BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Transkripsi

1 7 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Anggaran Pengertian Anggaran Manajemen dalam pengelolaan perusahaan terlebih dahulu menetapkan tujuan dan sasaran, kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Rencana yang disusun secara kuantitatif umumnya dituangkan dalam bentuk anggaran (Mirza, 2012). Menurut Munandar (2001: 1) pengertian anggaran adalah sebagai berikut: Business budget atau budget (anggaran) adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang. Kemudian menurut Mulyadi (2001: 488) definisi anggaran adalah sebagai berikut: Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun. Sedangkan menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (2003: 6), pengertian anggaran adalah sebagai berikut: Business Budget adalah suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam perusahaan, koordinasi, dan pengawasan.

2 8 Jadi dengan demikian anggaran adalah perencanaan mengenai kegiatan di masa yang akan datang, yang disusun oleh manajemen secara formal dan tertulis, dinyatakan dalam bentuk satuan moneter atau kuantitas lainnya guna membantu manajemen dalam menjalankan tugasnya Karakteristik Anggaran Mulyadi (2001: 490) mengemukakan bahwa anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut: 1. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan. 2. Anggaran disusun untuk jangka waktu satu tahun. 3. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. 4. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusun anggaran. 5. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah kondisi tertentu. 6. Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan. Mulyadi (2001: 511) juga berpendapat bahwa anggaran yang baik harus memiliki kriteria sebagai berikut: 1. Anggaran disusun berdasarkan program. 2. Anggaran disusun berdasarkan karakteristik pusat pertanggungjawaban yang dibentuk dalam organisasi perusahaan. 3. Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan alat pengendalian. Jadi dengan demikian karakteristik anggaran adalah dinyatakan dalam satuan keuangan dan selain keuangan yang disusun untuk jangka waktu tertentu, berisi komitmen manajemen dan usulan anggaran yang disetujui oleh pihak yang berwenang dan hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu lalu secara berkala kinerjanya dibandingkan dengan yang sesungguhnya. Selain itu kriteria anggaran

3 9 yang baik adalah disusun berdasarkan program, karakteristik pusat pertanggungjawaban dan berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian suatu perusahaan Manfaat Anggaran Anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai bagaimana perusahaan diharapkan untuk beroperasi (Mirza, 2012). Yusfaningrum (2005: 15) mengemukakan bahwa anggaran memberikan manfaat antara lain sebagai berikut: 1. Anggaran merupakan hasil dari proses perencanaan, dan berarti anggaran mewakili kesepakatan dari negosisasi diantara partisipasi dominan dalam suatu organisasi mengenai tujuan kegiatan pada masa yang akan datang. 2. Anggaran merupakan gambaran tentang prioritas alokasi sumber daya yang dimiliki karena dapat bertidak sebagai blue print aktivitas perusahaan. 3. Sebagai alat komunikasi antar divisi, dimana anggaran sangat membantu melakukan komunikasi internal antar divisi dalam organisasi maupun dalam manajemen puncak. Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran diterapkan dengan berbagai tingkatan kerumitan dan keberhasilan oleh banyak organisasi bisnis dan nirlaba. Jadi dengan demikian manfaat anggaran dalam suatu organisasi adalah sebagai rencana mengenai kegiatan masa yang akan datang, anggaran juga dapat bertindak sebagai blue print aktivitas perusahaan, juga sebagai alat komunikasi antar divisi dalam suatu perusahaan Syarat-syarat Penyusunan Anggaran Agar anggaran dapat memberikan manfaat bagi perusahaan, maka menurut Supriyono (2001: 346), penyusunan dan pelaksanaaan anggaran yang baik harus memenuhi syarat sebagai berikut: 1. Adanya organisasi perusahaan yang sehat

