BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Manajemen penting adanya dalam kehidupan manusia sehari-hari. Dalam sub bab ini akan dibahas mengenai pengertian manajemen dan fungsi dari manajemen. 2.1.1 Pengertian Manajemen Griffin (2011:5) menyatakan bahwa manajemen merupakan seperangkat aktivitas yang terdiri dari perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian yang mengarah pada sumber daya organisasi, bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang efisien dan efektif. Menurut Robbins dan Coulter (2012:36), manajemen meliputi koordinasi dan pengawasan terhadap aktivitas pekerjaan orang lain sehingga aktivitas tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif. Amirullah (2015:5) berpendapat bahwa manajemen mengacu pada upaya-upaya dalam mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif melalui penerapan fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. Dari beberapa pendapat ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah serangkaian aktivitas yang terdiri dari perencanaan, pengambilan keputusan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif. 2.1.2 Fungsi Manajemen Manajemen terdiri dari empat fungsi, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. Perencanaan adalah fungsi dari manajemen yang mana seorang manajer menetapkan tujuan, membangun strategi dan mengembangkan rencana untuk mengkoordinasikan aktivitas. Pengaturan adalah fungsi manajemen yang melibatkan penataan dan pengaturan pekerjaan untuk memenuhi tujuan organisasi. Pengarahan adalah fungsi manajemen yang melibatkan interaksi dengan orang lain seperti memotivasi dan memimpin untuk mencapai tujuan organisasi. Pengendalian 11

12 adalah fungsi manajemen yang meliputi pengawasan, penilaian dan pemeriksaan kinerja (Robbins dan Coulter, 2012:36). 2.2 Manajemen Operasi Heizer dan Render (2014:40) menyatakan manajemen operasi adalah aktivitas dari menciptakan barang atau jasa melalui perubahan input menjadi output. Stevenson dan Chuong (2014:4) berpendapat bahwa manajemen operasi merupakan manajemen yang bertanggung jawab untuk menghasilkan barang dan/atau jasa. Menurut Rusdiana (2014:19), manajemen operasi merupakan serangkaian proses dalam menciptakan barang, jasa atau kegiatan yang mengubah bentuk dengan menciptakan atau menambah manfaat suatu barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan manusia. Manajemen operasi terdiri beberapa komponen pembentuk, yaitu : 1) Aktivitas Manajemen Manajemen merupakan siklus kegiatan merencanakan, melaksanakan, mengevaluasi dan melakukan perbaikan. 2) Konsep IPO Input-Proses-Output (IPO) adalah inti dari aktivitas manajemen di mana setiap proses memiliki input dan output. Input adalah material, bahan baku, komponen, bahan bakar, uang, tenaga kerja, jam orang, waktu atau sumber daya lainnya. Output dapat berupa hasil dari proses yang dicirikan dengan adanya nilai tambah dari input yang diterima. Proses dapat dikatakan baik jika mampu memberi nilai tambah pada input yang diterima. 3) Indikator Proses Indikator proses diturunkan dari tipikal kebutuhan industri, yaitu sebagai berikut : a) Quality adalah kualitas di mana upaya membuat produk dengan lebih baik dari kondisi sebelumnya atau lebih baik dalam pemenuhan spesifikasi. b) Cost diartikan sebagai ukuran biaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu proses. Suatu proses akan lebih baik apabila memerlukan biaya lebih murah dengan output yang sama.

13 c) Delivery/responsif, diterjemahkan sebagai kecepatan perusahaan dalam mengantarkan barang atau jasanya kepada pelanggan. Suatu proses akan semakin baik jika dapat dilakukan dengan lebih cepat, termasuk ke dalam pengertian responsif yaitu fleksibilitas perusahaan dalam membuat barang dan jasa yang dibutuhkan pelanggan. d) Safety, yaitu tingkat keamanan dan keselamatan kerja bagi karyawan dan diperluas hingga keamanan dampak proses bagi lingkungan. 4) Efisiensi dan Efektifitas Efisiensi adalah ukuran tingkat penggunaan sumber daya dalam suatu proses. Semakin sedikit penggunaan sumber daya, suatu proses dikatakan semakin efisien. Sedangkan efektivitas adalah ukuran tingkat pemenuhan output atau tujuan proses. Semakin tinggi target atau tujuan proses yang dicapai, maka proses tersebut akan semakin efektif. Jadi, dari beberapa pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen operasi merupakan proses menciptakan barang atau jasa dari input menjadi output untuk memenuhi kebutuhan manusia secara efisien dan efektif. 2.3 Rantai Pasokan 2.3.1 Pengertian Rantai Pasokan Schroeder (2007:189) menyatakan bahwa rantai pasokan merupakan rangkaian proses dan informasi bisnis yang meyediakan produk atau jasa dari pemasok melalui pabrik dan distribusi kepada pelanggan akhir. Stevenson dan Chuong (2014:130) berpendapat bahwa rantai pasokan adalah urutan fasilitas, fungsi dan aktivitas yang terlibat dalam produksi dan pengiriman suatu produk atau jasa. Sebuah rantai pasokan terdiri dari semua pihak yang terlibat untuk memenuhi permintaan pelanggan baik secara langsung atau tidak langsung. Rantai pasokan tidak hanya terdiri dari produsen dan pemasok, tetapi juga pengangkutan, pergudangan, pengecer dan pelanggan itu sendiri. (Chopra dan Meindl, 2013:13). Jadi, dapat disimpulkan bahwa rantai pasokan adalah rangkaian aktivitas dari produk atau jasa yang dihasilkan hingga produk atau jasa tersebut sampai ke pelanggan akhir.

