PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP BUDAYA ORGANISASI PT PRO CAR INTERNATIONAL FINANCE. Oleh ENRICO TN DOLOKSARIBU H

Transkripsi

1 PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP BUDAYA ORGANISASI PT PRO CAR INTERNATIONAL FINANCE Oleh ENRICO TN DOLOKSARIBU H PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

2 PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP BUDAYA ORGANISASI PT PRO CAR INTERNATIONAL FINANCE SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh ENRICO T.N. DOLOKSARIBU H PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

3 Judul Nama : Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Budaya Organisasi PT Pro Car International Finance : Enrico T.N. Doloksaribu NIM : H Menyetujui, Dosen Pembimbing (Erlin Trisyulianti, S.TP, M. Si) NIP: Mengetahui, Ketua Departemen (Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc) NIP Tanggal lulus : 25 November 2010

4 RINGKASAN ENRICO T.N. DOLOKSARIBU. H Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Budaya Organisasi PT Pro Car International Finance. Di bawah bimbingan ERLIN TRISYULIANTI. Teori kepemimpinan berkembang dengan sangat pesat. Diawali dengan perdebatan proses kemunculan seorang pemimpin, lahir berbagai pemahaman yang mencoba memberi penjelasan seperti teori traits, teori perilaku, dan teori kontingensi. Dalam penerapannya, kepemimpinan tidak terlepas dari budaya organisasi sehingga memiliki peran yang sangat penting karena akan menentukan arah perjalanan organisasi. Penelitian dilakukan di PT Pro Car International Finance (PT PIF) yang bergerak dibidang industri pembiayaan atau multifinance. Adanya perkembangan teknologi dan pertumbuhan industri pembiayaan sebesar 15 persen pasca krisis global mengakibatkan meningkatnya persaingan dalam industri pembiayaan. Untuk beradaptasi dengan kondisi tersebut, dibutuhkan perubahan pada budaya organisasi yang dijadikan dasar dalam menjalankan segala aktivitas. Perubahan mendasar tersebut dilakukan dalam rangka melakukan pembaharauan sehingga perusahaan mampu meningkatkan daya saingnya. Perubahan tersebut membutuhkan pemimpin yang mampu melihat kondisi perusahaan dari berbagai sisi. Berdasarkan kondisi tersebut, tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk memetakan pengaruh penerapan gaya kepemimpinan terhadap keberadaan budaya organisasi di PT Pro Car International Finance dalam rangka meningkatkan daya saing. Analisis data mengenai gaya kepemimpinan (variabel independen) dan budaya organisasi (variabel dependen) dilakukan dengan cara deskriptif. Sementara pengaruh gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi dianalisis dengan regresi linier sederhana dan berganda. Nilai alpha yang digunakan adalah 10 persen atau setara dengan 0,1. Gaya kepemimpinan yang berlaku dominan di PT PIF adalah selling dengan skor total tertinggi untuk jawaban setuju (S) adalah 88,84 persen. Ini menggambarkan pada umumnya staf di PT PIF memiliki kemampuan yang rendah namun didukung kemauan yang tinggi. Sedang budaya organisasi yang paling kuat adalah orientasi orang dengan skor total tertinggi untuk jawaban setuju (S) 94,04 persen. Ini menggambarkan bahwa PT PIF memperhatikan kebutuhan para staf, kemungkinan konflik yang terjadi, dan membangun atmosfir kerja yang positif. Uji regresi menunjukkan bahwa secara keseluruhan, gaya kepemimpinan mempengaruhi keberadaan budaya organisasi di PT PIF. Secara parsial, uji regresi menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang memberikan pengaruh signifikan terhadap budaya organisasi adalah selling (menjajakan) dan participating (mengikutsertakan). Gaya kepemimpinan selling (x 2 ) berbanding lurus (memberikan pengaruh positif) dengan budaya organisasi perhatian terhadap rincian (y 2 ), orientasi hasil (y 3 ), dan orientasi tim (y 5 ). Sementara gaya kepemimpinan participating (x 3 ) berbanding terbalik (memberikan pengaruh negatif) dengan budaya organisasi orientasi hasil (y 3 ) dan stabilitas (y 7 ).

5 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Kabupaten Toba Samosir, Sumatera Utara pada tanggal 08 November Penulis merupakan anak tunggal dari pasangan Bapak B. Doloksaribu dan Ibu U. T. Manurung. Pendidikan formal dimulai dari SD Negeri No Lubukpakam pada tahun Penulis kemudian melanjutkan pendidikan ke SLTP RK Serdang Murni Lubukpakam pada tahun Pendidikan selanjutnya adalah SMU Negeri 1 Lubukpakam pada tahun Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan ke jenjang universitas dan diterima di Program Studi Diploma 3 Konservasi Sumberdaya Hutan Institut Pertanian Bogor (IPB). Setelah menyelesaikan Program Diploma pada tahun 2007, pada tahun yang sama penulis kembali melanjutkan pendidikan Sarjana di Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Selama menjalani masa pendidikan di IPB, penulis aktif di Komisi Kesenian Unit Kegiatan Mahasiswa Persekutuan Mahasiswa Kristen Institut Pertanian Bogor. Penulis pernah mengikuti kegiatan magang pada bagian penangkaran satwaliar di PT Penta Exomania, Depok. Selain itu, pada bulan Juni s/d September 2006 penulis juga pernah melakukan penelitian dan Praktek Kerja Lapang (PKL) pada Program Konservasi Orangutan Sumatera (Sumatran Orangutan Conservation Programme SOCP) yang berlokasi di zona penyangga Taman Nasional Bukit Tigapuluh, Kabupaten Muara Tebo, Provinsi Jambi.