4 10 2. Adanya sistem akuntansi yang memadai 3. Adanya penelitian dan analisis 4. Adanya dukungan para pelaksana Organisasi yang sehat adalah organisasi yang membagi tugas fungsional yang jelas dan menentukan garis wewenang dan tanggung jawab yang tegas. Terdapatnya suatu struktur organisasi dalam perusahaan, akan mempermudah pimpinan perusahaan untuk mengawasi bawahannya (Supriyono, 2001). Terjadinya organisasi yang sehat perlu didukung oleh sistem akuntansi yang memadai. Sistem akuntansi yang memadai meliputi penggolongan rekening yang sama antara anggaran dan realisasinya, pencatatan akuntansi memberikan informasi mengenai realisasi anggaran, laporan didasarkan kepada akuntansi pertanggungjawaban (Supriyono, 2001). Selain itu dibutuhkan juga penelitian dan analisis dalam penyusunan anggaran dalam rangka menetapkan alat pengukur prestasi. Adanya dukungan para pelaksana juga dapat dipakai sebagai alat yang baik bagi manajemen jika ada dukungan aktif dari para pelaksana baik tingkat atas maupun bawah (Nyayu, 2012). Jadi dengan dipenuhinya syarat-syarat tersebut, maka anggaran yang disusun oleh perusahaan akan dapat memberikan manfaat yang optimal dalam membantu manajemen melaksanakan fungsi-fungsinya, seperti perencanaan, koordinasi dan pengendalian Prosedur Penyusunan Anggaran Tanggung jawab dan wewenang untuk menyusun anggaran perusahaan tidak harus selalu ditangani pimpinan tertinggi perusahaan, melainkan dapat

5 11 didelegasikan kepada bagian lain dalam perusahaan. Adapun siapa atau bagian apa yang ditugasi untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut tergantung pada struktur organisasi dari masing-masing perusahaan (Mirza, 2012). Menurut Harahap (2001: 182), prosedur penyusunan anggaran dapat dilakukan dengan cara: 1. Top-down Approach (pendekatan dari atas ke bawah) 2. Bottom-up Approach (pendekatan dari bawah ke atas) 3. Participative Budget (gabungan dari top-down dan bottom-up) Penyusunan anggaran menggunakan pendekatan top-down approach dilakukan oleh pimpinan tertinggi perusahaan, dengan sedikit bahkan tanpa keterlibatan bawahan dalam penyusunannya. Pendekatan bottom-up approach, prosedur penyusunan anggaran disiapkan oleh pihak yang melaksanakan anggaran tersebut, kemudian anggaran akan diberikan pada pihak yang lebih tinggi untuk mendapat persetujuan dan pengesahan (Harahap, 2001). Participative budget merupakan pendekatan penganggaran yang melibatkan manajer level bawah dalam proses penyusunan anggaran. Keterlibatan yang dimaksud meliputi partisipasi dalam pemberian pendapat, pertimbangan dan usulan dari bawahan kepada pimpinan dalam mempersiapkan dan merevisi anggaran (Frisilia, 2007). Menurut Harahap (2001) pada umumnya perusahaan lebih memilih untuk menggunakan bottom-up atau participative, karena dalam bottom-up dan participative, umumnya pihak yang melaksanakan anggaran lebih mengetahui apa yang dibutuhkan oleh perusahaan, sehingga anggaran yang disusun akan menjadi

6 12 lebih realistis dan sesuai dengan kondisi, fasilitas, serta kemampuan masingmasing bagian. 2.2 Partisipasi Anggaran Pengertian Partisipasi Anggaran Menurut Brownell dalam Indriantoro dan Supomo (1998) pengertian partisipasi anggaran, yaitu: Proses di mana para individu, yang kinerjanya dievaluasi dan memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target anggaran, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penyusunan anggaran. Sedangkan Garrison dan Noreen (2006: 409) mengemukakan pengertian partisipasi anggaran adalah sebagai berikut: Participative budget is a budget that is prepared with the full cooperation and participation of managers at all levels. Menurut Islahuzzaman (2001) partisipasi anggaran merupakan anggaran yang dibuat dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari bawahan pada semua tingkatan. Partisipasi penuh yang dimaksud yaitu para manajer perusahaan terlibat secara intensif pada proses penyusunan anggaran dan keputusan yang dibuat oleh pimpinan merupakan hasil diskusi dengan pengaruh yang sangat kuat dari partisipasi manajer. Jadi dengan demikian partisipasi anggaran adalah anggaran yang dibuat dengan kerjasama manajer diantara seluruh tingkatan organisasi. Keputusan akhir

