PERENCANAAN KARIR DAN RENCANA PEMBELAJARAN

PERENCANAAN KARIR DAN RENCANA PEMBELAJARAN Oleh: Iqbal Islami *) ABSTRAK Untuk pengembangan kariernya, setiap pegawai perlu melakukan manajemen karier. Salah satu komponen dari manajemen karier adalah penyusunan perencanaan karier. Perencanan karir berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam pengembangan kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. Tujuan dan sasaran yang ingin dicapai hendaknya bersifat menantang namun tetap dapat dicapai. Untuk mengisi kesenjangan kompetensi antara kompetensi yang dimiliki dengan standar kompetensi jabatan maka seorang pegawai juga perlu menyusun rencana pembelajaran yang berisi rencana pembelajaran yang akan dilakukannya selama kurun waktu sesuai dengan perencanaan kariernya. Kegiatan pembelajaran ini penting agar pada saatnya suatu kompetensi dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah memiliki dan menguasai kompetensi tersebut dengan baik. Dalam penyusunan perencanaan karier dan rencana pembelajaran tersebut seorang pegawai hendaknya mencari seorang mentor yang dapat memberikan nasihat dan umpan balik atas perencanaan karier dan rencana pembelajaran yang dibuatnya serta pelaksanaannya. A. Pendahuluan Seorang pegawai pada suatu organisasi akan selalu dituntut untuk mampu melaksanakan tugas dan fungsinya dengan baik. Apabila ia mampu untuk melaksanakan tugas dan fungsinya dengan baik maka dia akan dinamakan sebagai pegawai yang kompeten. Untuk menjadi pegawai yang kompeten maka seorang pegawai tentunya harus memiliki kompetensi yang dipersyaratkan untuk jabatan tersebut atau standar kompetensi jabatan. Kompetensi secara ringkas diartikan sebagai kumpulan perilaku, pengetahuan, dan keterampilan yang harus ada dan diperlukan dalam suatu posisi jabatan agar tugas dan fungsi jabatan tersebut dapat dilaksanakan secara professional, efektif dan efisien. Terdapat dua jenis kompetensi yaitu soft competency dan hard competency. Soft competency berkaitan dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan dan membangun interaksi dengan orang lain. Sementara, hard competency berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. 1

B. Assessment Center Pada tingkat organisasi, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) telah dan sedang melaksanakan reformasi birokrasi yang salah satu pilarnya adalah peningkatan disiplin dan manajemen sumber daya manusia (SDM). Terkait dengan pilar tersebut, Menteri Keuangan telah menerbitkan peraturan nomor 47/PMK.01/2008 tentang Assessment Center Kementerian Keuangan. Assessment Center (AC) dapat didefinisikan sebagai suatu proses sistematik untuk menilai kompetensi perilaku individu yang dipersyaratkan bagi keberhasilan dalam pekerjaan, dengan menggunakan beragam metode dan teknik evaluasi, serta dilaksanakan oleh beberapa assessor (seseorang yang melakukan penilaian berbasis kompetensi terhadap assessee), serta diterapkan kepada lebih dari 1 (satu) orang assessee (pegawai/calon pejabat yang akan diukur kompetensinya). Komponen dari AC terdiri dari Kamus Kompetensi, Standar Kompetensi Jabatan (SKJ), Metode dan Alat Ukur, dan Profil Kompetensi. AC di Kemenkeu dikembangkan dengan tujuan untuk memperoleh informasi profil kompetensi setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS) Kemenkeu, dalam rangka Perencanaan Karier, Mutasi Jabatan, dan Pengembangan Pegawai berbasis kompetensi. Salah satu pertimbangan dalam perencanaan karier dan mutasi jabatan di lingkungan Kemenkeu adalah dengan memperhatikan nilai Job Person Match (JPM) yaitu kesesuaian antara level kompetensi pejabat dengan SKJ. Cara menghitung JPM adalah dengan menghitung persentase perbandingan level kompetensi seorang pejabat dengan SKJ target. Berdasarkan surat edaran Menteri Keuangan Nomor: SE- 109 /MK.1/2010 Tentang Pemanfaatan Aassessment Center di lingkungan Kementerian Keuangan, nilai JPM yang disyaratkan di Kemenkeu adalah minimum 70%. Dengan manajemen SDM ini diharapkan Kemenkeu ke depannya akan dapat memiliki SDM yang profesional dan mempunyai kompetensi yang tinggi yang akan mampu untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas pelayanan kepada masyarakat. Prinsip peningkatan manajemen SDM di Kemenkeu meliputi peningkatan kualitas, penempatan SDM yang kompeten pada tempat dan waktu yang sesuai, sistem pola karier yang jelas dan terukur, pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta keakuratan dan kecepatan penyajian informasi SDM sesuai kebutuhan manajemen. 2

