BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Tinjauan Umum Atas Pengukuran Kinerja Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber dana yang dimiliki (Helfert,1996). Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggung jawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Perencanaan perusahaan yang berisi strategi yang bertujuan untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan haruslah dapat diukur, karena sukses tidaknya suatu sistem berjalan diperlukan suatu pengukuran kinerja yang mampu menjadi tolak ukur yang tepat. Untuk menilai berhasil tidak suatu strategi yang telah ditetapkan, maka diperlukan suatu pengukuran kinerja yang merupakan alat bagi manajemen dalam mengevaluasi kinerja. 6

2.1.1 Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja Sistem merupakan kerangka kerja terpadu yang terdiri dari komponenkomponen yang saling berkaitan dan memiliki sasaran yang ingin dicapai. Menurut Mulyadi (2001:19) definisi sistem pengukuran kinerja adalah: Penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, badan organisasi dan karyawan berdasarkan sasaran, standard an criteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Secara umum, pengertian pengukuran kinerja adalah suatu hasil usaha formal yang dilaksanakan oleh manajemen untuk mengevaluasi hasil dari aktivitas yang telah dilaksanakan dan informasi yang didapat dalam pengukuran kinerja perusahaan, yang sangat dibutuhkan oleh setiap perusahaan kecil, menengah dan atas. Hal ini bukan hanya untuk mendukung kegiatan dalam jangka pendek namun juga dalam kegiatan jangka panjang perusahaan. Pihak manajemen melakukan usaha pengukuran kinerja dalam rangka mengukur hasil kegiatan yang sudah dilakukan selama ini. 2.1.2 Tujuan dan Karakteristik Pengukuran Kinerja Secara umum, tujuan pokok dari pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001:420) sebagai berikut : Tujuan pokok pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. 7

Selain mempunyai tujuan, pengukuran kinerja mempunyai beberapa karakteristik, yaitu : a. Sistem pengukuran kinerja harus berjalan sesuai dengan tujuan sosial secara keseluruhan. b. Kesalahan pengukuran harus dihindari, karena kesalahan kecil dapat mengakibatkan pimpinan salah dalam mengambil keputusan, juga dapat berakibat menimbulkan ketidak puasan bawahan. c. Sistem pengukuran kinerja harus mempertimbangkan waktu dan biaya yang telah dikeluarkan tidak lebih besar dari manfaat yang diperlukan. d. Sistem pengukuran kinerja harus mempertimbangkan akibat yang muncul pada individu yang dievaluasi. Dengan melihat tujuan dan karakteristik tersebut, maka perusahaan dalam menetapkan sistem pengukuran kinerja perlu melakukan perencanaan dengan baik. 2.1.3 Manfaat Pengukuran Kinerja Pada tahun 1891, ahli ilmu fisika Inggris Lorn Kelvin menulis; bila anda dapat mengukur apa yang anda sedang bicarakan, dan menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka anda mengetahui sesuatu tentang itu; tetapi apabila anda tidak dapat mengukurnya, dan apabila anda tidak dapat menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka pengetahuan anda adalah tidak lengkap dan tidak memuaskan 8

Ungkapan lain yang berkaitan dengan pengukuran adalah; Mengukur adalah untuk mengerti (memahami), Memahami adalah untuk memperoleh pengetahuan, Memperoleh pengetahuan adalah untuk memperoleh kekuasaan (power), Karena sejak awal waktu kehidupan, hal-hal yang membedakan manusia dengan binatang adalah: Kemampuan mengamati (observasi), mengukur (measure), menganalisis (analyze), dan menggunakan informasi itu untuk membawa kearah perubahan yang lebih baik. Intepretasi dari kedua pernyataan di atas secara bebas adalah bahwa pengukuran memainkan peran yang sangat penting bagi peningkatan suatu kemajuan (perubahan) kearah yang lebih baik. Berkaitan dengan pengukuran kinerja, pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang tepat dan berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategis perusahaan adalah sangat penting dalam menentukannya. Beberapa manfaat yang diambil oleh pihak manajemen melalui pengukuran kinerja, seperti yang diungkapkan oleh Mulyadi (2001:420) adalah sebagai berikut: a. Mengelola operasi oganisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karwayan secara maksimum. b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, perpindahan, dan pemberhentian. 9

