BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Transkripsi

1 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan sebagaimana telah diuraikan pada bab-bab sebelumnya, maka disimpulkan bahwa: 1. Penerapan manajemen talenta di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara mengacu pada beberapa indikator pada setiap komponen kunci terdiri dari: a. Menetapkan kriteria talenta, meliputi: 1) kriteria penilaian suksesi terhadap bobot dan rating pada sumbu Y (Kompetensi) dan sumbu X (Kinerja), yang merupakan nilai hasil uji kompetensi, nilai prilaku 2 tahun terakhir, disiplin kerja, nilai Uji Pemahaman Teknologi Informasi dan Komputer (UPTIK), nilai uji pemahaman bahasa inggris (EPT), nilai penilaian 360 (kompetensi), nilai penilaian 360 (kinerja), dan penilaian SKP 2 tahun terakhir; 2) kriteria penilaian pembobotan penambah dan pengurang pada sumbu Y (Kompetensi) dan sumbu X (Kinerja), yaitu hukuman disiplin, mengumpulkan LHKPN/LHKASN sebagai kriteria pembobotan pengurang dan peserta terbaik DIKLATPIM Tk. III atau DIKLATPIM Tk. IV sebagai bobot penambah. 146

2 b. Melakukan talent pool selection dengan assessmen terhadap kinerja dan potensi, selanjutnya menggolongkan talenta tersebut ke dalam 3 (tiga) katagori yaitu rendah, cukup, dan baik. ketiga katagori ini yang akan dijadikan acuan dalam merancang sebuah peta talenta yang dikenal dengan Human Asset Value Matrix (HAV). Human Asset Value Matrix 3x3 ini dengan 9 kuadran yang dapat membedakan karyawan ke dalam sembilan katagori yaitu Star Player, Promising, Problem Employee, Career Person, Mediocre, Doubtfull, Best Fit, Nice to Have, Deadwood. Hasil rancangan peta talenta (talent pool) dengan menggunakan grafik nine box talent menunjukan bahwa pada jabatan Pengawas di lingkungan Kedeputian Hubungan Kelembagaan, Kementerian Sekretariat Negara, menunjukan dari 26 pegawai yang tersedia di talent inventory, ternyata 1 (satu) orang dalam katagory Deadwood, 4 (empat) pegawai Nice to Have, 1 (satu) pegawai Best Fit, 11 (sebelas) pegawai Mediocre, 7 (tujuh) pegawai Career Person, dan 2 (dua) orang pegawai di posisi Star Player. 2. Program pengembangan talenta dalam memetakan, mengembangkan dan mempertahankan para star performer tetap bertahan di organisasi: a. Data dalam Profil Calon Talent digunakan untuk menilai kinerja, kompetensi, dan kualifikasi calon Talent dan dibandingkan terhadap populasi Calon Talent. Unit eselon I/II dapat menyetujui atau tidak menyetujui Calon Talent yang diusulkan dan dapat mengusulkan tambahan calon Talent sebanyak 10% dari jumlah calon talent yang telah melalui seleksi Box Pemetaan Pegawai dan seleksi administrasi, tambahan tersebut diambil dari pegawai yang berada pada Box VII 147

3 dan/atau Box VIII. Unit eselon I/II diberikan kewenangan yang luas untuk menilai kelayakan calon Talent dalam manajemen talenta melalui mekanisme wawancara/metode lain dan verifikasi dokumen pendukung. Dalam wawancara perlu dilakukan konfirmasi kesedian calon Talent menjadi Talent. b. Penerapan Manajemen Talenta di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara akan mampu memastikan bahwa star performer akan lebih dihargai (ada carreer planning yang jelas), dikembangkan dengan baik, diberikan penghargaan/rewards yang tepat sehingga mereka akan tetap termotivasi, betah, dan memberikan kontribusi yang optimal bagi organisasi. c. Identifikasi terhadap jabatan-jabatan strategis dilakukan secara berjenjang mulai dari jabatan terendah sampai dengan yang tertinggi. proses identifikasi dan seleksi pejabat dan pegawai yang akan masuk kedalam talent pool harus didasarkan pada kriteria tertentu dan dievaluasi secara periodik. Hal ini untuk memastikan apakah calon yang terseleksi masih laik berada di dalam talent pool atau tidak. Selain itu, evaluasi diperlukan untuk memberikan motivasi dan kesempatan kepada pejabat dan pegawai yang masih berada di luar talent pool untuk meningkatkan kompetensi dan kinerjanya agar bisa masuk ke dalam talent pool. Selanjutnya, dalam rangka meningkatkan kualitas calon yang telah terseleksi maka perlu disusun program-program pendidikan dan pelatihan khusus yang dapat memberikan percepatan peningkatan keahlian dan pembentukan perilaku yang sesuai dengan harapan organisasi. 148