C. Kamus Kompetensi Untuk kompetensi yang bersifat soft competency, Kemenkeu telah memiliki Kamus Kompetensi (KK) yang berisi 35 jenis kompetensi yang penting untuk dapat melaksanakan jabatan-jabatan di lingkungan Kemenkeu. Dalam bagian pengantar dari KK Kemenkeu tersebut, kompetensi diartikan sebagai kemampuan (capability) atau keahlian (expertise) yang lebih dari sekedar keterampilan (skill) belaka, namun merupakan hasil dari pengalaman yang melibatkan pemahaman/pengetahuan, tindakan nyata, serta proses mental yang terjadi dalam jangka waktu tertentu serta berulang-ulang sehingga menghasilkan kemampuan dan keahlian dalam bidang tertentu. Jadi, kompetensi dibentuk oleh interaksi antara faktor pengalaman dan faktor bawaan. Kompetensi yang ada di dalam KK Kemenkeu dibagi ke dalam tiga kelompok (cluster) kompetensi, yaitu kelompok kompetensi yang berhubungan dengan aspek thinking, working, dan relating. Dalam bagian pengantar dari KK Kemenkeu dijelaskan bahwa pengelompokkan tersebut bukanlah pengelompokkan yang terpisah-pisah yang memiliki batas-batas yang tegas, namun merupakan cluster atau pengkategorisasian berdasarkan ciri-ciri yang menonjol dan unik dan saling berhubungan satu sama lain. Jenis-jenis kompetensi pada masing-masing cluster pada KK Kemenkeu dapat dilihat pada tabel berikut. 3

Struktur KK Kemenkeu disusun terdiri dari Nama Kompetensi, Definisi Kompetensi, dan Indikator Perilaku (key behavior) dan Tingkat Kemahiran. Dalam KK Kemenkeu terdapat empat tingkatan kemahiran pada setiap kompetensinya yaitu sebagai berikut. 1. Level 1 atau Entry Level = Dasar 2. Level 2 atau Eff ective Level = Efektif 3. Level 3 atau Mastery Level = Menguasai 4. Level 4 atau Expert Level = Ahli Sebagai contoh, di samping ini disajikan isi KK Kemenkeu untuk kompetensi yang ke-18 yaitu Integritas (Integrity). Indikator Perilaku adalah perilaku yang seyogyanya ditampilkan mewakili kompetensi dan level kompetensi tertentu yang menunjukkan kinerja tertentu yang harus dimiliki dalam suatu kompetensi untuk memastikan tugas dilaksanakan dengan berhasil. Indikator perilaku yang dapat diamati merupakan komponen kompetensi perilaku yang jika ditunjukkan secara efektif, akan menghasilkan kinerja yang baik dari kompetensi perilaku itu sendiri. Indikator perilaku dapat dipakai untuk mengevaluasi secara mendalam kinerja individu dalam kompetensi perilaku dan menuntun pengembangannya. Seperti telah dijelaskan sebelumnya, KK Kemenkeu ini merupakan salah satu komponen dari AC Kemenkeu. KK Kemenkeu ini dipakai untuk menyusun SKJ untuk masing-masing jabatan di lingkungan Kemenkeu dan juga untuk digunakan untuk menilai kompetensi dari pegawai yang sedang dinilai pada suatu assessment. 4

