KATA PENGANTAR DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH

Transkripsi

1

2 KATA PENGANTAR DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH Om Swasthi Asthu, Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Sanglah disusun untuk mengetahui kondisi dan posisi organisasi i saat ini serta tujuan yang akan dicapai di akhir periode RSB yaitu di tahun 2019, serta langkah langkah untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam Rencana Strategis Bisnis, dijabarkan visi dan misi organisasi serta langkah langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian tersebut, disampaikan pula rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu tahun Perjalanan RSB RSUP Sanglah di tahun 2017 akan memasuki pelaksanaan tahun ke 3, dan telah terjadi beberapa perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal Rumah Sakit. Perubahan ini perlu ditanggapi dengan melakukan review dan revisi terhadap RSB yang merupakan dokumen perencanaan strategis RSUP Sanglah untuk memantapkan kembali arah pengembangan RSUP Sanglah di tahun mendatang. Semoga review dan revisi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Tahun ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi kegiatan di RSUP Sanglah, sehingga RSUP Sanglah dapat mencapai impiannya di tahun Om Shanti, Shanti, Shanti, Om Denpasar, 10 Maret 2017 Direktur Utama dr.i Wayan Sudana, M.Kes NIP

3 DAFTAR ISI KATA PENGANTAR...I DAFTAR ISI... II BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Gambaran Umum RSUP Sanglah Tujuan Rencana Strategis Bisnis (RSB) Dasar Hukum... 4 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI...5 BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS Rumusan Pernyatan Visi, Misi Aspirasi Stakeholders Inti Tantangan Strategis Benchmarking Analisa SWOT Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)...22 BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS Matriks IKU Kamus IKU Program Kerja Strategis...26 BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO Identifikasi Risiko Penilaian Tingkat Risiko Rencana Mitigasi Risiko...36 BAB VI PROYEKSI FINANSIAL Estimasi Pendapatan Rencana Kebutuhan Anggaran Rencana Pendanaan...46 BAB VII PENUTUP...47 LAMPIRAN...48 Lampiran Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU)...48

4 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pembangunan kesehatan pada hakekatnya adalah upaya yang dilaksanakan oleh semua komponen Bangsa Indonesia yang bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya, sebagai investasi bagi pembangunan sumber daya manusia yang produktif secara sosial dan ekonomis. Keberhasilan pembangunan kesehatan sangat ditentukan oleh kesinambungan antar upaya program dan sektor, serta kesinambungan dengan upaya-upaya yang telah dilaksanakan oleh periode sebelumnya Arah kebijakan dan strategi Rencana Pembangunan Jangka Panjang bidang Kesehatan (RPJPK) bertujuan meningkatkan kesadaran, kemauan, kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi tingginya dapat terwujud, melalui terciptanya masyarakat, bangsa dan negara Indonesia yang ditandai oleh penduduknya yang hidup dengan perilaku dan dalam lingkungan sehat, memiliki kemampuan untuk menjangkau pelayanan kesehatan yang bermutu, secara adil dan merata, serta memiliki derajat kesehatan yang setinggi tingginya di seluruh wilayah Republik lndonesia. Pembangunan kesehatan pada periode adalah Program Indonesia Sehat dengan sasaran meningkatkan derajat kesehatan dan status gizi masyarakat melalui upaya kesehatan dan pemberdayaan masyarakat yang didukung dengan perlindungan finansial dan pemeratan pelayanan kesehatanyang dilaksanakan dengan 3 pilar utama yaitu paradigma sehat, penguatan pelayanan kesehatan dan jaminan kesehatan nasional. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004, tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) mengamanatkan bahwa setiap kementerian perlu menyusun Rencana Strategis (Renstra) yang mengacu pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN). Perkembangan pengelolaan rumah sakit baik aspek manajemen maupun operasional sangat dipengaruhi oleh berbagai tuntutan dari lingkungan. Setiap organisasi perlu menyusun prioritas pengelolaan dan pengembangannya agar setiap komponen organisasi bergerak searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi. Rencana 1

5 Strategis Bisnis merupakan perangkat strategis bagi manajemen untuk memandu dan mengendalikan arah gerak organisasi menuju tujuan yang dicita citakan. Rencana Strategis Bisnis merupakan perwujudan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholder dan merupakan bentuk tanggungjawab manajemen organisasi untuk memenuhi kepentingan stakeholdernya. Sehingga apa yang tercantum dalam Rencana strategis Bisnis, menjadi pedoman utama pengelolaan organisasi. RSUP Sanglah sebagai rumah sakit vertikal kementerian kesehatan yang langsung dikelola Kementerian kesehatan, mempunyai peran dan berkontribusi dalam tercapainya tujuan yang telah ditetapkan kementerian kesehatan dalam rencana strategisnya. RSUP Sanglah sebagai rumah sakit pemerintah dan rumah sakit rujukan utama memiliki peluang besar untuk dikembangkan karena lokasinya yang terletak di Bali - daerah tujuan wisata dunia. Kondisi seperti ini juga menjadi tantangan bagi manajemen RSUP Sanglah untuk meningkatkan kapasitas dan mutu pelayanannya secara berkelanjutan. Untuk menantukan arah dan tujuan organisasi, RSUP Sanglah telah Menyusun Rencana Strategis Bisnis untuk jangka waktu 5 tahun Rencana Strategis Bisnis disusunsebagai instrumen navigasi bagi pimpinan dan manajemen rumah sakit dalam menentukan kebijakan, program dan rencana kerja operasional. Selain itu, dapat menjadi pedoman kerja bagi para direktur dan jajarannya dalam menyelaraskan proses penyusunan anggaran dan program kerja masing masing unit strategis dalam rumah sakit. Di tahun 2017, Renstra telah berjalan dua tahun, dalam perjalanan penerapannya terjadi beberapa perubahan dalam prioritas pengembangan pelayanan sehingga dipandang perlu untuk dilakukan evaluasi guna menetapkan sasaran dan program strategis baru yang sesuai dengan program prioritas yang dikembangkan dimasa mendatang Gambaran Umum RSUP Sanglah Rumah Sakit Sanglah yang dibangun tahun 1956, merupakan rumah sakit pendidikan tipe A dan merupakan Rumah Sakit rujukan nasional yang berstatus Badan Layanan Umum. Rumah Sakit Sanglah merupakan unit pelaksana teknis di lingkungan Kementerian Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Direktur Jendral Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan. RSUP Sanglah dipimpin oleh seorang kepala yang disebut Direktur Utama yang dibantu 4 direktur : (1) Direktur Medik dan Keperawatan, (2) Direktur Sumber 2

6 Lima tahun ke depan, yaitu tahun , RSUP Sanglah telah menetapkan 3 (tiga) Pelayanan Unggulan yaitu, a. Pelayanan Jantung (Heart Care) b. Pelayanan Intensif(Intensive Care) c. Pelayanan Kanker (Cancer Care) Untuk mendukung terwujudnya pelayanan unggulan, maka diperlukan sumber daya, baik sumber daya manusia maupun fasilitas yang memadai serta regulasi yang mendukung agar pelayanan tersebut bisa menjadi unggul. Selain tiga pelayanan unggulan, RSUP Sanglah juga telah mengembangkan pelayanan di tahun 2016 yaitu Pelayanan transplantasi ginjal. Pengembangan pelayanan transplantasi ginjal merupakan pelayanan baru yang dalam pelaksanaannya masih dalam tahap pendampingan oleh Tim Transplantasi ginjal RSCM. Pelayanan transplantasi ginjal dikembangkan untuk menjawab tingginya kasus penderita dengan Gagal Ginjal Kronis. Gagal ginjal kronis merupakan penyakit yang membutuhkan biaya besar sehingga dengan adanya pengembangan pelayanan transplantasi ginjal diharapkan dapat menurunkan angka kejadian penyakit gagal ginjal kronis Tujuan Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah disusun untuk bisa menjadi instrumen navigasi bagi pimpinan dan manajemen rumah sakit dalam menentukan kebijakan, program dan rencana kerja operasional. Selain itu, dapat menjadi pedoman kerja bagi para direktur dan jajarannya dalam menyelaraskan proses penyusunan anggaran dan program kerja masing-masing instalasi, terutama unit-unit pelayanan strategis yang akan menjadi sumber pendapatan utama (revenue centre) rumah sakit. Secara umum penyusunan Rencana Strategi bisnis RSUP Sanglah bertujuan untuk mendapatkan : 1. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan. 2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan RSUP Sanglah. 3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSUP Sanglah dalam pencapaian visi yang telah ditentukan 4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholder di RSUP Sanglah 3

7 1.4 Dasar Hukum Dasar hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar ini adalah: 1. Undang-undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional 2. Undang Undang Nomor 17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional Undang Undang Nomor 44 tahun 2009 tentang rumah sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan bagi masyarakat. 4. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor: 1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata kelola Kementerian Kesehatan Republik Indonesia 5. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan No: HK.02.04/1/1568/12 tentang Penetapan Kinerja Berbasis Rencana Strategis Bisnis Organisasi 6. Peraturan Menteri Kesehatan No 659/Menkes/Per/VIII/2009 tentang Pencanangan RSUP Sanglah menjadi rumah sakit kelas duniatahun Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatus Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor: 35 tahun 2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah 8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/Menkes/Per/XII/2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Kementerian Kesehatan. 4