6 KATA PENGANTAR Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan pimpinannya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Budaya Organisasi PT Pro Car International Finance sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana. Teori tentang kepemimpinan berkembang dengan sangat pesatnya. Hal tersebut ditandai oleh munculnya batasan-batasan baru seputar kepemimpinan tersebut. Tingginya intensitas pembahasan mengenai ruang lingkup kepemimpinan menunjukkan bahwa kepemimpinan merupakan sesuatu yang esensial. Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam pencapaian keberhasilan sebuah organisasi dikarenakan mampu mempengaruhi kinerja organisasi tersebut. Hal tersebut didukung oleh Stephen P. Robbins dalam bukunya Organizational Behavior yang menyatakan bahwa organisasi membutuhkan kepemimpinan yang kuat untuk pencapaian efektivitas yang optimal. Robbins kemudian menambahkan lagi bahwa pada masa ini dimana dunia memiliki dinamika yang fluktuatif, dibutuhkan pemimpin yang mampu menantang kondisi status-quo, menciptakan visi yang jauh ke depan, serta mampu menginspirasi para anggota organisasinya untuk mau mencapai visi tersebut. Penulis melakukan penelitian di PT Pro Car International Finance (PT PIF) yang bergerak di bidang pembiayaan (multifinance). Industri pembiayaan merupakan salah satu industri yang mampu bertahan pasca krisis ekonomi 1997/1998 dan fenomena bubble economy pada tahun Menurut Asosiasi Perusahaan Pembiayaan Indonesia, pertumbuhan industri pembiayaan tersebut mencapai angka 15 persen per tahun. Kondisi tersebut mengakibatkan munculnya persaingan yang sangat ketat. Sebagai akibatnya, setiap perusahaan dituntut untuk memberikan kinerja optimalnya agar mampu memenangkan persaingan. Pencapaian kinerja optimal tidak selalu berbicara tentang teknologi. Dalam hal ini, kinerja optimal yang dimaksud berkaitan dengan pencapaian efisiensi dan efektivitas yang bersumber dari sesuatu yang jauh lebih penting dari teknologi itu sendiri yaitu kepemimpinan. PT PIF memang belum menegaskan budaya organisasi yang dianut sebagai kontrol sosial dan dasar dalam pencapaian visi dan

7 misi perusahaan. Namun dapat dipastikan perusahaan tersebut sudah menerapkan gaya kepemimpinan yang memiliki keterkaitan dengan pembentukan budaya organisasi didalamnya. Penelitian ini menggunakan pendekatan melalui tujuh karakter budaya organisasi menurut Robbins (2003) untuk mendefinisikan budaya organisasi yang dianut oleh PT PIF. Efisiensi dan efektivitas akan tercapai ketika pihak manajemen mengetahui dan menerapkan gaya kepemimpinan apa yang memberikan pengaruh yang signifikan terhadap budaya organisasi tertentu yang dianut perusahaan tersebut. Oleh karena itu, dalam penelitian ini akan dilihat bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan, baik secara keseluruhan atau parsial terhadap budaya organisasi. Semoga hasil yang didapatkan melalui penelitian ini dapat memberikan manfaat yang konstruktif bagi PT Pro Car International Finance dalam pencapaian visi dan misi. Selain itu, seiring perkembangan teori-teori kepemimpinan yang sangat pesat, penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi dalam melakukan penelitian selanjutnya. Bogor, November 2010 Penulis

8 UCAPAN TERIMA KASIH Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan pimpinannya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Budaya Organisasi PT Pro Car International Finance. Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada pihak-pihak yang telah membantu selama proses kegiatan penelitian dan penyusunan skripsi : 1. Ibu Erlin Trisyulianti S. TP, M. Si selaku dosen pembimbing yang senantiasa memberikan pengarahan dan dukungan dengan kesabaran. 2. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. 3. Ibu Ir. Mimin Aminah, MM selaku Ketua Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. 4. Bapak Dr. Abdul Kohar dan Ibu Dra. Siti Rahmawati, M. Pd selaku dosen penguji atas saran perbaikan dan masukan. 5. Bapak Dedi Cahyadi Sutarman S. TP, MM atas bimbingan kepada penulis. 6. Pimpinan dan segenap jajaran di PT Pro Car International Finance. 7. Kedua orangtua terkasih yang selalu memberikan doa, dukungan, dan pemahaman mengenai penentuan prioritas dalam hidup. 8. Tulang, Nantulang, Rosmauli Marsaulina Aritonang, dan Romanna Trya Debora Aritonang terkasih yang senantiasa memberikan pengertian dan pemahaman akan pentingnya menjalani proses. 9. Rosida Aritonang atas kasih yang tidak ternilai. 10. Adi Christianto Jati Kusuma, Batahi Wastin Hutabarat, Yohan Wahyudi, dan Ivan Stenley Siregar atas kebersamaan yang dinamis, tidak tergantikan, dan penuh kenangan. 11. Julyan Sianipar, Arnold Malau, dan Benjamin Hutagalung atas doanya. 12. Komisi Kesenian PMK IPB atas kebersamaan, penajaman mengenai tujuan penciptaan, dan setiap kesempatan yang diberikan dalam pembentukan menjadi pribadi yang pembelajar, dinamis, serta kritis.

9 13. Mas Sri Bawono dan Kakak Esther Bawono br. Simanjuntak atas doa, motivasi, dan pemahaman untuk senantiasa memiliki pengharapan. 14. Joel Osteen, GMB, True Worshippers, dan Franky Sihombing atas penguatan yang mendalam dan menyegarkan. 15. Michael Thompson dan David Foster atas kisah yang inspirasional. 16. Vianey Christine Ambarita atas bantuan yang indah pada waktunya untuk penyelesaian akhir skripsi. 17. Teman-teman terkasih Ledyana Taridauly Gultom, Cendana Tampubolon, Binsar, Fuji, Zakeus Rumpedai, Bagus Pramudya Umbu Remu. 18. Serta semua pihak yang telah membantu namun tidak bisa disebutkan satupersatu. Penulis menyadari masih banyak kekurangan didalam skripsi ini, oleh karena itu diharapkan kritik dan saran yang konstruktif untuk perbaikan di masa mendatang. Akhirnya, penulis berharap semoga karya ini bermanfaat bagi semua pihak. Bogor, November 2010 Penulis

10 DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP...iii KATA PENGANTAR...iv UCAPAN TERIMA KASIH...vi DAFTAR ISI...viii DAFTAR TABEL...x DAFTAR GAMBAR...xii DAFTAR LAMPIRAN...xiii I. PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian... 7 II. TINJAUAN PUSTAKA Konsep Kepemimpinam Batasan Kepemimpinan Teori-teori Kepemimpinan Gaya Kepemimpinan Konsep Budaya Organisasi Pengertian Budaya Pengertian Budaya Organisasi Fungsi Budaya Organisasi Pengembangan Budaya Organisasi Analisis Regresi Linier Analisis Regresi Linier Sederhana Analisis Regresi Linier Berganda Uji F dan Uji t Tinjauan Hasil Penelitian Terdahulu...25 III. METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran Waktu dan Lokasi Penelitian Jenis dan Sumber Data Populasi Metode Pengolahan dan Analisis Data Uji Validitas dan Reliabilitas...30

