S E M I N A R M A N A J E M E N SAP 6 : DINAMIKA LINGKUNGAN PERSAINGAN DAN HUBUNGANNYA DENGAN PENGELOLAAN DAN KINERJA ORGANISASI

Transkripsi

1 S E M I N A R M A N A J E M E N SAP 6 : DINAMIKA LINGKUNGAN PERSAINGAN DAN HUBUNGANNYA DENGAN PENGELOLAAN DAN KINERJA ORGANISASI Oleh: I GEDE ANGGA PRASETYA BANDEM FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA 2017

2 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dalam pembahasan manajemen tidak lepas pada masalah lingkungan yang dihadapi oleh seorang manajer. Perbedaan dan kondisi lingkungan akan berpengaruh terhadap konsep dan teknik serta keputusan yang akan diambil. Sebagai seorang manajer tidak harus hanya memperhatikan lingkungan usahanya atau intern saja, namun juga harus bisa mengantisipasi lingkungan di luar perusahaan atau ekstern. Untuk mencapai tujuan orgaisasi tidak lepas dari lingkungan ekstern yang terjadi, apalagi bagi organisasi atau perusahaan yang menghasilkan barang-barang yang dibutuhkan oleh konsumen. Kompetisi yang bergerak cepat mengharuskan strategi perusahaan lebih dinamis dalam menghadapi persaingan di pasar saat ini, di mana dunia bisnis mengalami perubahan karena persaingan dengan adanya pergeseran kekuatan pasar dari pasar domestik menjadi pasar regional dan akhirnya secara perlahan tapi pasti menjadi pasar Global. Strategi awal dari suatu perusahaan akan dibaca oleh pesaingnya dan ditentukan oleh langkah-langkah selanjutnya dari pesaingnya. Munculnya persaingan dalam berwirausaha merupakan hal yang tidak dapat dihindari. Dengan adanya persaingan, maka wirausahawan dihadapkan pada berbagai peluang dan ancaman akan memberikan pengaruh yang cukup besar terhadap kelangsungan hidup usaha. Sebagai seorang manajer tidak harus hanya memperhatikan lingkungan usahanya atau intern saja, namun juga harus bisa mengantisipasi lingkungan di luar perusahaan atau ekstern yaitu juga harus memperhatikan para pesaing dan pelanggan. Untuk mencapai tujuan orgaisasi tidak lepas dari lingkungan ekstern yang terjadi, apalagi bagi organisasi atau perusahaan yang menghasilkan barang-barang yang dibutuhkan oleh konsumen. Oleh karena itu manajer harus memperhatikan dan mempertimbangkan unsur-unsur serta kekuatan-kekuatan lingkungan ekstern dalam setiap kegiatan manajemen. Manajer harus mengelola kinerja organisasi dengan baik terhadap dinamika publik yang berkembang pada saat ini.

3 1.2 Tujuan 1. Untuk mengetahui dinamika pesaing dan pelanggan serta hubungannya dengan pengelolaan dan kinerja organisasi. 2. Untuk mengetahui dinamika publik yang dihadapi dan hubungannya dengan pengelolaan dan kinerja organisasi. BAB II