8 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI Gambaran kinerja selama 2 tahun perjalanan RSB RSUP Sanglah akan disampaikan di bawah ini No IKU Indikator Kinerja Utama Base Line Target Awal RSB Revisi Tahun Realisasi Realisasi Ket Tingkat Kehandalan sarana dan prasarana sesuai OEE Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan Persentase Rata-rata Implementasi Modul SIRS 4 Indeks Budaya Kinerja 5 Persentase unit kerja yang mengumpulkan program dan laporan kinerja tepat waktu IKU Baru IKU Baru 65% 70% 73% 75% 80% 72% 84.0% 70% 73% 75% 80% 60% 65% 70% 75% 80% 80.33% 99.5% 85% 86% 85 % 90% Ubah Target 40% 60% 70% 80% 90% 100% 82.9% 86.7% 85% 80% 90% 100% IKU Baru IKU Baru 60% 65% 70% 75% 80% 60% 88.8% 65% 70% 75% 80% 70% 75% 80% 85% 90% 85.49% 84.5% 80% 80% 85% 90% Ubah Indikator +Target 6 Jenis Pelayanan Unggulan Jumlah kerjasama Pelayanan Pendidikan dan Penelitian dalam & LN Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan FK UNUD IKU Baru

9 No IKU Indikator Kinerja Utama Base Line Target Awal RSB Realisasi Realisasi Tahun Ket Terlaksananya penelitian oleh pegawai RS Jumlah Penelitian yang dipublikasikan Persentase Rujukan dari Rumah Sakit yang tidak sesuai Severity III Ubah indikator % 35% 30% 25% 20% 15% 74% 10.0% 20% 20% 30% 35% ubah indikator+target 12 Jumlah Rumah Sakit Binaan yang mampu menjadi Rumah RS rujukan IKU Baru 13 Akreditasi KARS dan JCI 2 JCI KARS JCI implemen tasi JCI JCI kars - JCI 14 Persentase Kepuasan Pasien 80% 82% 84% 86% 88% 90% 79% 79.0% 80% 86% 88% 90% 15 Persentase Kepuasan Pegawai 76% 79% 82% 85% 85% 85% 63.7% 81.0% 70% 80% 75% 80% Ubah Target Persentase Kepuasan Peserta Didik Rasio pendapatan terhadap Biaya Operasional Persentase Peningkatan Pendapatan 78% 80% 81% 82% 83% 84% 79,5% 96.0% 80% 90% 83% 84% Ubah Target 80% 82% 84% 86% 88% 90% 86,13% 82.6% 84% 86% 88% 90% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 46.21% 11.9% 18% 18% 20% 20% Ubah Target 6

10 Berdasarkan evaluasi RSB RSUP Sanglah , kinerja RSUP Sanglah di tahun ke 2 (2016) mengalami sedikit penurunan dibandingkan tahun pertama (2015). Hal yang menjadi catatan dalam capaian 2 tahun pelaksanaan RSB RSUP Sanglah adalah : 1. Jumlah kerjasama Pelayanan Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar negeri 2. Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan FK UNUD 3. Jumlah Penelitian yang dapat diimplementasikan 4. Persentase Rujukan dari Rumah Sakit yang tidak sesuai Severity Level III 5. Persentase Kepuasan Pasien 6. Persentase pendapatan terhadap Biaya Operasional 7. Persentase Peningkatan Pendapatan 7

11 BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS Visi untuk menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Duniatelah dicanangkan pada Rencana Strategis Meskipun demikian, lingkungan internal yang akan berubah dalam lima tahun ke depan serta lingkungan eksternal yang juga berubah, menuntut rumah sakit untuk meninjau arah dan prioritas strategis dengan mereview Visi yang ingin dicapai di akhir periode Rencana Bisnis Strategis ini dan upaya yang akan dilakukan untuk mencapai visi tersebut. Visi yang ingin dicapai di akhir periode didasarkan kepada evaluasi pelaksanaan Rencana strategis periode , serta hasil diskusi antara manajemen puncak RSUP sanglah dengan manajemen puncak Fakultas Kedokteran Universitas Udayana. 3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi VISI: RSUP Sanglah Denpasar sebagai rumah sakit pendidikan yang merupakan UPT Kementerian Kesehatan sehingga visi RSUP Sanglah mengacu kepada visi Kementerian Kesehatan sehingga sasaran atau goal yang telah ditetapkan setahap demi setahap dapat diwujudkan. Visi Kementerian Kesehatan Republik Indonesia tahun yaitu mewujudkan Masyarakat Sehat yang Mandiri dan Berkeadilan. Dalam Rencana Strategis periode lalu telah dicanangkan RSUP Sanglah sebagai rumah sakit Indonesia kelas dunia, dan telah tercapai di tahun 2013 dengan diraihnya sertifikat akreditasi oleh Joint Commission International (JCI). Untuk R encana Strategis Bisnis periode , ada cita-cita baru yang ingin diraih yang merupakan integrasi antara pelayanan dan pendidikan. Untuk itu dirumuskan visi baru yang dapat membangkitkan inspirasi semua stakeholders rumah sakit. Adapun Visi RSUP Sanglah sebagai berikut: Menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Dunia Tahun 2019" To be a World Class National Referral Hospital in

12 MISI: Visi tersebut diupayakan untuk dicapai melalui Misi. Rumah sakit Sanglah sebagai rumah sakit pemerintah harus dikembangkan secara berkelanjutan untuk mewujudkan rumah sakit pendidikan rujukan nasional yang berkelas dunia, maka misi rumah sakit ini dijabarkan menjadi 1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan interprofesi yang paripurna, bermutu untuk seluruh lapisan masyarakat. 2. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan yang profesional dan berdaya saing serta menyelenggarakan penelitian dalam bidang kesehatan berbasis rumah sakit 3. Menyelenggarakan kemitraan dengan pemangku kesehatan terkait 4. Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman Rencana strategis RSUP Sanglah dilandasi filosofi dasar yang menjadi pendorong semangat kerja seluruh pimpinan dan karyawan rumah sakit. Rumusan falsafah dasar RSUP Sanglah memiliki perspektif ke masa depan sejalan dengan perkembangan era globalisasi yang diwarnai dengan persaingan yang semakin keras. Selain itu, falsafah dasar RSUP ini juga tetap dilandasi sikap profesionalisme staf, altruistik dan kompetensi tinggi di bidang pelayanan kedokteran dan keperawatan yang beretika, bermoral, dan empati. SASARAN STRATEGIS 1. Terwujudnya Kehandalan Sarana dan Prasarana 2. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM 3. Terwujudnya Sistem informasi yang terintegrasi 4. Terwujudnya Budaya Kinerja 5. Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja 6. Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker) 7. Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu 8. Terwujudnya Sistem jaringan rujukan yang efektif 9. Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas 10. Terwujudnya kepuasan stakeholders 11. Terwujudnya efisiensi anggaran 12. Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan 9

13 TUJUANSTRATEGIS 1. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebesar 80% 2. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM sebesar 90% 3. Terwujudnya budaya kinerja sebesar 80% 4. Terwujudnya sistem informasi yang terintegrasi sebesar 100% 5. Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit sebesar 90% 6. Terwujudnya pelayanan unggulan ( Jantung, Intensif, kanker) dengan menambah jenis pelayanan (3 pelayanan jantung, 1 pelayanan kanker, 1 pelayanan intensif) 7. Terwujudnya kerjasama Pelayanan, pendidikan dan penelitian dengan pihak dalam maupun luar negeri sejumlah 2 8. Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang bermutu sejumlah 4 proses bisnis 9. Terwujudnya jumlah penelitian yang dapat diimplementasikan sebanyak 1 setiap tahunnya. 10. Terwujudnya jumlah penelitian yang dipublikasikan di jurnal nasional maupun internasional sebanyak 20 per tahunnya. 11. Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif dengan meningkatkan rujukan severity level III sebesar 35% 12. Terwujudnya pembinaan rumah sakit binaan yang mampu menjadi rumah sakit rujukan sebanyak 5 rumah sakit. 13. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas dengan akreditasi KARS dan JCI 14. Terwujudnya kepuasan pasien sebesar 80% 15. Terwujudnya kepuasan pegawai sebesar 85% 16. Terwujudnya kepuasan peserta didik sebesar 84% 17. Terwujudnya efiensiensi anggaran sebesar 90% 18. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan sebesar 20% FALSAFAH RSUP SANGLAH: Menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia dalam pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian. 10

14 KEYAKINAN DASAR Disamping Visi, Misi dan Falsafah di atas, RSUP Sanglah telah melakukan evaluasi terhadap Keyakinan Dasaryang akan dijadikan pedoman bagi segenap pegawai RSUP Sanglah dalam berinteraksi dengan segenap stakeholders di kehidupan sehari-hari. Keyakinan Dasar berjumlah 3 (tiga) yaitu: 1. Insan Profesional 2. Tat Twam Asi 3. Bekerja dalam Teamwork Artiketiga keyakinan dasar tersebut adalah sebagai berikut: 1. Insan Profesional Kami menyadari bahwa sumber daya manusia rumah sakit yang profesional adalah kunci utama terciptanya pelayanan rumah sakit yang prima yaitu pelayanan rumah sakit yang bermutu, efisien dan memuaskan pasien serta terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat. 2. Tat Twam Asi Dalam hubungan dengan pasien, kami memberikan pelayan yang terbaik dan penuh empati seperti kami ingin diperlakukan, dan kepada teman sekerja kami selalu menjunjung tinggi azas kebersamaan dan kekeluargaan; salunglung sa bahayan taka, paras paros sarpanaya serta saling asah, asih dan asuh. 3. Bekerja dalam Teamwork Kami menyadari bahwa pasien adalah mahluk insani yang kompleks sehingga dibutuhkan pelayanan rumah sakit yang paripurna, terpadu dan holistik, oleh karena itu bekerja dalam tim jauh lebih baik daripada bekerja sendiri atau kelompok tertentu saja, dan setiap pekerjaan akan kami kerjakan dengan segera.kami yakin kalau bisa dikerjakan sekarang kenapa harus ditunda. Perpaduan antara Misi dan Tata nilai ini akan dijadikan pedoman dan pegangan dalam mencapai Visi RSUP Sanglah di tahun Di bawah ini juga akan dijelaskan mengenai arti dari Logo Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar. 11

