PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT BANK SYARIAH MANDIRI CABANG BOGOR. Oleh : YULI HERNANTO H

Transkripsi

1 PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT BANK SYARIAH MANDIRI CABANG BOGOR Oleh : YULI HERNANTO H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

2 ABSTRAK Yuli Hernanto. H Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis. Perkembangan dan persaingan industri perbankan yang semakin ketat mengharuskan setiap bank memiliki strategi yang tepat dalam mencapai keunggulan bersaing. Dalam hal ini, PT Bank Syariah Mandiri (BSM) harus mampu mengembangkan perusahaannya. Salah satunya dengan cara memiliki strategi yang baik dan unggul melalui perancangan strategi. Untuk membuat sebuah perancangan strategi yang baik, diperlukan alat manajemen strategi yang mampu secara komprehensif melihat perspektif yang ada dalam suatu perusahaan. Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu alat perancangan strategi yang mampu menyatukan perspektif yang ada untuk mencapai perusahaan atau visi yang diinginkan perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah (1) merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada PT BSM Cabang Bogor dan (2) mengukur pencapaian kinerja PT BSM Cabang Bogor pada tahun 2008 dengan pendekatan BSC. Penelitian ini dilakukan di PT BSM Cabang Bogor yang terletak di Jalan Pajajaran No. 35 Bogor. Jenis data yang digunakan untuk penelitian ini meliputi data primer dan sekunder, baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh melalui hasil pengamatan, kuesioner dan wawancara langsung dengan pihak perusahaan yang dinilai memiliki kontribusi dalam merumuskan strategi. Responden yang dipilih berasal dari pihak internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur yang relevan dengan penelitian yang berasal dari buku, skripsi, data perusahaan dan data publikasi lainnya. Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif untuk data kualitatif. Sedangkan data kuantitatif menggunakan pendekatan rataan, rasio, angka indeks, tabulasi silang dan paired comparison, serta dibantu program Microsoft Excel dan SPSS Kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008 pada setiap perspektif BSC dilihat dari pencapaian targetnya. Kinerja perspektif keuangan BSM Cabang Bogor berada pada kategori excellent, yaitu berdasarkan pencapaian target 96,18%; kinerja perspektif pelanggan BSM Cabang Bogor berada pada kategori excellent dengan pencapaian target 106,9%; pencapaian target pada perspektif proses bisnis internal 87,5% (kategori sangat baik); pencapaian target 77,47% terjadi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (kategori baik). Total skor BSC 76,54% menunjukkan bahwa kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008 termasuk kategori baik. Perspektif pelanggan memberikan kontribusi terbesar 24,33%, perspektif keuangan dan proses bisnis internal masing-masing 24,04% dan 21,88%, pembelajaran dan pertumbuhan memberikan kontribusi 6,29%. Oleh karena itu, BSM Cabang Bogor harus lebih memperhatikan sasaran strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

3 PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT BANK SYARIAH MANDIRI CABANG BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh : YULI HERNANTO H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

4 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT BANK SYARIAH MANDIRI CABANG BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh : YULI HERNANTO H Menyetujui, September 2009 Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing.,DEA Dosen Pembimbing Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Manajamen Tanggal Lulus :

5 iii RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Kendal, Jawa Tengah pada tanggal 12 Juli 1986 sebagai anak pertama dari dua bersaudara pasangan H. Suparwito dan Hj. Sri Suharminah. Pada tahun 2004 penulis lulus dari SMU Negeri 1 Kendal dan pada tahun yang sama lulus seleksi masuk IPB melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB pada Program Diploma III Manajemen Hutan Produksi, Departeman Manajemen Hutan, Fakultas Kehutanan. Pada tahun 2007 penulis melanjutkan studi pada Program Studi Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menuntut ilmu di IPB, penulis aktif di sejumlah organisasi kemahasiswaan, yakni sebagai Wakil Sekretaris Kabinet Badan Eksekutif Mahasiswa Keluarga Mahasiswa (BEM KM) IPB periode , Kepala Departemen Administrasi dan Keuangan Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Kehutanan (BEM-E) periode , dan anggota Kelompok Studi Planologi Forest Management Student Club (FMSC) periode , serta sebagai Presiden Direktur Extension of Management (EXOM) Club periode Selain itu, penulis juga aktif di sejumlah organisasi luar kemahasiswaan kampus, yakni anggota Front Aksi Mahasiswa (FAM) periode , Ketua Bidang Kesekretariatan periode dan Sekretaris Umum periode di Forum Komunikasi Mahasiswa (FOKMA) Bahurekso Kendal, dan anggota Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) periode Untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi IPB, penulis menulis skripsi dengan judul Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT Bank Syariah Mandiri dan dibimbing oleh Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA. iii