14 2.3.2 Pengertian Manajemen Rantai Pasokan Agami, Saleh dan Rasmi (2012:1) berpendapat bahwa manajemen rantai pasokan merupakan sebuah filosofi bisnis yang efektif yang telah memperoleh sejumlah besar perhatian dari akademisi, konsultan, praktisi dan manajer bisnis dalam beberapa tahun terakhir untuk membantu perusahaan bertahan hidup di bawah tekanan terus-menerus dan mencapai tujuan umum dari peningkatan kepuasan pelanggan. Manajemen rantai pasokan terutama berkaitan dengan koordinasi aliran output proses bisnis dari salah satu pelaku ke input dari proses pelaku lain yang mana aliran utama antara proses bisnis rantai pasokan adalah produk, pesanan, permintaan dan informasi pasokan (Georgise, Thoben dan Seifert, 2014:12). Menurut Schroeder (2007:189), manajemen rantai pasokan mengacu pada perencanaan, perancangan dan pengendalian dari aliran informasi dan material sepanjang rantai pasokan untuk memenuhi keperluan pelanggan dengan cara yang efisien sekarang dan yang akan datang. Manajemen rantai pasokan adalah keseluruhan aktivitas rantai pasokan, dimulai dari bahan mentah dan berakhir dengan kepuasan pelanggan yang mana rantai pasokan tersebut terdiri dari pemasok, manufaktur dan/atau penyedia jasa; dan distributor, wholesaler, dan/atau pengecer yang mengirimkan produk dan/atau jasa kepada pelanggan akhir (Heizer dan Render, 2014:468). Jadi, dapat disimpulkan bahwa manajemen rantai pasokan merupakan koordinasi dari seluruh aktivitas rantai pasokan untuk memenuhi kepuasan pelanggan. 2.3.3 Tujuan Manajemen Rantai Pasokan Pujawan dan Mahendrawathi (2010:31) menyatakan bahwa tujuan manajemen rantai pasokan adalah harus menyediakan produk yang murah, berkualitas, tepat waktu dan bervariasi untuk bertahan dalam persaingan pasar. Tujuan dari setiap rantai pasokan harus untuk memaksimalkan nilai keseluruhan yang dihasilkan yang mana nilai tersebut dikenal sebagai kelebihan rantai pasokan yang menghasilkan perbedaan antara nilai produk akhir kepada pelanggan dan biaya yang ditimbulkan dalam rantai pasokan untuk memenuhi permintaan pelanggan (Chopra dan Meindl, 2013:15).

15 2.3.4 Manfaat Manajemen Rantai Pasokan Stevenson dan Chuong (2014:137) menyatakan manajemen rantai pasokan memberikan strategi dan metode untuk mengintegrasikan organisasiorganisasi terpisah dalam rantai pasokan dan fungsi mereka menjadi sebuah sistem operasi yang terpadu. Manfaat dari manajemen rantai pasokan yang efektif umumnya meliputi persediaan yang lebih rendah, biaya yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, kelincahan yang lebih besar, waktu tunggu yang lebih pendek, laba yang lebih tinggi, dan kesetiaan pelanggan yang lebih besar. 2.3.5 Elemen-elemen Manajemen Rantai Pasokan berikut: Elemen-elemen kunci dari manajemen rantai pasokan adalah sebagai Tabel 2.1 Elemen-elemen Manajemen Rantai Pasokan Elemen Isu Tipikal Menentukan produk dan/atau jasa apakah Pelanggan yang diinginkan pelanggan. Meramalkan kuantitas dan waktu permintaan Peramalan pelanggan. Menggabungkan pelanggan, keinginan, Desain kemampuan manufaktur, dan waktu ke pasar. Perencanaan kapasitas Menyesuaikan pasokan dengan permintaan. Pemrosesan Mengendalikan mutu, menjadwalkan kerja. Memenuhi persyaratan permintaan sambil Persediaan mengelola biaya penyimpanan persediaan. Mengevaluasi pemasok potensial, Pembelian mendukung kebutuhan operasi pada barang dan jasa yang dibeli. Memantau kualitas pemasok, ketepatan Pemasok waktu pengiriman, dan fleksibilitas; mempertahankan hubungan pemasok. Lokasi Menentukan lokasi fasilitas. Memutuskan cara terbaik untuk Logistik memindahkan informasi dan material. Sumber : Stevenson dan Chuong (2014:138)

16 2.3.6 Area Cakupan Manajemen Rantai Pasokan Pujawan dan Mahendrawathi (2010:9) menyatakan klasifikasi dari kegiatan manajemen rantai pasokan adalah sebagai berikut: 1) Kegiatan merancang produk baru (pengembangan produk) 2) Kegiatan mendapatkan bahan baku (pengadaan, pembelian atau pasokan) 3) Kegiatan merencanakan produksi dan persediaan (perencanaan dan pengendalian) 4) Kegiatan melakukan produksi 5) Kegiatan melakukan pengiriman atau distribusi 6) Kegiatan pengembalian produk Tabel 2.2 Area Cakupan Manajemen Rantai Pasokan Bagian Pengembangan Produk Cakupan Kegiatan Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan pemasok dalam perancangan produk baru. Pengadaan Memilih pemasok, mengevaluasi kinerja pemasok, melakukan pembelian bahan baku dan komponen, memantau rantai resiko pasokan, membina dan memelihara hubungan baik dengan pemasok Perencanaan dan Pengendalian Produksi Distribusi Perencanaan permintaan, peramalan permintaan, perencanaan kapasitas, perencanaan produksi dan persediaan Eksekusi produksi, pengendalian kualitas Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman, mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa pengiriman, memantau tingkat layanan di setiap pusat distribusi. Sumber: Pujawan dan Mahendrawathi (2010:10)

