BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perusahaan yang dinamis akan selalu meningkatkan produktivitasnya melalui konsistensi menghasilkan kinerja terbaik serta mempertahankan hal yang menjadi keunggulan kompetitif perusahaan tersebut. Memperhatikan sumber daya fisik, keuangan, kemampuan memasarkan, serta SDM merupakan beberapa faktor penting yang disyaratkan bagi organisasi untuk tetap kompetitif faktor yang dianggap paling potensial dalam penyediaan keunggulan kompetitif bagi perusahaan SDM, serta terkait dengan bagaimana mengelola sumber daya ini. Faktor lain seperti sumber daya keuangan, produksi, tekhnologi, dan pemasaran tidak mendapat perhatian penuh karena faktor-faktor tersebut cenderung dapat ditiru Fisher et al dalam Suwatno dan Priansa (2013, p 195) Menurut Gomez dalam Suwatno (2013, p 195) Perusahaan menggunakan penilaian kinerja bagi para karyawan dengan maksud sebagai langkah administratif, perusahaan dapat menjadikan penilaian kinerja sebagai acuan atau standard di dalam membuat keputusan yang berkenaan dengan kondisi kerja karyawan, termasuk untuk promosi pada jenjang karir yang lebih tinggi, pemberhentian, dan penghargaan atau penggajian. Sedangkan untuk pengembangannya adalah cara untuk meningkatkan keterampilan kerja, termasuk pemberian konseling pada perilaku karyawan dan menindaklanjuti dengan pengadaan pelatihan. Kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi/dihasilkan atas fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas-aktivitas selama periode waktu tertentu dan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi (Sudarmanto, 2009, p 8). Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran atau absensi, dan kemampuan bekerja sama (Mathis dan Jackson, 2006, p 10). Kepemimpinan di era globalisasi akan menghadapi tuntutan yang semakin kompleks. Setiap langkah kecil seorang pemimpin dalam budaya organisasi, seperti 1

2 halnya dalam memimpin komponen bisnis lain, adalah penting bagi kesuksesan organisasi, kesalahan langkah dalam budaya organisasi dapat menyebabkan kegagalan. Apabila terdapat kekurangan kepemimpinan dalam budaya organisasi, maka organisasi secara keseluruhan kekurangan kepemimpinan. Di abad perubahan radikal sekarang ini, organisasi bisnis memerlukan true leaders, bukan hanya manajer. Pemimpin bukan hanya terampil dalam menangani masalah teknis dalam berbisnis, namun dituntut untuk memahami masalah budaya organisasi. Untuk itu perlu dipahami adanya beberapa kesalahan yang mungkin dapat dilakukan dalam kepemimpinan sehingga perlu dihindari. Selain itu, juga memahami prinsip-prinsip kepemimpinan yang pada umumnya dinilai sebagai kepemimpinan yang baik (Wibowo, 2014, p314-315). Pimpinan dan kepemimpinan yang diembannya memiliki fungsi strategis yang menentukan kinerja organisasi. Pemimpin yang melaksanakan kepemimpinannya secara efektif, dapat menggerakan orang kearah tujuan yang dicita-citakan, akan menjadi anutan dan teladan. Sebaliknya pemimpin yang keberadaannya hanya sebagai figur dan tidak memiliki pengaruh serta kemampuan kepemimpinan, akan mengakibatkan kinerja organisasi menjadi lambat, karena ia tidak memiliki kapabilitas dan kecakapan untuk menghasilkan kinerja terbaik (Suwatno, 2014, p139). Menurut Burns dalam Yulk (2010, p290) kepemimpinan transformasional menyerukan nilai-nilai moral dari para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi. Sehingga para pengikut (pegawai) merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan kepada pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari yang awalnya diharapkan dari mereka. Di harapkan dengan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional ini akan membawa perubahan signifikan yang membawa pengaruh pada kinerja pegawai. Dengan pemahaman akan tugas-tugas yang diemban, dan pemahaman karakteristik bawahannya, maka seorang pemimpin akan dapat memberikan bimbingan, dorongan serta motivasi kepada seluruh anggotanya untuk mencapai