15 LOGO RSUP SANGLAH Gambar 1. Logo RSUP Sanglah Makna Logo RSUP Sanglah 1. Garuda Wisnu a. Melambangkan simbol khas/maskot masyarakat Bali b. Merupakan manifestasi Tuhan dalam memelihara ciptaannya, yang juga merupakan tugas insan rumah sakit c. Sepuluh bulu pada sayap garuda melambangkan budaya RSUP Sanglah d. Dharma Cakra Mudra adalah sikap tangan (Wisnu) yang mengandung makna perputaran dharma. e. Posisi menghadap kekanan bermakna mengarah atau berpedoman kepada kebenaran f. Warna kuning emas melambangkan kemuliaan 2. Palang Hijau Melambangkan pelayanan, pendidikan dan penelitian dibidang kesehatan untuk seluruh lapisan masyarakat 3. Lingkaran a. Melambangkan kebulatan tekad seluruh karyawan RSUP Sanglah untuk mewujudkan pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan yang prima sehingga terwujud rumah sakit yang unggul di tingkat nasional maupun internasional. b. Warna biru melambangkan ketenangan dan ketentraman 12

16 3.2 Aspirasi Stakeholders Inti Sebagai tahap awal dalam penyusunan Rencana Strategis (RSB) ini dilakukan Analisis aspirasi stakeholders inti rumah sakit. Stakeholders inti adalah berbagai pihak utama yang berkepentingan atas pencapaian visi RSUP Sanglah. Analisis aspirasi ini didahului oleh kompilasi mengenai Harapan dan Kekhawatiran berbagai stakeholders inti rumah sakit. Analisis ini menjelaskan apa saja harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholdersinti rumah sakit. Pihak-pihak utama ini meliputi: Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan dan Kementerian Kesehatan, Fakultas Kedokteran Universitas Udayana,, Pemerintah Daerah, Insitusi Pendidikan Kedokteran terkait, pasien, karyawan, supplier, dll. Hasil kompilasi dari berbagai stakeholder inti rumah sakit ini dapat dilihat pada table di bawah ini dan berdasarkan review tahun ke 2, aspirasi stakeholder inti ini dianggap masih signifikan dengan kondisi saat ini. N O Komponen Stakeholders Inti Tabel 4. Analisis stakeholders inti Harapan 1 Ditjen BUK RS mampu memberikan pelayanan berstandar kls dunia Mampu menjadi RS rujukan Nasional Menjadi wahana pendidikan dokter primer Menjadi RS yang unggul Mampu memberikan pelayanan untuk mendukung pencapaian visi kemenkes 2 FK UNUD Sarana/prasarana untuk pelayanan dan pendidikan serta penelitian cukup Memprioritaskan pendidikan, penelitian dan pelayanan Menjadi wahana pendidikan dokter primer, spesialisti dan subspesialistik Terselenggaranya proses pendidikan dengan baik Mahasiswa berpraktek sesuai standar RS Mahasiswa bisa mendapatkan ilmu dan teknologi Menciptakan dokter berkualitas dan kompeten Kekhawatiran Tidak akuratnya data pelaporan Tidak mampu memberikan pelayanan yang optimal Tidak mampu memenuhi kebutuhan operasional rumah sakit Biaya praktek di rumah sakit tinggi Sarana/prasarana tidak memadai Lebih mengutamakan pelayanan daripada pendidikan dan penelitian Tidak tercapainya proses pendidikan yg baik Lulusan dokter tdk berkualitas Peserta didik bekerja sendiri tanpa bimbingan tersetruktur 13

17 Pembiayaan peserta didik ke RS minimal Turut monitor peserta didik secara kontinyu Proses pendidikan unggul 3 Pemerintah Daerah Mampu memberikan pelayanan yang bermutu kepada masyarakat Memberi dukungan dalam upaya meningkatkan kesehatan masyarakat Semua masyarakat dapat mengakses pelayanan 4 CUSTOMER (PASIEN) Layanan memuaskan Fasilitas yang memadai dan laik pakai Pelayanan yg bermutu dan aman Pelayanan cepat, murah birokrasi mudah Pelayanan cepat tdk ada cost sharing 5 PESERTA DIDIK Sarana/prasarana cukup Tidak bayar Merasa nyaman dalam masa praktik Mendapat kesempatan memberikan pelayanan lebih banyak Prosedur pelayanan mudah dipahami 6 MITRA (Ikatan Bisa menjadi wahana Kerjasama pelayanan pendidikan di bidang kesehatan kesehatan, Kerjasama Rumah Sakit mampu Operasional, Supplier) membayar secara tepat waktu Memberikan dukungan thdp pelayanan di RSUD Integrasi dan saling menunjang 7 SDM (karyawan) Menjadi sejahtera Kepastian karir Lingkungan kerja nyaman dan aman Kesempatan mengembangkan kompetensi Layanan jamkesda tidak memadai Rumah sakit tidak mampu memberikan pelayanan yang bermutu Rumah sakit milik kementerian kesehatan Antrean panjang Pasien dijadikan obyek bukan merupakan subyek yg harus diutamakan Mahal, akses sulit. Arogan dan tidak mau tahu Regulasi yg selalu berubah dan berbeda Perlakuan yg tidak adil Biaya tinggi Tidak boleh menangani pasien Tidak mendapatkan pasien karena banyak mahasiswa Tidak mendapat bimbingan Tidak ada rujukan balik Tidak terbayar Koordinasi, komunikasi belum efektif Penghasilan tidak memadai Tidak ada perbedaan penghasilan antara yang rajin dengan malas Tidak ada kepastian karir 14

18 3.3 Tantangan Strategis Setelah dilakukan analisis Aspirasi stakeholder inti, rumah sakit menentukan tantangan strategis yang tengah dan akan terjadi yang akan menentukan pencapaian visi rumah sakit serta realisasi misi rumah sakit. Tantangan strategis diperoleh melalui analisis isu-isu strategis di lingkungan internal dan eksternal rumah sakit. Tantangan strategis di tahun ke 2 ini juga masih dianggap signifikan dengan tantangan strategis diawal penyusunan RSB RSUP Sanglah Dari berbagai tantangan strategis yang dikompilasikan dapat disimpulkan menjadi beberapa tema yaitu: 1. Kompetensi personel 2. Sarana prasarana dan sumber daya organisasi 3. Budaya kinerja dan tata kelola 4. Persaingan yang meningkat dan daya beli pasien 5. Leadership dan vision 6. Integrasi Pelayanan Pendidikan dan Penelitian 7. Dukungan suprasistem dan regulasi 8. Koordinasi eksternal dan Corporate Social Responsibility (CSR) 3.4 Benchmarking Dalam menentukan visi yang dituju, rumah sakit mempertimbangkan beberapa hal, diantaranya benchmark dengan rumah sakit lain yang mempunyai status, kelas dan standar akreditasi yang sama atau lebih tinggi. Dalam hal ini, yang menjadi benchmark adalah : 1. Rumah Sakit Umum Pusat Nasional (RSUPN) dr Cipto Mangunkusumo Jakarta. Dasar pertimbangannya adalah: RSUPN dr Cipto Mangunkusumo merupakan rumah sakit pendidikan, rujukan nasional, dan sudah terakreditasi internasional dari Joint Comission International Acreditation (JCIA). 2. Royal Darwin Hospital Australia (RDH) Dasar pertimbangannya adalah : Royal Darwin Hospital merupakan rumah sakit rujukan disaster di Australia,telah terakreditasi internasional yaitu dari Australian accreditationdan RSUP Sanglah sudah mengadakan kerjasama dengan RDH dalam hal pengembangan SDM 15

19 3.5 Analisa SWOT RSUP Sanglah menyadari bahwa lingkungan rumah sakit telah mengalami perubahan yang sangat cepat. Sehingga dalam mencapai visi tersebut rumah sakit harus melakukan analisa terhadap faktor-faktor yang berpengaruh dalam pencapaian visi tersebut baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal. Dalam melakukan identifikasi terhadap lingkungan eksternal, rumah sakit mengidentifikasi berbagai macam peluang (Opprtunity) dan ancaman (Th reat) dalam mencapai visi. Sedangkan dalam melakukan identifikasi terhadap lingkungan internal, rumah sakit mengidentifikasi kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) yang dimiliki rumah sakit dalam rangka mencapai visi. Hasil identifikasi terhadap faktor kekuatan dan kelemahan rumah sakit dapat dilihat pada table di bawah ini: Tabel 5. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan RSUP Sanglah No FAKTOR KEKUATAN (S) No KELEMAHAN (S) 1 Rumah Sakit Rujukan Nasional 1 Sistem informasi RS belum Optimal 2 Rumah Sakit Kelas A 2 Sarana dan Prasarana belum optimal Pendidikan/RS Pendidikan Utama 3 RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI) 3 Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian belum optimal 4 Memiliki pelayanan unggulan 4 Tata kelola belum optimal (Jantung, Intensif dan Kanker) 5 Memiliki SDM yang kompeten 5 Anggaran terbatas 6 Sudah menjadi Sister Hospital dgn RDH 6 Budaya kinerja belum optimal Selanjutnya, berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan identifikasi hal-hal apa saja Tabel 6. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman RSUP Sanglah No FAKTOR PELUANG (O) No FAKTOR ANCAMAN (T) 1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks 2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan lainnya 2 Munculnya kompetitor dari RS Asing 16