17 2.3.7 Kegiatan-kegiatan Manajemen Rantai Pasokan Pujawan dan Mahendrawathi (2010:17) menyatakan bahwa kegiatan dari manajemen rantai pasokan terbagi menjadi dua, yaitu: 1) Kegiatan Mediasi Pasar Kegiatan mediasi pasar bertujuan untuk mencari titik temu antara apa yang diinginkan oleh pelanggan dengan produk perusahaan. Kegiatan tersebut meliputi riset pasar, pengembangan produk, penetapan harga diskon dan pelayanan purna jual. 2) Kegiatan Fisik Kegiatan fisik merupakan kegiatan mengubah bahan baku menjadi produk dan mengirimkannya sampai ke tangan pelanggan. Kegiatan tersebut meliputi mencari bahan baku, produksi, penyimpanan produk, distribusi atau transportasi dan pengembalian produk. 2.3.8 Arus Material dan Informasi dalam Manajemen Rantai Pasokan Menurut Pujawawan dan Mahendrawathi (2010:5), terdapat tiga macam aliran yang harus dikelola dalam rantai pasokan, yaitu: 1) Aliran produk yang mengalir dari hulu (upstream) ke hilir (downstream). 2) Aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu. 3) Aliran informasi yang bisa terjadi dari hulu ke hilir ataupun sebaliknya. Gambar 2.1 menunjukkan ilustrasi konseptual mengenai sebuah rantai pasokan: Gambar 2.1 Simplifikasi Model Rantai Pasokan dan Aliran yang dikelola Sumber: Pujawan dan Mahendrawathi (2010:5)

18 2.3.9 Mencapai Kesesuaian Strategis Chopra dan Meindl (2014:34) menyatakan bahwa sebuah perusahaan harus memastikan bahwa kapabilitas rantai pasokannya mendukung kemampuan untuk memnuhi kebutuhan segmen pelanggan yang ditargetkan. Terdapat tiga langkah dalam mencapai kesesuaian strategis, yaitu: 1) Langkah 1 : Memahami ketidakpastian pelanggan dan rantai pasokan. Perusahaan harus memahami kebutuhan pelanggan untuk setiap segmen yang ditargetkan dan ketidakpastian yang mana kebutuhan tersebut membantu perusahaan menetapkan biaya dan layanan yang diinginkan. Ketidakpastian rantai pasokan membantu perusahaan mengetahui tingkat permintaan yang tidak bisa diperkirakan, gangguan dan penundaan rantai pasokan harus dipersiapkan. 2) Langkah 2 : Memahami kapabilitas rantai pasokan. Masing-masing dari banyaknya jenis rantai pasokan dirancang untuk menjalankan tugas-tugas yang berbeda dengan baik. 3) Langkah 3 : Mencapai kesesuaian strategis. Jika terdapat ketidaksesuaian antara rantai pasokan dengan kebutuhan pelanggan, perusahaan perlu untuk menata ulang rantai pasokannya untuk mendukung strategi persaingan atau mengubah strategi persaingannya. 2.3.10 Penggerak Manajemen Rantai Pasokan Penggerak dalam manajemen rantai pasokan terdiri dari empat komponen utama, yaitu sebagai berikut (Chopra dan Meindl, 2013:53): 1) Facilities, adalah lokasi-lokasi aktual dalam jaringan rantai pasokan di mana produk disimpan, dirakit atau dibuat. Terdapat dua jenis utama dari fasilitas ini, yaitu fasilitas produksi dan fasilitas penyimpanan. Keputusan dalam menentukan berdampak signifikan terhadap kinerja rantai pasokan. Terdapat tiga komponen keputusan facilities, yaitu: a) Role, perusahaan harus memutuskan apakah fasilitas produksi akan fleksibel, khusus atau kombinasi dari keduanya. Kapasitas fleksibel dapat digunakan untuk banyak jenis produk tetapi kurang efisien sedangkan kapasitas khusus dapat digunakan hanya untuk beberapa produk namun hal tersebut lebih efisien.