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan serta untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana mereka menilai kinerja mereka. e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan (reward). 2.2 Pengukuran Kinerja Berdasarkan Balance Scorecard 2.2.1 Sejarah dan Perkembangan Balance Scorecard Balance Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton sebagai alat ukur kinerja perusahaan untuk lingkungan bisnis modern. Pada awalnya, Balance Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem kelemahan kinerja manajemen yang terlalu berfokus pada keuangannya. Metode ini digunakan untuk mengukur strategi bisnis yang ditetapkan dimana apabila manajer atau eksekutif berhasil memenuhi atau melewati target yang ditetapkan, maka reward akan diberikan. Kaplan dan Norton (1996) menjelaskan bahwa Balance Scorecard tetap mempertahankan ukuran finansial tradisional/dari segi ukuran keuangan. Namun, Balance Scorecard melengkapi seperangkat ukuran tersebut dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran itu diterjemahkan dari visi dan strategi perusahaan yang ditinjau dari empat 10

perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Gambar 2.1 Perkembangan Peran Balance Scorecard Perumusan Strategik Perencanaan Strategik Penyusunan Program Pada perkembangan selanjutnya (1993-1995) Balance Scorecard diterapkan untuk menghasilkan rencana strategic yang konprehensif dan koheran Penyusunan Anggaran Pengimplentasian Pemantauan Pada perkembangan awal (1990-1992) Balance Scorecard diterapkan untuk pengukuran secara komprehensif kinerja eksekutif (Sumber: Mulyadi, 2001:7) 2.2.2 Balance Scorecard Sebagai Sebuah Sistem Manajemen Balance Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Tujuan dan ukuran dalam Balance Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial khusus; semua 11

tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang digerakan oleh misi dan strategis unit bisnis. Balance Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balance Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting: a. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan dimasa yang mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang di gambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan strategi. b. Mengkomunikasikan Dan Mengaitkan Berbagai Tujuan Dan Ukuran Strategis. Tujuan dan ukuran strategis Balance Scorecard dikomunikasikan keseluruh organisasi melalui surat edaran, papan bulletin, video dan bahkan secara elektronis melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut memberikan informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang dapat 12

dicapai agar strategis organisasi berhasil. Akhir proses pengkomunikasian dan pengaitan, setiap orang di dalam perusahaan seharusnya sudah memahami tujuan-tujuan jangka panjang unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. c. Merencanakan, Menetapkan Sasaran, Dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Strategis Balance Scorecard akan memberi dampak terbesar pada saat dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Untuk mencapai tujuan finansial, para manajer harus mengidentifikasikan rentang sasaran pelanggan, proses bisnis internal, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran-sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber. Sasaran ukuran pelanggan seharusnya berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampaui ekspansi pelanggan. Perencanaan dan proses manajemen menetapkan sasaran yang memungkinkan perusahaan untuk: - Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai, - Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk mencapai hasil tersebut, dan - Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran finansial dan nonfinansial Scorecard. 13

d. Meningkatkan Umpan Balik Dan Pembelajaran Strategis. Proses keempat ini memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balance Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga perspektif yang ada yaitu; konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk menjadi umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Gambar 2.2 Kerangka Kerja Balance Scorecard Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Visi dan Strategi Pembelajaran dan Pertumbuhan (Sumber; Kaplan, S.Robert and Norton David C, 2000:8) 14

2.3 Perspektif Finansial Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran disemua perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda yakni: (1) menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan (2) menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya. Perspektif keuangan mencoba untuk menekankan pada hubungan keuangan dengan tujuan non keuangan yang pada akhirnya akan menciptakan wealth pada perusahaan. Ukuran dalam perspektif keuangan akan lebih banyak berbicara tentang bagaimana risk and return yang akan dilakukan maupun sudah dilakukan. 2.3.1 Mengaitkan Tujuan Finansial Dengan Strategi Unit Bisnis Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus yang dalam siklus bisnis yaitu sebagai berikut: a. Bertumbuh (growh) Berkembang merupakan tahap pertama dan awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negative dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanamkan untuk kepentingan masa depan dengan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis 15

operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa konsumen yang masa terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau produk dan jasa baru. b. Bertahan (sustain stage) Bertahan merupakan tahap kedua yaitu dimasa perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini perusahan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pasa besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. c. Menuai (harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow dan pengurangan modal kerja yang diperlukan serta mampu dikembalikan dari investasi masa lalu. 16