11 3.5.2 Perumusan Hipotesa Pengolahan data...36 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Sejarah PT Pro Car International Finance Keadaan Umum Perusahaan Visi dan Misi PT Pro Car International Finance Struktur Organisasi Sumber Daya Manusia Karakteristik Karyawan Gaya Kepemimpinan (x) Gaya Kepemimpinan Telling (x 1 ) Gaya Kepemimpinan Seling (x 2 ) Gaya Kepemimpinan Participating (x 3 ) Gaya Kepemimpinan Delegating (x 4 ) Budaya Organisasi (y) Inovasi dan Pengambilan Resiko (y 1 ) Perhatian terhadap Rincian (y 2) Orientasi Hasil (y 3 ) Orientasi Orang (y 4 ) Orientasi Tim (y 5 ) Keagresifan (y 5 ) Stabilitas (y 6 ) Pengaruh Gaya Kepemimpinan (x) terhadap Budaya Organisasi (y) Pengaruh x terhadap y Pengaruh x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Pengaruh x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Pengaruh x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Pengaruh x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Pengaruh x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Pengaruh x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Pengaruh x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Implikasi Manajerial...76 KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran...82 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

12 DAFTAR TABEL No. Halaman 1 Distribusi SDM di PT Pro Car International Finance Karakteristik responden Total jawaban karyawan untuk gaya kepemimpinan Pembobotan jawaban karyawan untuk gaya kepemimpinan telling Pembobotan jawaban karyawan untuk gaya kepemimpinan selling Pembobotan jawaban karyawan untuk gaya kepemimpinan participating Pembobotan jawaban karyawan untuk gaya kepemimpinan delegating Total jawaban karyawan untuk budaya organisasi Pembobotan jawaban karyawan untuk karakter budaya inovasi dan pengambilan resiko Pembobotan jawaban karyawan untuk karakter budaya perhatian terhadap rincian Pembobotan jawaban karyawan untuk karakter budaya Orientasi hasil Pembobotan jawaban karyawan untuk karakter budaya orientasi orang Pembobotan jawaban karyawan untuk karakter budaya orientasi tim Pembobotan jawaban karyawan untuk karakter budaya keagresifan Pembobotan jawaban karyawan untuk karakter budaya stabilitas Hasil pengolahan model summary untuk penilaian pengaruh x terhadap y Hasil pengolahan uji F (Anova) untuk pengaruh x terhadap y Hasil pengolahan uji-t untuk pengaruh x terhadap y Hasil pengolahan model summary pada penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji F (Anova) pada penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji-t pada penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan model summary pada penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji F (Anova) pada penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji-t pada penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan model summary pada penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y

13 26 Hasil pengolahan uji F (Anova) untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji-t untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan model summary untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji F (Anova) untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji-t untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan model summary untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji F (Anova) untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji-t untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan model summary untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji F (Anova) untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji-t untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan model summary untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji F (Anova) untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y Hasil pengolahan uji-t untuk penilaian pengaruh x 1, x 2, x 3, dan x 4 terhadap y

14 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1 Gaya kepemimpinan Fungsi budaya organisasi Pembentukan budaya Mengembangkan dan memelihara budaya organisasi Kerangka pemikiran konseptual Kerangka pemikiran operasional Model struktural gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi... 34

15 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1 Hasil uji validitas Hasil uji reliabilitas Struktur organisasi PT Pro Car International Finance Hasil analisis regresi x terhadap y Hasil analisis regresi x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Hasil analisis regresi x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Hasil analisis regresi x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Hasil analisis regresi x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Hasil analisis regresi x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Hasil analisis regresi x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y Hasil analisis regresi x 1,x 2,x 3, dan x 4 terhadap y

16 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Teori tentang kepemimpinan berkembang dengan sangat pesatnya. Diawali dari perdebatan kepemimpinan itu bisa dipelajari atau merupakan sesuatu sifat yang diturunkan lewat gen, muncul teori traits yang menyatakan bahwa kepemimpinan identik dengan sifat yang menempel pada seorang individu. Kemudian muncul teori perilaku yang memiliki cakupan yang lebih luas dari teori sebelumnya yang menyatakan bahwa perilaku membedakan seorang pemimpin dengan yang bukan pemimpin. Teori tersebut kemudian dibantahkan dengan munculnya teori kontingesi yang melahirkan Leader- Member Exchange (LMX) dan Situational Leadership Theory (SLT) yang menyatakan bahwa kepemimpinan berkaitan dengan kemampuan proses adaptasi terhadap kondisi lingkungan dalam pencapaian tujuan. Seiring perjalanan waktu, dalam beberapa puluh tahun terakhir telah muncul berbagai batasan tentang kepemimpinan. Ironisnya, di tengah berbagai perkembangan pemahaman tersebut justru sangat sedikit figur pemimpin yang ditemukan dan dapat menjadi teladan. Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam pencapaian keberhasilan sebuah organisasi dikarenakan mampu mempengaruhi kinerja organisasi tersebut. Hal tersebut didukung oleh Stephen P. Robbins dalam bukunya Organizational Behavior yang menyatakan bahwa organisasi membutuhkan kepemimpinan yang kuat untuk pencapaian efektivitas yang optimal. Robbins kemudian menambahkan lagi bahwa pada masa ini dimana dunia memiliki dinamika yang fluktuatif, dibutuhkan pemimpin yang mampu menantang kondisi status-quo, menciptakan visi yang jauh ke depan, serta mampu menginspirasi para anggota organisasinya untuk mau mencapai visi tersebut. Salah satu modal utama sebuah perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya adalah sumber daya manusia. Dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, sumber daya manusia berpatokan pada sebuah sistem atau tata cara yang berlaku di dalam perusahaan yang dalam satu kesatuan