19 b) Location, penentuan lokasi akan berpengaruh besar terhadap kinerja rantai pasokan. Perusahaan harus mempertimbangkan isu dan karakteristik dari tempat dimana fasilitas itu didirikan. c) Capacity, perusahaan harus menentukan seberapa kapasitas dari fasilitas yang dimilikinya. Kapasitas dalam jumlah besar akan menjadikan perusahaan tersebut menjadi lebih responsif, demikian pula sebaliknya. 2) Inventory, mencakup semua kebutuhan produksi yang dapat berupa bahan baku atau barang jadi di dalam sebuah rantai pasokan. Komponen dari inventory adalah sebagai berikut: a) Cycle inventory, yaitu jumlah rata-rata dari persediaan yang digunakan untuk memenuhi permintaan dalam suatu waktu. Hal ini tergantung dari strategi rantai pasokan apa yang diterapkan (responsif atau efisiensi) dengan memperhitungkan biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. b) Safety inventory, yaitu persediaan yang dibuat untuk berjaga-jaga terhadap perkiraan akan kelebihan permintaan. c) Seasonal inventory, yaitu persediaan yang dibuat untuk mengatasi keragaman yang dapat diprediksi dalam permintaan. 3) Transportation, transportasi diperlukan untuk memindahkan persediaan dari satu titik ke titik lainnya dalam rantai pasokan. Terdapat beberapa komponen utama dalam keputusan transportasi, yaitu: a) Rancangan dari jaringan transportasi b) Pemilihan moda transportasi 4) Information, terdiri dari data dan analisis yang berkaitan dengan persediaan, transportasi, fasilitas dan pelanggan dalam keseluruhan rantai pasokan. Informasi menyajikan kesempatan kepada pihak pengelola untuk membuat rantai pasokan lenih responsif dan efisien yang merupakan penggerak terbesar dari kinerja rantai pasokan. Komponen dari keputusan mengenai informasi yaitu: a) Push versus Pull. Sistem push dimulai dari peramalan yang digunakan untuk membangun master production schedule, membuat jadwal untuk para pemasok dengan jenis-jenis, kuantitas dan tanggal pengiriman. Sistem pull membutuhkan informasi

20 pada permintaan aktual yang disampaikan secara cepat melalui keseluruhan rantai sehingga produksi dan distribusi dari produk dapat menunjukkan permintaan aktual secara akurat. b) Coordinating and information sharing. Koordinasi rantai pasokan terjadi ketika semua tahap dalam rantai pasokan bekerja untuk memaksimalkan keuntungan total berdasarkan informasi yang dibagikan. c) Sales and operations planning. S&OP adalah proses menciptakan seluruh rantai pasokan (produksi dan persediaan) untuk memenuhi tingkat permintaan yang diperkirakan. d) Enabling technologies. Untuk menciptakan komunikasi yang terintegrasi dalam rantai pasokan, maka terdapat beberapa teknologi yang digunakan, seperti Electronic Data Interchange (EDI), Internet, Enterprise Resource Planning (ERP), Supply Chain Management (SCM) Software dan Radio Frequency Identification (RFID). 5) Sourcing, yaitu pilihan dari siapa yang akan melakukan aktivitas rantai pasokan seperti produksi, pergudangan, transportasi atau manajemen informasi. Komponen-komponen utama dalam keputusan sourcing, yaitu: a) In-house or outsource. Keputusan ini menentukan apakah perusahaan akan melakukan pekerjaan in-house atau outsource kepada pihak ketiga. b) Supplier selection. Seorang manajer harus memutuskan jumlah dari pemasok untuk aktivitas khusus dan mengidentifikasi pemasok mana yang akan dievaluasi dan bagaimana akan dipilih. c) Procurement. Procurement adalah proses memperoleh barang dan jasa dalam rantai pasokan. Manajer harus menyusun pengadaan dengan tujuan untuk meningkatkan surplus rantai pasokan. 6) Pricing, yaitu memperhitungkan perusahaan seberapa banyak mengenakan biaya untuk barang dan jasa yang tersedia dalam rantai pasokan. Komponen-komponen utama dalam keputusan pricing, yaitu: a) Pricing and economies of scale. Penyedia aktivitas rantai pasokan harus memutuskan bagaimana menetapkan harga secara khusus untuk mencerminkan skala ekonomi yang terjadi.

21 b) Everyday low pricing versus high-low pricing. Everyday low pricing berarti menetapkan harga stabil dari waktu ke waktu sedangkan high-low pricing adalah strategi di puncak minggu diskon dan seringkali diikuti dengan penurunan permintaan yang tajam selama minggu selanjutnya. c) Fixed price versus menu pricing. Perusahaan harus memutuskan untuk mengenakan biaya tetap untuk aktivitas rantai pasokannya atau memiliki daftar dengan harga-harga yang beragam dengan beberapa atribut lain seperti waktu tanggapan atau lokasi pengiriman. 2.3.11 Tantangan dalam Mengelola Rantai Pasokan Menurut Pujawan dan Mahendrawathi (2010:19), terdapat beberapa tantangan yang dihadapi dalam mengelola rantai pasokan, yaitu: 1) Kompleksitas struktur rantai pasokan. Suatu rantai pasokan biasanya sangat kompleks, melibatkan banyak pihak di dalam maupun luar perusahaan yang memiliki kepentingan berbedabeda bahkan bertentangan satu sama lain. Kompleksitas rantai pasokan juga dipengaruhi oleh perbedaan zona waktu, bahasa dan budaya antara satu perusahaan dengan perusahaan lain. 2) Ketidakpastian. Berdasarkan sumbernya, terdapat tiga klasifikasi utama ketidakpastian pada rantai pasokan, yaitu ketidakpastian permintaan, ketidakpastian dari pemasok dan ketidakpastian internal. 2.3.12 Pengukuran Kinerja Manajemen Rantai Pasokan Najmi, Gholamian dan Makui (2013:95) berpendapat bahwa pengukuran kinerja rantai pasokan sebagai alat dan cara manajemen yang penting untuk mencapai keberhasilan. Pengukuran kinerja memungkinkan rantai pasokan untuk mengelola secara strategis dan mengendalikan tujuan yang sedang dicapai secara terus menerus. Hal ini menyediakan bantuan yang diperlukan untuk peningkatan kinerja dalam mencapai keunggulan rantai pasokan.