3 tujuan. Jika dalam proses interaksi tersebut berhasil dengan baik, maka ia akan mampu memberikan kepuasan yang sekaligus dapat meningkatkan kinerjanya. Dalam banyak penelitian tentang peranan kepemimpinan mampu meningkatkan kinerja karyawan (Chen, 2004), kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Di dalam mengelola pegawai yang ada dalam suatu organisasi harus diciptakan suatu komunikasi kerja yang baik antara atasan dan bawahan agar tercipta hubungan kerja yang serasi dan selaras. Dengan meningkatnya semangat dan kegairahan kerja para pegawai tersebut diharapkan akan mencapai prestasi yang tinggi di bidang pekerjaan mereka masing-masing sehingga tujuan organisasi akan tercapai dengan hasil yang memuaskan. Penelitian lain menyimpulkan bahwa peranan kepemimpinan mampu meningkatkan kinerja serta kinerja karyawan dipengaruhi oleh budaya organisasi perusahaan (Chen, 2004). Tua (2007, p290) mengemukakan bahwa kepuasan kerja menunjukkan hingga sejauh mana individu merasakan secara positif atau negatif berbagai macam faktor dari tugas dalam pekerjaannya. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan aspek-aspek individu, maka ada kecenderungan semakin tinggi tingkat kepuasan kerjanya. Ketika pegawai puas terhadap pekerjaannya mereka akan mencoba untuk berusaha sebaik mungkin untuk menghasilkan kinerja yang baik, sedangkan sebaliknya karyawan yang tidak puas dapat pula mengurangi usaha untuk menyelesaikan pekerjaannya, termasuk dengan melakukan perilaku yang menyimpang, seperti penurunan tingkat disiplin dalam kerja dan menyelesaikan pekerjaan dengan tidak sungguh-sungguh. Dalam era globalisasi besarnya keinginan yang kuat dari masyarakat terhadap industri perdagangan berjangka secara langsung maupun tidak langsung menyebabkan munculnya banyak perusahaan yang bergerak diperdagangan berjangka sebagai perantara (pialang) berjangka dari tahun ke tahun. Berdasarkan UU No.32/1997 tentang Perdagangan Berjangka Komoditi, perdagangan berjangka adalah segala sesuatu yang berkaitan dengan jual beli komoditi dengan penyerahan

4 kemudian berdasarkan Kontrak Berjangka dan Opini atas Kontrak Berjangka, Komoditi adalah barang dagangan yang menjadi subjek kontrak berjangka yang diperdagangkan di bursa berjangka. Ekonomi Indonesia saat ini merupakan salah satu faktor kunci utama pertumbuhan pasar dunia. Pencapaian Indonesia dalam mengantisipasi dan melewati krisis keuangan global cukup luar biasa. Menurut informasi oleh Bappebti yang didapat Berdasarkan data World Economic Outlook 2011, International Monetary Fund (IMF) memproyeksikan Indonesia akan mencapai pertumbuhan tercepat ke-2 di antara 18 ekonomi terbesar dunia selama 2009-2015. Industri perdagangan berjangka komoditi Indonesia masih memiliki potensi yang sangat besar untuk menjadi acuan harga dunia. Mengingat Indonesia memiliki banyak sumber daya alam. Namun potensi tersebut belum sepenuhnya optimal dikembangkan, karena masih cukup banyak komoditi andalan ekspor yang belum menjadi subjek kontrak berjangka di bursa berjangka. Menurut laporan dari Bappebti Berdasarkan data dari World Economic Forum (WEF), daya saing Indonesia tahun 2013-2014 melonjak tajam dari urutan ke-50 menjadi urutan ke-38. Kenaikan peringkat tersebut menunjukkan bahwa Indonesia semakin mampu bersaing didunia global karena pasar semakin terbuka dan semakin mudah melakukan investasi yang didukung dengan perangkat hukum yang dapat menjamin keamanan berinvestasi di Indonesia. Menurut Bappebti kehadiran Bursa Berjangka di Indonesia sebagai tempat diselenggarakannya Perdagangan Berjangka Komoditi sangatlah relevan, karena Perdagangan Berjangka merupakan pasar yang telah dikenal luas di negara-negara maju dan berkembang dan yang paling banyak digunakan untuk pengelolaan resiko harga yang dibutuhkan dunia usaha, Menurut informasi yang di dapat dari Bappebti tidak semua perusahaan pialang berjangka yang muncul memiliki izin usaha oleh badan pengawas perdagangan berjangka komoditi (bappebti) di Indonesia, beberapa faktor di antaranya dikarenakan permasalahan ekonomi dan keuangan, dan kinerja disetiap perusahaan. Akibat permasalah tersebut maka sosialisasi akan perlunya pasar berjangka menjadi terabaikan. Pada tahun 2013 Badan Pengawas Perdagangan Berjangka Komoditi

