INTISARI Perusahaan diversifikasi memerlukan strategi pada tingkat korporat agar menghasilkan kinerja unit bisnis yang lebih baik daripada jika unit bisnis tersebut berdiri sendiri. Untuk melihat bagaimana tingkat kinerja masing-masing unit bisnis dalam suatu korporat diperlukan suatu kerangka yaitu corporate parenting framework (Goold, et al. 1995). PT. Cipta Sarina Vidi merupakan salah satu perusahaan yang menjalankan strategi diversifikasi dan saat ini mengalami penurunan tingkat kinerja di beberapa unit bisnis, maka dibutuhkan penelitian tentang kesesuaian masing-masing unit bisnis dengan induk perusahaan menggunakan corporate parenting framework. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi critical success factor dari unit bisnis dan kesesuaiannya dengan parenting characteristic PT. Cipta Sarina Vidi, mengidentifikasi parenting opportunities dari unit bisnis dan kesesuaiannya dengan parenting characteristic PT. Cipta Sarina Vidi, mengetahui tingkat kesesuaian PT. Cipta Sarina Vidi dengan keempat unit bisnisnya, dan memetakan posisi unit-unit bisnis saat ini kedalam parenting fit matrix. Penelitian ini dilakukan dengan mengidentifikasi variabel critical success factor dan parenting opportunities dari unit bisnis kemudian mencari kesesuaiannya dengan parenting characteristic perusahaan induk. Penilaian kesesuaian dilakukan dengan pemberian bobot dan rating masing-masing variabel. Langkah terakhir adalah pemetaan kedalam parenting fit matrix yang akan menggambarkan posisi seluruh unit bisnis ke dalam lima kategori utama, yaitu heartland business, edge of- heartland business, ballast business, value trap business, serta alien territory business. Hasil analisis yang telah dilakukan menunjukkan bahwa ketiga unit bisnis PT. Cipta Sarina Vidi yaitu Vidi Catering, Grha Sarina Vidi, dan Vidi Hotel masuk dalam kategori heartland business dan edge-of-heartland business. Hasil tersebut membuktikan bahwa posisi ketiga unit bisnis PT. Cipta Sarina Vidi memiliki tingkat kesesuaian yang tinggi antara parent s skills dan business need. Sedangkan unit bisnis Hegar masuk kedalam area alien territory business dimana area tersebut memiliki tingkat kesesuaian yang rendah antara parent s skills dan business need. Kata kunci: strategi korporat, kesesuaian unit bisnis, corporate parenting framework, parenting fit matrix, critical success factor, parenting opportunities, parenting characteristic. xii
ABSTRACT Strategy in corporate level are needed by the divesified company to create a better performance by the SBU rather than if the SBU work as an independent. Level of performamnce of each SBU in corporation can be seen by using corporate parenting framework (Goold, et al. 1995). PT. Cipta Sarina Vidi is one of the company who use diversification strategy and currently having performance degradation in some of their business unit, so compatibility research between each business unit with parent company is needed by using corporate parenting framework. This purpose of this research are to identify critical success factor from business units and its fit level with parenting characteristic of PT. Cipta Sarina Vidi, identify parenting opportunities from business units and its fit level with parenting characteristic of PT. Cipta Sarina Vidi, find out the fit level of PT. Cipta Sarina Vidi with four of its business units, and map the current position of business units into parenting fit matrix. This research is done with identified critical success factors and parenting opportunities from business units and then find out its fit level with parenting characteristic of parent company. Assesing fit carried out by assigning weights and rating of each variables. Last step is mapping into parenting fit matrix which will describe the position of all business units into five main category, i.e. heartland business, edge of- heartland business, ballast business, value trap business, serta alien territory business. Research s result showed that three of PT. Cipta Sarina Vidi s business units, i.e. Vidi Catering, Grha Sarina Vidi, dan Vidi Hotel are in the heartland business and edge-of-heartland business. It proves that three of PT. Cipta Sarina Vidi s business units have high fit level between parent s skill and business need. Meanwhile Hegar is in alien territory business where it has low fit level between parent s skill and business need. Keywords: corporate strategic, business unit compatibility, corporate parenting framework, parenting fit matrix, critical success factor, parenting opportunities, parenting characteristic. xiii