4 PEMBAHASAN 2.1 Dinamika Pesaing dan Pelanggan Serta Hubungannya dengan Pengelolaan dan Kinerja Organisasi Pesaing Setiap perusahaan mengahadapi sejumlah besar pesaing. Konsep pemasaran menyatakan bahwa untuk meraih sukses, perusahaan harus memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen lebih baik dari yang dilakukan para pesaing. Jadi, para pemasar harus melakukan lebih banyak ketimbang dengan mudah mengadaptasi kebutuhan konsumen sasaran. Mereka juga harus mengadaptasi strategi pesaing yang melayani konsumen sasaran yang sama. Perusahaan harus mendapatkan keunggulan strategik dengan memposisikan penawaran mereka dengan kuat melawan penawaran persaingan di benar konsumen. Beberapa hal penting, yang sekaligus menjadi kepentingan strategis bisnis, yang seharusnya menjadi perhatian para pengelola bisnis, terutama dalam meningkatkan daya saing mereka adalah: manajemen kepatuhan, manajemen profitabilitas, peningkatan proses, manajemen biaya, peningkatan kinerja, dan business innovation. Dengan semakin meningkatknya penerapan teknologi informasi (TI) di banyak perusahaan yang menghadapi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif saat ini, maka sangat perlu dilakukan penyelarasan antara bisnis dan TI. Dengan menerapkan beberapa hal penting ini, yang berarti menerapkan manajemen peningkatan kinerja yang tepat, maka semakin memungkinkan tercapainya keberhasilan pengolalaan bisnis yang optimal. Dalam dunia persaingan, tugas utama pengusaha adalah menggaet pelanggan sebanyak mungkin, baik pelanggan baru maupun pelanggan lama, dan juga bagaimana cara mematikan laju perkembangan pesaing. Dengan demikian, dalam menjalankan strategi perusahaan yang kompetitif, seorang pengusaha diharapkan untuk terus-menerus mengetahui dan memantau setiap gerak-gerik pesaing. Ini berarti dalam pengelolaan dan kinerja perusahaan harus menyediakan lebih banyak layanan bisnis dari sebelumnya, berarti meningkatnya persaingan untuk semua orang. Kualitas layanan pelanggan dan berusaha menjadi benar-benar berfokus pelanggan memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi.

5 Tidak ada strategi pemasaran kompetitif tunggal yang terbaik bagi seluruh perusahaan. Setiap perusahaan sebaiknya mempertimbangkan ukuran dan posisi industrinya sendiri dibandingkan dengan yang dimiliki pesaingnya. Perusahaan besar dengan posisi yang dominan dalam industri dapat menggunakan strategi tertentu yang tidak dapat dilakukan perusahaan yang lebih kecil. Tetapi, menjadi besar saja tidak cukup. Strategi perusahaan besar bisa menang, tetapi juga bisa kalah. Disamping itu, perusahaan kecil dapat mengembangkan strategi yang menghasilkan tingkat pengembalian yang lebih tinggi dari pada yang dinilmati perusahaan besar. Baik perusahaan besar maupun perusahaan kecil harus mengembangkankan strategi pemasaran yang membuat posisinya lebih baik dari pada pesaingnya di pasar. Konsep keunggulan bersaing perusahaan banyak dikembangkan dari strategi generik yang dikemukakan oleh Porter. Hal-hal yang dapat mengindikasikan variabel keunggulan bersaing adalah imitabilitas, durabilitas, dan kemudahan menyamai. Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan dalam pasar bersaing. Keunggulan perusahaan pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang dapat diciptakan perusahaan bagi para pembelinya. Bila kemudian perusahaan mampu menciptakan keunggulan melalui salah satu dari ketiga strategi generik tersebut, maka akan didapatkan keunggulan bersaing. Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan, keunggulan bersaing dipandang sebagai sesuatu yang dapat digunakan dalam atau sebagai strategi perusahaan. Keunggulan bersaing dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai keseluruhan, berasal dari banyak aktivitas yang berlainan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung penjualan. Sehingga keunggulan bersaing adalah suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi sebagai upaya mengalahkan pesaing. Menurut Kotler (1997:207) terdapat tiga langkah yang dapat ditempuh untuk menciptakan keunggulan kompetitif : a. Mengindentifikasi Pesaing. Perusahaan dapat mengidentifikasi pesaing dari sudut pandang industry dan sudut pandang pasar. Pemasar mengklasifiksikan industri menurut jumlah penjual, tingkat diferensiasi produk, kehadiran atau ketiadaan produk penghalang untuk masuk, mobilitas, dan penghalang untuk keluar, struktur biaya, tingkat integrasi vertikal, dan