22 Salah satu aspek dasar dalam manajemen rantai pasokan yaitu manajemen kinerja dan perbaikan secara berkelanjutan. Untuk menciptakan manajemen kinerja yang efektif diperlukan sistem pengukuran yang mampu mengevaluasi kinerja rantai pasokan secara keseluruhan. Sistem pengukuran kinerja diperlukan untuk: 1) Melakukan pemantauan dan pengendalian 2) Mengkomunikasikan tujuan organisasi ke fungsi-fungsi rantai pasokan 3) Mengetahui dimana posisi suatu organisasi relatif terhadap pesaing maupun terhadap tujuan yang hendak dicapai 4) Menentukan arah perbaikan untuk menciptakan keunggulan dalam bersaing (Pujawan dan Mahendrawathi, 2010:95). 2.4 SCOR Model 2.4.1 Pengertian SCOR Model Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model disahkan oleh Supply Chain Council (SCC). SCC yang terbentuk tahun 1996 adalah asosiasi non-profit internasional dan independen dengan keanggotaan terbuka bagi semua perusahaan atau organisasi. SCC membangun dan memelihara kerangka kerja yang paling luas diterima di dunia untuk mengevaluasi dan membandingkan aktivitas-aktivitas rantai pasokan dan kinerjanya yang dinamakan SCOR Model. SCOR Model memungkinkan perusahaan untuk menentukan secara cepat dan membandingkan kinerja rantai pasokan dan operasional lainnya dalam organisasi mereka serta terhadap organisasi lain (SCC, 2010:1). Menurut Paul (2014:xii), model SCOR merupakan sebuah bahasa rantai pasokan yang dapat digunakan dalam berbagai situasi untuk merancang, mendeskripsikan, menyusun dan menyusun ulang berbagai jenis aktivitas komersial atau bisnis. Penerapan SCOR dalam batas-batas tertentu cukup fleksibel dan dapat disesuaikan untuk meningkatkan produktivitas demi memenuhi kebutuhan konsumen. SCOR Model mendefinisikan rantai pasokan terdiri dari lima proses utama yang terintegrasi, yaitu Plan, Source, Make, Deliver dan Return. Kinerja dari sebagian besar proses-proses diukur dari lima perspektif, yaitu Reliability, Responsiveness, Flexibility, Cost dan Asset (Agami, Saleh dan

23 Rasmi, 2012:6). Erkan dan Bac (2011:381) menyatakan SCOR Model adalah alat manajemen yang digunakan untuk menangani, meningkatkan, dan mengkomunikasikan keputusan manajemen rantai pasokan dalam perusahaan dan dengan pemasok serta pelanggan. SCOR Model menyediakan sebuah gambaran standar dari prosesproses rantai pasokan, metrik kinerja, praktek terbaik dan teknologi yang memungkinkan untuk meningkatkan kinerja rantai pasokan (Georgise, Thoben dan Seifert, 2012:2). Jadi, dapat disimpulkan bahwa SCOR Model merupakan metode yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja rantai pasokan dengan melihat pada proses-proses bisnis yang ada. 2.4.2 Objektif SCOR Model Model SCOR berperan sebagai basis dalam memahami cara mengoperasikan rantai pasokan, mengidentifikasi semua pihak yang terkait, serta menganalisis kinerja rantai pasokan. Model ini juga berperan sebagai basis bagi proyek perbaikan manajemen rantai pasokan, dengan cara: 1) Mengidentifikasi proses-proses dalam bahasa yang dapat dikomunikasikan ke seluruh elemen organisasi dan fungsional. 2) Menggunakan terminologi dan notasi standar. 3) Menghubungkan berbagai aktivitas dengan ukuran/ metrik yang tepat. SCOR mencakup setidaknya empat bidang, yaitu: 1) Interaksi antara seluruh pemasok dan konsumen, mulai dari penerimaan pesanan hingga pembayaran tagihan. 2) Seluruh transaksi material fisik, dari pihak pemasok hingga konsumen pihak pelanggan, termasuk peralatan, bahan-bahan pendukung, suku cadang, produk curah (bulk), perangkat lunak. 3) Seluruh transaksi pasar, dari pemahaman akan permintaan agregat hingga pemenuhan setiap pesanan. 4) Proses pengembalian.

24 SCOR terstruktur ke dalam lima proses manajemen berbeda : Plan, Source, Make, Deliver, dan Return dari pemasoknya pemasok hingga konsumen pihak pelanggan. Pendekatan dalam membangun SCOR terdiri atas Proses, Praktek, Kinerja dan Keterampilan Orang atau SDM (Paul, 2014: xv). Gambar 2.2 Struktur SCOR Sumber : SCC (2010:6) Berdasarkan Supply Chain Operations Reference (SCOR) model versi 10.0, model referensi proses SCOR mengandung komponen sebagai berikut (SCC, 2010:6): 1) Performance Metric adalah standar metrik untuk mengukur kinerja proses. 2) Processes adalah standar deskripsi pada proses manajemen dan kerangka hubungan proses. 3) Practices adalah praktek manajemen yang menghasilkan kinerja terbaik di kelasnya. 4) People adalah persyaratan pelatihan dan keterampilan yang sesuai dengan proses, praktek terbaik dan metrik. 2.4.3 Tahap Pemetaan dalam SCOR Model 2.4.3.1 Pemetaan Level 1 SCOR didasarkan pada lima proses manajemen level 1 yang terdiri dari Plan (P), Source (S), Make (M), Deliver (D), dan Return