6 iv KATA PENGANTAR Segala puji senantiasa dipanjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Judul skripsi ini adalah Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT Bank Syariah Mandiri. Penulis dalam penyusunan skripsi dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis menyampaikan banyak terima kasih kepada : 1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing., DEA sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberi bimbingan, saran, motivasi, dan pengarahan kepada penulis. 2. Ibu Ir. Mimin Aminah, MM dan bapak Dedi Cahyadi Sutarman, S.TP, MM selaku dosen penguji. 3. Kepala Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor beserta seluruh staf dan karyawan yang telah memberikan bimbingan serta informasi dalam skripsi ini. 4. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Program Studi Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. 5. Ibu, bapak dan adik-adikku tersayang yang selalu memberikan semangat, inspirasi hidup, dukungan, dan doa yang tulus kepada penulis. 6. Dek Risa, Iklima, Anita, dan Yusi yang telah banyak membantu penulis dalam menulis skripsi ini. 7. Teman-teman seperjuangan di Ekstensi Manajemen Angkatan 3 yang selalu bersama-sama mengukir kenangan indah selama mengikuti perkuliahan di IPB. 8. Teman-teman seperjuangan di Extension of Management (EXOM) Club Periode yang penuh dengan semangat dan keceriaan dalam menyelenggarakan berbagai kegiatan organisasi. iv

7 v 9. Semua pihak yang telah membantu penulis menyelesaikan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan dan memberikan pahala atas semua bantuan yang telah diberikan kepada penulis. Tak ada yang sempurna di dunia ini. Skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang konstruktif sangat diperlukan demi tercapainya hal yang lebih baik. Penulis berharap, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, Aamiin. Bogor, September 2009 Penulis v

8 vi DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv DAFTAR TABEL... viii DAFTAR GAMBAR... ix DAFTAR LAMPIRAN... x I. PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian... 4 II. TINJAUAN PUSTAKA Pengertian Bank Bank Syariah Konsep Manajemen Strategik Strategi Manajemen Strategi Pengukuran Kinerja Konsep Balanced Scorecard Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard Keunggulan Balanced Scorecard Penelitian Terdahulu yang Relevan III. METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Pengumpulan Data Pengolahan dan Analisis Data IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum PT Bank Syariah Mandiri (BSM) Sejarah dan Perkembangan PT BSM Sejarah dan Perkembangan PT BSM Cabang Bogor Visi dan Misi PT BSM Produk-Produk yang Dihasilkan PT BSM Perancangan BSC PT BSM Cabang Bogor Penentuan Sasaran-Sasaran Strategik BSC Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategik Penetapan Target vi

9 vii 4.3. Pengukuran Kinerja PT BSM Cabang Bogor Tahun Pembobotan Perspektif BSC Kinerja PT BSM Cabang Bogor Tahun KESIMPULAN DAN SARAN DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN vii

10 viii DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC Matriks perbandingan berpasangan Target ukuran hasil sasaran strategik pada tahun Pembobotan perspektif BSC Skor kepuasan responden nasabah terhadap variabel keandalan Skor kepuasan responden nasabah terhadap variabel cepat tanggap Skor kepuasan responden nasabah terhadap variabel jaminan Skor kepuasan responden nasabah terhadap variabel empati Skor kepuasan responden nasabah terhadap variabel kasat mata Skor kepuasan nasabah Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah pengawasan Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah gaji dan fasilitas Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah kebijakan Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah kondisi lingkungan kerja Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja Skor kepuasan karyawan Skor motivasi responden karyawan terhadap peubah prestasi Skor motivasi responden karyawan terhadap peubah pengakuan Skor motivasi responden karyawan terhadap peubah tanggung jawab Skor motivasi responden karyawan terhadap peubah pertumbuhan Skor motivasi karyawan Pengukuran kinerja PT BSM Cabang Bogor dengan pendekatan BSC viii

11 ix DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Model komprehensif manajemen organisasi Perspektif BSC Proses bisnis internal Kerangka pemikiran penelitian Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC ix

12 x DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Kuesioner pengukuran kepuasan nasabah Kuesioner pengukuran kepuasan karyawan Kuesioner penentuan bobot empat perspektif, sasaran strategik, indikator hasil dan inisiatif strategi Hasil penentuan bobot pada perspektif, sasaran strategik dan ukuran hasil BSC Hasil pengujian validitas dan reliabilitas x

13 1 I. PENDAHULUAN 1.4. Latar Belakang Undang-Undang RI Nomor 10 Tahun 1998 menyatakan perbankan adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup orang banyak. Berdasarkan undang-undang, struktur perbankan di Indonesia terdiri atas Bank Umum dan Bank Perkreditan Rakyat (BPR). Perbedaan utama bank umum dan BPR adalah dalam hal kegiatan operasionalnya. BPR tidak dapat menciptakan uang giral dan memiliki jangkauan, serta kegiatan operasional terbatas. Selanjutnya, dalam kegiatan usahanya dianut dual bank system, yaitu bank umum dapat melaksanakan kegiatan usaha bank konvensional dan atau berdasarkan prinsip syariah. Sementara prinsip kegiatan BPR dibatasi pada hanya dapat melakukan kegiatan usaha bank konvensional atau berdasarkan prinsip syariah. Pada tahun 2008 pertumbuhan perbankan syariah lebih baik dibandingkan perbankan konvensional. Pada tahun 2008, pertumbuhan perbankan syariah mencapai 36%, sedang perbankan konvensional hanya 20%. Pengembangan sistem perbankan syariah di Indonesia dilakukan dalam kerangka dual-banking system atau sistem perbankan ganda dalam kerangka Arsitektur Perbankan Indonesia (API), untuk menghadirkan alternatif jasa perbankan yang semakin lengkap kepada masyarakat Indonesia. Secara bersama-sama, sistem perbankan syariah dan perbankan konvensional secara sinergik mendukung mobilisasi dana masyarakat secara lebih luas untuk meningkatkan kemampuan pembiayaan bagi sektor-sektor perekonomian nasional. Karakteristik sistem perbankan syariah yang beroperasi berdasarkan prinsip bagi hasil telah memberikan alternatif sistem perbankan yang saling menguntungkan bagi masyarakat dan bank, serta menonjolkan aspek keadilan dalam bertransaksi, investasi yang beretika, mengedepankan nilainilai kebersamaan dan persaudaraan dalam berproduksi, serta menghindari