6 tingkat globalisasi. Dengan menggunakan pendekatan pasar kita mengindentifikasikan pesaing sebagai perusahaan yang memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama. b. Menilai Pesaing. Dalam menilai pesaing, perusahaan dapat melakukan tahap-tahap berikut: - Menentukan tujuan pesaing. Masing-masing pesaing mempunyai bauran tujuan. Dengan mengetahui bauran tujuan pesaing, kepuasan pesaing atas situasi saat ini dan bagaimana pesaing bereaksi terhadap tindakan kompetitif yang berbeda akan terungkap. Perusahaan juga harus mengawasi tujuan pesaing untuk berbagi segmen. Jika perusahaan menemukan bahwa pesaing telah menemukan segmen baru atau akan berpindah ke segmen yang dilayani perusahaan, perusahaan dapat mempersiapkan diri untuk menghadapi hal tersebut. - Mengidentifiksi Strategi Pesaing. Semakin mirip strategi suatu perusahaan dengan peruahaan lain, semakintajam pesaingan antara kedua tersebut. Dalam kebanyakan industry, pesaing dapat dipisahkan menjadi kelompok-kelompok yang mengejar strategi berbeda. Kelompok strategis adalah kelompok perusahaan di dalam industri yang mengikuti strategi yang sama atau mirip dalam pasar sasaran tertentu. Ada beberapa hal yang harus dilakukan oleh perusahaan. Pertama, perusahaan harus melihat keseluruhan dimensi yang mengindentifikasi kelompok strategis di dalam industry. Kedua, perusahaan harus memahami bagaimana masing-masing pesaing menghantarkan nilai kepada pelanggannya. Ketiga, perusahaan harus mengetahui kualitas produk pesaing, fitur dan baurannya (layanan pelanggan, kebijakan penetapan harga, cakupan distribusi, strategi tenaga penjualan, serta iklan dan program promosi penjualan). Keempat, perusahaan harus mempelajari detail masing-masing R&D pesaing, proses manufaktur, pembelian, keuangan, dan strategi lainnya. - Menilai kekuatan dan kelemahan pesaing. Pemasar harus menilai masing-masing kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing secara cermat untuk mengetahui apa yang dapat dilakukan oleh pesaing perushaan. Sebagai langkah pertama, perusahaan dapat mengumpulkan data tentang masing-masing tujuan pesaing, strategi dan kinerja selama beberapa tahun terakhir. Selain itu, perusahaan biasanya mempelajari kekuatan

7 dan kelemahan pesaing melalui data sekunder, pengalaman pribadi, dan berita dari mulut ke mulut. Perusahaan juga dapat mengadakan riset pemasaran primer dengan pelanggan, pemasok, dan penyalur. Yang terakhir, perusahaan dapat menetapkan tolok ukur (benchmarking) terhadap perusahaan lain, dengan membandingkan produk dan proses perusahaan dengan pesaing. - Memperkirakan reaksi pesaing. Tujuan pesaing, strategi, serta kekuatan dan kelemahan pesaing akan berguna untuk menjelaskan tindakan yang akan di ambil perusahaan dan menunjukan reaksi perusahaan seperti pemotongan harga, peningkatan promosi, atau pengenalan produk baru. Masing-masing pesaing mempunyai beragam reaksi. (1) Pesaing yang santai: beberapa pesaing tidak berekaksi dengan cepat atau kuat terhadap gerakan lawannya. (2) Pesaing yang selektif : pesaing dapat bereaksi hanya terdapat jenis serangan tertentu dan tidak terhadap serangan lain. (3) Pesaing harimau/tiger competitor : Pesaing yang bereaksi dengan gesit dan kuat terhadap setiap serangan dalam wilayahnya. (4) Pesaing stochastic/tak terduga: Beberapa pesaing mungkin tidak menunjukaan pola reaksi yang dapat di duga. c. Memilih Pesaing yang Diserang atau Dihindari. Setelah perusahaan mengidentifikasi dan menilai pesaing perusahaan dapat memfokuskan pada salah satu kelas persaingan berikut: - Pesaing Kuat atau Lemah. Sebagian besar perusahaan memilih pesaing yang lemah karena memerlukan sumber daya yang lebih sedikit untuk setiap titik pangsa yang di dapatkan. Tetapi, perusahaan juga harus bertarung dengan pesaing yang kuat agar dapat mengejar perusahaan terbaik. - Pesaing Dekat atau Jauh. Sebagian besar perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling mirip dengan mereka. Tetapi perusahaan juga harus mengidentifikasi pesaing jauh untuk menghadapi berbagai kemungkinan yang bisa terjadi. - Pesaing Baik atau Buruk. Pesaing baik bermain sesuai aturan industri, mereka menetapkan harga yang sesuai dengan biaya dan menyukai industry yang sehat. Pesaing buruk bermain dengan melanggar aturan industri, mereka berusaha membeli pangsa dan tidak menghasilkannya, mengambil banyak resiko, berinvestasi dalam kapasitas berlebih