5 (Bappebti) di Indonesia telah melakukan upaya dengan cara memberikan arahan khusus untuk meningkatkan kinerja industri perdagangan berjangka komoditi. Pada umumnya kelangsungan hidup sebuah perusahaan ditentukan oleh keberhasilan dan kesuksesan kinerja sumber daya manusianya, baik pimpinan maupun bawahan dalam mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) merupakan perusahaan BUMN dengan salah satu otoritas pada industri berjangka dan derivatif di Indonesia yang saat ini sahamnya dimiliki secara penuh oleh Pemerintah Republik Indonesia. Dengan Visi: "Menjadi Lembaga Penyelesaian dan Penjaminan yang Terpercaya dengan Menjaga Integritas Financial dan Sistem Informasi untuk Menunjang Perdagangan Komoditas. Dan Moto nya yaitu Commitment to Progress, bahwa Pimpinan dan Pegawai senantiasa berusaha untuk memajukan perusahaan dari waktu ke waktu. Menurut laporan tahunan PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero), Sumber daya manusia merupakan salah satu hal yang penting bagi PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) dalam rangka meningkatkan kualitas dari sumber daya manusia hingga tahun 2013 ini. Hal tersebut merupakan perwujudan dari visi, misi, dan moto Perusahaan serta tujuan perusahaan menjadi perusahaan domestik berwawasan global dengan berstandarkan internasional, manajemen mencanangkan program peningkatan dan pengembangan kualifikasi. PT Kliring Berjangka Indonesia ( Persero) memiliki laporan Indikator Kinerja kunci perusahaan dalam pencapaian targetnya selama 4 tahun terakhir berdasarkan Kontrak Manajemen Perusahaan dengan pemegang pada tahun 2010 sebesar 93,79% menurun 3,71% di banding tahun 2011, tahun 2012 Indikator Kinerja kunci mengalami penurunan sebesar 6,97% di banding tahun 2011. Tahun 2013 mengalami penurunan sebesar 1,53% di banding tahun 2012.

6 Tabel 1. 1 Laporan Indikator Kinerja Kunci Perusahaan 2010 2011 2012 2013 Efektivitas Produk Proses dan 17,63% 16,07% 14,28% 15,80% Fokus Pelanggan 16,23 % 17,23% 16,54% 16,89% Kinerja Pegawai 12,80% 14,45% 11,26% 11,12% Kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola 13,00% 14,00% 12,76% 12,24% Tanggung Jawab Kemasyarakatan 17,12% 18,25% 16,00% 17,78% Keuangan Pasar dan 17,01% 17,50% 16,20% 15,17% Total 93,79 % 97,50% 90,53% 89,00% Sumber : pengolahan data oleh PT. Kliring Berjangka Indonesia ( Persero)