20 3 Meningkatnya status ekonomi masyarakat 4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat 5 Kerjasama pelayanan medis Dalam dan Luar Negeri 6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang KSO 3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif 4 Pengetatan dan efisiensi anggaran dari kementerian Kesehatan 5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan 6 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis sulit di prediksi 3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis Untuk menentukan posisi daya saing rumah sakit dalam mencapai visinya, dilakukan penentuan Bobot dan Rating dari faktor-faktor Peluang (Opportunity), Ancaman (Threat), Kekuatan (Strength) dan (Weakness). Tujuan dari pembobotan dan rating ini adalah untuk menentukan Total Nilai Terbobot yang akan dipakai sebagai dasar dalam penentuan posisi rumah sakit pada diagram kartesius. Nilai bobot yang digunakan adalah berkisar antara 0 (nol) sampai dengan 1 (satu) dimana nilai yang mendekati 1 (satu) dianggap mempunyai bobot (besarnya pengaruh suatu faktor dari keseluruhan faktor) yang besar. Sedangkan nilai rating yang digunakan berkisar antar 0 (nol) sampai dengan 100 (seratus), dimana nilai mendekati 100 (seratus) dianggap mew akili situasi atau keadaan yang paling sesuai dengan situasi rumah sakit saat ini. Tabel 7. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan No FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI 1 Rumah Sakit Rujukan Nasional Rumah Sakit Kelas A Pendidikan/RS Pendidikan Utama RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI) Memiliki pelayanan unggulan (Jantung, Intensif dan Kanker) Memiliki SDM yang kompeten Sudah menjadi Sister Hospital dgn RDH

21 Tabel 8. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan No FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI 1 Sistem informasi RS belum Optimal Bangunan yang tua dan butuh dana pemeliharaan yang besar Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian belum optimal Tata kelola belum optimal Anggaran terbatas Budaya kinerja belum optimal Tabel 9. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Peluang No FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI 1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring Penerapan JKN dan asuransi kesehatan lainnya Meningkatnya status ekonomi masyarakat Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat Kerjasama pelayanan medis Dalam dan Luar Negeri Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang KSO Tabel 10. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman No FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING NILAI 1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks Munculnya kompetitor dari RS Asing Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif Pengetatan dan efisiensi anggaran dari kementerian Kesehatan Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis sulit di prediksi

22 Berdasarkan tabel nilai terbobot di atas, untuk menentukan posisi rumah sakit dalam diagram kartesius dilakukan perhitungan sebagai berikut: Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot Peluang dikurangi total nilai terbobot Ancaman Nilai Sumbu Y = 77.5 (Tabel 9) 64(Tabel 10) = 13.5 Nilai Sumbu X = total nilai terbobot Kekuatan dikurangi total nilai terbobot Kelemahan Nilai Sumbu X = 72 (Tabel 7) 80 (Tabel 8) = minus 8 atau 8 Sehingga dari perhitungan di atas posisi Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah dapat dilihat pada Gambar di bawah ini. Gambar 2. Posisi RSUP Sanglah dalam Diagram Kartesius Diagram Kartesius Kw II (-8,13.5) Kw I Kw III Kw IV Berdasarkan gambar di atas, posisi RSUP Sanglah jatuh di kwadran II, yang menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Oleh karena itu, maka RSUP Sanglahakan memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan ( stability). Artinya, melakukan prioritas 19

23 strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personil dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanan. 3.7 Analisa TOWS Setelah mengetahui posisi dari rumah sakit, maka RSUP Sanglah menentukan sasaran strategis yang akan dilakukan. Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh rumah sakit dalam rangka merealisasikan visi dalam kurun waktu Analisa Sasaran Strategis rumah sakit dilakukan dengan cara mempertemukan: (i) (ii) (iii) (iv) hasil identifikasi kekuatan rumah sakitdan peluang rumah sakit hasil identifikasi kekuatan rumah sakitdan ancaman rumah sakit hasil identifikasi kelemahanrumah sakitdan peluang rumah sakit hasil identifikasi kelemahan rumah sakitdan rumah sakit Untuk setiap kondisi di atas, ditentukan upaya-upaya strategis rumah sakityang perlu dilakukan dari perspektif finansial, konsumen, proses bisnis internal, dan pengembangan SDM dan Organisasi. 20

24 Tabel 11. Analisis TOWS Faktor KEKUATAN Faktor KELEMAHAN 1 Rumah Sakit Rujukan Nasional 1 Sistem informasi RS belum Optimal 2 Rumah Sakit Kelas A Pendidikan/RS Pendidikan Utama 2 Bangunan yang tua dan butuh dana pemeliharaan yang besar 3 RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI) 3 Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian belum optimal 4 Memiliki pelayanan unggulan (Jantung, Intensif dan Kanker) 4 Tata kelola belum optimal 5 6 Memiliki SDM yang kompeten Menjadi Sister Hospital dgn RDH 5 6 Anggaran terbatas Budaya kinerja belum optimal Faktor PELUANG 1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 1 Terwujudnya pelayanan unggulan (Jantung, Intensif, Kanker) 1 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM 2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan lainnya 2 Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif 2 Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja 3 Meningkatnya status ekonomi masyarakat Terwujudnya integrasi pelayanan pendidikan dan penelitian yang 3 Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas 3 bermutu 4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat 4 Terwujudnya pertumbuhan pendapatan 5 Kerjasama pelayanan medis Dalam dan Luar Negeri Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang KSO 6 Faktor ANCAMAN 1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks 1 Terwujudnya kepuasan stakeholders 1 Terwujudnya budaya kinerja 2 Munculnya kompetitor dari RS Asing 2 Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi 3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif Pengetatan dan efisiensi anggaran dari kementerian 4 Kesehatan 5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan 6 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis sulit di prediksi 3 Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana 4 Terwujudnya efisiensi anggaran 21

25 3.7 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) Berdasarkan upaya upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian sebelumnya (sub-bagian 3.7), maka disusun peta strategi rumah sakit. Dalam pedoman ini, peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis internal, dan pengembangan personil dan organisasi rumah sakit. Gambar yang menunjukkan Peta Strategi berbasis Balance Scored Card RSUP Sanglah dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Gambar 3. Peta strategi berbasis Balanced Score Card RSUP Sanglah 22

26 BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS Setelah dilakukan penentuan Sasaran Strategis, maka pada Bab ini dijelaskan Indikator (Ukuran) Kinerja Utama dan Target Indikator (Ukuran) Kinerja Utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi rumah sakit pada kurun waktu periode Indikator Kinerja Utama (IKU) tersebut dicapai melalui Program Kerja Strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis RSUP Sanglah. 4.1 Matriks IKU Seperti telah disampaikan sebelumnya, sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis IKU. IKU dan targetnya akan digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan ( input), proses, keluaran ( output), dan hasil (outcome). Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi rumah sakit dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%.Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode bagi setiap sasaran strategis. Indikator Kinerja Utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis dijelaskan dalam tabel di bawah ini. 23

27 Tabel 12. Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU) N o Perspektif/ Sasaran Strategis No IK U Indikator Kinerja Utama Bobot (%) PIC Realisa si 2015 Realisas i 2016 Target Tahun Perubahan Indikator tahun 2016 Perubahan Indikator tahun 2017 Pengembangan Personil dan Organisasi Terwujudnya Kehandalan Sarana dan Prasarana Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi Terwujudnya budaya kinerja Tingkat Kehandalan sarana dan prasarana sesuai OEE (Overall Equipment Effectiveness) Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan Persentase Rata-rata Implementasi Modul SIRS 4 Indeks Budaya Kinerja 7 12 OPS 72% 73% 65% 70% 73% 75% 80% 6 SD M 80.33% 86% 60% 85% 70% 75% 80% 13 OPS 82.9% 86.7% 60% 85% 80% 90% 100% SD M 60% 67% 60% 65% 70% 75% 80% Proses Bisnis Internal Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker) Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu 5 Persentase Unit Kerja yang mencapai Target Indikator Kinerja Unit 6 Jenis Pelayanan Unggulan Jumlah kerjasama Pelayanan Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar negeri Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan FK UNUD Jumlah Penelitian yang dapat diimplementasikan Jumlah Penelitian yang dipublikasikan SD M ME D ME D ME D SD M SD M 85.49% 84.49% 70% 80% 80% 85% 90%

28 Terwujudnya Sistem Jaringan Rujukan yang efektif Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas Terwujudnya Kepuasan Stakeholders Terwujudnya Efisiensi Anggaran Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan Persentase Rujukan dari Rumah Sakit yang tidak sesuai Severity Level III Jumlah Rumah Sakit Binaan yang mampu menjadi RS rujukan balik 4 5 ME D ME D 13 Akreditasi KARS dan JCI 6 OPS Persentase Kepuasan Pasien Persentase Kepuasan Pegawai Persentase Kepuasan Peserta Didik Persentase pendapatan terhadap Biaya Operasional Persentase Peningkatan Pendapatan Stakeholder 40% 35% 30% 25% 20% 15% IKU Baru JCI & KARS JCI KAR S 5 OPS 80% 82% 84% 86% 88% 90% 5 5 Finansial SD M SD M 2 KE U 6 KE U JCI 76% 79% 82% 85% 85% 85% 78% 80% 81% 82% 83% 84% 80% 82% 84% 86% 88% 90% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 25

29 4.2 Kamus IKU Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusunlah suatu penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.kamus IKU untuk tiap-tiap indikator dapat dilihat di Lampiran Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU) 4.3 Program Kerja Strategis Sebagai penjabaran dari Sasaran strategis yang pencapaian kemajuannya diukur melalui Indikator Kinerja Utama (IKU), maka disusunlah Program Kerja Strategis tahunan rumah sakit yang akan dilaksanakan untuk mencapai masing-masing Sasaran Strategis yang telah ditetapkan dalam, kurun waktu Program Kerja Strategis yang akan dijalankan dalam kurun waktu tersebut adalah seperti tabel di bawah ini. 26