Strategi Unit Bisnis Pertumbuhan 2.3.2 Manajemen Resiko Tujuan yang berkaitan dengan perumbuhan, profitabilitas dan arus kas menekan peningkatan pengembalian investasi. Tetapi bisnis juga harus memberi perhatian yang seimbang kepada pengelolaan dan pengendalian resiko. Secara umum manajemen resiko berfungsi sebagai pelapis, suatu tujuan tambahan yang seharusnya melengkapi setiap strategi pengembalian investasi yang telah dipilih oleh unit bisnis. 2.3.3 Tema Strategis Perspektif Finansial Untuk setiap strategi pertumbuhan, bertahan dan menuai, ada tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis: Gambar 2.3 Tema Keuangan Strategis Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan Penghematan Biaya/ Peningkatan Produktivitas Pemanfaatan Aktiva Tingkat pertumbuhan penjualan segmen Pendapatan/Pekerja Investasi (persentase penjualan) Peresentase pendapatan produk, jasa, pelanggan baru Riset dan pengembangan (persentase penjualan) 17

Menuai Bertahan Pangsa Pelanggan dan sasaran Penjualan silang (cross selling) Persentase pendapatan dari aplikasi baru Profitabilitas lini pelanggan dan produk Profitabilitas lini pelanggan dan produk Biaya perusahaan sendiri vs competitor Tingkat biaya penghematan Beban tak langsung (persentase penjualan) Biaya unit (per unit output, per transaksi) Rasio modal kerja (siklus kas ke kas) ROCE berdasarkan kategori aktiva kunci Tingkat pemanfaatan aktiva Pengembalian (payback) Persentase pelanggan yang tidak menguntungkan Throughput (Sumber; Kaplan, S.Robert and Norton David C, 2000:45) 2.4 Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan Balance Scorecard perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang menjadi komponen penghasil tujuan finansial perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran kepuasan pelanggan, loyalitas retensi, akuisisi dan profitabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran, secara eksplisit, proposisi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Proposisi nilai merupakan faktor pendorong lead indikator, untuk ukuran pelanggan penting. Jika ingin mencapai kinerja finansial jangka panjang yang hebat, setiap unit bisnis harus menciptakan dan memberikan produk dan jasa yang 18

bernilai bagi pelanggan. Mengindentifikasi proposisi nilai-nilai yang diberikan kepada segmen sasaran menjadi kunci dalam pengembangan tujuan dan ukuran perspektif pelanggan. Dengan demikian, perspektif pelanggan scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang spesifik yang berkenaan dengan pelanggan dan segmen untuk dikomunikasikan ke seluruh perusahaan. 2.4.1 Segmentasi Pasar Pelanggan yang disaaat ini maupun pelanggan potensial umumnya tidak homogen. Setiap pelanggan mempunyai preferensi dan menilai atribut produk atau jasa secara berbeda. Proses perumusan strategi, dengan menggunakan riset pasar yang mendalam, seharusnya mengungkapkan segmen pelanggan atau pasar yang berbeda dan juga preferensi pelanggan dan segmen pasar yang dipilih perusahaan sebagai sasaran usaha. Balance Scorecard, sebagai suatu deskripsi strategi perusahaan, harus mengidentifikasi setiap tujuan pelanggan dalam semua segmen sasaran. 2.4.2 Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama Kelompok ukuran pelanggan utama pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Kelompok pengukuran ini terdiri dari: a. Pangsa Pasar dan Pangsa Rekening Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. Kelompok industri, asosiasi 19