14 2 kegiatan spekulatif dalam bertransaksi keuangan. Dengan menyediakan beragam produk dan layanan jasa perbankan yang beragam dengan skema keuangan yang lebih bervariatif, perbankan syariah menjadi alternatif sistem perbankan yang kredibel dan dapat dinimati oleh seluruh golongan masyarakat Indonesia tanpa terkecuali. Meluasnya penggunaan berbagai produk dan instrumen keuangan syariah dapat merekatkan hubungan antara sektor keuangan dengan sektor riil, serta menciptakan harmonisasi di antara kedua sektor tersebut. Semakin meluasnya penggunaan produk dan instrumen syariah, disamping mendukung kegiatan keuangan dan bisnis masyarakat juga mengurangi transaksi-transaksi yang bersifat spekulatif, sehingga mendukung stabilitas sistem keuangan secara keseluruhan, yang pada gilirannya akan memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pencapaian kestabilan harga jangka menengah-panjang. Undang-Undang Nomor 21 Tahun 2008 tentang Perbankan Syariah yang terbit tanggal 16 Juli 2008 telah diberlakukan, maka pengembangan industri perbankan syariah nasional semakin memiliki landasan hukum yang memadai dan akan mendorong pertumbuhannya secara lebih cepat lagi. Dengan progres perkembangannya yang impresif telah mencapai rataan pertumbuhan aset lebih dari 65% per tahun dalam lima tahun terakhir, maka diharapkan peran industri perbankan syariah dalam mendukung perekonomian nasional akan semakin nyata. Pengembangan perbankan syariah diarahkan untuk memberikan kemaslahatan terbesar bagi masyarakat dan berkontribusi secara optimal bagi perekonomian nasional. Oleh karena itu, maka arah pengembangan perbankan syariah nasional selalu mengacu kepada rencana-rencana strategis lainnya, seperti API, Arsitektur Sistem Keuangan Indonesia (ASKI), Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) dan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN). Dengan demikian upaya pengembangan perbankan syariah merupakan bagian dan kegiatan yang mendukung pencapaian rencana strategis dalam skala yang lebih besar pada tingkat nasional ( 2009)

15 3 PT Bank Syariah Mandiri (BSM) mencetak laba bersih 2008 Rp 196 miliar, melonjak drastis 70% dari tahun sebelumnya (Rp 115,5 miliar). Dalam keterangan resmi perseroan disebutkan, naiknya volume pembiayaan menjadi penopang utama meningkatnya laba selama Selain efisiensi yang dilakukan BSM, pendapatan berbasis fee ikut menyumbang kenaikan laba. Pembiayaan BSM sepanjang tahun lalu naik 28,6 % menjadi Rp 13,3 triliun dari tahun sebelumnya Rp 10,3 triliun. Pendapatan berbasis fee naik nyata, dari Rp 209,9 miliar menjadi Rp 300,9 miliar. Aset BSM naik 32,5 % dari Rp 12,9 triliun menjadi Rp 17 triliun. Peningkatan total aset ini didongkrak pertumbuhan dana pihak ketiga yang naik 34,2 % menjadi Rp 14,9 triliun. Modal BSM makin kuat dengan adanya peningkatan equity 48,9 % menjadi Rp 1,21 triliun dari semula Rp 811,4 miliar. Peningkatan equity ini terjadi karena ada peningkatan laba dan penambahan modal disetor dari pemegang saham Rp 199,9 miliar. Bank ini mencatatkan rasio permodalan (CAR) 12,7 %. Rasio tingkat pengembalian terhadap ekuitas 46,2 % dan aset 1,83 % (Jurnal Bogor, 2009). Perkembangan dan persaingan industri perbankan yang semakin ketat mengharuskan setiap bank untuk memiliki strategi yang tepat dalam mencapai keunggulan bersaing. Dalam hal ini, PT BSM harus mampu mengembangkan perusahaannya. Salah satunya dengan cara memiliki strategi yang baik dan unggul melalui perancangan strategi. Untuk membuat sebuah perancangan strategi yang baik, diperlukan alat manajemen strategi yang mampu secara komprehensif melihat perspektif yang ada dalam suatu perusahaan. Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu alat pengukuran kinerja yang mampu menyatukan perspektif yang ada untuk mencapai tujuan atau visi yang diinginkan perusahaan. Pendekatan yang dilakukan BSC adalah menurunkan visi perusahaan menjadi aksi yang mampu dipahami oleh setiap unsur perusahaan.