25 (R). Proses Plan menggambarkan aktivitas perencanaan yang berhubungan dengan kegiatan operasional rantai pasokan. Proses Source menggambarkan pemesanan atau penjadwalan dan penerimaan barang dan jasa. Proses Make menggambarkan aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan material atau pembuatan isi dari jasa. Proses Deliver menggambarkan aktivitas yang berhubungan dengan pembuatan, pemeliharaan dan pemenuhan pemesanan pelanggan. Proses Return menggambarkan aktivitas yang berhubungan dengan arus balik barang dari pelanggan (SCC, 2010:12). Paul (2014:129) menyatakan metrik level 1 mendefinisikan lima atribut kinerja model SCOR (Reliability, Responsiveness, Flexibility, Costs dan Assets). Tiga atribut bersifat eksternal dan menunjukkan perspektif dari kinerja rantai pasokan eksternal. Dua atribut bersifat internal dan mewakili organisasi internal perusahaan. Kartu SCOR terdiri dari beberapa metrik kinerja. Setiap metrik terhubung dengan atribut kinerja rantai pasokan. Kartu SCOR generik untuk pengukuran kinerja rantai pasokan dan tolok banding ditampilkan sebagai berikut : Metrik Kinerja Level 1 Tabel 2.3 Kartu SCOR Atribut Kinerja Eksternal Internal Reliability Responsiveness Flexibility Cost Asset Perfect Order Fulfillment (POF) Order Fulfillment Cycle Time (OFCT) Upside Supply Chain Flexibility (USCF) Upside Supply Chain Adaptability (USCA) Downside Supply Chain Adaptability (DSCA) Total Cost to Serve (TCTS) Cash to Cash Cycle Time (CTCCT) Return on Fixed Assets (ROF) Return on Working Capital (ROW) Sumber: Paul (2014:130)

26 Definisi dari setiap metrik kinerja level 1 dikelompokkan berdasarkan atribut kinerja sebagai berikut: Supply Chain Reliability Tabel 2.4 Sistem Metrik Kinerja SCOR Model Atribut Kinerja Definisi Atribut Kinerja Metrik Level 1 Kinerja rantai pasokan dalam mengirimkan produk yang tepat, ke tempat yang tepat, pada saat yang tepat, dalam kondisi dan kemasan Perfect Order Fulfillment yang tepat, dalam jumlah (POF) yang tepat dengan dokumentasi yang tepat, kepada konsumen yang tepat. Supply Chain Responsiveness Supply Chain Flexibility Kecepatan rantai pasokan n dalam menyediakan produk bagi konsumen. Ketangkasan rantai pasokan dalam menanggapi perubahan pasar demi mendapatkan atau mempertahankan daya saing. Order Fulfillment Cycle Time (OFCT) Upside Supply Chain Flexibility (USCF) Upside Supply Chain Adaptability (USCA) Downside Supply Chain Adaptability (DSCA) Supply Chain Costs Biaya-biaya terkait pengoperasian rantai pasokan. Total Cost to Serve (TCTS) Supply Chain Asset Management Cost Sumber: Paul (2014:113) Efektivitas suatu organisasi dalam manajemen aset untuk mendukung pemenuhan permintaan. Mencakup manajemen semua aset: modal tetap dan modal kerja. Cash-to-cash cycle time (CTCCT) Return on Supply Chain Fixed Assets (ROF) Return on Working Capital (ROW) Indikator dari atribut kinerja tersebut adalah sebagai berikut: 1) Perfect Order Fulfillment (POF) POF adalah persentase pesanan yang memenui kinerja pengiriman dengan dokumentasi yang utuh, akurat dan tanpa kerusakan pengiriman. Perhitungan :[Jumlah pesanan yang sempurna] x 100% /[Jumlah pesanan total]

27 2) Order Fulfillment Cycle Time (OFCT) OFCT adalah waktu siklus aktual rata-rata yang secara konsisten diterima untuk memenuhi pesanan konsumen. Waktu siklus dimulai dari penerimaan pesanan dan berakhir saat konsumen menerima pesanan untuk setiap pesanan. 3) Upside Supply Chain Flexibility (USCF) USCF adalah jumlah hari yang dibutuhkan untuk mencapai peningkatan tak terencana secara berkelanjutan sebanyak 20% dari jumlah produk yang dikirim. 4) Upside Supply Chain Adaptability (USCA) USCA adalah peningkatan maksimal persentase jumlah produk yang dikirim secara berkelanjutan yang dapat dicapai dalam 30 hari. 5) Downside Supply Chain Adaptability (DSCA) DSCA adalah pengurangan kuantitas pesanan berkelanjutan 30 hari sebelum pengiriman tanpa menimbulkan sediaan atau penalti biaya. 6) Total Cost to Serve (TCTS) TCTS adalah jumlah biaya rantai pasokan untuk mengirimkan produk dan jasa ke konsumen. Dikarenakan perusahaan hanya dapat memberikan data Cost of Good Sold (COGS) atau harga pokok penjualan, maka perhitungan metrik menggunakan data COGS. Perhitungan : (Biaya administrasi + Biaya tenaga kerja + Biaya tidak langsung) / Total pendapatan x 100% 7) Cash-to-cash Cycle Time (CTCCT) CTCCT adalah waktu yang dibutuhkan bagi sebuah investasi untuk mengalir kembali ke perusahaan setelah dibelanjakan untuk bahan baku. Perhitungan : Inventory days of supply + Average days of account receivable Average days of account payable