perdagangan, data statistik pemerintah dan sumber publik lainnya sering dapat memberikan estimasi ukuran pasar secara keseluruhan. Saat mensasari segmen pelanggan atau pasar tertentu, perusahaan juga dapat menggunakan ukuran pangsa pasar yang kedua; pangsa rekening (account share) bisnis pelanggan (sebagian menyebutnya sebagai pangsa dompet pelanggan).ukuran pangsa pasar keseluruhan yang didasarkan atas hubungan bisnis dengan perusahaan-perusahaan ini dalam periode tertentu. b. Retensi Pelanggan Jelas bahwa cara yang disukai untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Selain mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui presentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini. c. Akuisisi Pelanggan Secara umum, perusahaan ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan berupa peningkatan basis pelanggan dalam segmen sasaran. Ukuran akuisisi pelanggan mengukur, dalam bentuk absolute dan relative, kekuatan unit bisnis menarik dan memenangkan pelanggan atau bisnis baru. Akuisisi pelanggan dapat di ukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. 20

d. Kepuasan Pelanggan Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis. e. Profitabilitas Pelanggan Berhasil dalam empat ukuran (pangsa, retensi, akuisisi dan kepuasan) bagaimanapun juga bukanlah suatu jaminan bahwa sebuah perusahan memiliki pelanggan yang menguntungkan. Karena kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang besar hanyalah sebuah alat untuk mencapai pengembalian finansial yang lebih tinggi, perusahaan mungkin berharap untuk dapat mengukur tidak hanya besaran bisnis yang dilakukan dengan pelanggan tetapi juga profitabilitas dari bisnis ini, terutama dalam segmen pelanggan sasaran. Sistem biaya berdasarkan aktivitas memungkinkan perusahaan mengukur profitabilitas pelanggan secara perorangan maupun keseluruhan. 21

Gambar 2.4 Ukuran Utama Perspektif Pelanggan PANGSA PASAR AKUISISI PELANGGAN PROFITABILITAS PELANGGAN RETENSI PELANGGAN KEPUASAN PELANGGAN (Sumber; Kaplan, S.Robert and Norton David C, 2000:60) 2.4.3 Mengukur Proposisi Pelanggan Proposisi nilai pelanggan menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Proposisi nilai adalah sebuah konsep penting dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama kepuasan, akuisisi, retensi serta pangsa pasar dan pangsa rekening pelanggan. Serangkaian atribut serupa yang membentuk proposisi nilai untuk semua industri yang menjadi sumber penyusunan scorecard dibagi dalam tiga kategori yaitu : 22

a. Atribut Produk dan Jasa Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu). Tolak ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya, guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidaksempurnaan proses produksi mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi. b. Hubungan Pelanggan Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk/jasa kepada pelanggan, yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. c. Citra dan Reputasi Dimensi citra reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Dimensi citra dan reputasi memungkinkan perusahaan untuk secara proaktif menjelaskan diri kepada para pelanggan. 2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuranukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk 23

perspektif finansial dan pelanggan. Urutan ini memungkinkan perusahaan memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham. Sebagaian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan yang ada memfokuskan kepada peningkatan proses operasi saat ini. Untuk Balance Scorecard, seharusnya para manajer menentukan rantai nilai internal lengkap yang diawali dengan proses inovasi mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang serta mengembangkan pecahan kebutuhan tersebut dilanjutkan dengan proses operasi menyampaikan produk dan jasa saat ini kepada pelanggan saat ini dan diakhiri dengan layanan purna jual yang menawarkan layanan sesudah penjualan yang memberi nilai tambah kepada produk dan jasa yang diterima pelanggan. Dalam Balance Scrocard, tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal diturunkan dari strategi eksplisit yang ditunjukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Proses bertahap, dari atas ke bawah, biasanya akan mengungkapkan segenap proses bisnis baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan. 2.5.1 Rantai Nilai Proses Bisnis Internal Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang terbaik. Model rantai generic yang memberikan suatu template yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan 24

dalam mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal. Model ini terdiri dari tiga proses utama yaitu: a. Proses Inovasi Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Proses inovasi terdiri atas dua komponen. Dalam komponen yang pertama para manajer melaksanakan penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan, dan tingkat harga produk dan jasa sasaran. Selain mengukur servei terhadap pelanggan yang ada dan pelanggan potensial, proses inovasi juga dapat mencakup membayangkan peluang dan pasar baru bagi produk dan yang dapat dipasok dari perusahaan. b. Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai didalam perusahaan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. c. Layanan Purna Jual Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, pergantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran. 25