7 Gambar 1. 1 Pencapaian Kinerja 2010-2013 Sumber : pengolahan data oleh PT. Kliring Berjangka Indonesia ( Persero) Pencapaian Kinerja Perusahan pada tahun 2013 menurun 1,53% dari tahun 2012 yang dimana hasil terendah adalah fokus pada kinerja pegawai yaitu 11,12% begitu pula pada tahun 2012 dengan hasil terendah adalah fokus pada kinerja pegawai yaitu 11,26%. Sutrisno (2010, p 188) mengemukakan bahwa Kinerja Perusahaan diukur dengan menggunakan rasio keuangan yang berasal dari laporan keuangan yang sudah diaudit, berdasarkan penilaian yang biasanya dilakukan pada perusahaan BUMN, maka menurut data yang telah diolah oleh PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) menunjukkan bahwa keuangan dan dan pasar mengalami penurunan selama 2 tahun terakhir yaitu tahun 2012 menurun 1,03% di banding 2011 dan tahun 2013 menurun 1,03% di banding tahun 2012. Dengan adanya data-data tersebut ada kemungkinan kinerja karyawan berdampak terhadap kinerja perusahaan pula, tetapi pada akhirnya PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) dapat mencapai target tahunan perusahaan walaupun kinerja tahun 2013 terbilang menurun dibanding tahun sebelumnya. Namun demikian, masih terdapat beberapa aspek yang perlu mendapat perhatian manajemen PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) agar dilakukan perbaikan khususnya dalam hal kepemimpinan, tata kelola, dan kualitas operasional perusahaan serta peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia.

8 Dalam laporan tahunannya, Kliring Berjangka Indonesia (Persero) selalu menerapkan Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia yaitu persamaan kesempatan pada seluruh karyawan berdasarkan prinsip-prinsip keterbukaan, adil dan bebas dari tekanan. Setiap karyawan harus mendapatkan kesempatan yang sama untuk memperoleh kompensasi, pendidikan dan promosi sesuai dengan kemampuannya masing-masing. Kesejahteraan karyawan merupakan salah satu bagian yang menjadi perhatian perusahaan karena selain untuk tujuan kesejahteraan bagi tiap karyawan, pemberian kompensasi digunakan untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja para karyawan guna mencapai keunggulan yang kompetitif. Berdasarkan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Nosheen Sarwat et al (2011) dengan judul Impact of Strategic Leadership on Organizational Performance, in the Context of Job Satisfaction and Organizational Commitment, Evidence form Educational Institutions of Pakistan, ditemukan bahwa gaya kepemimpinan yang diinginkan adalah gaya kepemimpinan transformasional, maka gaya kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja memiliki pengaruh hubungan yang kuat dan signifikan yang dimana gaya kepemimpinan transformasional tersebut dapat meningkatkan kinerja organisasi. Gaya Kepemimpinan yang dirasakan oleh PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) merupakan gaya kepemimpinan transformasional, karena berdasarkan penelitian terdahulu oleh Nosheen Sarwat et al bahwa kepemimpinan transformasional memiliki nilai-nilai prinsip keterbukaan, transparan, bersifat kekeluargaan dan bebas dari tekanan, yang dimana hal ini sejalan dengan prinsipprinsip yang dirasakan oleh PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero). Salah satu hal yang terpenting untuk memastikan bahwa sumber daya manusia yang dimiliki dapat menunjang kinerja PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero), maka PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) perlu memperhatikan kepuasan kerja karyawan. Bagaimanapun juga kepuasan kerja yang dirasakan karyawan tidak lepas adanya faktor kepemimpinan dan budaya organisasi yang ada. Selanjutnya hal ini akan berimplikasi pada peningkatan kinerja perusahaan.

9 Gambar 1. 3 Data Turnover Karyawan 2010-2013 Sumber : data perusahaan dan di olah. Sampai dengan akhir tahun 2013, jumlah pegawai Perseroan sebanyak 66 orang, hal ini tentu menurun dibandingkan tahun sebelumnya sebesar 68 orang. Menurut laporan tahunan PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero), Menurunnya jumlah karyawan dapat disebabkan oleh berbagai faktor ketidakpuasan atau karyawan yang diberhentikan melalui penilaian kerja yang kurang maksimal dalam pencapaian kinerjanya, Berdasarkan data di atas dari tahun 2010 hingga 2013 menunjukan bahwa tingkat Turnover PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) mengalami kenaikan dan penurunan yang tidak stabil. Menurut Nanggoy dan Harianti (2005) Kegiatan-kegiatan pengembangan sumber daya di dalam organisasi harus mempersiapkan setiap saat pengganti karyawan yang keluar. Ada kalanya pergantian karyawan memiliki dampak positif. Namun sebagian besar pergantian karyawan membawa pengaruh negatif terhadap organisasi, baik dari segi biaya maupun dari segi hilangnya waktu untuk melatih karyawan pengganti dan kesempatan untuk memanfaatkan peluang.