28 8) Return on Supply Chain Fixed Assets (ROF) ROF adalah besarnya investasi relatif terhadap posisi modal kerja perusahaan versus penghasilan yang dihasilkan oleh sebuah rantai pasokan. 9) Return on Working Capital (ROW) ROW adalah besarnya investasi relatif terhadap posisi modal kerja perusahaan versus penghasilan yang dihasilkan oleh sebuah rantai pasokan. Tabel 2.5 Atribut Kinerja SCOR Model Atribut Kinerja Metrik Data Data Benchmark Level 1 Aktual Superior Advantage Parity Supply Chain Reliability POF % % % % Supply Chain Responsiveness OFCT Hari Hari Hari Hari USCF Hari Hari Hari Hari Supply Chain Flexibility USCA % % % % DSCA % % % % Supply Chain Cost TCTS % % % % CTCCT Hari Hari Hari Hari Supply Chain Asset Management ROF % % % % ROW % % % % Sumber : Paul (2014:148) Data benchmark terdiri dari 3 kategori, yaitu superior, advantage dan parity. Data pada kategori superior diperoleh dari ratarata nilai dari perusahaan-perusahaan dengan nilai terbaik untuk masing-masing metrik. Data pada kategori parity diperoleh dari ratarata nilai perusahaan pada posisi median. Sedangkan data pada kategori advantage merupakan rata-rata nilai tengah antara kategori superior dan parity (Bolstorff dan Rosenbaum, 2007:61). Apabila data aktual dari suatu metrik berada di posisi superior, artinya kinerja perusahaan berdasarkan metrik tersebut sudah dalam posisi terbaik sehingga tidak perlu lagi dilakukan analisis pada level 2. Namun, bila data aktual berada di posisi advantage, parity atau di bawah parity, maka harus dilakukan analisis lebih rinci pada levellevel selanjutnya. Kinerja target pada kategori superior ditetapkan hanya untuk satu atribut yang menjadi fokus perusahaan atau metrik-

29 metrik yang mewakili tujuan bisnis yang utama. Demikian juga dengan kinerja target pada posisi advantage hanya dapat diberikan pada satu atribut yang menjadi fokus berikutnya. Sedangkan, kinerja target kategori parity ditetapkan untuk dua atribut lainnya (Bolstorff dan Rosenbaum, 2007:71). 2.4.3.2 Pemetaan Level 2 SCC (2010:13) menyatakan metrik level 2 berfungsi sebagai diagnosa untuk metrik level 1. Hubungan diagnosa tersebut membantu untuk mengidentifikasi akar penyebab atau penyebab kesenjangan kinerja untuk metrik level 1. Level ini membedakan strategi dari proses level 1. Level 2 ini mengolah perusahaan sendiri maupun posisi mereka dalam rantai pasokan yang menentukan strategi rantai pasokan. SCC menyatakan terdapat tiga jenis proses dalam level 2, yaitu planning, execution dan enable. Berikut adalah penjelasan dari ketiga proses tersebut: a) Planning, yaitu proses yang menyesuaikan sumber daya yang diharapkan untuk memenuhi permintaan. Proses ini memiliki beberapa ciri, seperti menyeimbangkan agregat permintaan dan penawaran, umumnya terjadi teratur secara periodik, mempertimbangkan horizon perencanaan yang konsisten dan dapat berkontribusi untuk waktu tanggapan rantai pasokan. b) Execution, yaitu proses yang dipicu oleh permintaan aktual atau direncanakan yang mengubah keadaan dari barang material. Proses ini umumnya terdiri dari penjadwalan, transformasi produk, dan/atau memindahkan produk ke proses selanjutnya. c) Enable, yaitu proses yang menyiapkan, memelihara atau mengelola informasi atau hubungan yang mengandalkan pada proses perencanaan dan eksekusi. Pada level 2, model membedakan antara produk make-to-stock (MTS), produk make-to-order (MTO), dan produk Engineered-toorder (ETO). Setiap proses level 1 dibagi menjadi subkategori tergantung pada produknya. Make process (sm) misalnya dibagi menjadi Make-to-stock (sm1), Make-to-order (sm2), dan Engineered-

30 to-order (sm3). Source dan Deliver mengikuti terminologi yang sama, dengan proses tambahan : Deliver retail product (sd4). Proses plan terdiri dari seluruh proses Plan supply chain (sp1) dan satu proses perencanaan untuk setiap proses lain dari proses level 1. Proses return terdiri dari dua proses yaitu source return dan deliver return. Kedua proses tersebut terbagi menjadi tiga sub proses yaitu return of defective product, return of MRO (maintenance, repair dan overhaul) product, dan return on excess product. Bersamamaan dengan semua proses level 2 ini, SCOR Model juga mencakup enabling processes. Enabling processes mendukung proses-proses lain dan mendefinisikan sebagian besar metodologi serta menentukan perencanaan dan pengendalian kebijakan (SCC,2010:15). Contoh dari pemetaan level 2 dapat dilihat pada gambar 2.3. Gambar 2.3 Pemetaan Level 2 Sumber : www.slideshare.net 2.4.3.3 Pemetaan Level 3 SCC (2010:16) menyatakan level 3 menyediakan diagnosa untuk pemetaan level 2. Proses-proses pada level 3 menggambarkan langkah-langkah yang dilakukan untuk melaksanakan proses-proses