8 dan merusak keseimbangan industri. Perusahaan mungkin akan memilih menyerang pesaing buruknya untuk mengurangi atau mengakhiri praktik disfungsional mereka Pelanggan Menurut Kotler & Keller (2009:148) perusahaan harus mengevaluasi basis pelanggannya dan memikirkan pelanggan mana yang harus dilepas dan mana yang harus dipertahankan, yang dapat ditentukan melalui kisi pemilihan pelanggan. Dapat dilihat pada tabel Tabel Pemilihan Pelanggan Rentan Tidak Rentan Berharga Pelanggan ini menguntungkan Pelanggan ini setia dan tetapi tidak sepenuhnya senang dengan perusahaan. Cari dan atasi sumber kerentanan mereka untuk mempertahankan mereka. menguntungkan. Jangan menipu mereka tetapi pertahankan margin dan raih manfaat dari kepuasan mereka Tidak Berharga Pelanggan ini suka beralih. Pelanggan yang tidak Biarkan mereka pergi atau bahkan dorong mereka pergi menguntungkan ini bahagia. Cobalah membuat mereka Sumber : Kotler & Keller (2009:148) berharga atau rentan

9 Menurut Kotler & Armstrong (1997:77) Perusahaan harus mempelajari pasar pelanggannya dengan teliti. Perusahaan dapat beroperasi di dalam lima jenis pelanggan (customer market), yaitu : a. Pasar Konsumen. Individu dan rumah tangga yang membeli barang untuk konsumen pribadi. b. Pasar Industri. Organisasi yang membeli barang untuk pemrosesan selanjutnya atau digunakan dalam proses produksi c. Pasar Penjual. Organisasi yang membeli barang dan jasa dengan tujuan menjualnya kembali untuk mendapatkan laba. d. Pasar Pemerintah. Lembaga-lembaga pemerintah yang membeli barang ini kepada pihak yang membutuhkan. e. Pasar Internasional. Pembeli asing, mencakup konsumen, produsen, penjual dan pemerintah. Menurut Kotler & Keller (2009:134) Menciptakan pelangan yang loyal adalah inti dari setiap bisnis. Satu-satunya nilai yang dapat diciptakan perusahaan adalah nilai yang berasal dari pelanggan. Suatu bisnis disebut sukses jika berhasil mendapatkan, mempertahankan, dan menumbuhkan pelanggan. Pelanggan merupakan satu-satunya alasan perusahaan membangun pabrik, mempekerjakan karyawan, menjadwalkan rapat, atau melibatkan diri dalam aktivitas bisnis apapun. Tanpa pelanggan, perusahaan tidak akan memperoleh keuntungan. a. Menghantarkan Nilai Pelanggan yang Tinggi Konsumen mempunyai beragam tingkat loyalitas terhadap merek, toko, dan perusahaan tertentu. Loyalitas diartikan sebagai komitmen yang dipegang secara mendalam untuk membeli atau mendukung kembali produk yang di suka di masa depan meski pengaruh situasi dan usaha pemasaran berpotensi menyebabkan pelanggan beralih. Proporsi (penawaran) nilai (value proposition) terdiri dari seluruh kelompok manfaat yang dijanjikan sekedar positioning inti penawaran. Proporsi nilai adalah pernyataan tentang pengalaman yang akan di dapatkan pelanggan dari penawaran pasar perusahaandan dari