16 Perumusan Masalah Adapun perumusan masalah adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada PT Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor? 2. Sejauhmana pencapaian kinerja PT Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor pada tahun 2008 dengan pendekatan BSC? 1.6. Tujuan Penelitian 1. Merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada PT BSM Cabang Bogor. 2. Mengukur pencapaian kinerja PT BSM Cabang Bogor pada tahun 2008 dengan pendekatan BSC Manfaat Penelitian 1. Bagi Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan perusahaan dalam perancangan strategi yang dapat membantu perusahaan dalam meningkatkan kinerja menuju kondisi yang lebih baik sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan. 2. Bagi Penulis Penelitian ini bermanfaat dalam meningkatkan kemampuan mengamati dan menganalisis permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan. 3. Bagi Pembaca Penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan para pembaca dan dapat dijadikan perbandingan atau acuan dalam melakukan studi lebih lanjut.

17 5 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Bank Bank merupakan lembaga keuangan yang kegiatan utamanya adalah menghimpun dana dari masyarakat dan menyalurkan dana tersebut kepada masyarakat dan memberikan jasa bank lainnya. Sedangkan pengertian lembaga keuangan adalah setiap perusahaan yang bergerak di bidang keuangan dimana kegiatannya baik hanya menghimpun dana, atau hanya menyalurkan dana atau kedua-duanya (Kasmir, 2004). Menurut Undang-Undang RI Nomor 10 Tahun 1998, perbankan adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup orang banyak (Kasmir, 2004) Bank Syariah Menurut Undang-Undang RI Nomor 21 Tahun 2008, Bank Syariah adalah bank yang menjalankan kegiatan usahanya berdasarkan Prinsip Syariah dan menurut jenisnya terdiri atas Bank Umum Syariah (BUS) dan Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS). BUS adalah Bank Syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Sedangkan BPRS adalah Bank Syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Asas dari kegiatan usaha perbankan syariah adalah prinsip syariah, demokrasi ekonomi dan prinsip kehati-hatian. Yang dimaksud dengan berasaskan prinsip syariah adalah kegiatan usaha yang tidak mengandung riba, maisir, gharar, obyek haram dan menimbulkan kezaliman. Sedangkan yang dimaksud dengan berasaskan demokrasi ekonomi adalah kegiatan usaha yang mengandung nilai keadilan, kebersamaan, pemerataan dan kemanfaatan. Tujuan dari perbankan syariah adalah menunjang pelaksanaan pembangunan nasional (Pasal 2 dan 3). Fungsi dari perbankan syariah,

18 6 selain melakukan fungsi penghimpunan dan penyaluran dana masyarakat, juga melakukan fungsi sosial, yaitu (1) dalam bentuk lembaga baitul maal yang menerima dana zakat, infak, sedekah, hibah dan lainnya untuk disalurkan ke organisasi pengelola zakat dan (2) dalam bentuk lembaga keuangan syariah penerima wakaf uang yang menerima wakaf uang dan menyalurkannya ke pengelola (nazhir) yang ditunjuk (Pasal 4) Konsep Manajemen Strategik Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia, yang berarti kepemimpinan dalam ketentaraan. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi (Hamel dan Prahalad dalam Umar, 2005). Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan profesional yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Menurut Mulyadi (2001), strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya secara efektif ke perwujudan visi organisasi Manajemen Strategik Menurut Supriyono (1998), manajemen strategik adalah proses pembuatan keputusan untuk memperoleh dan menggunakan sumbersumber perusahaan yang sifatnya terbatas di dalam lingkungan perusahaan yang berubah dengan cepat dan dinamis. Menurut Dirgantoro (2004), manajemen strategik adalah proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan dalam lingkungannya baik bersifat internal maupun eksternal.

19 7 Mulyadi (2005) mendefinisikan manajemen strategik sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategik didefinisikan oleh David (2006) sebagai seni dan ilmu untuk merumuskan, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategik berfokus pada upaya mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta sistem informasi untuk mendukung keberhasilan organisasi. Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu perumusan atau perencanaan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Gambar model komprehensif manajemen strategik dapat dilihat pada Gambar 1.

20 8 Umpan Balik Menjalankan Audit Internal Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Menjalankan Audit Eksternal Perumusan/ Perencanaan Strategi Implementasi Strategi-Isu Manajemen Implementasi Strategi Implementasi Strategi-Isuisu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang dan SIM Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Evaluasi Strategi Gambar 1. Model komprehensif manajemen organisasi (David, 2006) Formulasi atau perencanaan strategi mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya

21 9 yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan oleh manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif Pengukuran Kinerja Menurut Yuwono dkk (2007), pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yang mencakup baik tindakan yang mengimplikasikan keputusan perencanaan maupun penilaian kinerja pegawai dan operasinya. Menurut Mulyadi (2001), penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum, membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, transfer dan pemberhentian, mengidentifikasi kebutuhan dan pengembangan karyawan, serta untuk menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasannya menilai kinerja mereka dan menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Terdapat dua jenis pengukuran dalam BSC, yaitu (1) outcome kinerjaoutcome (lagging) measurements dan (2) pengendali kinerja-performance drivers (leading) measurements. Ukuran outcome tanpa pengendali kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai atau diperoleh. Hal ini juga tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan itu akan berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja seperti siklus waktu (cycle time) dan tingkat kegagalan per sejuta kesempatan saja tanpa ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unitunit bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek. Dengan demikian, BSC yang disusun sebaiknya memiliki kombinasi pengukuran