10 Pandey & Khare (2012) menyatakan bahwa, karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang rendah akan memiliki kemungkinan untuk keluar dari pekerjaan mereka dibandingkan dengan karyawan yang puas terhadap pekerjaannya. Berdasarkan pernyataan diatas maka ada kemungkinan kurang kurang puasnya karyawan PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) terhadap pekerjaannya. Menurut laporan tahunan PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) Budaya berkontribusi dalam meningkatkan sistem sosial dalam suatu perusahaan, PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) memiliki budaya berdasarkan prinsip-prinsip keterbukaan, adil dan bebas dari tekanan. Budaya organisasi mempunyai peran penting dalam menentukan pertumbuhan organisasi karena budaya yang terdapat di dalamnya mampu merangsang semangat kerja sumber daya manusianya sehingga kinerja organisasi meningkat. Budaya organisasi akan meningkatkan motivasi staf dengan memberi mereka perasaan memiliki, kepercayaan dan nilai-nilai, dan mendorong mereka berpikir positif tentang mereka dan organisasi (Wibowo, 2014, p125). Sebagai pedoman perilaku yang menjadi acuan bagi pimpinan dan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sehari-hari, PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) selalu berupaya untuk berpegangan pada nilai-nilai luhur yang dibuat oleh PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) dengan memiliki 6 (enam) nilai-nilai luhur budaya perusahaan yaitu PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) OKE, yaitu : 1. K (Komitmen Berorganisasi) Komitmen Berorganisasi adalah kemauan dan keterikatan untuk menyelaraskan perilaku pribadi dengan kebutuhan, prioritas dan tujuan organisasi. 2. B (Bertanggung Jawab) Bertanggung jawab adalah sikap berani menanggung segala sesuatunya atas setiap kegiatan dan tugas yang diterima berikut hasilnya. Selain itu berani mempertanggungjawabkan setiap tugas dan kewajiban, keputusan yang diambil berikut pencapaian hasil dan konsekuensinya. 3. I (Integritas)

11 Integritas merupakan cerminan kualitas, sifat atau keadaan yang menunjukkan kesatuan yang utuh sehingga memiliki potensi, kemampuan, kejujuran dan konsistensi untuk bertindak secara etis, walaupun dalam situasi yang sulit sehingga memancarkan kewibawaan. Memiliki integritas berarti memegang teguh prinsip-prinsip etika serta kesesuaian antara perkataan dengan perbuatan secara konsisten, terukur dan terpercaya. 4. O (Orientasi Kepuasan layanan pelanggan) Keinginan/tekad yang kuat untuk memberikan layanan yang bernilai tambah kepada pelanggan: upaya untuk memahami, mengantisipasi, memenuhi dan melampaui kebutuhan pelanggan dengan cepat dan tepat, guna mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang optimal. 5. K (Kerjasama Tim) Kerjasama Tim merupakan kegiatan atau usaha yang dilakukan beberapa orang atau lembaga secara berkelompok atau beregu untuk mencapai tujuan bersama. 6. E (Evaluasi dan Perbaikan Berkesinambungan) Evaluasi dan perbaikan layanan dalam mutu perusahaan secara berkesinambungan yang melibatkan komitmen pimpinan dan keterlibatan seluruh karyawan PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) Evaluasi dan perbaikan layanan berkesinambungan tersebut, termasuk penyempurnaan proses dan sistem yang terintegrasi dari bisnis perusahaan. Evaluasi dan perbaikan layanan berkesinambungan juga menerapkan budaya sadar risiko dalam perusahaan (Laporan Tahunan PT. Kliring Berjangka Indonesia, 2014). Dari budaya perusahaan yang dimiliki PT. Kliring Berjangka Indonesia dimana salah satunya berorientasi pada kepuasan pelanggan, dapat dipertanyakan apakah budaya perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan kinerja karyawan? Dan dari nilai luhur budaya perusahaan yang dimana ada nya Kerjasama Tim, maka dapat dipertanyakan apakah kerjasama tim yang sudah dijalankan ini berjalan