10 hubungan mereka dengan pemasok. Ditepati atau tidaknya janji itu tergantung kepada kemampuan perusahaan untuk mengelola sistem penghantar nilainya. Sistem penghantar nilai (value delivery system) meliputi semua pengalaman yang akan di dapatkan pelanggan dalam proses memperoleh dan menggunakan penawaran. Inti dari sistem penghantaran nilai yang baik adalah sekumpulan proses bisnis inti yang membantu perusahaan menghantarkan nilai konsumen yang berbeda. b. Total Kepuasan Pelanggan Secara umum, kepuasan (satisfaction) adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang timbul karena membandingkan kinerja yang dipersepsikan produk (atau hasil) terhadap ekspektasi mereka. Jika kinerja gagal memenuhi ekspektasi, pelanggan akan tidak puas. Jika kinerja sesuai dengan ekspetasi, pelanggan akan puas. Jika kinerja melebihi ekspetasi, pelanggan akan sangat puas atau senang. Penilaian pelanggan atas kinerja produk tergantung banyak faktor, terutama jenis hubungan loyalitas yang dimiliki pelanggan dengan sebuah merek. Konsumen sering membentuk persepsi yang lebih menyenangkan tentang sebuah produk dengan merek yang sudah mereka anggap positif. Perusahaan yang berpusat pada pelanggan berusaha menciptakan kepuasan pelanggan yang tinggi, tetapi itu bukan tujuan akhirnya. Jika perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan dengan menurunkan harganya atau meningkatkan pelayanannya, mungkin laba akan menurun. Perusahaan mungkin lebih memlih meningkatkan profitabilitasnya dengan cara lain selain pengingkatan kepuasan. Menghabiskan lebih banyak usaha untuk meningkatkan kepuasan pelanggan bisa mengalihkan dana dari peningkatan kepuasan mitra lainnya. Perusahaan harus beroperasi pada filosofi bahwa perusahaan berusaha mengahantarkan tingkat kepuasan yang bisa diterima oleh pemegang kepentingan lainnya, berdasarkan total sumber dayanya. c. Mengamati Kepuasan Pelanggan Perusahaan akan bertindak bijaksana dengan mengukur kepuasan pelanggan secara teratur karena salah satu kunci untuk mempertahankan pelanggan adalah kepuasan pelanggan. Pelanggan yang sangat puas biasanya tetap setia untuk waktu yang lebih lama, membeli lagi

11 ketika perusahaan memperkenalkan produk baru dan memperbaharui produk lama,membicarakan hal-hal baik tentang perusahaan dan tidak terlalu sensitive terhadap harga, menawarkan ide produk kepada perusahaan. d. Keluhan Pelanggan Beberapa perusahaan berpikir bahwa cara memperhatikan kepuasan pelanggan adalah dengan mencatat keluhan. Faktanya sesempurna apapun rancangan dan implementasi sebuah program pemasaran, kesalahan pasti akan terjadi. Hal terbaik yang dilakukan perusahaan adalah mempermudah pelanggan menyampaikan keluhan. Formulir saran, nomor bebas pulsa, sirus Web, dan alamat memungkinkan komunikasi dua arah yang cepat. 2.2 Dinamika Publik yang Dihadapi dan Hubungannya dengan Pengelolaan dan Kinerja Organisasi Menurut Kotler (2008:81) Lingkungan pemasaran perusahaan juga meliputi beragam masyarakat. Masyarakat (publik) adalah kelompok yang mempunyai potensi kepentingan atau kepentingan nyata, atau pengaruh pada kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada tujuh tipe untuk mengidentifikasi lingkungan publik : 1. Masyarakat keuangan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mendapatkan dana. Bank, rumah investasi dan pemegang saham adalah masyarakat keuangan utama. 2. Masyarakat media membawa berita,fitur,dan opini editorial. Masyarakat media meliputi surat kabar, majalah, dan stasiun radio serta telivisi. 3. Masyarakat pemerintah. Manajemen harus memperhitungkan perkembangan pemerintah. Pemasar harus sering berkonsultasi dengan pengacara perusahaan tentang isu keamanan produk, kebenaran iklan dan masalah lain.