30 Tabel 13. Program Kerja Strategis tiap tahun untuk masing-masing Sasaran Strategis No Perspektif/ Sasaran Strategis Terwujudnya Kehandalan Sarana dan Prasarana Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi Terwujudnya budaya kinerja Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker) Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang No IKU Indikator Kinerja Utama Tahun Tingkat Kehandalan sarana dan prasarana sesuai OEE (Overall Equipment Effectiveness) Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan Persentase Rata-rata Implementasi Modul SIRS 4 Indeks Budaya Kinerja 5 Persentase Unit Kerja yang mencapai Target Indikator Kinerja Unit 6 Jenis Pelayanan Unggulan 7 Jumlah kerjasama Pelayanan Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar negeri Peningkatan Pemenuhan OEE Peningkatan kemampuan SDM Revitalisai Hardware, Gap Analisis, Pembuatan Modul, Implementasi Tahap III Pengembangan dan pemantapan sistem penilaian budaya kinerja tahap 2 Penyusunan dan Evaluasi TAPJA Jantung (Electrofisiologi, Persiapan operasi), Intensif (CT ICU), Kanker(Multi Discipline Team meeting) RS Waikabubak, Royal Darwin Hospital Pemantapan OEE Pemantapan kemampuan SDM Revitalisasi Hardware, Gap Analisis, Pembuatan Modul, Implementasi Tahap IV Pengembangan dan pemantapan sistem penilaian budaya kinerja tahap 3 Penyusunan dan Evaluasi TAPJA Jantung (Operasi jantung), Intensif (Peningkatan ICU, NICU, PICU, CT- ICU), Kanker (Hospitality) RS Waikabubak, Royal Darwin Hospital Optimalisasi OEE Optimalisasi kemampuan SDM Revitalisasi Hardware, Gap Analisis, Pembuatan Modul, Implementasi Tahap V Pengembangan dan pemantapan sistem penilaian budaya kinerja tahap 4 Penyusunan dan Evaluasi TAPJA Optimalisasi Pelayanan Jantung, Intensif dan Kanker (Integrated Cancer Centre) RS Waikabubak, Royal Darwin Hospital 27

31 8 9 bermutu Terwujudnya Sistem Jaringan Rujukan yang efektif Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan FK UNUD Jumlah Penelitian yang dapat diimplementasikan Jumlah Penelitian yang dipublikasikan Persentase Rujukan dari Rumah Sakit yang tidak sesuai Severity Level III Jumlah Rumah Sakit Binaan yang mampu menjadi RS rujukan balik 13 Akreditasi KARS dan JCI KARS Supervisi Pendidikan Sosialisasi, seleksi dan Implementasi Kompilasi, seleksi dan publikasi hasil penelitian Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD, evaluasi hasil pembinaan Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD Penilaian Residen Sosialisasi, seleksi dan Implementasi Kompilasi, seleksi dan publikasi hasil penelitian Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD, evaluasi hasil pembinaan Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD Implementasi Standar dan Peningkatan Mutu Sosialisasi, seleksi dan Implementasi Kompilasi, seleksi dan publikasi hasil penelitian Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD, evaluasi hasil pembinaan Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD JCI Terwujudnya Kepuasan Stakeholders Terwujudnya Efisiensi Anggaran Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan 14 Persentase Kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien Persentase Kepuasan Pegawai Persentase Kepuasan Peserta Didik Persentase Pendapatan terhadap Biaya Operasional Persentase Peningkatan Pendapatan Survey kepuasan Pegawai Survey kepuasan Peserta Didik Pemantapan penerapan cost containment Penyesuaian Tarif Pelayanan Pengembangan Sumber-sumber pendapatan baru Survey kepuasan Pegawai Survey kepuasan Peserta Didik Pemantapan penerapan cost containment Penyesuaian Tarif Pelayanan Pengembangan Sumbersumber pendapatan baru Survey kepuasan Pegawai Survey kepuasan Peserta Didik Pemantapan penerapan cost containment Penyesuaian Tarif Pelayanan Pengembangan Sumbersumber pendapatan baru 28

32 BAB VANALISA DAN MITIGASI RISIKO Mengingat perjalanan pencapaian visi yang sangat panjang, yaitu 5 (lima) tahun berbagai halangan dan hambatan dapat muncul di segala aspek, baik finansial maupun nonfinansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa UPT vertikal, supplier, pesaing, atau unsur stakeholders inti rumah sakit). Berbagai kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis, disebut dengan risiko. Risiko harus diidentifikasi, dinilai dan dimitigasi untuk mengurangi ataupun kalau memungkinkan menghilangkannya. Bab ini akan menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko. 5.1 Identifikasi Risiko Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh rumah sakituntuk mewujudkan suatu sasaran strategis dalam kurun waktu Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih satu jenis risiko atau lebih. Identifikasi risiko dari masing-masing Sasaran Strategis di RSUP Sanglah dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 14. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis No Perspektif/ Sasaran Strategis Risiko 1 PENGEMBANGAN PERSONIL DAN ORGANISASI Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana 1 Buruknya data base sarpras 2 Kurangnya dukungan finansial 3 Terbatasnya jumlah dan kemampuan stakeholder yang mendukung kehandalan sarpras 2 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM 4 Buruknya proses penilaian kesenjangan kompetensi 5 Buruknya proses peningkatan kompetensi SDM 3 Terwujudnya Sistem informasi yang terintegrasi 6 7 Perubahan kebijakan dalam implementasi sistem informasi Tidak tepat waktunya implementasi Modul Sistem Informasi 8 Tidak optimalnya penggunaan modul SIRS oleh user 4 Terwujudnya Budaya Kinerja 9 Buruknya proses penetapan Indeks Budaya Kinerja 10 Buruknya proses penilaian budaya kinerja 29

33 5 PROSES BISNIS INTERNAL Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja 11 Buruknya kepatuhan terhadap regulasi 12 Buruknya dukungan IT 13 Lemahnya leadership 6 Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker) 14 Keterbatasan sumber daya 15 Inkonsistensi pengembangan layanan baru dan unggulan 7 Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu Tidak diperpanjangnya MoU kerjasama Sister Hospital Buruknya pemahaman tentang AHC dari Pihak RS Sanglah dan FK Unud 18 Rendahnya jumlah Penelitian yang aplikatif 19 Rendahnya jumlah Penelitian yang memenuhi syarat publikasi 8 Terwujudnya Sistem jaringan rujukan yang efektif 20 Buruknya pemahaman tentang severity level 21 Lemahnya koordinasi dengan Dinas Kesehatan dalam pembinaan RS Daerah 9 Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas STAKEHOLDERS 22 Inkonsistennya implementasi terhadap standar Akreditasi KARS dan JCI 10 Terwujudnya kepuasan stakeholders FINANCIAL 23 Rendahnya kepuasan stakeholder 24 Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan 11 Terwujudnya efisiensi anggaran 25 Inefisiensi operasional 26 Buruknya tata kelola keuangan 12 Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan 27 Keterlambatan klaim Banyaknya aturan-aturan yang membatasi upaya 28 rumah sakit dalam pengembangan Sumber-sumber pendapatan baru 5.2 Penilaian Tingkat Risiko Setelah dilakukan identifikasi risiko untuk masing-masing Sasaran Strategis, maka dilakukan penilaian tingkat risiko dari masing-masing risiko. Pengukuran tingkat risiko 30

34 dilakukan dilakukan dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis rumah sakit. Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu dipakai patokan sebagai berikut: Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0. kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8. kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6. kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4. kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2. Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari rumah sakit digunakan patokan sebagai berikut: Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran strategis rumah sakit, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai. Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis rumah sakit dan memerlukan sedikit upaya penanganan. Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis rumah sakit dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya. Dampak risiko mayor ataubesar: risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis rumah sakit dan membutuhkan upaya serius penanganannya. 31

35 Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis RSUP Sanglah dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya. Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis rumah sakit dapat dinilai suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 15. (a) Risiko Rendah (kode R) (b) Risiko Moderat (kode M) (c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning) (d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah) Tabel 15. Matriks Risiko untuk menentukan tingkat risiko UPT vertikal E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah Merujuk pada tabel 16, di bawah ini dijelaskan penilaian tingkat risiko RSUP Sanglah. 32

36 Tabel 16. Penentuan tingkat risiko Sasaran Strategis No Perspektif/ Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna PENGEMBANGAN PERSONIL DAN ORGANISASI 1 Buruknya data base sarpras Besar Mayor Ekstrim 1 Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana 2 Kurangnya dukungan finansial Besar Malapetaka Ekstrim 3 Terbatasnya jumlah dan kemampuan stakeholder yang mendukung kehandalan sarpras Besar Mayor Ekstrim 2 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM 4 5 Buruknya proses penilaian kesenjangan kompetensi Buruknya proses peningkatan kompetensi SDM Besar Mayor Ekstrim Sedang Mayor Ekstrim 6 Perubahan kebijakan dalam implementasi sistem informasi Besar Malapetaka Ekstrim 3 Terwujudnya Sistem informasi yang terintegrasi 7 Tidak tepat waktunya implementasi Modul Sistem Informasi Besar Mayor Ekstrim 8 Tidak optimalnya penggunaan modul SIRS oleh user Besar Malapetaka Ekstrim 33

37 4 Terwujudnya Budaya Kinerja PROSES BISNIS INTERNAL 9 10 Buruknya proses penetapan Indeks Budaya Kinerja Buruknya proses penilaian budaya kinerja Sedang Mayor Ekstrim Sedang Mayor Ekstrim 5 Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja 11 Buruknya kepatuhan terhadap regulasi Sangat Kecil Medium Moderat 12 Buruknya dukungan IT Sedang Mayor Ekstrim 13 Lemahnya leadership Sedang Mayor Ekstrim 6 Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker) 14 Keterbatasan sumber daya Besar Medium Tinggi 15 Inkonsistensi pengembangan layanan baru dan unggulan Besar Mayor Ekstrim 16 Tidak diperpanjangnya MoU kerjasama Sister Hospital Sedang Mayor Ekstrim 7 Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu Buruknya pemahaman tentang AHC dari Pihak RS Sanglah dan FK Unud Rendahnya jumlah Penelitian yang aplikatif Sangat Besar Medium Ekstrim Sangat Besar Minor Tinggi 19 Rendahnya jumlah Penelitian yang memenuhi syarat publikasi Sangat Besar Minor Tinggi 34