12 dengan baik? Karena Menurut Robbins dan Coulter (2010, p64), faktor untuk menentukan seberapa besar organisasi menekankan pada kerja kelompok (tim) ketimbang kerja individu dalam menyelesaikan tugas-tugasnnya, yaitu salah satunya adalah memperhatikan dalam Orientasi Tim. Dan menurut sudarmanto, aspek-aspek yang menjadi ukuran dalam menilai kinerja karyawan salah satunya adalah hubungan antar perseorangan yang dimana terkait dengan kemampuan individu dalam meningkatkan perasaan harga diri, keinginan baik dan kerja sama diantara sesama pekerja dan anak buah. Berdasarkan data-data perusahaan yang dikaji ada kemungkinan bahwa karyawan PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) memiliki tingkat kepuasan kerja yang rendah, dan disinyalir akan berdampak terhadap kinerja dari perusahaan tersebut. Pembahasan tentang kinerja karyawan tidak bisa dilepaskan dari kenyataan bahwa kinerja karyawan dapat dicapai apabila semua harapannya dapat dipenuhi dalam melaksanakan tugas pekerjaannya. Berdasarkan uraian di atas, maka peneliti tertarik untuk menganalisis dan membuat penelitian skripsi yang berjudul Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Dampaknya Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas, maka penulis dapat menyimpulkan beberapa masalah yang muncul dan merumuskannya, antara lain adalah : 1. Apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional (X 1 ) berpengaruh secara signifikan terhadap Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero)? 2. Apakah Budaya Organisasi (X 2 ) berpengaruh secara signifikan terhadap Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero)?

13 3. Apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional (X 1 ) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero)? 4. Apakah Budaya Organisasi (X 2 ) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero)? 5. Apakah Kepuasan Kerja (Y) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero)? 6. Apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional (X 1 ) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) melalui Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero)? 7. Apakah Budaya Organisasi (X 2 ) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) melalui Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero)? 1.3 Ruang Lingkup Masalah Untuk mempermudah penulisan laporan skripsi ini, agar dapat lebih terarah dan berjalan dengan baik, penulis harus membatasi ruang lingkup penelitian dikarenakan keterbatasan waktu dan tenaga. Penulis melakukan penelitian di PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) yang terletak di Graha Mandiri Lantai 3, Jl. Imam Bonjol No. 61 Jakarta Pusat 10210, yang melibatkan karyawan dan Kepala Divisi Sumber Daya Manusia dan Umum di dalam perusahaan tersebut untuk dijadikan responden dalam penelitian. 1.4 Tujuan Penelitian Untuk lebih mengarahkan pada persoalan yang ada pada rumusan masalah, maka penulis perlu menetapkan tujuan yang jelas. Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah 1. Untuk mengetahui apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional (X 1 ) berpengaruh secara signifikan terhadap Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero)

14 2. Untuk mengetahui apakah Budaya Organisasi (X 2 ) berpengaruh secara signifikan terhadap Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) 3. Untuk mengetahui apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional (X 1 ) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) 4. Untuk mengetahui apakah Budaya Organisasi (X 2 ) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) 5. Untuk mengetahui apakah Kepuasan Kerja (Y) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) 6. Untuk mengetahui apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional (X 1 ) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) melalui Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) 7. Untuk mengetahui apakah Budaya Organisasi (X 2 ) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) melalui Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) 1.5 Manfaat Penelitian Dari hasil penelitian yang berjudul Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada beberapa pihak, diantaranya: 1. Bagi kantor PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero): a. Memberikan informasi atau masukan dari hasil Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Dampaknya Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero)

15 b. Dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk pembuatan kebijakan dan perencanaan SDM selanjutnya dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan Pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) dengan memperhatikan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi. 2. Bagi kepentingan ilmu pengetahuan: a. Sebagai penambah wawasan dan informasi mengenai gaya kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, kepuasan kerja dan kinerja. b. Sebagai penambah wawasan dan informasi mengenai bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, kepuasan kerja dan kinerja karyawan.