31 level 2. Urutan dari proses-proses tersebut yang dilakukan mempengaruhi kinerja dari proses-proses level 2 dan rantai pasokan secara keseluruhan. Sebagai contoh level 2 source stocked product (ss1). Dari situ akan diturunkan ke level 3, schedule product deliveries (ss1.1), receive product (ss1.2), verify product (ss1.3), transfer product (ss1.4), authorize suppliers payment (ss1.5). Contoh dari pemetaan level 3 ditunjukkan oleh gambar 2.4. Gambar 2.4 Pemetaan Level 3 Sumber : http://courses.ischool.berkeley.edu 2.4.4 Gap Analysis Gap analysis atau analisis kesenjangan membandingkan kinerja rantai pasokan perusahaan saat ini dengan data perusahaan lain dalam industri untuk memperlihatkan kesenjangan (jika ada) dan bidang-bidang di mana perusahaan itu menjadi yang terbaik di kelasnya. Analisis kesenjangan akan mengidentifikasikan secara jelas bidang-bidang perbaikan dalam rantai

32 pasokan perusahaan dan hal itu merupakan input kritikal bagi tahap selanjutnya (Paul, 2014:149). Pada langkah pertama dari analisis kesenjangan adalah perhitungan matematis terkait opportunity dari setiap metrik. Jika analisis kesenjangan dalam angka negatif, hal itu berarti kinerja aktual kurang dari benchmark. Langkah selanjutnya adalah menerjemahkan angka kesenjangan ke dalam potensi laba yang mana perhitungan yang paling sering digunakan adalah pendapatan operasional. Terdapat 3 pendekatan perhitungan dalam gap analysis, yaitu: 1) The Lost Opportunity Measure. Pendekatan ini menghitung pendapatan yang hilang sebelum masuknya pesanan karena kurangnya ketersediaan produk. 2) The Canceled Order Measure. Pendekatan ini menghitung pendapatan yang hilang setelah masuknya pesanan karena pesanan dibatalkan akibat kinerja pengiriman yang buruk. 3) The Market Share Measure. Pendekatan ini mencoba untuk memproyeksikan peningkatan pendapatan berdasarkan pada pencapaian keunggulan kompetitif dalam kategori metrik customer-facing (Bolstorff dan Rosenbaum, 2007:82). 2.5 Distribusi Distribusi berfungsi menghantarkan produk dari lokasi di mana produk diproduksi sampai di mana produk tersebut akan digunakan. Kegiatan distribusi penting adanya bagi rantai pasokan untuk menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan (Pujawan dan Mahendrawathi, 2010:192). Menurut Chopra dan Meindl (2013:80), distribusi mengarah pada langkah-langkah untuk memindahkan atau menyimpan produk dari tahap pemasok sampai ke tahap pelanggan dalam rantai pasokan. 2.5.1 Sistem Distribusi Heizer dan Render (2014:480) menyatakan terdapat beberapa sistem distribusi, yaitu: 1) Truk. Sebagian besar barang prosuksi diangkat oleh truk-truk. Salah satu kelebihan yang dimiliki oleh truk adalah fleksibilitas pengirimannya. 2) Kereta api. Kereta api dapat digunakan untuk mengirimkan batubara, mobil, produk kertas, makanan, kayu gergajian atau bahan kimia. Proses

33 kontainerisasi telah melaukan pengiriman dengan menggunakan truk gandenga yang sering dibuat bersusun sebagai sarana distribusi. 3) Angkutan udara. Perkembangan perusahaan angkutan udara belakangan ini membuat usaha ini menjadi jenis pengiriman yang tumbuh palimg cepat. Angkutan udara menawarkan kecepatan dan dapat dihandalkan untuk mengangkut barang secara nasional dan internasional. 4) Sarana transportasi air. Transportasi air merupakan salah satu sarana transportasi muatan yang paling tua. Muatan yang dikirimkan lewat air umumnya seperti bijih besi, biji-bijian, semen, batubara, bahan kimia, batu gamping dan produk minyak. 5) Saluran pipa. Saluran pipa penting untuk mengangkut minyak mentah, gas alam, produk minyak dan bahan kimia lain. 6) Multimodal. Sistem ini mengkombinasikan beberapa metode pengiriman khususnya untuk pengiriman internasional.

34 2.6 Kerangka Pemikiran PT. Hokari Linex Pratama Kinerja Rantai Pasokan PT. Hokari Linex Pratama (distributor) SCOR Model Pemetaan Level 1 Gap Analysis Pemetaan Level 2 Pemetaan Level 3 Hasil SCOR Model PT. Hokari Linex Pratama (distributor) Perbandingan SCOR Model PT. Hokari Linex Pratama dengan SCOR Model perusahaan distributor lain, ritel dan manufaktur Hasil Penelitian Hasil SCOR Model perusahaan distributor lain Hasil SCOR Model perusahaan ritel Hasil SCOR Model perusahaan manufaktur

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis (2015) 35