38 8 Terwujudnya Sistem jaringan rujukan yang efektif Buruknya pemahaman tentang severity level Lemahnya koordinasi dengan Dinas Kesehatan dalam pembinaan RS Daerah Besar Medium Tinggi Besar Mayor Ekstrim 9 Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas 22 Inkonsistennya implementasi terhadap standar Akreditasi KARS dan JCI Sedang Malapetaka Ekstrim STAKEHOLDERS Terwujudnya kepuasan stakeholders FINANSIAL Terwujudnya efisiensi anggaran 23 Rendahnya kepuasan stakeholder Sedang Mayor Ekstrim 24 Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan Besar Medium Tinggi 25 Inefisiensi operasional Besar Mayor Ekstrim 26 Buruknya tata kelola keuangan Sedang Medium Tinggi 27 Keterlambatan klaim Sedang Mayor Ekstrim 12 Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan 28 Banyaknya aturan-aturan yang membatasi upaya rumah sakit dalam pengembangan Sumber-sumber pendapatan baru Sedang Medium Tinggi 35

39 Bila disajikan dalam matriks risiko, maka keseluruhan risiko yang teridentifikasi dalam tabel di atas diperlihatkan dalam tabel di bawah ini. Tabel 17. Posisi berbagai risiko dalam Matriks Risiko Dampak Risiko (Consequences) Kemungkinan Tidak Mediu Minor Mayor Malapetaka (Likelihood) Penting m I Kemk Sangat Besar 18, II Kemk Besar 14, 20, 24 1, 3, 4, 7, 15, 21, 25 2, 6, 8 II I Kemk Sedang 26, 28 5, 9, 10, 12, 13, 16, 23, IV Kemk Kecil V Kemk Sangat Kecil Rencana Mitigasi Risiko Setelah dilakukan identifikasi dan penilaian tingkat risiko, maka dilakukan rencana mitigasi risiko, yang merupakan upaya nyata yang dibutuhkan rumah sakit untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategisnya.pada bagian ini, rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali suaturumah sakit. Tabel berikut di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi. Rencana mitigasi yang diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan konkrit yang perlu diwujudkan agar rumah sakit di kemudian hari dapat meniadakan atau mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat risiko EKSTRIM atau TINGGI menjadi tingkat risiko MEDIUM atau RENDAH. Rencana mitigasi dapat diarahkan untuk mengupayakan memperkecil atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko dan/atau memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Rencana mitigasi risiko terhadap Sasaran Strategis RSUP Sanglah disertai penanggung jawab penanganannya dapat dilihat pada tabel di bawah ini. 36

40 Tabel 18. Rencana Mitigasi Risiko No Perspektif/ Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna Rencana mitigasi resiko PIC PENGEMBANGAN PERSONIL DAN ORGANISASI 1 Buruknya data base sarpras Besar Mayor Ekstrim Menyempurnakan / revitalisasi data base sarpras OPS 1 Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana 2 3 Kurangnya dukungan finansial Terbatasnya jumlah dan kemampuan stakeholder yang mendukung kehandalan sarpras Besar Malapetaka Ekstrim Besar Mayor Ekstrim Mengalokasikan anggaran berdasarkan prioritas Membangun kemitraan KEU OPS 2 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM 4 5 Buruknya proses penilaian kesenjangan kompetensi Buruknya proses peningkatan kompetensi SDM Besar Mayor Ekstrim Sedang Mayor Ekstrim Penetapan standar kompetensi Penyusunan standar diklat SDM SDM 3 Terwujudnya Sistem informasi yang terintegrasi 6 7 Perubahan kebijakan dalam implementasi sistem informasi Tidak tepat waktunya implementasi Modul Sistem Informasi Besar Malapetaka Ekstrim Besar Mayor Ekstrim Membuat kebijakan pengembangan Sistem Informasi yang terintegrasi Melengkapi Hardware dan meningkatkan kompetensi SDM OPS SDM 37

41 8 Tidak optimalnya penggunaan modul SIRS oleh user Besar Malapetaka Ekstrim Sosialisasi pra implementasi, dan saat implementasi OPS 4 5 Terwujudnya Budaya Kinerja PROSES BISNIS INTERNAL Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja Buruknya proses penetapan Indeks Budaya Kinerja Buruknya proses penilaian budaya kinerja Buruknya kepatuhan terhadap regulasi Sedang Mayor Ekstrim Sedang Mayor Ekstrim Sangat Kecil Medium Moderat 12 Buruknya dukungan IT Sedang Mayor Ekstrim Penyusunan indeks budaya kerja Penyusunan standar penilaian Reward and consequencies Pengembangan IT mandiri yang mendukung layanan 13 Lemahnya leadership Sedang Mayor Ekstrim Penguatan leadership SDM SDM SDM MED OPS 6 Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker) 14 Keterbatasan sumber daya Besar Medium Tinggi 15 Inkonsistensi pengembangan layanan baru dan unggulan Penguatan perencanaan dan anggaran Besar Mayor Ekstrim Konsistensi pelaksanaan prioritas OPS DIRUT 7 Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu Tidak diperpanjangnya MoU kerjasama Sister Hospital Buruknya pemahaman tentang AHC dari Pihak RS Sanglah dan FK Unud Sedang Mayor Ekstrim Sangat Besar Medium Ekstrim Advokasi di tingkat Kementerian agar MoU Sister Hospital dipertahankan Peningkatan pemahaman tentang AHC DIRUT DIRUT 38

42 18 19 Rendahnya jumlah Penelitian yang aplikatif Rendahnya jumlah Penelitian yang memenuhi syarat publikasi Sangat Besar Minor Tinggi Sangat Besar Minor Tinggi Mengarahkan Penelitian ke arah yang aplikatif Sosialisasi dan penekanan tentang kaidah2 penelitian yang memenuhi syarat publikasi SDM SDM 8 Terwujudnya Sistem jaringan rujukan yang efektif Buruknya pemahaman tentang severity level Lemahnya koordinasi dengan Dinas Kesehatan dalam pembinaan RS Daerah Besar Medium Tinggi Besar Mayor Ekstrim Peningkatan pemahaman Severity Level Peningkatan kegiatan pembinaan Rumah Sakit MED MED 9 10 Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas STAKEHOLDERS Terwujudnya kepuasan stakeholders Inkonsistennya implementasi terhadap standar Akreditasi KARS dan JCI Rendahnya kepuasan stakeholder Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan Sedang Malapetaka Ekstrim Monev implementasi MED Sedang Mayor Ekstrim Besar Medium Tinggi Pemenuhan kebutuhan stakeholder di setiap rantai pelayanan Konsistensi tindak lanjut hasil evaluasi OPS dan SDM OPS dan SDM 39

43 11 FINANSIAL Terwujudnya efisiensi anggaran 25 Inefisiensi operasional Besar Mayor Ekstrim 26 Buruknya tata kelola keuangan Sedang Medium Tinggi Evaluasi dan tindak lanjut efisiensi biaya opersional di unit pelayanan Monev tata kelola keuangan KEU KEU 12 Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan 27 Keterlambatan klaim Sedang Mayor Ekstrim Optimalsiasi prosedur klaim Banyaknya aturan-aturan Optimalisasi yang membatasi upaya Pengembangan 28 rumah sakit dalam Sedang Medium Tinggi pelayanan sesuai pengembangan Sumbersumber pendapatan Tupoksi RS baru KEU KEU 40

44 BAB VI PROYEKSI FINANSIAL Bagian selanjutnya yang sangat penting dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) adalah segi finansial. Rumah Sakit melakukan proyeksi finansial pada kurun waktu periode 5 ( lima) tahun mendatang, baik dari segi estimasi pendapatan maupun rencana kebutuhan anggaran, baik anggaran operasional maupun pengembangan. 6.1 Estimasi Pendapatan Estimasi pendapatan RSUP Sanglah sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Pendapatan RSUP Sanglah berasal dari dana APBN dan BLU. Dana APBN sangat tergantung dari anggaran yang turun dari Kementerian Kesehatan, dan dana ini untuk kegiatan belanja pegawai, belanja barang sesuai tupoksi dan belanja modal seperti untuk pembangunan gedung serta kebutuhan peralatan kesehatan. Estimasi pendapatan dapat dilihat pada tabel 19. Tabel 19. Estimasi pendapatan Rumah Sakit N O JENIS KEGIATAN BASELINE TAHUN 2014 ESTIMASI PENDAPATAN(Rp) APBN a.belanja Pegawai b.belanja Barang c.belanja Modal PNBP/BLU a. Pendapatan Layanan b.pendapatan Non Operasional c.pendapatan Jasa Lainnya TOTAL Rencana Kebutuhan Anggaran Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program operasional dan anggaran program pengembangan. a. Anggaran Program Operasional Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program operasional disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Estimasi belanja program 41

45 operasional RSUP Sanglahyang dananya bersumber dari Badan Layanan Umum (BLU) secara keselurtuhan dapat dilihat pada tabel di bawah ini. N O Tabel 20. Estimasi Belanja Operasional Rumah Sakit JENIS KEGIATAN BASELINE TAHUN 2014 ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp) I APBN Belanja Pegawai Belanja Barang a. Belanja pengadaan obat-obatan b. Belanja langganan daya dan jasa c. Belanja bahan makanan pasien Belanja Modal a. Belanja gedung dan bangunan b. Belanja alat kesehatan, kedokteran dan KB II PNBP/BLU Belanja Pegawai Belanja Barang a. Belanja perjalanan dinas pegawai b. Belanja administrasi rumah sakit c. Belanja pemeliharaan rumah sakit d. Belanja peningkatan SDM e. Belanja bahan makanan pasien rumah sakit f. Pengadaan pakaian dinas pegawai g. Belanja sistem informasi rumah sakit h. Pengadaan obat-obatan, bahan baku obat Belanja Modal a. Belanja modal peralatan dan mesin b. Pembangunan gedung Cobalt TOTAL Anggaran program operasional yang tidak dapat ditangguhkan kegiatannya adalah belanja pegawai, belanja obat dan bahan baku obat, dan belanja bahan makanan pasien. Sedangkan untuk belanja modal tergantung besarnya pendapatan rumah sakit 42

