BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN. keagenan antara agen dan prinsipal (Jensen dan Meckling, 1976). Menurut Jensen

Transkripsi

1 BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1 Kajian Pustaka Teori Agensi Teori agensi merupakan teori yang dibangun berdasarkan pada hubungan keagenan antara agen dan prinsipal (Jensen dan Meckling, 1976). Menurut Jensen dan Meckling (1976), hubungan keagenan didefinisikan sebagai suatu perjanjian antara satu atau lebih pihak prinsipal yang mempekerjakan agen, agen diharapkan dapat melakukan beberapa layanan atas nama prinsipal. Apabila dalam perusahaan, maka hubungan keagenan merupakan hubungan antara pemegang saham dan manajemen perusahaan. Agen merupakan pihak yang berwenang untuk melakukan pengelolaan dan melakukan pengambilan keputusan berkaitan dengan perusahaan atas nama pemegang saham. Jensen dan Meckling (1976) menyatakan bahwa pihak agen dan prinsipal memiliki kepentingan yang berbeda. Pihak prinsipal mengharapkan pihak agen untuk dapat melakukan beberapa tugas tertentu yang berkaitan dengan kepentingan prinsipal, seperti memaksimalkan kesejahteraan para pemegang saham. Sedangkan disisi lain, pihak agen umumnya bertindak berdasarkan kepentingan yang yang dia miliki, yaitu memaksimalkan kesejahteraan agen. Pebedaan kepentingan antara prinsipal dan agen akan menimbulkan konflik keagenan dalam perusahaan. 10

2 Prinsip utama dari teori agensi adalah pemegang saham harus mendelegasikan pengambilan keputusan kepada manajer. Namun, tindakan manajer jarang langsung diamati oleh pemegang saham. Oleh karena itu, perusahaan mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang tidak hanya mengevaluasi kinerja, tetapi untuk membantu menyelaraskan tindakan manajerial dan pemegang saham sesuai dengan tujuan perusahaan (Burney dan Swanson, 2010). Pengukuran kinerja tradisional mengandalkan langkah-langkah keuangan, yang memberikan insentif bagi manajer untuk membuat keputusan yang hanya berfokus pada kinerja jangka pendek. Pengukuran kinerja tradisional tidak mampu memberi gambaran kinerja perusahaan dimasa depan (Afifah, 2013). Untuk mengatasi pengkukuran kinerja tradisional, Kaplan dan Norton (1992) mengusulkan pengukuran kinerja yang disebut balanced scorecard. Balanced scorecard dapat digunakan untuk membantu menangani jenis perilaku yang mementingkan diri sendiri karena manajer dan bawahan bekerja bersama sesuai dengan visi dan misi perusahaan ( Brown dan Thompson, 2002). Balanced scorecard memungkinkan perusahaan untuk memantau hasil-hasil dalam bidang keuangan yang dicapainya, dengan tetap memantau perkembangan dalam membangun keunggulan kompetitif dan meningkatkan nilai aktiva tak berwujud yang dibutuhkan bagi masa depan perusahaan (Nanag Sangsoko 2007 dalam Tandiontong dan Yoland, 2011). 11

3 2.1.2 Kinerja Menurut Mardiasmo (2009:10), kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam rencana kerja suatu organisasi. Kinerja merupakan alat ukur dalam menentukan keberhasilan individu maupun kelompok Penilaian dan Pengukuran Kinerja Penilaian kinerja sebagai penentu efektivitas operasional suatu organisasi secara periodik berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar karyawan menghasilkan kinerja yang sejalan dengan harapan organisasi (Mulyadi, 2007). Kaplan dan Northon (1996) manyatakan bahwa penilaian kinerja adalah salah satu alat kontrol perusahaan yang bertujuan untuk memotivasi karyawan dalam mencapai apa yang dikehendaki oleh organisasi. Jadi penilaian kinerja merupakan suatu alat yang digunakan untuk mengevaluasi keseluruhan kinerja dalam organisasi untuk memastikan apakah tujuan organisasi telah tercapai Balanced Scorecard Balanced scorecard memberi para eksekutif kerangka kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu. Balanced scorecard menerjemahkan 12

