Cost Management System, Second Edition, Text and Cases, Prentice Hall, New Jersey. Djumadi, T.H. 2001. Nilai (value), Media Akuntansi. Garrison dan Noreen. 2000. Akuntansi Manajerial, Alih Bahasa oleh Totok Budisantoso, Salemba Empat. Hansen dan Mowen. 1997. Akuntansi Manajemen, Alih Bahasa Ancella A Harmawan, Jakarta, Erlangga. Hirsch, M.L.Jr. 1994. Advanced Management Accounting. South-Western Publishing Co.Cincinnati, Ohio. Hasan, N. 2000. Akuntansi Manajemen Sebuah Tinjauan Komparatif, Media Akuntansi. Rasuli. 2001. Standar Akuntansi Keuangan dan Peranannya dalam Lingkungan Bisnis yang Mengglobal, Media Akuntansi. Riset / 1361 JURNAL EKSIS Vol.6 No.1, Maret 2010: 1267 1266