2.6 Perspektif Pembelajar dan Petumbuhan Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan insfrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif. Perusahaan juga harus melakukan investasi dalam insfraktruktur para pakerja, sistem dan prosedur jika ingin mencapai tujuan pertumbuhan keuangan jangka panjang yang ambisius. Dalam membangun Balance Scorecard diberbagai perusahaan jasa dan manukfaktur telah mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 2.6.1 Kapabilitas Pekerja Salah satu perubahan yang paling dramatis dalam pemikiran manajemen selama 15 tahun terakhir adalah pergeseran peran para pekerja perusahaan. Dewasa ini semua pekerjaan rutin dilakukan secara otomatis: operasi manufaktur yang dikendalikan komputer telah menggantikan para pekerja dalam melakukan pekerjaan yang menggunakan mesin, pemrosesan dan perakitan yang rutin dan perusahaan jasa semakin memberi pelangganan akses langsung kepada pemrosesan transaksi melalui informasi dan komunikasi yang canggih. 26

2.6.2 Kelompok Pengukuran Utama Pekerja Sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang berlaku. Ketiga ukuran ini kemudian ditambah juga dengan faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu. Tiga pengukuran tersebut adalah: a. Mengukur Kepuasan Pekerja Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatkannya produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Unsur-unsur dalam suatu survey kepuasan pekerja dapat meliputi: 1. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan 2. Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik 3. Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik 4. Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif 5. Tingkat dukungan dari fungsi staff 6. Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan b. Mengukur Retensi Pekerja Tujuan rentesi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Para pekerja yang bekerja dalam jangka yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai 27

proses organisasional dan diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan. c. Mengukur Produktivitas Pekerja Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. 2.6.3 Kapabilitas Sistem Informasi Motivasi dan skill karyawan sangat diperlukan untuk mencapai sasaran customers satisfaction dan internal business Process, disamping informasi yang akurat dan tepat mengenai customers, internal processes dan finansial mutlak diperlukan. 2.6.4 Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan Skill karyawan dan informasi yand diperlukan telah tersedia, namun jika tidak disertai dengan motivasi untuk take action dan informasi tersebut tidak ada manfaatnya, oleh karena itu motivasi karyawan perlu dilakukan pengukuran. Ukuran yang dapat digunakan antara lain: 28

a. Ukuran Sasaran yang Diberikan dan Dilaksanakan Sebuah ukuran yang sederhana dan banyak digunakan adalah banyaknya saran yang diberikan per pekerja. Ukuran ini mengukur partisipasi pekerja dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Ukuran seperti ini dapat diperkuat lagi dengan sebuah ukuran pelengkap, jumlah saran yang dilaksanakan yang menilai mutu saran yang diajukan, dan juga mengkomunikasikan kepada tenaga kerja bahwa saran-saran mereka dihargai dan benar-benar diperhatikan. b. Ukuran Peningkatan Seberapa besarnya partisipasi per karyawan dalam melakukan perbaikan (melalui Total Quality Manajement or Total Quality Control) untuk tujuan peningkatan efisiensi operasi perusahaan. c. Ukuran Keselarasan Perorangan dan Perusahaan Faktor pendorong kinerja keselarasan perorangan dan perusahaan berfokus kepada apakah setiap departemen dan pekerja perusahaan telah menyelaraskan tujuan mereka dengan tujuan perusahaan yang dinyatakan dalam Balance Scorecard. d. Ukuran Kinerja Tim Semakin banyak perusahaan yang berpaling kepada tim dalam penyelesaian proses bisnis yang penting pengembangan produk, layanan 29

pelanggan, dan operasi internal. Perusahaan menghendaki agar tujuan dan ukuran dapat memotivasi dan memantau keberhasilan pembentukan dan kinerja tim. Gambar 2.5 Pola pemikiran yang mendasari Balance Scorecard Keuangan ROCE (Return On Capital Equity) Pelanggan Customer Loyality Proses Bisnis Internal Ontime delivery Proses Belajar dan Berkembang Prosess Quality Prosess Cycle Time Employee Skills (Sumber; Kaplan, S.Robert and Norton David C, 2000:28) 30