22 10 outcomes (lagging indicators) dan pengendali kinerja (leading indicators) yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis (Gaspersz, 2003) Konsep BSC Balance scorecard terdiri dari dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balance). Menurut Mulyadi (2001), BSC adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka panjang dan pendek, serta melibatkan faktor internal dan eksternal. BSC merupakan alat manajemen kontemporer yang memenuhi kebutuhan perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen. Pada kondisi tersebut menuntut kemampuan perusahaan untuk membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability, membangun secara berkelanjutan dan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan, mengarahkan dan memusatkan kapabilitas dari komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan. BSC digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan. Penggunaan BSC dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan nyata dari kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005) Empat Perspektif dalam BSC BSC berisi serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi dalam empat perspektif. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan (financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif bisnis internal (internal business perspective), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) (Kaplan dan Norton, 1996). Hubungan antara visi dan strategi dengan empat perspektif BSC dapat dilihat pada Gambar 2.

23 11 FINANSIAL Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus dilakukan kepada para pemegang saham? PELANGGAN Untuk mewujudkan visi, apa yang harus diperlihatkan kepada para pelanggan? VISI DAN STRATEGI PROSES BISNIS INTERNAL Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan, proses bisnis apa yang harus dikuasai dengan baik? PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri? Gambar 2. Perspektif BSC (Kaplan dan Norton, 1996) 1. Perspektif Finansial Perspektif finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Menurut Yuwono dkk (2007), pengukuran kinerja keuangan dapat mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yang terdiri dari growth, sustain dan harvest. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara nyata memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Pada tahap pertumbuhan, perusahaan beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Tolak ukur yang digunakan pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

24 12 Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Harvest, perusahaan tidak melakukan lagi investasi kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas yang telah dimiliki. Tolak ukur pada tahap ini adalah memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan. Perspektif finansial masih dipakai, karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan. 2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut bersaing dan berbagai ukuran kinerja untuk bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri dari kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar di segmen sasaran (Kaplan dan Norton, 1996). Pada perspektif pelanggan diukur dengan dua macam ukuran, yaitu customer core dengan komponen pengukuran yang terdiri dari market share, customer retention, customer acquisition, customer satisfacation dan customer profitability. Sedangkan measurement dan customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut product/service attributes, customer relationship dan image and relationship.

25 13 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan and Norton dalam Yuwono dkk (2007), identifikasi proses dilakukan terlebih dahulu untuk mendapatkan ukuran yang tepat dalam perspektif proses bisnis internal. Secara umum proses tersebut terdiri dari inovasi, operasi dan pelayanan purna jual. Rinciannya sebagai berikut : a. Proses Inovasi Proses inovasi dilakukan dengan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan menciptakan produk atau jasa yang dibutuhkan. b. Proses Operasi Proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas dalam proses ini terbagi ke dalam dua bagian, yaitu proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait pada proses operasi adalah waktu, mutu dan biaya. c. Proses Pelayanan Purna Jual Proses pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi pada tahap ini adalah penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan, serta pemprosesan pembayaran pelanggan. Tolak ukur yang digunakan bersifat mutu, biaya dan waktu. d. Keamanan dan Kesehatan Lingkungan Organisasi yang tidak hanya berorientasi pada penjualan dan profit semata, tetapi adanya tanggungjawab terhadap lingkungan sekitar. Proses bisnis internal dapat dilihat pada Gambar 3. Proses Inovasi Proses Operasi Proses Pelayanan Purna Jual Keamanan dan Kesehatan Gambar 3. Proses bisnis internal

26 14 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber pada faktor sumberdaya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Menurut Kaplan dan Norton (1996), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari tiga prinsip, yaitu : a. Kemampuan Pekerja. Semakin sedikitnya tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan telah menyebabkan perusahaan dapat memberikan akses informasi yang lebih layak kepada pekerjanya untuk lebih meningkatkan efesiensi dalam mencapai tujuan perusahaan. Tolak ukur yang dapat digunakan adalah tingkat kepuasan pekerja, tingkat perputaran tenaga kerja, besarnya pendapatan perusahaan per karyawan dan nilai tambah dari tiap karyawan. b. Kemampuan Sistem Informasi (SI), ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat keakuratan informasi dan jangka waktu yang diperlukan untuk memperoleh informasi tersebut. c. Motivasi, Pemberdayaan dan Pensejajaran. Agar dapat menciptakan motivasi karyawan diperlukan iklim organisasi yang mampu menciptakan informasi itu sendiri dan mendorong inisiatif karyawan. Aspek keberhasilan ini dapat dilihat dari jumlah saran yang diajukan karyawan, jumlah saran yang diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahan Keunggulan BSC Menurut Mulyadi (2001), BSC sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki empat keunggulan, yaitu : 1. Komprehensif. BSC mencakup perspektif nonkeuangan seperti perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. BSC mengarahkan perusahaan ke dalam sarana-