D. Standar Kompetensi Jabatan Seperti telah diuraikan sebelumnya standar kompetensi jabatan (SKJ) adalah kompetensi dan tingkat kompetensi yang dipersyaratkan, agar pemegang jabatan mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik. Berdasarkan lingkup penerapannya, kompetensi yang ada pada KK Kemenkeu dapat dibagi menjadi tiga yaitu sebagai berikut. 1. Kompetensi Umum yaitu kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap PNS Kemenkeu. 2. Kompetensi Inti yaitu kompetensi yang harus dimiliki setiap pejabat sesuai jenjang eselonnya. 3. Kompetensi Khusus yaitu kompetensi yang harus dimiliki masing-masing pejabat sesuai dengan jabatan yang dipangkunya. Di Kemenkeu, setiap jabatan telah ditetapkan SKJ-nya. Sebagai contoh, untuk jabatan eselon II dan III, SKJ-nya telah ditetapkan masing-masing dengan keputusan Menteri Keuangan Nomor 343/KMK.01/2011 Tentang Standar Kompetensi Jabatan Eselon II di Lingkungan Kementerian Keuangan dan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 348/KMK.01/2011 Tentang Standar Kompetensi Jabatan Eselon III di Lingkungan Kementerian Keuangan. Contoh SKJ Eselon II 5

Contoh SKJ Eselon III SKJ inilah yang nantinya akan digunakan oleh assessor sebagai dasar untuk menilai kesesuaian profil kompetensi atau JPM para pejabat di lingkungan Kemenkeu. Berdasarkan hasil assessment akan dapat diketahui secara terukur dan objektif kesenjangan kompetensi dari masing-masing individu dengan SKJ-nya. Secara organisasi kesenjangan kompetensi tersebut antara lain akan diisi dengan mengikutsertakan pejabat tersebut pada diklat berbasis kompetensi. Hasil assessment juga dapat dipakai untuk menempatkan pegawai sesuai dengan memperhatikan kompetensi yang sangat menonjol dan menyusun talent pool (manajemen talenta) atau mapping SDM. E. Perencanaan Karier Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) karier diartikan sebagai perkembangan dan kemajuan di kehidupan pekerjaan, jabatan, dsb. Terkait dengan karier tersebut, seorang pegawai tentu mengharapkan kariernya akan meningkat seiring dengan berjalannya waktu. Dalam rangka pengembangan karier tersebut, maka setiap pegawai perlu untuk melakukan career management (manajemen karier) yang salah satu komponennya adalah membuat career planning (perencanaan karier) individual. Hal ini sesuai dengan apa yang dikatakan oleh Jim Rohn seorang motivator dan penulis terkenal tentang pentingnya perencanaan dalam kehidupan yaitu If you don t design your own life plan, chances are you ll fall into 6

someone else s plan. And guess what they have planned for you? Not much. Oleh sebab itu, seorang pegawai yang ingin mengembangkan kariernya harus membuat perencanan karier (PK) individualnya sendiri agar kariernya tidak terombang-ambing dipengaruhi oleh rencanarencana orang lain yang tentu saja tidak akan banyak memberikan manfaat baginya. PK individu berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam pengembangan kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. Salah satu alat yang dapat digunakan dalam mencapai tujuan dan sasaran tersebut adalah dengan membuat learning plan (rencana pembelajaran) individual. Untuk seorang pegawai, rencana pembelajaran (RP) individu tersebut berisi rencana pembelajaran yang akan dilakukannya selama periode tertentu untuk mempelajari dan menguasai kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan yang menjadi tujuan pada rencana karier yang telah dibuatnya. Penyusunan PK secara individual dan mandiri ini diperlukan agar seorang pegawai mempunyai kendali dalam pengembangan karier dan pribadinya. PK ini juga diperlukan agar seorang pegawai dapat memelihara dan meningkatkan daya jualnya sebagai pegawai. Dalam penyusunan PK, hal pertama yang harus dilakukan adalah menentukan dengan jelas tujuan dan sasaran karier yang ingin dicapainya. Tujuan yang baik harus bersifat menantang namun dapat dicapai (challenging but attainable). Artinya, tujuan tersebut untuk mencapainya memerlukan kerja cerdas dan kerja keras namun untuk mencapainya bukanlah sesuatu yang tidak mungkin. Salah satu contoh pertanyaan yang dapat digunakan untuk dapat membantu menetapkan tujuan adalah pertanyaan Akan menjadi apa saya dalam 10 tahun yang akan datang?. Jawaban atas pertanyaan tersebut merupakan tujuan yang hendak dicapai serang pegawai dalam rentang waktu 10 tahun ke depan. Berdasarkan periode waktu untuk mencapainya, tujuan dapat dibagi menjadi tiga jenis yaitu sebagai berikut. 1. Tujuan jangka pendek (satu sampai dua tahun). Tujuan jangka pendek ini biasanya bersifat spesifik dan terbatas ruang lingkupnya. Tujuan jangka pendek harus terkait dengan tujuan karier yang lebih panjang jangka waktunya. Sebagai contoh, seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka pendeknya adalah naik grade satu tingkat dalam waktu satu atau dua tahun ke depan. Harus dipastikan bahwa tujuan ini adalah tujuan yang dapat tercapai. 7