17 tatanannya disebut sebagai Standard Operational Procedure (SOP). SOP tersebut diturunkan dari visi dan misi bersama yang sudah ditetapkan sebelumnya. Di lain hal, diperlukan sesuatu yang menjadi dasar dan kontrol agar proses pencapaian visi dan misi perusahaan bisa berjalan secara sinergis; budaya organisasi. Budaya organisasi didefinisikan sebagai gaya, keyakinan, dan nilai-nilai organisasional yang dipahami, dijiwai, dan dipraktikkan dalam organisasi sehingga gaya tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar berperilaku atau kontrol sosial dalam organisasi. Budaya sebagai dasar menjadi hal yang penting ketika membicarakan budaya organisasi. Budaya atau kebudayaan dimaknai sebagai sesuatu yang akan mempengaruhi tingkat pengetahuan dan meliputi sistem ide atau gagasan yang terdapat dalam pikiran manusia yang disosialisasikan secara turun-temurun serta bersifat abstrak. Karena sifatnya yang abstrak, budaya membutuhkan sesuatu yang menjadi perantara sebagai perwujudannya sehingga bisa dilihat dan dinilai. Perwujudan dari budaya tersebut adalah benda-benda yang diciptakan oleh manusia seperti peralatan hidup, bahasa, pola perilaku, organisasi sosial, agama, dan seni yang semuanya ditujukan untuk membantu manusia dalam melangsungkan hidupnya. Salah satu bagian penting dalam definisi budaya adalah bahwa budaya atau kebudayaan tersebut disosialisasikan secara turun-temurun. Dalam bagian ini, kepemimpinan memiliki peranan yang sangat penting. Dibutuhkan pribadi yang memiliki gaya kepemimpinan yang tepat untuk menjadi pemimpin dalam proses sosialisasi tersebut. Proses sosialisasi tersebut dilakukan tidak hanya dengan melakukan pengajaran khusus yang bersifat teoritis, melainkan melalui teladan hidup pemimpin itu sendiri. Secara psikologis, hal tersebut disebabkan bahwa manusia cenderung lebih cepat menirukan apa yang dilihat dibandingkan dengan apa yang didengar. Sebagai contoh, gaya perilaku yang merupakan bagian dari budaya memiliki bentuk positif dan negatif. Ketika seorang pemimpin menginginkan bawahannya memiliki sifat positif yang terwujud lewat sikapnya, maka hal tersebut tidak akan dapat tercapai ketika sifat positif tersebut hanya diajarkan secara teoritis. Tetapi ketika pemimpin mengajarkan dengan memberikan

18 teladan, maka karyawannya akan lebih mudah dalam mengikuti karena mereka dengan jelas dapat melihat bagaimana wujud dari sifat positif tersebut. Proses pengajaran tersebut tentu tidak berjalan instan karena ada kemungkinan munculnya penolakan terhadap sebuah budaya yang disosialisasikan sampai akhirnya budaya tersebut bisa dipahami dan diterima secara utuh. Kondisi tersebut menyebabkan munculnya salah satu defenisi kepemimpinan yang praktis yaitu membuat orang lain melakukan apa yang tidak ingin mereka lakukan sehingga orang-orang tersebut menjadi apa yang selalu mereka inginkan. Dari beberapa kondisi diatas, terbukti bahwa pemimpin merupakan tokoh utama yang memilki tanggung jawab terhadap keberhasilan sebuah organisasi. Pemimpin sebagai sebuah peran harus mampu menunjukkan interaksi yang memberikan dampak positif bagi lingkungan dan antusiasme yang besar terhadap pekerjaan. Pemimpin yang baik tidak akan membuat budaya organisasi sebagai momok yang menakutkan bagi para bawahannya. Sebaliknya, pemimpin harus mampu menerapkan budaya organisasi yang dinamis sehingga relevan dengan kebutuhan organisasi yang mengandung banyak perbedaan karakter dan pandangan serta senantiasa mengingatkan bawahannya akan visi dan misi perusahaan. Dengan kondisi ideal tersebut, maka diharapkan fungsi-fungsi manajemen akan berjalan dengan efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan. Penelitian ini dilakukan di PT Pro Car International Finance yang bergerak dalam industri pembiayaan atau multifinance. Perusahaan tersebut sudah berdiri sejak tahun 2002 yang memfokuskan usahanya pada pembiayaan kendaraan niaga baru dan bekas. Dari berbagai jenis industri yang berkembang di Indonesia, industri pembiayaan (multifinance) adalah salah satu yang mampu bertahan dalam menghadapi krisis ekonomi 1997/1998 dan fenomena bubble economy pada tahun Industri tersebut telah hadir di Indonesia sejak tahun Pada tahun 1975, perusahaan multifinance pertama di Indonesia mulai beroperasi, dan pada akhir tahun 1970an dan awal 1980an sektor ini dikenal dalam memudahkan leasing

19 peralatan industri berat yang ditujukan untuk perusahaan konstruksi yang seringkali tidak dapat melakukan pembelian alat yang diperlukan. Pada akhir tahun 1980an ketika perekonomian Indonesia mulai bangkit, perusahaan multifinance bergerak ke berbagai jenis usaha baru termasuk melebarkan sewa guna, anjak piutang, consumer financing (pembiayaan konsumen), modal usaha dan penerbitan kartu kredit. Industri pembiayaan mengalami perkembangan yang berarti dalam tiga tahun belakangan ini. Menurut Asosiasi Perusahaan Pembiayaan Indonesia (APPI), rata-rata pertumbuhan industri pembiayaan sekitar 15 persen per tahun. Pertumbuhan tersebut didominasi oleh jenis usaha consumer financing (pembiayaan konsumen). Kegiatan pembiayaan konsumen dibidang otomotif (mobil dan sepeda motor) menjadi andalan beberapa perusahaan multifinance yang aktif. Pertumbuhan industri pembiayaan ditengah pasca krisis global saat ini menuntut seluruh perusahaan multifinance di Indonesia untuk mampu bertahan dan menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat. Aspek-aspek pengelolaan perusahaan yang perlu mendapatkan perhatian adalah produk, permodalan, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia. Sumber daya manusia merupakan aspek yang harus mendapat perhatian utama dari kelima aspek tersebut. Hal tersebut dikarenakan sumber daya manusia merupakan aspek yang bertanggung jawab dalam pengelolaan keempat aspek lainnya. Dengan kata lain, ketersediaan akan keempat aspek lainnya akan terasa sangat timpang jika tidak didukung oleh tersedianya sumber daya manusia yang memiliki daya juang dan daya saing. Berdasarkan kriteria yang dikeluarkan oleh APPI, PT Pro Car International Finance saat ini masih dalam tahap perkembangan menuju skala besar. Hal tersebut dapat dilihat dari jumlah aset perusahaan yang baru mencapai satu triliun. Kemudian untuk struktur organisasi yang dimiliki PT Pro Car International Finance belum terlalu besar dan kompleks. Kondisi tersebut mengakibatkan masih adanya kemungkinan kontak langsung antara pimpinan tertinggi dengan para karyawan, sehingga proses pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pimpinan tertinggi serta dampak dari