4 misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000:22). 1) Perspektif keuangan Balanced scorecard tetap menggunakan perspektif finansial karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan kosekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberi kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000:23). Tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis yaitu pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya dan penggunaan aset (Hansen dan Mowen, 2009:371). 2) Perspektif pelanggan Para manajer mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja bisnis didalam segmen sasaran. Perspektif ini terdiri dari beberapa ukuran utama yaitu kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar di segmen sasaran (Kaplan dan Norton, 2000:23). 13

5 3) Perspektif proses bisnis internal Perspektif ini adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus pada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000:24). Kerangka kerja yang diperlukan adalah rantai nilai proses. Rantai nilai proses terdiri dari proses inovasi, proses operasional dan proses pasca penjualan (Hansen dan Mowen, 2009:374). 4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan yaitu manusia atau karyawan, sistem dan prosedur perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000:26). Penelitian Asa Romeo Asa et al. (2013) menyatakan bahwa untuk berhasil, organisasi harus menambah nilai bagi semua perspektif dan perlu mampu menyeimbangkan aspek keuangan dan non keuangan. Balanced scorecard sebagai alat yang memberikan kontribusi terhadap sinergi strategi dan kinerja perusahaan dan perbaikan dalam pencapaian tujuan organisasi. Balanced scorecard berdasarkan pendekatannya dapat dibagi menjadi dua jenis. Pendekatan yang dimaksud adalah pendekatan kuantitatif dan kualitatif (Ittner et al., 1997 dan Butler et al., 2011). Pendekatan kuantitatif dan kualitatif dapat dilihat pada Tabel

6 Tabel 2.1 Perbandingan Metode Balanced Scorecard dengan Pendekatan Kuantitatif dan Kualitatif No. Pendekatan Kuantitatif Pendekatan Kualitatif 1 Memerlukan waktu dan proses Memerlukan waktu dan proses penilaian yang relatif lama. penilaian yang relatif cepat. 2 Mampu menilai dan memprediksi kinerja perusahaan pada satu Mampu menilai dan memprediksi kinerja perusahaan pada satu keadaan periode ke belakang dan pada atau fenomena tertentu. satu periode ke depan. 3 Memiliki tingkat objektifitas yang Ada kecenderungan subjektifitas. tinggi. 4 Biaya yang diperlukan besar. Biaya yang diperlukan relatif kecil. Sumber: Ittner et al., 1997 dan Butler et al., Good corporate governance (GCG) Forum for Corporate Governance in Indonesia (FGCI) dalam Tjanger et al (2003:26) mendefinisikan corporate governance sebagai seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara pemegang, pengurus (pengelola) perusahaan, pihak kreditur, pemerintah, karyawan, serta para pemegang kepentingan internal dan eksternal lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban mereka atau dengan kata lain suatu sistem yang mengendalikan perusahaan. Tujuan corporate governance adalah untuk menciptakan nilai tambah bagi semua pihak yang berkepentingan. Cadbury Report dalam Tjanger et al. (2003:26) mendefinisikan corporate governance sebagai suatu sistem yang berfungsi untuk mengarahkan dan mengendalikan organisasi. Jadi Good corporate governance merupakan suatu pedoman dan sistem dalam mengelola perusahaan yang baik demi tercapainya keseimbangan kepentingan stakeholder. 15

7 Menurut Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG) (2006:5) Setiap perusahaan harus memastikan bahwa prinsip-prinsip good corpotare governance diterapkan pada setiap aspek bisnis dan di semua jajaran perusahaan. Prinispprinsip good corpotare governance diperlukan untuk mencapai kesinambungan usaha (sustainability) perusahaan dengan memperhatikan pemangku kepentingan (stakeholders). Prinsip-Prinsip Good corporate governance (KNKG, 2012:3-4) yaitu: 1) Transparansi (Transparency) Transparansi mengandung unsur pengungkapan (disclosure) dan penyediaan informasi secara tepat waktu, memadai, jelas, akurat, dan dapat diperbandingkan serta mudah diakses oleh pemangku kepentingan dan masyarakat. Transparansi diperlukan agar bank menjalankan bisnis secara objektif, profesional, dan melindungi kepentingan konsumen. 2) Akuntabilitas (Accountability) Akuntabilitas mengandung unsur kejelasan fungsi dalam organisasi dan cara mempertanggungjawabkannya. Bank sebagai lembaga dan pejabat yang memiliki kewenangan harus dapat mempertanggungjawabkan kinerjanya secara transparan dan akuntabel. Untuk itu bank harus dikelola secara sehat, terukur dan professional dengan memperhatikan kepentingan pemegang saham, nasabah, dan pemangku kepentingan lain. Akuntabilitas merupakan prasyarat yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang berkesinambungan. 16