2. Tujuan jangka menengah (tiga sampai 10 tahun). Tujuan jangka menengah ini bersifat kurang spesifik dan mengandung lebih banyak pilihan dibandingkan tujuan jangka pendek. Sebagai contoh, seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka jangka menengahnya adalah ingin mencapai jabatan eselon IV sebagai kepala subbagian keuangan pada suatu kantor pelayanan dalam waktu 4 tahun ke depan dan menjadi kepala kantor dari suatu kantor pelayanan dalam waktu 8 tahun ke depan. Tujuan jangka menengah ini harus terkait dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Dengan kata lain, pencapaian tujuan jangka menengah ini merupakan bagian dari langkah untuk mencapai tujuan jangka panjang. 3. Tujuan jangka panjang (lebih dari 10 tahun). Tujuan jangka panjang ini lebih sulit untuk diformulasikan karena begitu banyaknya variabel yang tidak diketahui di masa yang akan datang. Oleh sebab itu, tujuan jangka panjang ini dapat bersifat tidak terlalu spesifik dan lebih mudah untuk diubah seiring dengan perkembangan keadaan sejalan dengan berjalannya waktu dan perkembangan kariernya. Sebagai contoh, seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka jangka panjangnya misalnya adalah ingin menduduki jabatan eselon II sebagai seorang direktur atau kepala kantor wilayah pada unit eselon I yang sekarang atau pada unit eselon I yang berbeda atau bahkan pada kementerian yang berbeda dalam jangka waktu 12 tahun ke depan. Dalam penyusunan PK ini seorang pegawai akan sangat membantu sekali apabia ia mndapatkan bantuan dari seorang mentor. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Wanberg, Welsh, & Hezlett (2003) sebagaimana dikutip oleh Presidential Task Force Centering On Mentoring, American Psychological Association (APA), disimpulkan bahwa individu-individu yang mempunyai mentor akan lebih puas dan lebih berkomitmen terhadap profesinya dibandingkan dengan individu-individu yang tidak mempunyai mentor. Lebih jauh lagi, individu-individu yang mempunyai mentor seringkali memperoleh penilaian kinerja yang lebih tinggi, gaji yang lebih tinggi, dan karir yang lebih cepat dibandingkan individuindividu yang tidak mempunyai mentor. Seorang mentor adalah individu yang mempunyai keahlian, kemampuan, dan kesediaan untuk membantu mengembangkan karir dari mentee-nya. Seorang mentor biasanya adalah orang yang lebih berpengalaman dan lebih ahli dibandingkan mentee-nya. Seringkali seorang mentor adalah seorang pejabat senior dalam suatu organisasi yang dapat dan mau berbagi 8