20 keputusan tersebut bisa dilihat dan dirasakan langsung oleh para karyawan. Dengan kata lain, gaya kepemimpinan yang diterapkan akan berdampak langsung kepada para karyawan. Pada masa ini, perkembangan yang dialami PT Pro Car International Finance mendapat tekanan dari luar yang berupa perkembangan teknologi yang begitu pesat sehingga menyebabkan meningkatnya persaingan dalam industri pembiayaan. Perkembangan tersebut bisa direspon dari dua sudut pandang yang berbeda. Perusahaan yang ingin bertahan dalam zona nyaman akan menganggap perkembangan teknologi sebagai tekanan. Sementara perusahaan yang ingin maju akan menganggap perkembangan tersebut sebagai peluang untuk meningkatkan kualitas produk dan pelayanannya. Sebagai salah satu perusahaan yang berada di tengah-tengah meningkatnya persaingan industri pembiayaan, PT Pro Car International Finance harus mampu beradaptasi dengan perkembangan teknologi tersebut. Adaptasi tersebut berarti kemauan dan kemampuan untuk merubah budaya organisasi yang sebelumnya sudah dimiliki perusahaan sebagai standar penilaian. Untuk merubah budaya organisasi tersebut, dibutuhkan sosok pemimpin yang mengerti kondisi perusahaan sebagai dasar dalam melakukan pembaharuan sehingga perusahaan menjadi lebih berdaya saing. Gaya kepemimpinan yang tepat yang dimiliki oleh pemimpin sebagai salah satu tokoh internal perusahaan memiliki peran yang sangat krusial dan mempengaruhi penerapan budaya organisasi yang berpotensi meningkatkan kualitas perusahaan. Hal tersebut dapat dilihat dari kedua contoh kepemimpinan dalam dunia bisnis serta kondisi internal PT Pro Car International Finance. Dengan kata lain, kemampuan sebuah perusahaan untuk bertahan dalam kondisi kritis merupakan bukti dari kapabilitas kepemimpinan seorang pemimpin. Perlu diingat bahwa tidak ada satu pun gaya kepemimpinan yang paling benar. Akan tetapi, akan selalu ada gaya kepemimpinan yang tepat atau relevan dengan satu kondisi. Sebagai perusahaan yang sedang mengembangkan bisnisnya dan mempertahankan kinerjanya ditengah ketatnya persaingan industri pembiayaan saat ini, PT Pro Car International Finance pastinya telah menjalankan suatu gaya

21 kepemimpinan. Pertanyaan klasik yang kemudian muncul adalah apakah gaya kepemimpinan tersebut sudah relevan dengan kebutuhan perusahaan. Penelitian ini muncul dengan harapan mampu memberikan jawaban atas pertanyaan tersebut Perumusan Masalah Pada bagian latar belakang sudah diuraikan dengan jelas mengenai teori kepemimpinan dan budaya organisasi. Penjelasan teori tersebut kemudian didukung dengan kondisi nyata yang ada pada catatan sejarah dunia dan Indonesia. Catatan tersebut menjadi pembuktian akan seberapa pentingnya kepemimpinan yang baik untuk keberlangsungan organisasi. PT Pro Car International Finance sebagai sebuah organisasi, dipastikan sudah menerapkan satu gaya kepemimpinan. Sejalan dengan penerapannya, muncul pertanyaan klasik yang berkutat dalam masalah relevansi yang darinya dapat diturunkan beberapa permasalahan yang perlu mendapat pengkajian yaitu: 1. Bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin di PT Pro Car International Finance? 2. Bagaimana budaya organisasi di PT Pro Car International Finance? 3. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan yang diterapkan terhadap budaya organisasi PT Pro Car International Finance? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan yang akan dikaji, tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk memetakan pengaruh penerapan gaya kepemimpinan terhadap keberadaan budaya organisasi di PT Pro Car International Finance dalam rangka meningkatkan daya saing perusahaan. Pencapaian tujuan tersebut akan dilakukan melalui tahapan-tahapan berikut ini: 1. Mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang dilakukan oleh pemimpin pada PT Pro Car International Finance. 2. Menganalisis budaya organisasi pada PT Pro Car International Finance.

22 3. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi PT Pro Car International Finance Manfaat Penelitian Sejalan dengan tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini, maka manfaat yang diharapkan dengan tercapainya tujuan tersebut adalah: 1. Memberikan gambaran umum bagi pemimpin perusahaan dalam mengembangkan gaya kepemimpinan yang efektif. 2. Pemahaman terhadap budaya organisasi memberikan arah dan pedoman bagi para pemimpin maupun karyawan untuk mewujudkan kesatuan langkah dan visi dalam tugasnya. 3. Penelitian ini juga diharapkan sebagai referensi bagi penelitian selanjutnya.

23 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Kepemimpinan Batasan Kepemimpinan Dessler (1997) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan salah satu fungsi dari manajemen sumberdaya manusia yaitu membuat orang lain menyelesaikan pekerjaan, mempertahankan semangat kerja, dan memotivasi bawahan. Kepemimpinan dibutuhkan karena adanya keterbatasan dan kelebihan tertentu pada manusia. Kepemimpinan menjadi faktor yang sangat penting dalam mempengaruhi prestasi suatu organisasi karena kepemimpinan merupakan suatu aktivitas yang utama dalam mencapai tujuan organisasi. Sementara Hasibuan (2005) berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan cara seorang pemimpin untuk mempengaruhi perilaku bawahan agar mau bekerjasama dan produktif dalam mencapai tujuan organisasi. Dalam bentuk yang hampir berbeda, Davis dan Newstrom (1993) dalam bukunya yang berjudul Organizational Behavior Human Behavior at Work menyatakan bahwa kepemimpinan adalah proses dalam mempengaruhi dan memberi dukungan kepada orang lain untuk bekerja dengan antusias dalam mencapai tujuan. Siagian (2004) menyatakan kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain sedemikian rupa sehingga mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal tersebut tidak disenangi. Kepemimpinan menurut Yukl (1998) adalah suatu proses dalam mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa bagi para pengikut, pilihan dari sasaran bagi kelompok atau organisasi, pengorganisasian dari aktivitas-aktivitas kerja untuk mencapai sasaran, pemeliharaan hubungan kerjasama dan team work, serta perolehan dukungan dan kerjasama dari orang-orang yang berada di luar kelompok dan organisasi. Konsep lain yang sering dihubungkan dengan kepemimpinan adalah kuasa atau power. Dalam perjalanannya, semua pemimpin akan