8 3) Responsibilitas (Responsibility) Responsibilitas mengandung unsur kepatuhan terhadap peraturan perundang undangan dan ketentuan internal bank serta tanggung jawab bank terhadap masyarakat dan lingkungan. 4) Independensi (Independency) Independensi mengandung unsur kemandirian dari dominasi pihak lain dan objektifitas dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya. Bank harus dikelola secara independen agar masing masing organ perusahaan beserta seluruh jajaran dibawahnya tidak saling mendominasi dan tidak dapat diintervensi oleh pihak manapun yang dapat mempengaruhi obyektivitas dan profesionalisme dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. 5) Kewajaran (Fairness) Kewajaran mengandung unsur perlakuan yang adil dan kesempatan yang sama sesuai dengan proporsinya. Dalam melaksanakan kegiatannya, bank harus senantiasa memperhatikan kepentingan pemegang saham, konsumen, dan pemangku kepentingan lainnya berdasarkan prinsip kewajaran dari masing masing pihak yang bersangkutan. Implementasi good corporate governance yang konsisten dan berkelanjutan merupakan salah satu faktor penting yang dapat meningkatkan kinerja dan meningkatkan nilai perusahaan (Gunawan et al., 2014). Good corporate governance berhubungan dengan kinerja organisasi dalam pengambilan keputusan yang lebih baik, manajemen aset yang efektif, keunggulan kompetitif, dan peningkatan tingkat kepercayaan pada perusahaan (Adebayo et al., 2014). 17

9 Penerapan good corporate governance dapat meningkatkan pertumbuhan bisnis dan akuntabilitas perusahaan karena perusahaan dapat terkelola dengan baik dan kepentingan-kepentingan stakeholders dapat terlindungi. Good corporate governance juga dapat meminimalkan risiko kesalahan penyajian informasi sehingga dapat menyajikan informasi yang berkualitas (Simadibrata, 2012). Praktik good corporate governance penting bagi sektor perbankan karena sektor ini merupakan salah satu pilar yang dominan dalam pertumbuhan ekonomi suatu bangsa. Manajemen perbankan yang sehat akan membantu bangsa untuk tumbuh, melalui mobilisasi sesuai sumber daya keuangan dan penggunaannya. Tanpa prinsip-prinsip seperti transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi, dan kewajaran, ketahanan perbankan nasional tidak akan terjamin (Siallagan dan Indira, 2014) Budaya Organisasi Terdapat beberapa konsep dan pendekatan yang digunakan untuk menjelaskan dan memberikan pengertian mengenai budaya. Menurut Hofstede (1994) budaya merupakan keseluruhan pola pikiran, perasaan dan tindakan dari suatu kelompok sosial yang membedakannya dengan kelompok sosial yang lain. Hofstede (1994) mengklasifikasikan budaya ke dalam berbagai tingkatan, antara lain: nasional, daerah, gender, generasi, kelas sosial, organisasional perusahaan. Budaya pada tingkat organisasional adalah seperangkat asumsi-asumsi, keyakinan-keyakinan, nilai-nilai dan persepsi yang dimiliki para anggota kelompok dan suatu organisasi yang membentuk, mempengaruhi sikap dan 18