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pertumbuhan sektor industri jasa di Indonesia setiap tahun semakin pesat. Pertumbuhan paling signifikan terutama di sektor perdagangan, hotel, dan restoran yang menurut BPS selama lima tahun terakhir ini telah mengalami peningkatan sebesar 74,8%. Dalam laporan Produk Domestik Bruto (PDB) Nasional BPS, pada tahun 2009 sektor ini menyumbang Rp 744.513,5 Triliun dan meningkat menjadi Rp 1.301.506,3 Triliun pada tahun 2013. Untuk tahun 2013, sektor ini mengalami peningkatan sebesar 4,50% di tiap triwulan, dari triwulan I sebesar Rp 303,1 Triliun menjadi Rp 318,1 Triliun pada triwulan II (BPS, 2013). Pertumbuhan di bidang jasa ini disebabkan beberapa faktor yang mendukung seperti peningkatan daya beli masyarakat dan juga dukungan serta dorongan dari Pemerintah Indonesia. Peningkatan daya beli masyarakat di setiap tahunnya merupakan potensi bagi industri jasa terutama sektor perdagangan, hotel, dan restoran untuk terus berkembang. Perkembangan industri ini juga akan membantu penyerapan tenaga kerja di Indonesia. 1
Tabel 1.1. PDB Atas Dasar Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha (Trilyun Rupiah), 2009-2013 Lapangan Usaha 2009 2010 2011 2012 2013 1. Pertanian, Peternakan, Kehutanan & Perikanan 857,2 985,5 1.091,2 1.193,4 1.311 2. Pertambangan & Penggalian 3. Industri Pengolahan 4. Listrik, Gas & Air Bersih 5. Konstruksi 6. Perdagangan, Hotel & Restoran 592,1 719,7 876,9 970,8 1.020,7 1.477,5 1.599 1.806,1 1.972,5 2.152,6 46,7 49,1 55,9 62,2 70 555,2 660,9 753,5 844,1 907,2 744,6 882,5 1.023,7 1.148,7 1.301,5 7. Pengangkutan dan Komunikasi 353,8 423,1 491,2 549,1 636,8 8. Keuangan, Real Estate & Jasa Perusahaan 405,1 466,5 535,1 598,5 683 9. Jasa-jasa Produk Domestik Bruto Produk Domestik Bruto Tanpa Migas Sumber: Badan Pusat Statistik, 2014 574,1 660,3 785 889,9 1.000,8 5.606,2 6.446,8 7.419,2 8.229,4 9.083,9 5.141,4 5.941,9 6.795,9 7.588,3 8.416 Industri jasa merupakan industri penunjang perekonomian terbesar. Penunjang perekonomian di Propinsi DI Yogyakarta, hal ini dapat dilihat dari laporan PDRB BPS propinsi DI Yogyakarta tahun 2011-2012. Dari Tabel 1.2. dapat dilihat bahwa pada tahun 2012, industri jasa menyumbang 20,22% dari total PDRB Propinsi DI Yogyakarta. Selain industri jasa, penyumbang terbesar kedua dalam PDRB Propinsi DI Yogyakarta tahun 2012 adalah industri perdagangan, hotel, dan restauran yaitu sebesar 20%. Jika dilihat dari pertumbuhan kedua industri tersebut dari tahun 2011-2012 maka industri perdagangan, hotel, dan restauran mempunyai pertumbuhan lebih besar yaitu 11,8%, dibandingkan dengan industri jasa yang mengalami pertumbuhan sebesar 11,1%. 2
Tabel 1.2. Produk Domestik Regional Bruto menurut Lapangan Usaha Atas Dasar Harga Berlaku di D.I. Yogyakarta (Juta Rupiah), 2011-2012 Lapangan Usaha 2011 2012 1. Pertanian 7.370.795 8.355.326 2. Pertambangan dan Penggalian 361.793 379.951 3. Industri Pengolahan 7.434.020 7.611.825 4. Listrik, Gas & Air Bersih 675.912 727.714 5. Bangunan 5.580.599 6.186.322 6. Perdagangan, Hotel, dan Restoran 10.246.578 11.457.201 7. Pengangkutan & Komunikasi 4.572.928 4.903.522 8. Keuangan, Persewaan & Jasa Perusahaan 5.158.229 5.876.203 9. Jasa-Jasa 10.381.238 11.536.320 PDRB 51.782.092 57.034.383 Sumber: BPS Provinsi D.I. Yogyakarta, 2014 Seiring dengan pesatnya pertumbuhan sektor perdagangan, hotel, dan restoran di Propinsi DI Yogyakarta, maka persaingan usaha di sektor tersebut juga semakin meningkat. Peningkatan persaingan ini menuntut bisnis yang bergerak pada sektor tersebut untuk kreatif dalam mengembangkan usahanya untuk tetap bertahan di pasar. Pengembangan usaha tersebut dapat dilakukan dengan melakukan diversifikasi. Menurut Collis dan Montgomery dalam buku Corporate Strategy (2005), terdapat dua alasan mengapa sebuah perusahaan melakukan diversifikasi. Alasan pertama adalah adanya dorongan eksternal (external inducements) yaitu kondisi atau peluang dalam lingkungan eksternal perusahaan yang menarik ke dalam bisnis baru. Alasan yang kedua adalah adanya dorongan internal (internal inducements) yaitu kondisi di dalam perusahaan itu sendiri yang menyebabkan dilakukannya diversifikasi seperti adanya kelebihan kapasitas (excess capacity) dalam sumber daya perusahaan yang dapat ditransfer ke bisnis baru. 3