12 4. Masyarakat Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM). Keputusan pemasaran perusahaan mungkin dipertanyakan oleh organisasi konsumen, kelompok lingkungan, kelompok minoritas, dan lainnya. 5. Masyarakat lokal meliputi penduduk sebuah lingkungan dan organisasi komunitas. Perusahaan besar biasannya menunju petugas hubungan komunitas untuk berurusan dengan komunitas, menghadiri rapat, menjawab pertanyaan dan memberikan sumbangan amal yang bermanfaat. 6. Masyarakat umum perusahaan harus memperhatikan perilaku masyarakat umum terhadap produk dan aktivitasnnya. Citra publik perusahaan mempengaruhi pembeliaan masyarakat. 7. Masyarakat internal meliputi pekerja, manajer, sukarelawan dan dewan direksi. Perusahaan besar menggunakan brosur dan sarana lain untuk menginformasikan dan memotivasi masyarakat internalnya. Ketika karyawan merasa senang dengan perusahaan mereka, perilaku positif tersebar ke masyarakat eksternal. Perusahaan dapat mempersiapkan rencana pemasaran untuk masyarakat utama ini sama halnya dengan pasar pelanggan. Anggaplah perusahaan menginginkan renpons khusus dari masyarakat tertentu, seperti itikad baik, kata-kata yang menyenangkan atau meluangkan waktu dan menyumbang uang. Perusahaan harus mendesain sebuah penawaran menarik kepada masyarakat untuk menghasilkan respon yang diinginkan.

13 BAB III 3.1 Simpulan PENUTUP Dalam dunia persaingan, tugas utama pengusaha adalah menggaet pelanggan sebanyak mungkin, baik pelanggan baru maupun pelanggan lama, dan juga bagaimana cara mematikan laju perkembangan pesaing. Dengan demikian, dalam menjalankan strategi perusahaan yang kompetitif, seorang pengusaha diharapkan untuk terus-menerus mengetahui dan memantau setiap gerak-gerik pesaing. Ini berarti dalam pengelolaan dan kinerja perusahaan harus menyediakan lebih banyak layanan bisnis dari sebelumnya, berarti meningkatnya persaingan untuk semua orang. Kualitas layanan pelanggan dan berusaha menjadi benar-benar berfokus pelanggan memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Menurut Kotler (1997:207) terdapat tiga langkah yang dapat ditempuh untuk menciptakan keunggulan kompetitif : (1) Mengidentifikasi Pesaing, (2) Menilai Pesaing, (3) Memilih Pesaing yang Dihindari atau Diserang. Menurut Kotler & Keller (2009:134) Menciptakan pelangan yang loyal adalah inti dari setiap bisnis. Satu-satunya nilai yang dapat diciptakan perusahaan adalah nilai yang berasal dari pelanggan. Suatu bisnis disebut sukses jika berhasil mendapatkan, mempertahankan, dan menumbuhkan pelanggan. Pelanggan merupakan satu-satunya alasan perusahaan membangun

14 pabrik, mempekerjakan karyawan, menjadwalkan rapat, atau melibatkan diri dalam aktivitas bisnis apapun. Tanpa pelanggan, perusahaan tidak akan memperoleh keuntungan. DAFTAR PUSTAKA 1. Kotler, Philip & Amstrong, Gary. (2001). Prinsip-prinsip Pemasaran (Principles of Marketing), Edisi Bahasa Indonesia, Jilid I. Jakarta: Penerbit Erlangga. 2. Kotler, Philip. Kevin, L. Keller Manajemen Pemasaran Edisi 13, Jilid 1. Jakarta : Erlangga 3. (Diakses pada 11 Maret 2017) 4. (Diakses pada 11 Maret 2017)