7 13 dari anggaran tersebut merupakan hasil diskusi, dan kinerja para manajer akan dievaluasi dan diberikan penghargaan atas pencapaian target anggaran tersebut Tujuan dan Manfaat Partisipasi Anggaran Menurut Cherrington dalam Tjandra (2008) terdapat tiga tujuan utama yang dapat dicapai melalui partisipasi dalam penyusunan anggaran, yaitu: 1. Akseptasi karyawan terhadap rencana kegiatan perusahaan. 2. Peningkatan semangat kerja. 3. Peningkatan produktivitas. Adapun beberapa manfaat partisipasi dalam proses penyusunan anggaran menurut Mardiasmo (2002: 62) antara lain: 1. Proses partisipasi mengurangi informasi asimetris dalam organisasi sehingga memungkinkan manajer puncak mendapat pengertian mengenai masalah lingkungan dan teknologi mengingat manajer menengah dan bawah mempunyai pengetahuan yang lebih rinci. 2. Proses partisipasi dapat menghasilkan komitmen yang lebih besar dari manajer menengah dan bawah untuk melaksanakan rencana anggaran dan memenuhi anggaran. Jadi partisipasi anggaran mengarah kepada seberapa besar keterlibatan individu dalam menyusun anggaran serta pelaksanaannya untuk mencapai target anggaran. Hal ini diperlukan agar para manajer merasa lebih puas dan produktif dalam bekerja, sehingga akan timbul perasaan untuk selalu ingin berprestasi Keunggulan Partisipasi Anggaran Garrison dan Noreen (2006: 402) berpendapat bahwa keunggulan partisipasi anggaran adalah sebagai berikut: 1. Setiap orang pada semua tingkatan organisasi diakui sebagai anggota tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.

8 14 2. Orang yang berkaitan langsung dengan suatu aktivitas mempunyai kedudukan terpenting dalam pembuatan estimasi anggaran. Estimasi anggaran yang dibuat oleh orang semacam itu cenderung lebih akurat dan andal. 3. Orang lebih cenderung mencapai anggaran yang penyusunannya melibatkan orang tersebut. Sebaliknya, orang kurang terdorong untuk mencapai anggaran yang didrop dari atas. 4. Suatu anggaran partisipatif mempunyai sistem kendalinya sendiri yang unik sehingga jika mereka tidak dapat mencapai anggaran, maka yang harus mereka salahkan adalah diri mereka sendiri. Disisi lain jika anggaran diberikan oleh atasan, mereka akan selalu berdalih bahwa anggarannya tidak masuk akal atau tidak realistis untuk diterapkan dan dicapai. Sedangkan menurut Anthony dan Govindarajan, partisipasi anggaran memiliki dua keunggulan, yaitu: 1. Tujuan anggaran akan dapat lebih mudah diterima apabila anggaran tersebut berada dibawah pengawasan manajer. 2. Anggaran partisipatif menghasilkan pertukaran informasi yang efektif antara pembuat anggaran dan pelaksana anggaran yang dekat dengan produk dan pasar. Jadi dengan demikian keunggulan dari partisipasi anggaran yaitu manajer tingkat bawah dan tingkat menengah merasa pendapat dan pandangannya dihargai oleh pimpinan, sehingga mereka lebih terdorong untuk mencapai target anggaran. Selain itu anggaran yang dibuat cenderung lebih mencapai target karena pertukaran informasi yang efektif antara pembuat anggaran dan pelaksana anggaran Kelemahan Partisipasi Anggaran Menurut Hansen dan Mowen (2004: 362), terdapat tiga permasalahan yang akan timbul dalam partisipasi anggaran, yaitu: 1. Penetapan standar yang terlalu rendah atau terlalu tinggi 2. Masuknya slack (senjangan) anggaran