10 perilaku kelompok yang bersangkutan. Disamping tercermin dalam nilai-nilai, budaya organisasional juga dimanifestasikan pada praktik-praktik organisasional yang membedakan antara satu kelompok dengan kelompok organisasional yang lain (Kotter dan Hesket, 1992). Fungsi Budaya Organisasi Stephen P. Robbins dalam bukunya Organizational Behavior membagi lima fungsi budaya organisasi, (Supartha, 2008:18) sebagai berikut: a. Berperan menetapkan batasan. b. Mengantarkan suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi. c. Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas dari pada kepentingan individual seseorang. d. Meningkatkan stabilitas sistem sosial karena merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi. e. Sebagai mekanisme kontrol dan menjadi rasional yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan. Budaya perusahaan yang baik merupakan inti dari good corporate governance. Budaya organisasi yang baik menjadi penentu/determinan dari 1) tata kelola perusahaan yang baik (good corpotare governance), 2) terbentuk dan berkembangnya manajemen professional, 3) kuatnya komitmen tanggung jawab sosial dari organisasi terhadap lingkungan dan 5) semangat untuk menjaga keunggulan organisasi (Moeljono, 2005:75). Budaya organisasi yang kuat dapat ditujukkan pada nilai-nilai inti organisasi yang dipegang teguh dan dijunjung bersama. Semakin banyak anggota yang 19

11 menerima nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen mereka terhadap nilai tersebut maka semakin kuat budaya organisasi tersebut. Budaya organisasi yang kuat akan memiliki pengaruh yang besar terhadap perilaku angota-anggotanya karena kadar kebersamaan dan intensitas menciptakan suasana internal berupa kendali perilaku yang tinggi (Robbins, 2008:259). Budaya organisasi yang kuat akan membantu perusahaan memberikan kepastian bagi seluruh sumber daya manusia untuk berkembang bersama dan bersama-sama meningkatkan kegiatan usaha dalam menghadapi persaingan, walaupun tingkat pertumbuhan dari masingmasing individu bervariasi (Susanto, 1997). Budaya organisasi yang lemah akan berdampak pada sikap pegawai yang dicerminkan dari tugas-tugas pegawai yang tidak terlaksana dengan baik. Hal ini dapat dilihat dari kurangnya movitasi dalam bekerja, timbul kecurigaankecurigaan, komunikasi yang kurang lancar, lunturnya loyalitas pada tugas utamanya dan komitmen pegawai pada perusahaan (Supartha, 2008). Budaya yang lemah tidak mampu memberikan dorongan bagi karyawan untuk memiliki keinginan maju bersama organisasi (Susanto, 1997). Budaya organisasi memiliki lebih banyak pengaruh pada kinerja organisasi dengan mempengaruhi psikologis masing-masing pegawai, kelompok kerja dan bahkan seluruh organisasi (Pirson dan Lawrence, 2010). Budaya organisasi dapat menjadi salah satu yang paling penting dalam meningkatkan kinerja. Perusahaan dengan budaya yang kuat hampir selalu melakukan tugas dengan lebih baik daripada pesaing mereka. Fakta bahwa organisasi yang memiliki budaya kuat atau 20

12 lemah dapat mempengaruhi kemampuan mereka untuk melakukan pekerjaan strategis (Ng ang a dan Justus, 2012). Hofstede, et al. (1990) membagi budaya organisasional kedalam enam dimensi praktis: (1) Process-Oriented vs Results-Oriented, (2) Employe- Oriented vs Job- Oriented, (3) Parochial vs Professional, (4) Open System vs Closed System, (5) Loose Control vs Tight Control, (6) Normative vs Pragmatic. Tabel 2.2 Karakteristik Dimensi Budaya Organisasional Orientasi pada Orang dan Orientasi pada Pekerjaan Orientasi pada Orang 1. Keputusan-keputusan yang penting lebih sering dibuat secara kelompok. 2. Lebih tertarik pada orang yang mengerjakan daripada hasil pekerjaan. 3. Memberikan petunjuk kerja yang jelas kepada pegawai baru. 4. Peduli terhadap masalah pribadi pegawai. Sumber : Hofstede et al., (1990) Orientasi pada Pekerjaan 1. Keputusan-keputusan yang penting lebih sering dibuat oleh individu. 2. Lebih tertarik pada hasil pekerjaan daripada orang yang mengerjakan. 3. Kurang memberikan petunjuk yang jelas kepada pegawai baru. 4. Kurang peduli terhadap masalah pegawai. 2.2 Hipotesis Penelitian Pengaruh Penerapan Prinsip-Prinsip Good corporate governance Pada Kinerja Perusahaan. Beasly et al., 1996 dalam Sutedi (2012:57) menyatakan bahwa perusahaan yang menerapkan corporate governance akan cenderung meningkatkan kinerjanya. Duke dan Kechi (2011) menyatakan good corporate governance memiliki hubungan yang positif dengan kinerja. Pelaporan keuangan yang akurat 21