27 15 sarana strategik dalam ketiga perspektif menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan. 2. Koheren. Adanya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik. 3. Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. 4. Terukur, merupakan keterukuran perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran Penelitian Terdahulu yang Relevan Pratama (2006) melakukan penelitian dengan judul Analisa Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) pada Perum Perhutani, Jakarta. Penelitian ini merumuskan sasaran strategik dan indikator hasil kinerja perusahaan dan merancang metode pengukuran kinerja perum perhutani berdasarkan pendekatan empat pendekatan BSC. Siti Choeriah (2008) melakukan penelitian tentang pengukuran kinerja pada PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Salah satu tujuan penelitian ini adalah mengukur pencapaian kinerja PT BNI (Persero), Tbk Cabang Bogor pada tahun 2007 dengan pendekatan BSC. Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa kinerja BNI Cabang Bogor pada tahun 2007 termasuk dalam kategori baik dengan total skor kinerja dari seluruh perspektif, yaitu 84,63%. Perspektif pelanggan memberikan kontribusi terbesar 34,98%, menyusul perspektif keuangan 29,7%. Sedangkan untuk proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya memberikan kontribusi masing-masing 8,8% dan 11,15%. Pencapaian target terendah pada perspektif proses bisnis internal yang hanya mencapai 70,25%. Hal ini menunjukkan BNI Cabang Bogor harus lebih memperhatikan proses operasi yang berjalan di perusahaan, terutama terkait dengan efisiensi waktu tunggu atau antrian.

28 16 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Setiap organisasi memerlukan strategi yang tepat untuk mencapai tujuannya. Oleh karena itu, diperlukan manajemen yang baik dalam strategi yang meliputi tahap perencanaan atau perumusan strategi, tahap pelaksanaan, dan tahap evaluasi strategi. Ketiga tahap tersebut merupakan hal yang penting dalam manajemen strategi. Dalam penelitian ini dilakukan wawancara dengan pihak internal PT BSM Cabang Bogor untuk meninjau visi, misi, tujuan dan strategi, serta mengetahui kondisi perkembangan perusahaan. Setelah itu dilakukan perancangan sistem pengukuran kinerja pada PT BSM Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Visi, misi, tujuan dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategik berdasarkan empat perspektif BSC, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran strategik setiap perspektif harus menunjukkan hubungan sebab akibat dengan perspektif lain. Langkah selanjutnya adalah menentukan ukuran sasaran yang relevan pada masing-masing perspektif BSC. Ukuran sasaran terdiri dari ukuran hasil dan ukuran pemicu kerja yang relevan dengan sasaran setiap perspektif. Hasil pengukuran kemudian diidentifikasi dan dianalisis, sehingga dapat diketahui aspek-aspek mana yang kurang mendukung pencapaian visi, misi dan tujuan perusahaan, sehingga nantinya dapat dilakukan tindakan perbaikan untuk pengembangan perusahaan selanjutnya. Secara keseluruhan, kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.

29 17 Visi, Misi dan Tujuan PT BSM Cabang Bogor Penjabaran Visi, Misi, Tujuan dan Strategi PT BSM Cabang Bogor ke dalam Sasaran Strategik BSC Sasaran Perspektif Finansial Sasaran Perspektif Pelanggan Sasaran Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Menentukan Ukuran Sasaran yang Relevan pada Empat Perspektif BSC Pengukuran Kinerja PT BSM Cabang Bogor Implikasi Manajerial Alur Penelitian Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian Umpan Balik

30 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT BSM Cabang Bogor yang terletak di Jalan Pajajaran No. 35 Bogor. Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan, yaitu mulai bulan Juli sampai September Pengumpulan Data Jenis data yang digunakan untuk penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder, baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. Data primer di peroleh melalui hasil pengamatan (observasi), kuesioner dan wawancara langsung dengan pihak perusahaan yang dinilai memiliki kontribusi dalam merumuskan strategi. Responden yang dipilih berasal dari pihak internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur yang relevan dengan penelitian yang berasal dari buku, skripsi, data perusahaan dan data publikasi lainnya. Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan meliputi : 1. Teknik wawancara dengan melakukan wawancara kepada pihak-pihak terkait dalam perusahaan seperti kepala cabang dan karyawan (Lampiran 3). Hal ini dilakukan untuk mendapatkan informasi mengenai target, pembobotan, sasaran dan ukuran strategik yang mendukung rancangan BSC. 2. Teknik kuesioner dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan untuk menjadi acuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Lampiran 2), serta menyebarkan kuesioner kepada nasabah untuk menjadi acuan dalam perspektif pelanggan (Lampiran 1). Kuesioner dilakukan untuk mengetahui kepuasan kerja dan motivasi karyawan, serta kepuasan nasabah. 3. Teknik kepustakaan, yaitu memperoleh informasi melalui membaca, mempelajari dan mengutip dari berbagai buku, skripsi, internet dan data pendukung lainnya. Teknik pengambilan contoh responden dilakukan dengan convenience sampling untuk kuesioner kepuasan pelanggan, sedangkan untuk kuesioner