9 15 3. Pseudoparticipation (partisipasi semu) Penetapan target anggaran cenderung akan menjadi tujuan individual manajer dalam situasi partisipasi anggaran, sehingga penetapan target anggaran yang terlalu mudah ataupun terlalu sulit akan dapat menyebabkan turunnya kinerja manajer. Slack anggaran merupakan perbedaan antara jumlah sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk menyelesaikan tugas secara efisien, dengan jumlah yang diajukan oleh manajer yang bersangkutan untuk mengerjakan tugas yang sama. Partisipasi semu terjadi bila manajer puncak memegang kendali total atas proses penganggaran dan pada saat yang sama juga mencari dukungan partisipasi dari bawahannya (Hansen dan Mowen, 2004). 2.3 Komitmen Organisasi Pengertian Komitmen Organisasi Pengertian komitmen organisasi menurut Gibson, Ivancevich, Donnelly (1996: 184): Komitmen organisasi adalah keterikatan seorang karyawan menunjukkan adanya pengidentifikasian dengan tujuan organisasi, perasaan keterlibatan dalam perusahaan dan rasa kesetiaan. Mowday, Porter dan Steers (1982: 27) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai berikut: Komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasi keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi.

10 16 Sedangkan menurut Richard M. Steers (1985: 50): Komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang pegawai terhadap organisasinya. Steers (1985) berpendapat bahwa komitmen organisasi merupakan kondisi dimana pegawai sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasinya. Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan. Berdasarkan definisi ini, dalam komitmen organisasi tercakup unsur loyalitas terhadap organisasi, keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi terhadap nilainilai dan tujuan organisasi. Jadi dengan demikian komitmen menunjukkan keyakinan dan dukungan yang kuat terhadap nilai dan sasaran (goal) yang ingin dicapai oleh organisasi. Komitmen organisasi bisa tumbuh disebabkan karena individu memiliki ikatan emosional terhadap organisasi yang meliputi dukungan moral dan menerima nilai yang ada dalam organisasi serta tekad dalam diri untuk mengabdi terhadap organisasi Jenis Komitmen Organisasi Allen dan Meyer (1997) mengembangkan komitmen organisasi atas tiga komponen, yaitu: 1. Komitmen Affective 2. Komitmen Normative

11 17 3. Komitmen Continuance Menurut Allen dan Meyer (1997) komitmen afektif terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emosional atau psikologis terhadap organisasi. Komitmen normatif timbul dari nilai-nilai diri karyawan yang memiliki kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya dilakukan. Komitmen continuance muncul apabila karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lainnya. 2.4 Kinerja Manajerial Pengertian Kinerja Arti performance atau kinerja menurut Prawirosentono (1999: 2) adalah sebagai berikut: Performance adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Kemudian mengenai kinerja (performance) diartikan pula oleh Simamora (2004: 327) yaitu: Kinerja merupakan suatu pencapaian persyaratan pekerjaan tertentu yang akhirnya secara nyata dapat tercermin keluaran yang dihasilkan.

12 18 Suprihanto (2000: 7) menyebutkan istilah kinerja dan prestasi kerja yaitu: Kinerja adalah hasil kerja seseorang selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran. Menurut Mangkunegara (2001: 67), istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah sebagai berikut: Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam bukunya T. Hani Handoko (1996: 34) mengatakan bahwa, kinerja manajerial didefinisikan sebagai tingkat kecakapan manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemen. Sedangkan Stoner (1995) mendefinisikan kinerja manajerial sebagai berikut: ukuran seberapa efektif dan efisien manajer melakukan pekerjaan mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi dengan demikian kinerja manajerial adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh manajer dalam melaksanakan fungsinya secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai tujuan perusahaan Pengertian Manajer Stonner, Gilbert dan Freeman (1996: 7) yang dialihbahasakan oleh Alexander Sindoro mendefinisikan manajer sebagai berikut:

13 19 Manajer adalah orang yang bertanggungjawab mengarahkan usaha yang bertujuan membantu organisasi dalam mencapai sasarannya. Menurut Robbins (2001: 2): Manager get things done through other people. They make decisions, allocate resources, and direct the activities of other attain goals. Managers do their work in an organization. Jadi dengan demikian manajer adalah seseorang yang bekerja mengelola dan menata usahakan perusahaan melalui sumber daya manusia yang ada pada perusahaan tersebut untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka mempunyai tanggung jawab dan wewenang sebagai pengambil keputusan Tingkatan Manajer Salah satu cara untuk memahami kompleksitas manajemen adalah memandang bahwa manajer dapat berada di berbagai tingkatan dan cakupan berbagai macam manajer. Griffin dan Ronald (2007: 169) mengemukakan tingkatan manajer adalah sebagai berikut: 1. Manajer Puncak (Top Manager) 2. Manajer Menengah (Middle Manager) 3. Manajer Lini Pertama (Lower Or First Or Supervisory Management) Menurut Griffin dan Ronald (2007) yang dialihbahasakan oleh Sita Wardhani, manajer puncak bertanggungjawab atas keseluruhan kinerja dan efektivitas perusahaan. Jabatan manajer puncak meliputi presiden, wakil presiden, treasurer, CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Financial Officer). Manajer

14 20 menengah bertugas memecahkan masalah dan mencari metode-metode baru untuk meningkatkan kinerja. Manajemen tingkat menengah meliputi posisi-posisi seperti misalnya manajer regional dan manajer pabrik (Madura, 2007). Menurut Umar (2000), manajer lini pertama hanya membawahi pekerja operasional, tidak membawahi manajer lain. Manajer lini pertama biasa disebut supervisor Kinerja Manajer Menurut Mahoney, Jerdee dan Carroll (1963) yang dialihbahasakan oleh Bayu Prawira, yang dimaksud dengan kinerja adalah kemampuan manajer dalam melaksanakan kegiatan manajerial, antara lain: 1. Perencanaan (Planning), yaitu suatu tindakan yang dibuat berdasarkan fakta dan asumsi mengenai gambaran kegiatan yang dilakukan pada waktu yang akan datang guna mencapai tujuan yang diinginkan. 2. Investigasi (Investigating), yaitu upaya yang dilakukan untuk mengumpulkan dan mempersiapkan informasi dalam bentuk laporanlaporan, catatan dan analisa pekerjaan untuk dapat mengukur hasil pelaksanaannya. 3. Koordinasi (Coordinating), yaitu menyelaraskan tindakan yang meliputi pertukaran informasi dengan orang-orang dalam unit organisasi lainnya, guna dapat berhubungan dan menyesuaikan program yang akan dijalankan. 4. Evaluasi (Evaluating), yaitu penilaian atas usulan dan atau kinerja yang diamati dan dilaporkan. 5. Supervisi (Supervising), yaitu mengarahkan, memimpin, dan mengembangkan potensi bawahan serta melatih dan menjelaskan aturan-aturan kerja kepada bawahan. 6. Pengaturan Staff (Staffing), yaitu memelihara dan mempertahankan bawahan dalam suatu unit kerja, menyeleksi pekerja baru, menempatkan dan mempromosikan pekerja tersebut dalam unitnya atau unit kerja lainnya. 7. Negosiasi (Negotiating), yaitu upaya untuk memperoleh kesepakatan, dalam hal pembelian, penjualan, atau kontrak barang dan jasa. 8. Representasi/perwakilan (Representating), yaitu menyampaikan informasi tentang visi, misi, dan kegiatan-kegiatan organisasi dengan menghadiri kelompok bisnis dan konsultasi dengan perusahanperusahaan lain.