13 dan dapat diandalkan akan meningkatkan kinerja organisasi. Setyawan (2013) menyatakan bahwa good corporate governance berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja keuangan. Semakin baik penerapan good corporate governance maka kinerjanya juga akan mengalami peningkatan. Penelitian Tjondro dan Wilopo (2011) menunjukkan bahwa good corporate governance memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap indikator-indikator profitabilitas dalam perusahaan-perusahaan sektor perbankan. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik good corporate governance maka akan semakin meningkat tingkat profitabilitas. Good corporate governance yang baik akan meningkatkan kinerja perusahaan. Implementasi good corporate governance memiliki hubungan dengan kontrol internal dari perusahaan. Konsep good corporate governance dapat menimbulkan kinerja yang baik bagi suatu perusahaan (Gozali, 2012). Menurut Andriyanto (2013) Good corporate governance berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja manajerial. Penerapan prinsip-prinsip good corporate governance dapat menjamin kinerja manajerial yang lebih baik apabila didukung oleh semua pihak. Good corporate governance merupakan instrument pokok entitas untuk mencapai kinerja yang baik. Penerapan prinsip-prinsip good corporate governance dapat meningkatkan kinerja karena prinsip-prinsip good corporate governance memberikan arahan yang baik dalam mengelola perusahaan dan menjamin tindakan manajemen pada perusahaan sehingga perusahaan dapat terkelola secara efektif dan efisien serta menciptakan perlindungan terhadap seluruh kepentingan stakeholder. Pengelolaan 22

14 perusahaan yang baik akan menumbuhkan kepercayaan masyarakat pada perusahaan. H1: Prinsip-prinsip good corporate governance berpengaruh positif pada kinerja perusahaan berbasis balanced scorecard Budaya Organisasi Memoderasi Pengaruh Penerapan Prinsip-Prinsip Good corporate governance Pada Kinerja Perusahaan. Keberhasilan dalam menerapkan prinsip-prinsip good corporate governance dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal organisasi. Salah satu faktor internal yang berpengaruh terhadap keberhasilan penerapan prinsip-prinsip good corporate governance adalah budaya organisasi (Indah, 2013). Menurut Cartwright dalam Moeljono (2005:75) budaya perusahaan yang baik menjadi determinan dari good corporate governance. Penelitian yang dilakukan Kotter dan Heskett selama sepuluh tahun di 14 perusahaan terbaik di Amerika menujukkan bahwa mereka dapat berprestasi karena memiliki budaya perusahaan yang kuat (Moeljono, 2005:52). Menurut penelitian Shahzad (2012) menyatakan bahwa budaya organisasi memiliki dampak terhadap kinerja karyawan dan menyebabkan peningkatan pada produktivitas dan meningkatkan kinerja organisasi. Purnama (2013) mengungkapkan bahwa budaya organisasi juga memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja organisasi dalam jangka panjang. Budaya organisasi bahkan mungkin menjadi faktor yang lebih penting dalam menentukan keberhasilan atau 23

15 kegagalan organisasi dalam dekade mendatang karena budaya organisasi merupakan fondasi untuk membangun organisasi. Good corporate governance akan berhasil penerapannya apabila setiap individu-individu dalam organisasi memiliki sistem nilai yang mendorong mereka untuk menerima, mendukung, dan melaksanakan good corporate governance. Sistem nilai yang dianut dapat menjadi fondasi bagi perkembangan organisasi sehingga anggota organisasi mau berkembang bersama organisasi dalam menghadapi persaingan dan mendukung kemajuan organisasi. H2 : Budaya organisasi memoderasi hubungan prinsip-prinsip good corporate governance pada kinerja perusahaan berbasis balanced scorecard. 24