pengetahuan, pengalaman, dan juga membukakan jalan atau kesempatan bagi mentee-nya yang tidak mungkin diperoleh tanpa dukungan dari mentornya. Bentuk hubungan antara mentor dan mentee sangat bervariasi dan fleksibel baik dalam bentuk maupun fungsinya sebagaimana dijelaskan oleh Presidential Task Force Centering On Mentoring, APA. Secara ringkas bentuk hubungan pada program mentoring dapat dikelompokkan menjadi bentuk hubungan yang formal dan hubungan yang informal. Pada hubungan mentoring yang bersifat formal maka program mentoring tersebut merupakan program resmi dari suatu organisasi dan berjalan dengan dukungan penuh dari organisasinya. Sebaliknya, pada hubungan mentoring yang bersifat informal, hubungan antara mentor dan mentee-nya terjadi tanpa keterlibatan organisasi secara resmi. Menurut Noe, dalam praktiknya, kebanyakan hubungan mentor dan mentee adalah hubungan yang bersifat informal F. Rencana Pembelajaran Untuk mencapai tujuan dan sasaran yang ada pada PK-nya, maka seorang pegawai perlu untuk menyusun rencana pembelajaran (RP) yang sesuai dengan PK-nya tersebut. RP merupakan sebuah dokumen yang bersifat individual yang berisi rencana tindak (action plan) berupa pembelajaran yang akan dilakukan seseorang dalam rangka mencapai tujuan pengembangan karir atau profesinya. RP ini dapat berfungsi sebagai alat yang berguna dalam perencanaan dan pengelolaan pengembangan karir atau profesinya. Secara umum, suatu RP akan berisi tiga hal: (1) tujuan pembelajaran yang ingin dicapai; (2) strategi dan langkahlangkah yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan pembelajaran; dan (3) kriteria yang akan digunakan untuk menilai pencapaian tujuan pembelajaran. Dengan adanya RP ini, seorang pegawai dapat mengidentifikasi, mengukur, dan menilai apa yang telah ia peroleh dari berbagai kegiatan dan pengalaman pembelajaran yang dilakukannya. Untuk menentukan tujuan pembelajaran (learning objective) yang ingin dicapai, seorang pegawai dapat melakukannya dengan melihat: 9

1. tujuan dan sasaran karier yang hendak dicapainya seperti yang telah ditentukan pada PK-nya; 2. kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki untuk dapat melaksanakan tugas pada suatu jabatan yang ingin dicapainya dengan baik atau SKJ; dan 3. penilaian atau evaluasi atas kompetensi yang dimiliki saat ini. Berdasarkan SKJ dan hasil penilaian atas kompetensi yang dimiliki saat ini, kemudian dapat ditentukan kesenjangan kompetensi (competency gap) yang ada saat ini. Selanjutnya, dengan berpedoman pada kesenjangan kompetensi tersebut maka seorang pegawai akan dapat membuat rencana kegiatan-kegiatan pembelajaran yang akan dilakukan selama kurun waktu yang sesuai dengan PK-nya. Dengan demikian pada saatnya kompetensi tersebut dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah memiliki dan menguasai kompetensi tersebut dengan baik. Kompetensi merupakan kumpulan dari tiga hal yaitu perilaku, pengetahuan, dan keterampilan. Oleh sebab itu, tujuan pembelajaran (TP) seseoarang dalam rangka peningkatan karier biasanya akan mencakup tiga hal tersebut dan dinyatakan dalam bentuk kata kerja. Dengan demikian, suatu TP dapat berupa: 1. memperoleh atau memahami pengetahuan baru; 2. mengembangkan atau menguasi keterampilan baru; dan 3. meningkatkan atau mengubah perilaku untuk pengembangan pribadi dan profesional. Agar efektif maka suatu TP harus bersifat SMART: specific, measurable, achievable, realistic, dan timely. 1. Specific (spesifik) artinya suatu TP harus cukup terinci dan langsung pada sasaran. Hindari penggunaan kata-kata yang ambigu seperti menyenangi, menyadari, dan sejenisnya. Gunakan kata kerja yang lebih nyata atau konkret seperti menghasilkan, melaksanakan, melakukan, dan sebagainya 2. Measurable (dapat diukur) artinya suatu TP harus dapat diukur untuk menilai pencapainya. Apabila mungkin TP tersebut dinyatakan secara kuantitatif misalnya TP-nya adalah meningkatkan keterampilan komunikasi tertulis dengan ukuran mampu menulis satu tulisan formal setiap bulannya. 3. Achievable (dapat dicapai) artinya pegawai yang menetapkan TP tersebut mempunyai kemampuan untuk mencapainya. Dengan lain perkataan, suatu TP harus sudah mempertimbangkan akan adanya keterbatasan-keterbatasan yang mungkin ada atau timbul baik internal maupun eksternal. 10