46 b. Anggaran Program Pengembangan Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis yang bersumber dari: Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan hasil butir 4.3 Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko berdasarkan hasil butir 5.3. Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko. Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkanjenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Estimasi belanja program pengembangan di RSUP Sanglah dapat dilihat pada tabel-tabel di bawah ini. 43

47 Tabel 21. Estimasi Kebutuhan Anggaran Program Pencapaian IKU N o Perspektif/ Sasaran Strategis Pengembangan Personil dan Organisasi No IKU Indikator Kinerja Utama Bo bot Baseline 2014 Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) Terwujudnya Kehandalan Sarana dan Prasarana 1 Tingkat Kehandalan sarana dan prasarana sesuai OEE (Overall Equipment Effectiveness) Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM 2 Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi 3 Persentase rata-rata Implementasi Modul SIRS Terwujudnya budaya kinerja 4 Indeks Budaya Kinerja Proses Bisnis Internal 5 6 Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker) 5 6 Persentase Unit Kerja yang mencapai Target Indikator Kinerja Unit Jenis Pelayanan Unggulan Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu 7 8 Jumlah kerjasama Pelayanan Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar negeri Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan FK UNUD

48 9 Jumlah Penelitian yang dapat diimplementasikan Jumlah Penelitian yang dipublikasikan Terwujudnya Sistem Jaringan Rujukan yang efektif Persentase Rujukan dari Rumah Sakit yang tidak sesuai Severity Level III Jumlah Rumah Sakit Binaan yang mampu menjadi Rumah RS rujukan balik Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas 13 Akreditasi KARS dan JCI Stakeholder 14 Persentase Kepuasan Pasien Terwujudnya Kepuasan Stakeholders 15 Persentase Kepuasan Pegawai Persentase Kepuasan Peserta Didik Finansial Terwujudnya Efisiensi Anggaran Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan Persentase pendapatan terhadap Biaya 2 operasional Persentase Peningkatan 6 Pendapatan Total

49 6.3 Rencana Pendanaan Rencana pendanaan seperti disampaikan di atas (butir 6.1) bersumber dari dana Anggaran pendapatan dan Belanja Negara (APBN) dan Pendapatan dari Badan layanan Umum. Estimasi Kebutuhan Operasional dan Estimasi Kebutuhan Program Pengembangan disusun berdasarkan perkiraan Estimasi Pendapatan ini setiap tahunnya. Sebagai rumah sakit pemerintah rumah sakit kemungkinan juga akan mendapatkan dana dari Corporate Social Responsibility (CSR) dari perusahaan perusahaan, akan tetapi tidak bisa ditentukan nilai CSR yang akan diterima tiap-tiap tahunnya. 46

50 BAB VII PENUTUP Dengan tersusunnya Review ke 2 Rencana Strategis Bisnis(RSB) Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Sanglah Denpasar ini diharapkan dapat terbentuk keselarasan gerak langkah dari seluruh pemangku kepentingan (stakeholders) di rumah sakit, sehingga tercapai visi yang dicita-citakan. Rencana Strategis Bisnis ini diharapkan dapat digunakan secara internal oleh seluruh pegawai secara vertikal dan horizontal dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumberdaya di rumah sakit dengan memperhatikan arah dan prioritas strategis dalam kurun periode Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat menjadi bahan evaluasi bagi perbaikan Rencana Strategis Bisnis (RSB) ini di masa yang akan datang. Rencana Strategis Bisnis ini terbuka untuk dilakukan revisi apabila terjadi perubahan baik dalam lingkungan internal maupun eksternal rumah sakit. 47

51 LAMPIRAN Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU): Kamus IKU 1: Tingkat Kehandalan sarana dan Prasarana Sesuai OEE Perspektif Sasaran strategis Pengembangan Personil dan Organisasi Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana IKU Tingkat Kehandalan prasarana sesuai Overall Equipment Effectiveness (OEE) Definisi Prasarana dan Sarana yangmemenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment Effectiveness) sesuai Best Practice yang mencakup 3 aspek yaitu: ketersediaan (availability), Kinerja (Performance) dan atau Kualitas (Quality). Ketersediaan (Availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai Best Practice. Kualitas disingkat: Ke Kinerja (Performance) adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Kinerja disingkat: Ki Kualitas (Quality) adalah hasil yang dapat dipergunakan. Kualitas disingkat : Ku Prasarana yang dinilai adalah Listrik, Air, dan Genset, Sarana yang dinilai adalah Alat-alat Medis di PJT dan Intensif. Availability = Operating Time / Planned Production Time Performance = Ideal Cycle Time / (Operating Time / Total Pieces); Performance = (Total Pieces / Operating Time) / Ideal Run Rate Quality = Good Pieces / Total Pieces Penghitungan Penilaian terhadap kehandalan adalah sebagai berikut: a. Listrik: Ke: Waktu listrik beroperasional waktu terhentinya listrik x 100% Waktu tersedianya listrik Ki: Kapasitas Listrik (KVA) Kebutuhan yang tidak terpenuhi (KVA) x 100% Kapasitas Listrik (KVA) Ku: Batas KVarh KV arh yang dihasilkan x 100% Batas KVarh b. Air: Ke: Waktu tersedianya air waktu tidak tersedianya air x 100% Waktu tersedianya air Ki: Kemampuan memenuhi kebutuhan (m3) Kebutuhan yang tidak terpenuhi x 100% Kemampuan memenuhi kebutuhan (m3) Ku: Kualitas air sesuai standar Kualitas air yang tidak sesuai standar x 100% Kualitas Air Standar 48

52 c. Genset Ke: Waktu Aktif Genset Waktu tidak aktif Genset x 100% Waktu aktif genset Ki: Kapasitas Genset yang diharapkan (KVA) Kapasitas yang belum terpenuhi (KVA)x100% Kapasitas Genset yang diharapkan (KVA) Ku: Stabilitas Output Genset Instabilitas Output Genset x 100% Stabilitas Output Genset d. Alat Medis di PJT dan Intensif Ke: Kebutuhan Peralatan Peralatan yang tersedia x 100% Kebutuhan Peralatan Ki: Jmlh peralatan yg hrs dikalibrasi tpt waktu peralatan yang tidak terkalibrasi x 100% Jumlah peralatan yg dikalibrasi tepat waktu Ku: Jumlah Peralatn yang ada Jumlah Peralatan yang rusak x 100% Jumlah peralatan yang ada Formula OEE = Ke x Ki x Ku (OEE = Availability x Performance x Quality) Rata-rata OEE dari keempat item tersebut di atas ((a+b+c+d)/4) merupakan OEE Rumah Sakit Bobot IKU 12% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur Umum dan Operasional Ka Bag Umum dan IPS serta Instalasi lainnya Triwulan Target % 70% 73% 75% 80% 49

53 Kamus IKU 2: Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan Perspektif Pengembangan personil dan organisasi Sasaran strategis Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM IKU Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan Definisi SDM yang kompeten adalah SDM yang mempunyai kompetensi sesuai dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan oleh rumah sakit. SDM yang dimaksud adalah tenaga medis, keperawatan, penunjang, umum dan administrasi. Formula Jumlah SDM yang telah memenuhi kompetensi yang dipersyaratkan rumah sakit x 100% Jumlah seluruh SDM yang ada di rumah sakit Bobot IKU 6% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur SDM dan Pendidikan Bagian SDM dan SMF Tahunan Target % 65% 86 % 86% 86% 50

54 Kamus IKU 3: Persentase rata-rata implementasi Modul SIRS Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran strategis Terwujudnya Sistem informasi yang terintegrasi IKU Persentase Rata-rata Implementasi Modul SIRS Modul SIRS yang akan diimplementasikan berjumlah 14 modul, yaitu: Definisi 1. Front Office 2. Pelayanan Medis 3. Pelayanan Penunjang 4. Rekam Medik Elektronik 5. Manajemen Keperawatan 6. Farmasi & Logistik Obat 7. Penunjang Umum 8. Akuntansi dan Keuangan 9. Pelayanan IKS 10. Inventory rumah sakit 11. Kepegawaian 12. Pelaporan 13. Informasi Eksekutif 14. System Support dan Utility Persentase capaian implementasi dari setiap modul dihitung berdasarkan: Dari segi Aplikasi: 1. Ketersediaan Modul 2. Kemudahan dalam penggunaan 3. Kecepatan 4. Validitas data Dari segi Pengguna: 1. Sosialisasi 2. Pelatihan Formula Jumlah Persentase implementasi keseluruhan Modul SIRS X 100% Jumlah seluruh Modul SIRS (14 Modul) Bobot IKU 13% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur Umum dan Operasional Instalasi EDP dan seluruh unit kerja Tahunan Target % 70% 80% 90% 100% 51

55 Kamus IKU 4: Indeks Budaya Kinerja Perspektif Sasaran strategis IKU Pengembangan personil dan organisasi Terwujudnya budaya kinerja Indeks Budaya Kinerja Definisi Indeks Budaya kinerja pegawai RSUP Sanglah meliputi sikap profesional, Tat Twam Asi yang ditunjukkan oleh anggota organisasi dalam bentuk kerjasama team.indeks diperoleh berdasarkan survey budaya kinerja Pegawai. Formula Indeks budaya kinerja pegawai (sesuai kriteria) Total nilai maksimal indeks x 100% Bobot IKU 7% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur SDM dan Pendidikan Bagian SDM Tahunan Target % 65% 70% 75% 80% 52