24 selalu berhadapan dengan kekuasaan. Ketika kepemimpinan berbicara tentang proses mempengaruhi, berbeda halnya dengan kuasa yang berbicara tentang potensi seorang pemimpin untuk mempengaruhi. Kuasa merupakan sumberdaya yang memungkinkan pemimpin menimbulkan kepatuhan dari atau pengaruh atas orang lain. Kuasa adalah sesuatu yang juga berbeda dengan otoritas, karena otoritas didelegasikan oleh tingkatan manajemen yang lebih tinggi. French dan Raven dalam Kreitner dan Kinicky (1991) dalam bukunya Organizational Behavior menguraikan lima skema pengelompokan yang popular terkait dengan sumber kuasa tersebut. Masing-masing skema melibatkan pendekatan yang berbeda-beda untuk mempengaruhi orang lain sesuai dengan situasinya. Kelima skema tersebut adalah: 1. Reward power, didasari atas persepsi bawahan bahwa pemimpin memiliki kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahannya. 2. Coercive power, didasari atas persepsi bawahan bahwa pemimpin memiliki kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan pemimpinnya. Skema ini memberikan pengaruh negatif bagi pihak yang menerimanya. 3. Legitimate power, didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kuasa untuk mempengaruhi dikarenakan otoritas yang dimilikinya. Otoritas tersebut berhubungan dengan posisi atau jabatan. Semakin tinggi posisi yang dimiliki seorang pemimpin, maka demikian pula kuasa yang dimilikinya. 4. Referent power, didasarkan pada identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin memiliki kuasa untuk mempengaruhi dikarenakan karakteristik pribadi, reputasi atau kharisma yang dimiliki dan dikagumi oleh para bawahannya. 5. Expert power, didasarkan pada persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seseorang yang memiliki keterampilan, pengetahuan yang

25 kemudian menjadi kompetensinya dan dibutuhkan oleh orang lain, serta mempunyai keahlian dalam bidangnya Teori-teori Kepemimpinan Robbins (2003) dalam bukunya Organizational Behavior menguraikan teori-teori kepemimpinan yang dibagi ke dalam tiga kelompok besar yaitu teori sifat (trait theories), teori perilaku (behavioral theories), dan teori kontingensi (contingency theories). Teori kontingensi kemudian dibagi lagi menjadi lima yaitu model Fiedler, teori situasional Hersey dan Blanchard, teori Leader-Member Exchange, teori Path-Goal, serta model Leader-Participation. 1. Teori Sifat atau Trait Theories Trait theories adalah teori yang mempertimbangkan karakteristik dan kualitas kepribadian yang kemudian digunakan untuk membedakan para pemimpin dari yang bukan pemimpin. Media menjadi salah satu pihak yang meyakini teori ini ketika mereka mengidentifikasi orang-orang seperti Margaret Thatcher, Nelson Mandela, dan Steve Jobs pendiri Apple sebagai pemimpin serta mendeskripsikan mereka dalam istilah-istilah seperti charismatic, enthusiastic, dan courageous. Teori tersebut memiliki keterbatasan pada empat hal. Pertama, tidak ada sifat-sifat atau traits universal yang mampu memprediksi kepemimpinan dalam semua situasi, sebaliknya traits hanya berlaku untuk situasi-situasi tertentu. Kedua, traits memprediksi perilaku lebih pada situasi atau lingkungan yang lemah dimana tidak adanya norma perilaku yang kuat, tidak diberikannya insentif yang kuat untuk tipe perilaku tertentu, serta tidak adanya pengharapan yang pasti seperti perilaku yang bagaimana yang akan mendapatkan hukuman dan penghargaan. Ketiga, bukti-bukti yang tidak jelas dalam membedakan akibat dari penyebab. Dan yang keempat, traits hanya mampu bekerja dengan baik dalam memprediksi munculnya kepemimpinan namun tidak bisa membedakan antara pemimpin yang efektif dan tidak efektif.

26 2. Teori Perilaku atau Behavioral Theories Behavioral theories merupakan teori yang mengajukan bahwa perilaku tertentu membedakan para pemimpin dari yang bukan pemimpin. Teori tersebut muncul dikarenakan ketidakmampuan teori sebelumnya dalam menggali bagian-bagian penting yang terdapat pada traits itu sendiri dan bersifat lebih mendalam. Perbedaan yang mendasar antara traits theories dan behavioral theories terletak pada asumsi yang mendasarinya. Jika trait theories valid, maka pemimpin tidak bisa diciptakan melainkan memang terlahir sebagai pemimpin. Sebaliknya jika terdapat perilaku spesifik yang mampu mengidentifikasi seorang pemimpin, maka kepemimpinan adalah sesuatu hal yang bisa diajarkan. 3. Teori Kontingensi atau Contingency Theories Memprediksi kesuksesan kepemimpinan lebih kompleks daripada mengelompokkan beberapa traits atau perilaku-perilaku yang disukai. Kegagalan peneliti dalam mendapatkan hasil yang konsisten mengarahkan untuk fokus pada pengaruh-pengaruh situasional. Teori tersebut kemudian dikelompokkan menjadi lima bagian pembahasan. Fred Fiedler menciptakan model kontingensi pertama yang komprehensif. Model tersebut menyatakan bahwa keberadaan grup-grup yang efektif bergantung pada kombinasi yang tepat antara gaya pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya dan sejauh mana situasi yang ada memberikan kontrol dan pengaruh bagi pemimpin. Sementara teori situasional Hersey dan Blanchard atau yang lebih dikenal dengan Situational Leadership Theory (SLT) merupakan teori kontingensi yang berfokus pada kesiapan para pengikut. Teori kontingensi berikutnya adalah teori Leader- Member Exchange (LMX) yang berpendapat bahwa bawahan yang termasuk dalam in-groups yang diciptakan oleh pemimpin akan memiliki tingkat performa yang lebih tinggi, pergantian lebih