4. Realistic (realistis) artinya suatu TP juga harus bersifat realistis, artinya pegawai tersebut mempunyai sumber daya dan alat untuk mencapai TP tersebut. 5. Timeliness (ketepatwaktuan) artinya suatu TP juga harus ada kerangka waktunya sehingga dapat diukur ketepatwaktuan pencapaiannya. Langkah selanjutnya setelah menentukan TP adalah membuat learning strategy (strategi pembelajaran) yaitu suatu rencana yang berisi cara atau kegiatan yang akan dilakukan uncuk mencapai suatu TP. Berikut ini disajikan satu contoh TP berikut strategi pembelajaran yang akan dilakukan untuk mencapai TP tersebut. Tujuaan Pembelajaran Meningkatkan keterampilan komunikasi tertulis berupa menulis artikel setiap bulan menimal satu artikel dalam waktu satu tahun Strategi Pembelajaran 1. Mengikuti pelatihan pendek bagaimana cara menulis artikel yang baik. 2. Membaca minimum dua buah buku dan sepuluh artikel dengan topik bagaimana cara menulis artikel yang baik. 3. Menulis sebuah artikel dan meminta umpan balik dari orang yang mempunyai keterampilan tinggi atau ahli dalam penulisan artikel. 4. Mempelajari kembali bidang-bidang yang memerlukan perbaikan seperti masalah tata bahasa, pilihan kata, kalimat efektif, dll sesuai dengan masukan yang diterima. 5. Memperbaiki kembali artikel yang telah dibuat sesuai dengan masukan yang diterima dan meminta masukan kembali dari ahlinya mengenai bidang-bidang yang masih perlu perbaikan. 6. Menulis kembali artikel baru untuk mempraktikkan apa yang telah dipelajari dan kembali meminta masukan dari ahlinya. 7. Mengulangi langkah keenam sampai dengan ruang untuk melakukan perbaikan sudah sangat minimal. 8. Membiasakan untuk menulis artikel miminal satu artikel setiap bulannya Langkah terakhir dalam penyusunan RP adalah menentukan kriteria untuk mengevaluasi atau menilai pencapaian tujuan pembelajaran. Evaluasi ini dilakukan untuk menentukan apakah suatu tujuan pembelajaran sudah tercapai atau belum. Secara lebih spesifik, evaluasi ini dilakukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti Apakah yang telah saya ketahui sekarang?, Keterampilan apa yang telah saya mampu lakukan sekarang?, atau Perilaku apa yang telah berubah pada saya sekarang?. Penilaian ini penting dilakukan untuk 11

memastikan apakah tujuan pembelajaran telah tercapai dan berarti proses pembelajaran telah terjadi. Contoh tabel evaluasi atas tujuan pembelajaran tersebut adalah sebagai berikut. Tujuaan Pembelajaran Meningkatkan keterampilan komunikasi tertulis berupa menulis artikel setiap bulan minimal satu artikel dalam waktu satu tahun Evaluasi 1. Jumlah perbaikan atas artikel yang dinilai oleh ahlinya semakin sedikit dan semakin tidak material. 2. Umpan balik yang semakin baik dari ahlinya atas kualitas penulisan artikel yang telah dilakukan. 3. Meningkatnya tingkat keyakinan untuk dapat menulis artikel dengan baik. 4. Mempunyai kebiasaan untuk selalu menulis minimal satu artikel dalam satu bulan. Dengan melakukan evaluasi ini maka seorang pegawai dapat memonitor perkembangan pencapaian TP yang ada pada RP. Secara berkala seorang pegawai harus melakukan evaluasi atas RP-nya dan melakukan penyesuaian atau pun perubahan sejalan dengan perubahan TP sebagai akibat adanya perubahan sasaran atau tujuan karier pada PK-nya. G. Kesimpulan Assessment Center di Kemenkeu dikembangkan dengan tujuan untuk memperoleh informasi profil kompetensi setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS) Kemenkeu, dalam rangka Perencanaan Karier, Mutasi Jabatan, dan Pengembangan Pegawai berbasis kompetensi. Dalam rangka pengembangan kariernya, setiap pegawai di lingkungan Kemenkeu perlu untuk melakukan career management (manajemen karier). Salah satu komponen dari manajemen karier adalah menyusun career planning (perencanaan karier). Perencanan karir (PK) individu berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam pengembangan kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. PK yang dibuat ada yang bersifat jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang sesuai dengan jangka waktu dari tujuan atau sasaran yang ingin dicapai. Tujuan dan sasaran yang ingin dicapai harus bersifat menantang namun tetap dapat dicapai. Berdasarkan standar kompetensi jabatan (SKJ) yang berisi jenis kompetensi dan tingkatan kompetensi yang harus dimilikinya untuk dapat melaksanakan tugas pada suatu jabatan yang ingin dicapainya dengan baik dan membandingkannya dengan penilaian atau evaluasi atas 12