31 19 kepuasan dan motivasi karyawan ditentukan oleh perusahaan. Jumlah contoh yang diambil sebagai responden untuk mengisi kuesioner kepuasan pelanggan dan karyawan mengacu pada rumus Slovin dalam Umar (2003) yang menyatakan bahwa berapa minimal contoh yang dibutuhkan, jika ukuran populasi diketahui. Rumus Slovin sebagai berikut : N n =.(3) 2 1+ Ne Dimana: n = ukuran contoh N = ukuran populasi e = nilai kritis (batas ketelitian) yang diinginkan atau persen ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan contoh populasi. Nilai e yang digunakan sebesar 10 persen (nilai kritis untuk penelitian deskriptif) Berdasarkan rumus di atas, jumlah nasabah yang dipilih sebagai responden adalah 100 nasabah. Nilai ini diperoleh dari : n = = 99, (0,1) Sedangkan jumlah karyawan yang dipilih sebagai responden adalah 27 karyawan. Nilai ini diperoleh dari : 37 n = = 27, (0,1) 3.4. Pengolahan dan Analisis Data Kuesioner yang disebarkan berupa daftar pertanyaan yang telah tertulis dan tersusun rapi. Sebelum kuesioner disebarkan kepada responden, kuesioner yang telah disusun terlebih dahulu diuji dengan menggunakan contoh beberapa orang responden. Pengujian kelayakan kuesioner dilakukan dengan uji coba kuesioner kepada tiga puluh orang responden. 1. Uji Validitas Validitas adalah ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan atau keabsahan suatu instrumen penelitian. Instrumen dianggap valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan dan mampu memperoleh data yang tepat dari peubah yang diteliti. Uji validasi digunakan untuk

32 20 menentukan suatu besaran yang menyatakan bagaimana kuat hubungan suatu peubah dengan peubah lain. Untuk mengukur korelasi antar pertanyaan dengan skor total digunakan rumus korelasi product moment Pearson (Umar, 2003), yaitu : ( XY ) ( X Y ) 2 2 ( X ) n Y n r =....(1) 2 2 [ n X ][ ( Y ) ] Dimana: X = skor pertanyaan tiap nomor Y = skor total n = jumlah responden r = indeks validitas Bila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel pada tingkat signifikansi (α ) 0,05 maka pernyataan pada kuesioner mempunyai validitas konstruk atau terdapat konsistensi internal dalam pernyataan tersebut dan layak digunakan. Butir-butir pernyataan pada kuesioner kepuasan nasabah, serta kuesioner kepuasan kerja dan motivasi karyawan adalah valid karena diperoleh r hitung masing-masing butir pernyataan lebih besar dari r tabel (0,482). Hasil pengujian validitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Reliabilitas menunjukkan suatu hasil pengukuran relatif konstan walaupun pengukuran dilakukan lebih dari satu kali. Teknik uji reliabilitas yang digunakan, yaitu teknik Cronbach s Alpha dengan bantuan Microsoft SPSS versi for windows. Rumus dari teknik Cronbach s Alpha adalah sebagai berikut : r k σ b = 2 k 1 σ t (2)

33 21 dengan : r 11 k = realibilitas instrumen = banyak butir pertanyaan 2 σ = ragam total t 2 b σ = jumlah ragam butir Menurut Santoso (2006) setelah didapat korelasi hitung, lalu bandingkan dengan korelasi pada tabel r product moment dengan taraf nyata 5 %. Jika r yang dihitung positif dan lebih besar dari r tabel, maka kuesioner tersebut reliabel dan sebaliknya jika r yang dihitung lebih kecil dari r pada tabel, maka kuesioner tersebut tidak reliabel. Banyak pendapat yang menyatakan bahwa angka α cronbach minimal adalah 0,6 untuk menyatakan bahwa pertanyaan dapat dikatakan reliabel. Pada kuesioner kepuasan nasabah diperoleh α cronbach 0,938 sehingga kuesioner dianggap reliabel. Pada kuesioner kepuasan kerja karyawan diperoleh α cronbach 0,934 sehingga kuesioner dianggap reliabel. Kuesioner motivasi karyawan juga dianggap reliabel karena memiliki α cronbach 0,966. Pengolahan dan analisis data pada penelitian ini disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan, serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data kuantitatif diolah secara manual dan dibantu program Microsoft Office Excel dan SPSS 15.0, sedangkan data yang bersifat kualitatif disajikan dalam bentuk uraian secara deskriptif. Pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Editing merupakan kegiatan penulisan data dan informasi yang dikumpulkan. Tujuannya untuk mengevaluasi data dan informasi yang ada guna menghindari atau mengurangi kesalahan-kesalahan yang mungkin ada dalam pengumpulan data. 2. Tabulasi merupakan kegiatan merumuskan data ke dalam bentuk tabel. Tujuannya untuk menghindari kesimpangsiuran dan memudahkan dalam mengintepretasikan data. 3. Interpretasi bertujuan untuk mengartikan data yang diperoleh dari hasil penelitian.

34 Balanced Scorecard Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC untuk menetapkan sasaran strategi, ukuran dan inisiatif strategi berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi dan tujuan PT BSM Cabang Bogor. Model penjabaran seperti terlihat pada Tabel 1. Tabel 1. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC Sasaran Strategik Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Hasil (Lag Indicator) Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber: Kaplan dan Norton, 1996 Ukuran Pemicu Kerja (Lead Indicator) Metode Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison) Inisiatif Strategi Metode Paired Comparison (Kinnear dalam Pratama 2006) digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat perspektif BSC berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi dengan pihak manajemen atau ahli. Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing perspektif, sasaran dan ukuran hasil utama adalah : 1. Melakukan perbandingan antar suatu unsur (perspektif, sasaran dan ukuran hasil) dengan unsur lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (Tabel 2). Perbandingan ini dilakukan dengan diberikan nilai pada skala 1-5.