4 d. Tahapan terakhir pada proses Manajemen Talenta adalah mempertahankan talent. Pemberian gaji/fasilitas kesehatan, perumahan yang menarik dan kesempatan promosi (karir) yang lebih luas merupakan inisiatif yang dapat diberikan oleh organisasi untuk memastikan talent tetap berada di organisasi. Lebih jauh, pemberian beragam rewards tersebut bertujuan untuk memastikan adalanya keterikatan secara dalam dari talent dengan organisasi. Hal ini dapat terlihat antara lain misalnya dengan memberikan kontribusi terbaik (perilaku dan kinerja) bagi organisasi, selalu berkata hal-hal positif tentang organisasi kepada stakeholders, dan tetap berkomitmen untuk menjadi bagian dari organisasi. 3. Proses seleksi pengisian jabatan Administrator dan jabatan Pengawas mampu memberikan jaminan keadilan dan kepastian karier secara terstruktur dan terencana. a. Persyaratan-persyaratan pengangkatan dalam jabatan saat ini masih bersifat kualitatif dan setara serta belum adanya kesepakatan tentang ukuran/persentase penilaian (bobot) dari tiap-tiap persyaratan pengangkatan jabatan struktural tersebut (persyaratan mana yang lebih utama dibandingkan persyaratan lainnya), sehingga menimbulkan kesulitan untuk menentukan prioritas/rangking/urutan PNS yang paling memenuhi syarat untuk diangkat dalam satu jabatan. Oleh karena itu, dalam rangka lebih meningkatkan obyektifitas, transparansi, dan akuntabilitas penyusunan Bahan Sidang maka diperlukan suatu alat ukur pengambilan keputusan melalui pembobotan tiap-tiap persyaratan 149

5 pengangkatan dalam jabatan dengan menggunakan pendekatan Analytic Hierarchy Process (AHP). b. Rotasi jabatan belum dilakukan secara terencana dan teratur sebagaimana telah diamanatkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil, pendidikan dan pelatihan pegawai juga belum didasarkan pada kompetensi jabatan sesuai rekomendasi uji kompetensi yang dilakukan menggunakan metode assessment center, serta pemberian penghargaan dan hukuman (reward and punishment) kurang tegas dan belum seimbang. c. Pola Karier Pegawai diperlukan sebagai acuan bagi pembinaan dan pengembangan karier serta mengoptimalkan potensi dan prestasi kerja pegawai. adanya pola karier yang jelas akan membawa dampak positif bagi peningkatan motivasi kerja pegawai. Perencanaan program pengembangan karier akan berjalan dengan baik apabila ada sinergi antara pegawai, pimpinan, dan unit kerja yang menangani kepegawaian dan program diklat. Dalam kaitan ini, setiap pegawai seharusnya mampu untuk membuat perencanaan karier individu yang diikuti dengan mengidentifikasi serangkaian pengetahuan, keahlian, dan kualifikasi pendidikan yang harus dipenuhi untuk mendukung tercapainya rencana mandiri tersebut. Di lain pihak, Pimpinan di tiap satuan organisasi dan unit kerja juga harus mampu untuk memotivasi dan mengarahkan bawahan agar mampu berkinerja optimal. d. peningkatan kualitas PNS Kementerian Sekretariat Negara haruslah dilakukan melalui serangkaian program pembinaan dan pengembangan 150

6 PNS yang tepat, jelas, dan terintegrasi. Pembinaan dan pengembangan PNS tersebut diarahkan tidak hanya untuk mengetahui bakat dan kemampuan PNS tetapi juga untuk memastikan agar bakat, kemampuan, motivasi, dan kualitas PNS tersebut mampu ditingkatkan secara terusmenerus untuk menjamin tersedianya pimpinan-pimpinan organisasi yang handal dan berkualitas Saran Berdasarkan kesimpulan tersebut di atas, penulis menyarankan hal-hal sebagai berikut: 1. Penerapan Manajemen Talenta tentu saja harus disesuaikan dengan kondisi riil di organisasi dan mengikuti kaidah pengelolaan SDM aparatur yang berlaku. Walaupun secara operasional memerlukan penyesuaian, namun kami meyakini bahwa secara teori prinsip-prinsip dasar Manajemen Talenta akan tetap relevant dan applicable untuk diterapkan di Kementerian Sekretariat Negara. 2. Setiap pegawai yang telah dipetakan kedalam Ninebox Grid perlu mendapatkan program pengembangan yang disesuaikan dengan kebutuhan rencana pegawai tersebut dan arah kebijakan strategis organisasi ke depan. 3. Star Performer agar diprioritaskan untuk mendapatkan promosi, tambahan fasilitas, dan menjadi humas/spoke person organisasi dalalm berinteraksi dengan publik/stakeholder. Reward ini diharapkan dapat memberikan ikatan yang kuat bagi para talent untuk tetap berada dan berkontribusi positif bagi organisasi. 151

7 4. Untuk lebih meningkatkan obyektifitas, transparansi, dan akuntabilitas penyusunan Bahan Sidang Baperjakat perlu kiranya merancang suatu alat ukur pengambilan keputusan melalui pembobotan tiap-tiap persyaratan pengangkatan dalam jabatan dengan menggunakan pendekatan Analytic Hierarchy Process (AHP). 5. Sebagai pedoman penerapan manajemen talenta di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara perlu ditetapkan Peraturan Menteri Sekretaris Negara yang mengatur tentang Manajemen Talenta dan Pola Pengembangan PNS di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara. 152