kompetensi yang dimiliki saat ini, maka seorang pegawai dapat menentukan kesenjangan kompetensi (competency gap) yang ada saat ini. Selanjutnya, dengan berpedoman pada kesenjangan kompetensi tersebut, pegawai tersebut akan dapat membuat learning plan (rencana pembelajaran). Rencana pembelajaran (RP) berisi rencana kegiatan-kegiatan pembelajaran yang akan dilakukan selama kurun waktu yang sesuai dengan PK-nya agar pada saatnya suatu kompetensi dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah dapat memiliki dan menguasai kompetensi tersebut dengan baik. Suatu RP akan berisi tiga hal yaitu tujuan pembelajaran (TP) yang ingin dicapai, strategi dan langkah-langkah yang akan dilakukan untuk mencapai TP, dan kriteria yang akan digunakan untuk menilai atau mengevaluasi pencapaian TP. Karena kompetensi merupakan kumpulan dari tiga hal yaitu perilaku, pengetahuan, dan keterampilan maka TP biasanya akan mencakup tiga hal tersebut yaitu memperoleh atau memahami pengetahuan baru, mengembangkan atau menguasi keterampilan baru, dan meningkatkan atau mengubah perilaku untuk pengembangan pribadi dan profesional. Dengan melakukan evaluasi pencapaian TP, maka seorang pegawai dapat memonitor perkembangan hasil dari RP-nya. Secara berkala seorang pegawai juga harus melakukan evaluasi atas RP-nya dan melakukan penyesuaian atau pun perubahan sejalan dengan perubahan TP sebagai akibat adanya perubahan sasaran atau tujuan karier pada PK-nya Seorang pegawai yang melakukan penyusunan PK dan RP dan melaksanakannya akan sangat terbantu sekali apabila ia dapat didampingi oleh seorang mentor yang dapat memberikan nasihat dan umpan balik atas PK dan RP serta pelaksanaannya. *) Penulis adalah Widyaiswara Madya pada Pusdiklat PPSDM 13

Daftar Pustaka: 1. Centering On Mentoring, 2006 Presidential Task Force, American Psychological Association, Introduction to Mentoring - A Guide for Mentors and Mentees 2. Experiential Education, Faculty of Social Sciences, Mc Master University, September 2009, Experiential Education s Guide To: Creating Learning Plans And Learning Objectives 3. Kementerian Keuangan RI, Kamus Kompetensi, 2007 4. Noe, Raymond A, Employee Training and Development, edisi ke-5, Mc-Graw Hill Irwin, 2010 5. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/career_management, diakses tanggal 18 Januari 2013 6. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/learning_plan, diakses tanggal 18 Januari 2013 7. http://www.reform.depkeu.go.id/data/news/file/pengassutksdmdepkeu.htm, Penggunaan Assessment Center untuk Pengembangan SDM di Departemen Keuangan, diakses tanggal 20 Januari 2013 8. http://www.reform.depkeu.go.id/mainmenu.php?module=assessment,, diakses tanggal 20 Januari 2013 14