15 21 Jadi dengan demikian kinerja manajer dapat diukur dari kegiatan-kegiatan manajerial seperti perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan staff, negosiasi dan representasi. Seorang manajer yang dapat melaksanakan kegiatan-kegiatan manajerial tersebut dengan baik berarti dapat dianggap kinerjanya juga baik. 2.5 Kerangka Pemikiran dan Hipotesis Penelitian Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial Persaingan bisnis yang semakin ketat menuntut manajemen mengelola perusahaan atau unit-unit usahanya secara efisien dan efektif. Terwujudnya efisiensi bagi perusahaan tidak lepas dari kemampuan manajemen dalam perencanaan, pengkoordinasian, dan pengendalian berbagai aktivitas dan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Penganggaran (budgeting) merupakan salah satu alat perencanaan dan pengendalian manajemen perusahaan (Wahyu Amru, 2008). Anggaran merupakan rencana terperinci dan menyeluruh untuk setiap aktivitas perusahaan dan rencana pengendalian. Menurut Anthony dan Govindarajan (2005) terdapat tiga pendekatan yang digunakan dalam penyusunan anggaran, yaitu top- down (pendekatan dari atas ke bawah), bottom-up (pendekatan dari bawah ke atas) dan pendekatan lain yang merupakan gabungan dari kedua pendekatan tersebut, yaitu pendekatan partisipasi. Inti dari partisipasi anggaran dalam penyusunan anggaran adalah diperlukan kerjasama antara seluruh tingkatan organisasi. Manajer puncak biasanya kurang mengetahui bagian seharihari, sehingga harus mengandalkan informasi anggaran yang lebih rinci dari bawahannya. Manajer puncak dari sisi lain mempunyai perspektif yang lebih luas

16 22 atas perusahaan secara keseluruhan yang sangat vital dalam pembuatan anggaran secara umum. Setiap tingkatan tanggung jawab dalam suatu organisasi harus memberikan masukan terbaik sesuai dengan bidangnya dalam suatu sistem kerjasama penyusunan anggaran. Partisipasi memberikan dampak positif terhadap perilaku karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerjasama diantara para manajer (Siegel dan Ramanauskas-Marconi, 1989). Bentuk keterlibatan bawahan/pelaksana anggaran dapat bervariasi, tidak sama satu organisasi dengan yang lain. Tidak ada pandangan yang seragam mengenai siapa saja yang harus turut berpartisipasi, seberapa dalam mereka terlibat dalam pengambilan keputusan dan beberapa masalah menyangkut partisipasi. Organisasi harus memutuskan sendiri batasan-batasan mengenai partisipasi yang akan mereka terapkan (Ompungsu dan Bawono, 2006). Menurut Mulyadi (2001: 513) partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan bagi pembuat keputusan tersebut. Menurut Chong (2002) dalam Ompungsu dan Bawono (2006) partisipasi anggaran berperan sebagai proses dimana bawahan/pelaksana anggaran diberikan kesempatan untuk terlibat di dalamnya dan mempunyai pengaruh dalam proses penyusunan anggaran. Kesempatan yang diberikan diyakini meningkatkan pengendalian dan rasa keterlibatan dikalangan bawahan/pelaksana anggaran. Adanya partisipasi anggaran akan meningkatkan tanggungjawab serta kinerja dari manajer level bawah dan menengah. Kinerja manajer pada hakikatnya

17 23 merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu (Lies Nely, 2009). Kinerja manajerial diartikan sebagai salah satu faktor penting dalam perusahaan, karena dengan meningkatnya kinerja manajerial diharapkan akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Kinerja manajerial yang diperoleh manajer juga merupakan salah satu faktor yang dapat dipakai untuk meningkatkan keefektifan perusahaan (Indra Maulana, 2010). Menurut Mahoney (1963) dalam Nanda Hapsari (2006) untuk mengukur dan mengevaluasi, manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik keuangan maupun nonkeuangan. Pengukuran kinerja merupakan suatu proses mencatat dan mengukur pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian sasaran, tujuan, visi dan misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan ataupun proses pelaksanaan suatu kegiatan. Menurut penelitian yang dilakukan oleh Panangaran (2008), mengemukakan bahwa semakin tinggi tingkat keterlibatan manajer dalam proses penyusunan anggaran akan semakin meningkatkan kinerja. Sedangkan dalam penelitian Ariadi (2006), menyebutkan bahwa dengan menyusun anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja para manajer akan meningkat, karena manajer memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapai tujuan perusahaan. Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang disusun adalah sebagai berikut: H 1 : Partisipasi anggaran berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial.