27 sedikit, serta kepuasan kerja yang lebih besar dibandingkan bawahan yang termasuk pada out-groups. Berikutnya adalah teori Path-Goal yang berpendapat bahwa tugas pemimpin adalah memberikan pengajaran kepada bawahan dalam pencapaian tujuan dan menyediakan dukungan dan/atau arah yang penting untuk memastikan bahwa tujuan mereka selaras dengan tujuan keseluruhan dari organisasi atau perusahaan. Teori kontingensi terakhir adalah model Leader-Participation yang merupakan teori kepemimpinan yang menyediakan sejumlah aturan untuk menjelaskan bentuk dan jumlah pembuatan keputusan partisipatif pada kondisi yang berbeda-beda Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan adalah berbagai tingkah laku yang diterapkan oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja (Stoner dan Freeman, 1996). Menurut Hersey dan Blanchard (1982), gaya kepemimpinan seseorang adalah pola perilaku yang dilakukan oleh orang tersebut pada waktu berupaya mempengaruhi aktivitas orang lain seperti yang dilihat oleh orang lain. Berdasarkan orientasinya, teori perilaku menekankan pada dua gaya kepemimpinan yaitu kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (task oriented) dan kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan (employee oriented). Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas adalah kepemimpinan yang menekankan bahwa tugas harus dilaksanakan dengan baik melalui pengarahan dan pengendalian secara ketat terhadap bawahan. Sedang kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan adalah kepemimpinan yang berfokus pada pemberian motivasi kepada bawahan dalam melaksanakan tugasnya dengan melibatkan bawahan tersebut dalam proses pengambilan keputusan yang berkaitan dengan tugasnya serta mengembangkan hubungan yang bersahabat, saling percaya, dan saling menghormati diantara anggota kelompok (Gitosudarmo dan Sudito, 2000).

28 Hersey dan Blanchard (1982) dalam Situational Leadership Theory (SLT) membagi kecenderungan gaya kepemimpinan ke dalam empat dimensi yaitu: 1. Gaya Kepemimpinan Memberitahukan atau Telling Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan perilaku pemimpin yang tidak mempercayai bawahannya dan banyak memberikan instruksi kepada bawahan untuk melakukan segala sesuatu yang harus dilakukan tanpa memperhatikan kualitas hubungan antar pribadi dengan bawahannya. Dalam hal pegambilan keputusan, Siagian (2005) berpendapat bahwa seorang pemimpin yang menerapkan gaya ini akan bertindak sendiri dan memberitahukan pada bawahannya bahwa ia telah mengambil keputusan tertentu dan para bawahan hanya hanya berperan sebagai pelaksana karena mereka tidak dilibatkan sama sekali dalam proses pengambilan keputusan. Newstrom dan Davis (1993) menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan ini disebut juga dengan gaya kepemimpinan otokratik dimana dalam gaya tersebut pemimpin menjadi pusat kekuasaan yang mengatur dan mengarahkan perwujudan rencana yang telah disusun, sedang para karyawan diminta untuk mengikuti keinginan dan kemauan manajemen. Sisi positif yang mungkin didapatkan manajemen terletak pada efisiensi karena dengan menerapkan gaya tersebut manajemen dapat merealisasikan rencana yang telah disusun dalam waktu yang lebih singkat. Sisi negatifnya adalah para karyawan akan merasa diperlakukan sebagai robot daripada sebagai seorang manusia. Pada akhirnya karyawan akan merasa tertekan dan frustrasi yang berakibat pada penurunan semangat dan prestasi kerja mereka. 2. Gaya Kepemimpinan Menjajakan atau Selling Gaya kepemimpinan tersebut diterapkan pada lingkungan subordinat dengan karakteristik kematangan berada diantara rendah sampai sedang dan memiliki kemauan untuk memikul tanggung

29 jawab. Dengan kata lain, subordinat tersebut memiliki keyakinan untuk melaksanakan suatu penugasan namun belum didukung keterampilan atau kemampuan yang relevan. Adaptasi pemimpin terhadap kondisi tersebut adalah memberikan perilaku direktif untuk melatih kemampuan dan suportif untuk memperkuat keyakinan dan antusias yang sebelumnya sudah dimiliki. Dalam penerapannya, perilaku direktif diindikasikan dengan adanya tuntutan tugas yang tinggi dari pimpinan dengan tetap memperhatikan kualitas hubungan dengan subordinat sehingga secara psikologis mampu memberikan penguatan atau empowerment. Tuntutan tugas tersebut merupakan sarana pelatihan untuk meningkatkan kompetensi atau kemampuan bawahan dalam penyelesaian tugas. Menurut Handoko (1995), inisiatif untuk menyelesaikan penugasan dalam gaya kepemimpinan selling berasal dari dedikasi para karyawan. 3. Gaya Kepemimpinan Mengikutsertakan atau Participating Gaya kepemimpinan tersebut bisa dikatakan berkebalikan dengan gaya kepemimpinan telling (otokratik) dikarenakan terjadinya desentralisasi otoritas. Gaya kepemimpinan tersebut ditandai dengan perilaku pemimpin yang lebih banyak memberikan fokus pada kualitas hubungan dibanding penyelesaian tugas. Pimpinan dan karyawan dalam gaya kepemimpin ini bersikap sebagai sebuah satu kesatuan unit sosial. Para pekerja diberi informasi mengenai kondisi yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Gaya ini juga memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memberikan saran mengenai bagaimana sebaiknya mewujudkan rencana yang telah disusun. Meski yang mengatur adalah manajemen, akan tetapi gaya tersebut menganggap para karyawan sebagai sumberdaya manusia yang mampu berkontribusi terhadap efektivitas realisasi rencana yang telah disusun. Resiko dari penerapan gaya kepemimpinan tersebut adalah dibutuhkannya waktu yang lebih lama. Untuk menghindarinya