56 Kamus IKU 5: Persentase unit kerja yang mengumpulkan program kerja dan laporan kinerja tepat waktu Perspektif Sasaran strategis IKU Proses Bisnis Internal Terwujudnya Tata Kelola yang baik di setiap unit kerja Persentase unit kerja yang mencapai target Indikator Kinerja Unit Definisi Seluruh unit kerja mengumpulkan program kerja dan laporan kinerja tepat waktu Formula Jumlah unit kerja yang mengumpulkan program kerja dan laporan kinerja tepat waktu x 100% Jumlah seluruh unit kerja Bobot IKU 5% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur Umum dan Operasional Bidang, Bagian, Instalasi, Unit, SPI Semester Target % 75% 80% 85% 90% 53

57 Kamus IKU 6: Jenis Pelayanan Unggulan Perspektif Sasaran strategis IKU Definisi Proses Bisnis Internal Terwujudnya pelayanan unggulan (Jantung, Intensif, Kanker) Jumlah pelayanan unggulan Terlaksananya pelayanan unggulan (Pelayanan Jantung, Intensif, dan Kanker). Pelayanan Unggulan dilaksanankan secara bertahap dari ketiga Pelayanan Unggulan di atas. Tahapan pelaksanaannya: Tahun I:Jantung (Cath Lab), Intensif (ICU, ICCU), Kanker(Chemotherapy, Radiotherapy Service) Tahun II: Jantung (Cathlab, Rehab Jantung), Intensif (ICU, NICU, PICU), Kanker (Paliative Therapy) Tahun III:Jantung (Electrofisiologi, Persiapan operasi), Intensif (CT ICU), Kanker (Multi Discipline Team meeting) Tahun IV:Jantung (Operasi jantung), Intensif (Peningkatan ICU, NICU, PICU, CT- ICU), Kanker (Hospitality) Tahun V:Optimalisasi Pelayanan Jantung, Intensif dan Kanker Formula Jumlah Realisasi pelayanan unggulan Bobot IKU 7% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur Medik dan Keperawatan Direktorat Medik dan Keperawatan Tahunan Target

58 Kamus IKU 7: Jumlah kerjasama pelayanan, pendidikan dan penelitian dalam dan luar negeri Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu IKU Definisi Jumlah Kerjasama Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar negeri Kerjasama Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian dalam negeri dan luar negeri adalah kerjasama antara RSUP Sanglah dengan Institusi lain baik di dalam maupun di luar negeri dalam bidang Pelayanan, atau pendidikan atau penelitian Formula Jumlah Kerjasama Pelayanan, pendidikan dan Penelitian yang bekerja sama dengan RSUP Sanglah, baik di dalam maupun di luar negeri Bobot IKU 5% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur Medik Bagian Hukmas Tahunan Target

59 Kamus IKU 8: Jumlah Proses Bisnis terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan FK UNUD Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang bermutu IKU Definisi Jumlah proses bisnis terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan FK UNUD Proses bisnis yang akan diintegrasikan terdiri dari : 1. Rekruitmen Residen 2. Rekruitmen Anggota SMF/Bagian 3. Supervisi Pendidikan 4. Penilaian Residen Formula Jumlah Proses Bisnis yang melibatkan RSUP Sanglah dan Fakultas Kedokteran Universitas Udayana Bobot IKU 4% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur Medik dan Keperawatan Bidang Pelayanan Medis, Komite Medik dan Bakordik Tahunan Target

60 Kamus IKU 9: Terlaksananya penelitian oleh pegawai RS Perspektif Sasaran strategis IKU Proses Bisnis Internal Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu Jumlah penelitian yang dapat diimplementasikan Definisi Formula Terlaksananya penelitian oleh pegawai RS setahun Jumlah penelitian yang dilaksanakan oleh pegawai RS Bobot IKU 2% Person In Charge Sumber data Direktur SDM dan Pendidikan Kabag Diklat, Litbang dan Pelayanan Medis serta penunjang Periode Pelaporan Tahunan Target

61 Kamus IKU 10: Jumlah penelitian yang dipublikasikan Perspektif Sasaran strategis IKU Definisi Formula Proses Bisnis Internal Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu Jumlah penelitian yang dipublikasikan Jumlah penelitian yang terpublikasikandi Website RSUP Sanglahdalam setahun Jumlah penelitian yang dipublikasikan Bobot IKU 1% Person In Charge Sumber data Direktur SDM dan Pendidikan Kabag Diklat, Litbang dan Pelayanan Medis serta penunjang Periode Pelaporan Tahunan Target

62 Kamus IKU 11: Persentase rujukan dari rumah sakit yang sesuai Severity Level III Perspektif Sasaran strategis IKU Definisi Proses Bisnis Internal Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif Persentase rujukan dari rumah sakit yang tidak sesuai Severity Level III Kasus Severity Level III adalah kasus kasus yang memerlukan penanganan spesialistik/subspesialistik dan dalam perawatannya memerlukan sumber daya yang kompleks. Formula Jumlah rujukan kasus severity level III Jumlah rujukan kasus severity level I + II + III dari rumah sakit X 100% Bobot IKU 4% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur Medik dan Keperawatan Instalasi IT, Register Rawat Jalan, IGD, Wing dan Instalasi Penjaminan Klaim Triwulan Target % 30% 20% 20% 20% 59

63 Kamus IKU 12: Jumlah Rumah Sakit Binaan yang mampu menjadi rumah sakit rujukan balik Perspektif Sasaran strategis IKU Proses Bisnis Internal Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif Jumlah rumah sakit binaan yang mampu menangani pasien rujuk balik Definisi Jumlah rumah sakit binaan yang mampu memberikan pelayanan lanjutan rujuk balik adalah rumah sakit binaan yang mampu memberikan pelayanan terhadap pasien pasien yang dirujuk balik dari RSUP Formula Jumlah kumulatif rumah sakit regional yang mampu memberikan pelayanan lanjutan rujuk balik terhadap pasien pasien yang dirujuk setelah ditangani oleh RSUP Sanglah Bobot IKU 5% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur Medik dan keperawatan Inatalasi IT, Register Rawat Inap, Register Rawat Jalan, Amerta Tahunan IGD Wing Target

64 Kamus IKU 13: Akreditasi KARS dan JCI Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas IKU Akreditasi KARS dan JCI Definisi Terakreditasi rumah sakit dengan standar akreditasi KARS dan JCI Formula Terlaksananya akreditasi KARS dan JCI Bobot IKU 6% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur Umum dan Operasional UPM Tahunan Target JCI KARS JCI 61

65 Kamus IKU 14: Persentase Kepuasan Pasien Perspektif Stakeholders Sasaran strategis Terwujudnya kepuasan stakeholders IKU Persentase Kepuasan Pasien Definisi Kepuasan pasien adalah angka kepuasan stakeholder yang diukur dari hasil survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) sebagaimana diatur dalam Keputusan MenPAN no KEP/25/M.PAN/2/2004) Formula Hasil Penilaian IKMpasien Skala Maksimal Nilai IKM x 100% Bobot IKU 5% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur Umum dan Operasional Form dan analisa Survey Kepuasan Pasien Semester Target % 84% 86% 88% 90% 62

66 Kamus IKU 15: Persentase Kepuasan Pegawai Perspektif Stakeholders Sasaran strategis Terwujudnya kepuasan Pegawai IKU Persentase Kepuasan Pegawai Definisi Kepuasan pegawaiadalah tingkat penerimaan pegawai terhadap kondisi yang berhubungan dengan iklim dan lingkungan kerja, beban kerja, kepemimpinan, karier, dan kesejahteraan. Analisa tingkat kepuasan diukur dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) sebagaimana diatur dalam Keputusan MenPAN no KEP/25/M.PAN/2/2004) Formula Hasil Penilaian IKMdengan pernyataan puas Skala Maksimal Nilai IKM x 100% Bobot IKU 5% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur SDM dan Diklat Form dan analisa Survey Kepuasan Pegawai Tahunan Target % 82% 80% 85% 85% 63

67 Kamus IKU 16: Persentase Kepuasan Peserta Didik Perspektif Stakeholders Sasaran strategis Terwujudnya kepuasan peserta didik IKU Definisi Persentase Kepuasan Peserta Didik Angka Kepuasan peserta didik adalah angka kepuasan yang diukur berdasarkan paparan kasus, dukungfan sarana dan prasarana pendidikan serta kepuasan terhadap staf pengajar. Analisa dari hasil survey kepuasan peserta didik dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) sebagaimana diatur dalam Keputusan MenPAN no KEP/25/M.PAN/2/2004). Peserta didik adalah mahasiswa S1 Kedokteran, PPDS I, S1 Keperawatan, D3 Keperawatan dan D3 Kebidanan Formula Hasil Penilaian IKMPeserta Didik Skala Maksimal Nilai IKM x 100% Bobot IKU 5% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur SDM dan Pendidikan Form dan analisa Survey Kepuasan Pasien, Peserta Didik Tahunan Target % 81% 90% 90% 90% 64

68 Kamus IKU 17: Persentase Pendapatan terhadap Biaya Operasional Perspektif Sasaran strategis IKU Finansial Terwujudnya efisiensi anggaran Persentase pendapatan terhadap Biaya operasional Definisi Merupakan perbandingan antara pendapatan PNBP dengan Biaya Operasional. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang dan jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU Formula Pendapatan PNBP Biaya Operasional X 100% Bobot IKU 2% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur Keuangan Laporan Keuangan Tahunan Target % 84% 86% 88% 90% 65

69 Kamus IKU 18: Persentase Peningkatan Pendapatan Perspektif Sasaran strategis IKU Definisi Finansial Terwujudnya pertumbuhan pendapatan Persentase Peningkatan pendapatan Peningkatan pendapatan adalah meningkatnya jumlah pendapatan PNBP tahun berjalan berdasarkan aktifitas PNBP terhadap pendapatan PNBP tahun sebelumnya Formula Jumlah pendapatan PNBP tahun berjalan jumlah pendapatan tahun lalu Jumlah pendapatan PNBP tahun lalu X 100% Bobot IKU 6% Person In Charge Sumber data Periode Pelaporan Direktur Keuangan Laporan keuangan Tahunan Target % 14% 18% 18% 20% 66