18 Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Manajerial Komitmen organisasi merupakan nilai personal, yang kadang-kadang mengacu pada sikap loyal pada perusahaan/organisasi atau komitmen pada perusahaan (Nanda Hapsari, 2006). Komitmen organisasi terbangun jika individu mengembangkan tiga sikap yang berhubungan dengan organisasi yaitu identification, involvement dan loyalty (Meyer, 1993 dalam Panangaran, 2008). Robinson (1996) (dalam Ikhsan dan Ishak, 2005) mengemukakan komitmen karyawan pada organisasi merupakan salah satu sikap yang mencerminkan perasaan suka atau tidak suka seorang karyawan terhadap organisasi tempat dia bekerja. Menurut Saal dan Knight dalam Sunjoyo (2008) komitmen organisasi merupakan suatu keadaan dimana individu memiliki kepercayaan, keterikatan, serta perasaan memiliki atas perusahaan, sehingga individu tersebut akan lebih mementingkan kepentingan perusahaan dibandingkan kepentingan pribadinya. Penelitian Porter dan Steers dalam Sunjoyo (2008) menemukan bahwa semakin individual memiliki komitmen terhadap organisasi, semakin besar juga usaha mereka dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaannya. Nouri dan Parker dalam Ritonga (2008) menyebutkan komitmen organisasi yang kuat dalam diri individu akan menyebabkan individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi dan kemauan mengerahkan usaha atas nama organisasi guna meningkatkan kinerja manajerial. Menurut Randall dalam Sumarno (2005) komitmen organisasi yang tinggi berguna dalam partisipasi anggaran karena akan meningkatkan kinerja yang tinggi

19 25 pula. Keterlibatan kerja yang tinggi berarti orang tersebut akan melakukan pekerjaannya secara khusus dan komitmen organisasi yang tinggi berarti pemihakan pada organisasi yang mempekerjakannya. Menurut Porter dalam Ritonga (2008) manajer yang memiliki tingkat komitmen organisasi tinggi akan memiliki pandangan positif dan berusaha berbuat yang terbaik demi kepentingan organisasi. Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang disusun adalah sebagai berikut: H 2 : Komitmen organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial Partisipasi anggaran dan kinerja manajerial akan semakin kuat hubungannya jika ada faktor lain seperti komitmen organisasi (Panangaran, 2008). Komitmen akan membuat organisasi lebih produktif dan profitable. Bagi individu dengan komitmen organisasi yang tinggi, pencapaian tujuan organisasi merupakan hal penting, sebaliknya bagi individu atau karyawan dengan komitmen organisasi rendah akan mempunyai perhatian yang rendah pada pencapaian tujuan organisasi dan cenderung berusaha memenuhi kepentingan pribadi (Luthans, 1995). Supriono (2004) dalam penelitiannya mengemukakan bahwa komitmen organisasi dapat mempengaruhi hubungan anggaran dengan kinerja manajerial. Manajer yang memiliki tingkat komitmen organisasi yang tinggi akan memiliki pandangan positif dan berusaha berbuat yang terbaik demi kepentingan organisasi. Penelitian Sumarno (2005) menemukan bahwa terdapat pengaruh

20 26 positif signifikan komitmen organisasi terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. Semakin kuat komitmen organisasi terhadap diri seseorang makan akan semakin kuat hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. Model penelitian ini menunjukkan pengaruh antara faktor komitmen organisasi sebagai variabel moderating dalam hubungan antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Bahwa manajemen dengan komitmen organisasi yang tinggi akan mempengaruhi hubungan partisipasi anggaran dan kinerja manajerial (Nanda, 2006). Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada bagan kerangka pemikiran berikut: Gambar 2.1 Bagan Kerangka Pemikiran Partisipasi Anggaran Kinerja Manajerial Komitmen Organisasi Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang disusun adalah sebagai berikut: H 3 : Komitmen organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.