35 23 Nilai 1 = suatu unsur dianggap tidak penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 2 = suatu unsur dianggap kurang penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 3 = suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama. Nilai 4 = suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 5 = suatu unsur dianggap sangat penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai yang telah dipertimbangkan kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan antara kedua unsur yang sama tidak diberi nilai untuk sasaran yang hanya memiliki suatu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya. 2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel Aij, misalnya nilai 2 kebalikan dari nilai Menjumlahkan masing-masing nilai unsur tiap baris dan tiap kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya. 4. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing unsur dengan cara membandingkan total nilai masing-masing unsur dengan jumlah total nilai, kemudian dikalikan dengan persen. Adapun perhitungan nilai bobot dalam BSC : Ai BobotAij = x100%.(4) Aij Tabel 2. Matriks perbandingan berpasangan Perspektif/Inisiatif Strategi A1 A2 A3 Aj Bobot A1 A12 A13 A1j A2 A21 A23 A2j A3 A31 A32 A3j Ai Ai1 Ai2 Ai3 Aij

36 24 Setelah memperoleh pembobotan untuk masing-masing unsur, kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan BSC. Pengukuran dilakukan dengan menghitung tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen perusahaan selama periode yang dikaji dalam penelitian terhadap target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan sebelumnya. Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dalam BSC sebagai berikut : Hasil yang diperoleh pada Pencapaian = T arget periode ( t) x100% (5) Hasil dari pembobotan terhadap keempat perspektif, sasaransasaran strategik dan indikator hasil akan membentuk bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC seperti yang diperlihatkan pada Gambar 5. Setelah menghitung tingkat pencapaian, langkah selanjutnya adalah menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil. Skor kinerja diperoleh dengan cara mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan. Menurut Salterio dalam Puspita (2007), hasil pengukuran skor total kemudian dibandingkan dengan skala 100. Skala tersebut menunjukkan kinerja organisasi yang diteliti, yaitu : Reassign Very Poor Poor Average Good Very Good Excellent

37 25 Sasaran Strategik Indikator Hasil Realisasi 200x Target 200x Tingkat Pencapaian Bobot Skor F1- Perspektif Finansial (F) F2- C1- Perspektif Pelanggan (C) C2- I1- Perspektif Proses Bisnis Internal (I) I2- G1- Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G) G2- Gambar 5. Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC (Pratama, 2006) 25

38 Analisis Kepuasan Nasabah Analisis kepuasan nasabah digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian sasaran strategik pada perspektif pelanggan. Suatu perusahaan harus dapat memberikan pelayanan bermutu kepada pelanggannya, agar memiliki keunggulan dibandingkan dengan pesaingnya. Mengukur kepuasan nasabah sangat bermanfaat bagi bank, dalam rangka mengevaluasi posisi dan kinerja perusahaan. Menurut Rangkuti (2003), ciri-ciri mutu jasa dapat dievaluasi dalam lima dimensi, yaitu : 1. Reliability (keandalan), yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan. 2. Responsiveness (cepat tanggap), yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat. 3. Assurance (jaminan), yaitu kemampuan dan kesopanan karyawan, serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan. 4. Emphaty (empati), yaitu pemahaman karyawan terhadap kebutuhan konsumen, serta perhatian yang diberikan oleh karyawan. 5. Tangible (kasat mata), yaitu penampilan fasilitas fisik seperti peralatan, karyawan dan sarana komunikasi. Kelima dimensi jasa tersebut dapat terangkum dalam butir-butir pertanyaan kuesioner. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan nasabah dinilai berdasarkan Skala Likert berikut : 1 = tidak puas 2 = kurang puas 3 = cukup puas 4 = puas 5 = sangat puas

39 Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan Analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian sasaran strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut Herzberg dalam Robbins (2006), pengukuran terhadap kepuasan kerja dan motivasi karyawan terdiri dari faktor-faktor higiene dan motivator. Faktor-faktor higiene meliputi pengawasan, gaji dan fasilitas, kebijakan perusahaan dan kondisi lingkungan kerja, serta hubungan dengan atasan dan rekan kerja. Faktor-faktor motivator meliputi prestasi, pengakuan, tanggungjawab dan pertumbuhan. Semua faktor tersebut dijabarkan dalam butir-butir pertanyaan kuesioner. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan kerja dan motivasi karyawan dinilai berdasarkan Skala Likert berikut : 1 = tidak setuju/tidak termotivasi 2 = kurang setuju/kurang termotivasi 3 = cukup setuju/cukup termotivasi 4 = setuju/termotivasi 5 = sangat setuju/sangat termotivasi Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyaan faktor-faktor kepuasan dan motivasi karyawan, serta kepuasan pelanggan dengan menggunakan rumus rataan, yaitu : X X =..(6) n Dimana : = jumlah data semua responden n = jumlah responden