30 disarankan agar manajemen membatasi saran-saran yang masuk agar keseluruhan perwujudan rencana yang telah disusun dapat diselesaikan dengan tepat waktu. 4. Gaya Kepemimpinan Mendelegasikan atau Delegating Gaya kepemimpinan tersebut ditandai dengan tingkat kepercayaan yang tinggi dari pemimpin kepada bawahan untuk melakukan tugas sendiri dengan sedikit pengarahan yang berdampak pada mimimnya hubungan antar personalnya. Oleh Newstrom dan Davis dalam bukunya Organizational Behavior Human Behavior at Work, gaya kepemimpinan delegating disebut juga dengan gaya kepemimpinan free-rein dimana manajemen pada dasarnya memberikan kesempatan kepada pegawai untuk merealisasikan rencana yang telah disusun dalam lingkup pekerjaan masing-masing. Gaya kepemimpinan tersebut juga memungkinkan para karyawan untuk melatih dan memotivasi diri mereka sendiri dikarenakan minimnya campur tangan pemimpin dalam setiap aktivitas. Manajemen yang menerapkan gaya kepemimpinan tersebut biasanya hanya memberikan pedoman umum mengenai bagaimana cara mewujudkan rencana. Tinggi hubungan dan rendah tugas participatingg selling Tinggi tugas dan tinggi hubungan delegating Rendah hubungan dan rendah tugas Tinggi tugas dan rendah hubungan telling Tinggi Rendah Orientasi Tugas Tinggi Sedang menuju tinggi Sedang menuju rendah Rendah Gambar 1. Gaya Kepemimpinan (Hersey dan Blanchard, 1982)

31 2.2. Konsep Budaya Organisasi Pengertian Budaya Budaya adalah gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora, dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu (Stoner dan Freeman, 1996). Didalam budaya termasuk semua cara yang telah terorganisasi, kepercayaan, norma, nilai-nilai budaya implisit, serta premis-premis mendasar yang mengandung suatu perintah. Terdapat sepuluh karakteristik penting yang dapat dipakai sebagai acuan esensial dalam mempermudah untuk memahami serta mengukur keberadaan budaya organisasi yaitu (Dharma dan Akib, 2004): 1. Inisiatif individu meliputi tingkat tanggung jawab, kebebasan dan kemandirian yang dimiliki individu. 2. Toleransi resiko meliputi tingkat pengambilan resiko, inovasi, dan keberanian individu. 3. Arahan meliputi kemampuan organisasi dalam menciptakan gerak terhadap sasaran dan harapan kerja. 4. Integrasi meliputi kemampuan organisasi dalam melakukan koordinasi seluruh unit menjadi satu kesatuan gerak. 5. Dukungan manajemen meliputi kemampuan jajaran manajemen dalam proses komunikasi, pembimbingan, dan memberikan dukungan terhadap anak buah. 6. Kontrol menunjukkan kapasitas aturan dan arahan supervisi mampu mengontrol perilaku anak buah. 7. Identitas menunjukkan seberapa kuat jati diri sosial organisasi dalam diri karyawan. 8. Sistem imbalan menunjukkan sejauh mana alokasi imbalan didasarkan atas kinerja. 9. Toleransi konflik meliputi kesempatan karyawan untuk dapat mengungkapkan konflik secara terbuka.

32 10. Pola komunikasi menunjukkan seberapa jauh komunikasi dibangun organisasi dalam membatasi hierarki secara formal. Publikasi organisasi berdasarkan pada sepuluh karakteristik tersebut akan memberikan gambaran mengenai budaya organisasi yang dianut. Gambaran tersebut menjadi dasar untuk menyamakan pemahaman bahwa anggota organisasi merasa memiliki organisasinya dan mendorong anggota organisasi agar berperilaku sesuai dengan norma dan nilai yang dianut oleh organisasi. Tiap karakteristik tersebut bergerak pada suatu kontinum dari rendah ke tinggi. Dengan menilai organisasi berdasarkan sepuluh karakteristik tersebut akan memperoleh gambaran majemuk budaya organisasi (Robbins, 2003). Menurut Triguno (2005), langkah pemimpin dalam melaksanakan budaya organisasi dimulai dari: 1. Memberi fokus yang sama dalam visi dan strategi. Karena kesamaan fokus tersebut merupakan perekat untuk mengendalikan pelaksanaan secara bersama dan memberikan dorongan bagi setiap orang untuk melakukan perubahan. Tanpa kesamaan fokus komitmen, sinergi dan semangat tidak akan menjadi kenyataan. 2. Melaksanakan penyempurnaan. Dengan perubahan tersebut organisasi akan mampu mempertahankan hidup dalam persaingan. Tanpa penyempurnaan masyarakat yang dilayani akan terasa semakin berat. 3. Merubah budaya. Pemimpin harus mampu merubah dirinya sendiri terlebih dahulu. Mereka mulai dengan mengidentifikasi bagaimana mereka memimpin organisasi dan apa yang harus berubah untuk mendukung visi yang mereka lihat. Pemimpin organisasi harus menerima tanggung jawab untuk perubahan budaya. 4. Perubahan akan terjadi secara bertahap sehingga memerlukan waktu untuk melakukannya. Belum tentu perubahan tersebut merubah sikap seseorang. Juga belum tentu perubahan sikap seseorang itu otomatis merubah perilakunya. Proses tersebut memerlukan upaya serius agar dapat dihayati, direnungkan,

33 diyakini, dan dibenarkan kemudian bersedia dengan ikhlas melaksanakannya. 5. Jangan membuat kesalahan dalam tahapan. Pimpinan harus bertangung jawab pada situasi setiap tahapan. Suatu kesalahan akan mengakibatkan kerugian seperti melemahkan semangat yang menyebabkan seseorang menjadi kecewa dan tidak percaya karena kepemimpinan yang keliru Pengertian Budaya Organisasi Budaya organisasi adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau organisasi, kemudian tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat, dan tindakan yang terwujud sebagai organisasi (Triguno, 2005). Schein dalam Moeljono (2003) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan pola dari suatu asumsi dasar yang dipelajari oleh kelompok atau organisasi selama proses pemecahan persoalan dan pengambilan keputusan dalam rangka melakukan adaptasi dengan ligkungan eksternal dan melakukan integrasi internal yang selama ini telah terbukti efektif, sehingga dirasa perlu untuk diajarkan pada anggota baru sebagai cara memandang, berpikir, merasa, dan bertindak yang benar. Dari defenisi diatas dapat diketahui bahwa budaya organisasi mengendalikan interaksi antar anggota organisasi dan antara anggota dengan pihak-pihak eksternal seperti pelanggan, pemasok, pesaing dan lain-lain. Robbins (2003) memberikan tujuh karakteristik budaya organisasi sebagai berikut: 1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko. Sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan mengambil resiko. 2. Perhatian terhadap rincian. Sejauh mana karyawan diharapkan memperlihatkan presisi, analisis, dan perhatian terhadap rincian.